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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da. Organização, Sistemas e Métodos. Patrícia Rodrigues da Silva. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Reimpresso em 2018. 200 p. “Graduação - EaD”. 1. Organização. 2. Sistemas. 3. Métodos. 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-0247-8 CDD - 22 ed. 658.402 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Coordenador de conteúdo Luciano Santana Design Educacional Thayla Guimarães Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Melina Belusse Ramos André Morais de Freitas Revisão Textual Viviane Favaro Notari Ilustração André Luís Onishi Bruno Pardinho Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Executiva de Ensino Janes Fidélis Tomelin Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho Direção de Operações Chrystiano Minco� Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão Operacional de Ensino Luiz Arthur Sanglard Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo, não so- mente para oferecer uma educação de qualidade, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in- tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e espiritual. Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil. A rapidez do mundo moderno exige dos educa- dores soluções inteligentes para as necessidades de todos. Para continuar relevante, a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes: inovação, coragem e compromisso com a quali- dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância. Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária. Vamos juntos! Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu- nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con- tribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competên- cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá- rios para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cresci- mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis- cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica. Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela Unicesumar. Formação em Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo. Professora Universitária, nas modalidades presencial e a distância. Professora convidada em cursos de pós-graduação. Pesquisadora na área de organizações e educação, tendo como temas principais: gestão de pessoas, cultura e mudança organizacional, gestão de organizações, métodos e práticas de ensino. A U TO R A SEJA BEM-VINDO(A)! Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo(a)! É com muita satisfação que lhe apresento o livro da disciplina de Organização, Sistemas e Métodos – OSM. Este é um livro de suma importância para o seu processo de forma- ção, pois, por meio dele, será tratada da instrumentalidade de processos básicos para uma boa gestão organizacional. Com o intuito de contextualizar sobre o assunto, na unidade I, intitulada “O Gestor Orga- nizacional e a empresa contemporânea”, iniciaremos a discussão tratando de aspectos básicos das organizações. Assim, serão apresentados os principais pontos que caracteri- zam o gestor organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar. Falar-se-á, ainda na primeira unidade, sobre as mudanças e transformações vividas nas organizações e a evolução das teorias organizacionais. Essa “retomada” das teorias orga- nizacionais se faz necessária para, assim, compreendermos de que forma as atividades organizacionais estão relacionadas com as de OSM. Ao final, trataremos sobre os sis- temas administrativos, de forma que compreendamos as organizações como sistemas abertos. Na unidade II, que tem como título “Gestão de processos: gráficos de organização e controle”, as discussões se concentrarão em tratar da importância dos processos or- ganizacionais e das formas de controlá-los adequadamente. Observaremos que as or- ganizações estão permeadas por processos que precisam ser estudados, analisados e controlados em um contexto de boa gestão. Com esse fim, na segunda unidade, serão apresentados os principais gráficos de controle utilizados em uma organização, sendo eles: formulários, fluxograma, funcionograma e lotacionograma. Para que seja clara a compreensão sobre o assunto, caro(a) acadêmico(a), conhecere- mos os principais tipos e modelos de fluxograma, ilustrando as principais simbologias e significados utilizados em sua elaboração. Será apresentada, ainda, a representação gráfica do funcionograma e lotacionograma, como também destacada a contribuição dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas emétodos administrativos. Na unidade III, que traz como título “Estrutura Organizacional, departamentalização e organograma”, trataremos sobre os elementos que compõem a estrutura de uma orga- nização. Para isso, serão apresentadas as diferenças entre estrutura formal e informal, bem como as suas vantagens e desvantagens. Conheceremos, assim, o significado das classificações de estrutura mecanicista e orgânica. Como nessa terceira unidade estaremos discutindo sobre estrutura das organizações, serão expostos os seus componentes, níveis de influência e abrangência. É necessário que o analista de OSM compreenda tais elementos, pois, somente assim, será possível estudar adequadamente a organização que se deseja analisar. Desse modo, conhece- remos as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações, como também os principais tipos de organograma para representá-las. APRESENTAÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Um ponto que merece destaque, caro(a) acadêmico(a), e que você perceberá ao longo das discussões propostas em nosso livro, é que sempre destacarei a neces- sidade de se considerar e analisar cada contexto organizacional. Nesta disciplina, falaremos de ferramentas e da forma delas serem operacionalizadas, mas o mais importante é reconhecer que cada organização é diferente da outra, sendo, assim, necessário reconhecer as suas particularidades ao estudá-las. Dito isso, na unidade IV, intitulada “Arranjo Físico (layout) e análise da distribuição dos trabalhos”, descreverei a importância dos estudos de layout dos contextos orga- nizacionais. Assim sendo, conheceremos as principais técnicas de layout utilizadas e a sua importância para o analista de OSM. Você perceberá, caro (a) aluno(a), que as discussões propostas nesta unidade serão bem instrumentais, pois têm justamente o intuito de promover a visualização da operacionalização desses elementos no contexto organizacional. Dessa forma, se- rão identificadas as etapas para estudo do layout e descritos os principais tipos de layout utilizados pelas organizações. Finalizaremos tratando dos aspectos principais dos Quadros de Distribuição do Trabalho (QDT), como um instrumento fundamen- tal para a gestão organizacional. Por fim, na unidade V, que traz como título “Manuais Administrativos e Desenvolvi- mento Organizacional”, abordaremos a importância dos manuais organizacionais. Você perceberá que falarei bastante sobre a resistência em utilizá-los, pois esse ain- da é um paradigma que precisamos superar. Os manuais devem ser percebidos en- quanto guias orientadores, e não como instrumentos que “engessam” os processos organizacionais. Visando, então, o rompimento de uma visão equivocada sobre os manuais, apre- sentarei os principais tipos de Manuais utilizados, destacando o seu papel para a implementação da mudança. Sobre a mudança, veremos que não há como evitá-la, mas, sim, preparar-se de maneira a absorvê-la gradativamente no contexto das or- ganizações. Dessa forma, será notada a importância do analista de OSM estudar o desenvolvimento organizacional (DO). Finalizando essa quinta unidade e o nosso livro, abordaremos os novos desenhos e ferramentas para OSM. Falaremos, assim, sobre: (1) “Arquitetura Organizacional”, que corresponde ao modelo que representa o ciclo de vida da organização; (2) “Ben- chmarking”, como uma estratégia de observação recomendada a gestores e exe- cutivos organizacionais, para inovar o contexto organizacional; (3) “Empowerment”, como uma forma de descentralização do poder decisório na organização. Falare- mos, ainda, sobre a Gestão da Qualidade Total, a Gestão com livro aberto – Open Book Management e a Gestão e organização reversa. Espero que esta seja uma jornada de conhecimento, questionamentos, indagações, mas, principalmente, desenvolvimento acadêmico e profissional. Boa leitura! Boas reflexões! Prof. Me. Patrícia Rodrigues da Silva APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA 15 Introdução 16 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional 30 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, Sistemas e Métodos (Osm) 37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos 43 Considerações Finais UNIDADE II GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE 53 Introdução 54 Estudo do Ambiente Organizacional 60 Gestão de Processos e Organizações 65 Gráficos de Organização e Controle dos Processos: Formulários, Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma 81 Considerações Finais SUMÁRIO UNIDADE III ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA 89 Introdução 90 Estrutura Organizacional 106 Departamentalização 117 Organograma 127 Considerações Finais UNIDADE IV ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS 135 Introdução 136 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional 142 Técnicas e Tipos de Layout 150 Estudo da Distribuição do Trabalho 157 Considerações Finais SUMÁRIO 11 UNIDADE V MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 165 Introdução 166 Uso de Manuais na Organização 173 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional 181 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM 190 Considerações Finais 195 CONCLUSÃO 197 REFERÊNCIAS U N ID A D E I Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Objetivos de Aprendizagem ■ Descrever o que são organizações e seus componentes. ■ Apresentar os principais aspectos que caracterizam o gestor organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar. ■ Explicitar sobre as mudanças e transformações vividas nas organizações e a evolução das teorias organizacionais. ■ Compreender como as atividades organizacionais estão relacionadas com as de OSM. ■ Conhecer os principais sistemas administrativos existentes nas organizações. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Organizações, administração e o gestor organizacional. ■ Teorias da administração e surgimento da área de organização, sistemas e métodos (OSM). ■ Organizações vistas como sistemas abertos. INTRODUÇÃO Seja bem vindo(a), prezado(a) acadêmico(a)! Para iniciar as discussões sobre a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos (OSM), nesta primeira unidade, trataremos sobre “O Gestor Organizacional e a Empresa Contemporânea”. Com isso, serão contemplados assuntos que se voltam ao contexto das organizações e ao papel a ser desempenhado por administrado- res/gestores nesse cenário. Em um primeiro momento, serão descritos os principais conceitos que envolvem as organizações, como também os seus componentes. Assim, o termo “organizações” será explicitado como instituições formadas com um objetivo (foco) específico e detentoras de um conjunto de atividades que precisa ser devidamente gerenciado. No decorrer das discussões realizadas, você perce- berá que nem todas as organizações são empresas, mas que todas as empresas são organizações. A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes, cada qual com o seu papel, sendo assim, administrá-las adequadamente torna- -se fundamental. E a disciplina de OSM surge no intuito de criar e desenvolver métodos que permitam uma ação de administrar de forma mais eficiente e efi- caz. Assim, em um segundo momento, serão abordados os principais aspectos das teorias da administração, demonstrando a influência e/ou importância des- ses aspectos para o surgimento da área de OSM. Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experen- ciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho desenvolvidos nas organizações. Esse fato justificao último tópico abordado nesta primeira unidade de estudo, que apresenta as organizações vistas como sistemas abertos, que influenciam e são influenciadas por seu meio ambiente. Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de for- mação, principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre a importância da área de OSM para os administradores/gestores e para a organi- zação. Boa leitura! 15 Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR ORGANIZACIONAL Para iniciar as nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), faz-se necessário que compreendamos algumas terminologias, pois elas constituirão o cerne princi- pal para tratar dos elementos que compõem a atividade de OSM, que é o nosso assunto principal. Vamos começar, então, abordando o termo “organização”. O que são organizações? O autor Maximiano (2004, p. 27) diz que “a sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas”. Não estamos falando aqui somente de empresas, mas sim do forneci- mento de serviços de saúde, água, energia, educação, segurança pública e tantos outros que são desenvolvidos em organizações. É necessário compreender que as organizações são instituições formadas com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um con- junto de atividades previamente definidas e organizadas. Essas atividades que são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo precisam estar devidamente estruturadas para que o objetivo inicial, previamente definido, seja alcançado. Percebemos, assim, que nem todas as organizações são empresas, mas todas as empresas são organizações. 17 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos uma série de organiza- ções, cada qual com a sua finalidade e estrutura cumprindo com o seu papel na sociedade. São organizações: a igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os grupos sociais, as lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamen- tos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel. Segundo D´Ascenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses agrupamentos e equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendi- mento das necessidades estabelecidas. Dessa forma, identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo de organização. E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos estabelecidos para as organizações são alcançados. Perceba, caro(a) acadêmi- co(a), que aqui já notamos o primeiro vestígio do papel do administrador/gestor na estrutura organizacional: conduzir as pessoas adequadamente para que os objetivos sejam atingidos. Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos. Ou seja, as organiza- ções só existem a partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem as suas funções, para, assim, alcançar as suas metas. Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em departamentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as organizações contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coor- denação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que diminuem as fronteiras rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho em equipe, o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às mudanças do ambiente externo com mais agilidade e segurança. Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às pressões externas é abordada por Chinelato Filho (2011) ao dizer que as organi- zações são compostas por pessoas e estão voltadas a um público consumidor em constante mutação, por esse motivo, não podem, em hipótese alguma, ser estáticas. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Precisamos, a partir de agora, identificar e compreender o funcionamento dos principais componentes de uma organização, bem como as características do processo de administrar o contexto organizacional. Por esse motivo, tratarei, a seguir, dos principais componentes das organizações. Funcionamento das organizações: principais componentes Vimos que nem todas as organizações são empresas, mas perceberemos, ao longo de nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), que a estrutura de funciona- mento das organizações é constituída de componentes existentes também no contexto empresarial. Oliveira (2010) destaca que as organizações se constituem sobre duas perspec- tivas importantes: (1) tangível e (2) intangível. A perspectiva tangível corresponde ao espaço físico e a elementos estruturais, enquanto a intangível, àquela que somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamen- tos, indicadores, gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores, por exemplo. Llatas (2012) complementa, ainda, que, ao tratar dos componentes de uma organização, estes podem ser abordados como estrutura formal e informal. A estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização, apresentada no organograma e demais manuais administrativos (falaremos sobre esse assunto posteriormente). Enquanto a estrutura informal se consti- tui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos membros da organização. Percebemos, até aqui, que as pessoas são o principal recurso das organiza- ções, assim sendo, como o administrador/gestor deve conduzir o seu traba- lho para “aproveitar ao máximo” as pessoas na organização? Fonte: a autora. 19 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . A representação desses elementos no contexto das organizações é o que deno- minamos cultura organizacional, que, de acordo com Lacombe (2011, p. 275), é: O conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de compor- tamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e des- crevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização. Ou seja, a cultura organizacional representa todo o conjunto de caracterís- ticas que formam o “todo” organizacional. Características essas que podem ou não ser visualizadas. Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome de aspectos explícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da empresa, tais como descrição de cargos, manuais, regulamentos, estrutura física, organogramas etc. Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles decorrentes da estrutura informal, denominados implícitos. Estes são “invisíveis aos olhos” e constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitu- des, julgamentos e percepções dos membros da organização. Assim, prezado(a) aluno(a),notamos que uma organização também é cons- tituída e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano. Essas subjetividades são as questões implícitas e não materializadas, parte da estru- tura informal da empresa. Uma forma de representação “formal” da cultura organizacional de uma empresa acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional, pois neste são apresentados elementos importantes para o funcionamento de uma organização, como: missão, visão e valores, que exprimem a identidade organizacional. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Além da cultura organizacional, outros componentes se mostram importan- tes para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses componentes são: os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a divisão do trabalho, que podem ser observados na figura 1: RECURSOS HUMANOS MATERIAIS FINANCEIROS INFORMAÇÃO ESPAÇO TEMPO PRODUTOS SERVIÇOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO DIVISÃO DO TRABALHO OBJETIVOS Figura 1: Principais componentes das organizações Fonte: Maximiano (2004, p. 26). Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma: ■ Objetivos: toda organização precisa ter uma finalidade definida, seja no fornecimento de produtos ou de serviços a uma comunidade. Esses obje- tivos devem estar explícitos em sua estrutura. A missão, visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma organização. Esses elementos auxiliam ainda na adaptação aos processos de mudança instaurados no contexto organizacional e, principalmente, aju- dam a organização a ganhar identidade perante a sociedade. O artigo que pode ser acessado no link a seguir fala sobre o assunto e traz exemplos de missão, visão e valores organizacionais. Saiba mais em: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/arti- gos/35095/missao-visao-e-valores>. Fonte: a autora. 21 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . ■ Recursos: as pessoas representam o principal recurso da organização e, para que desenvolvam as suas atividades adequadamente, precisam de recursos: materiais, que envolvem o espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e intangíveis, como tempo e conhecimento. ■ Processos de transformação: representa a forma como a organização transforma os seus recursos para produzir os resultados, denominados processos organizacionais. ■ Divisão do trabalho: pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas específicas, que contribuem para a realização dos objetivos previamente definidos. Analisando a figura apresentada e os seus componentes, notamos, ainda, a neces- sidade de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente atingidos. Sendo assim, falaremos, a seguir, sobre a administração nas organizações. O gestor organizacional e a administração nas organizações Para fundamentar as nossas discussões sobre esse assunto, utilizarei a visão de Maximiano (2004, p. 37-38) que diz: Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsá- veis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe tem autoridade [...] o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhe- cimentos sobre a arte de administrar. A partir dessa percepção do autor, notamos que a ação de administrar/geren- ciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos. Assim sendo, é necessário que aqueles responsá- veis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no contexto organizacional. Logo, compreender os seus componentes, bem como o seu funcionamento, torna-se imprescindível. Sobre o trabalho gerencial, Motta (2002) afirma que ele é atípico, não se parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. Isso porque a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I racional, controlável e passível de ser uniformizada, mas sim em uma realidade que precisa ser “dominada”. Motta (2002) caracteriza, inclusive, a estrutura organizacional como passí- vel de uma realidade caótica. Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma reflexão profunda sobre o papel de ser dirigente em uma organização, princi- palmente, por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão. Sabemos que as organizações são diferentes e, assim, cada uma delas exige formas de atuação também diferenciadas. Contudo, a eficácia na ação gerencial pode ser demonstrada por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes em contextos organizacionais e, também, na identificação de algumas compe- tências essenciais para fazê-lo (MOTTA, 2002; MAXIMIANO, 2004). Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e interpessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características principais: ■ Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utili- zadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões. ■ Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de comunicação tem importante papel. ■ Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à ati- vidade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização. São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações. ■ Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capaci- dade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc. 23 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS As formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, de�nir estratégias e tomar decisões. COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS Utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim a capacidade de comunicação detém importante papel. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Abarca conhecimento no que diz respeito à atividade especí- �ca do gerente/administrador, da equipe e da organização. São as competências especí�cas de cada pro�ssão no caso das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações. COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL Capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada pessoa em fazer re�exão sobre si mesma, como: autoanálise, autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo, etc. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Essas competências caracterizadasa partir de Maximiano (2004) delineiam um perfil “ideal” para os administradores/gestores organizacionais. Mas sabemos que os ambientes das organizações não são estáticos, como já falamos anteriormente. Sendo assim, o perfil delineado a partir das características apresentadas repre- senta uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto administrador/gerente, mas que pode mudar de acordo com cada contexto. Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no com- portamento de um administrador/gestor na organização, vale acrescentar o conhecimento empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida. Motta (2002) aborda a impor- tância desse tipo de conhecimento, ao mencionar que nem todas as habilidades gerenciais podem ser sistematizadas e ensinadas, muitas pre- cisam ser conquistadas na experiência do dia a dia, enfrentando, inclusive, as contradições e mutações da contem- poraneidade. O que corrobora com a ideia de o conhecimento empírico ser tão influenciador no comportamento individual de administradores/gesto- res organizacionais. “Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compas- so. A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores”. Fonte: Motta (2002, p. 28). 25 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . Destaco, caro(a) acadêmico(a), que as características do administrador/ gestor não se limitam as que foram apresentadas, pelo contrário, desdobram-se cada vez mais, principalmente no atual ambiente de mudança em que vivemos. Por esse motivo que, posteriormente, tratarei dos aspectos principais das teo- rias organizacionais, mas, antes disso, vamos entender um pouco mais sobre os estudos de OSM. A área de OSM e o contexto organizacional Para iniciarmos as nossas discussões, propo- nho-lhe uma reflexão: tratamos como O&M ou OSM? Essa é uma dúvida muitas vezes apresentada pelos acadêmicos, pois encon- tramos autores e pesquisadores da área que utilizam as duas nomenclaturas. Em seu surgimento, essa função era apre- sentada somente como O&M (Organização e Métodos), uma ferramenta utilizada para racionalizar os processos de trabalho com foco na produtividade e melhor estruturação organizacional. Posteriormente, com a instituição da visão sistêmica no escopo organizacional, acrescentou-se o termo “sistemas”, passando, então, para a nomen- clatura OSM (Organização, Sistemas e Métodos). Utilizarei o termo OSM em nossas discussões, visto que essas serão realizadas no intuito de fornecer subsídios para a análise organizacional na atualidade. O mais importante, caro(a) aluno(a), é que, em um contexto organizacional, OSM seja percebida enquanto ferramenta de suporte para os gestores organizacionais. O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envol- viam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias. O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte dos gestores que antes não era requisitada. Assim, começaram a emergir problemas estruturais e identificação de falhas nos processos executados dentro das empresas, levando a consequências como O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I desperdício de tempo e mão de obra, tarefas executadas equivocadamente, retra- balho e aumento de custos. Segundo Chinelato Filho (2011), o surgimento da área de OSM possibilitou equilíbrio entre os recursos humanos, materiais e tec- nológicos, assim, a promoção de resultados mais satisfatórios, como a redução de custos, harmonia entre os empregados, melhora na qualidade e produtivi- dade, por exemplo. Essas ações se justificam, de acordo com Chinelato Filho (2011), porque o surgimento de problemas de natureza complexa exigiu dos gestores organiza- cionais uma atenção especial para os processos internos, ou seja, mais revisão e controle das atividades do escopo organizacional. Era necessário criar ferra- mentas que possibilitassem o acompanhamento das atividades desenvolvidas na organização e, consequentemente, o controle sobre essas atividades. Complementando essa ideia, Araújo (2011) ressalta que OSM é uma ativi- dade de assessoria e aconselhamento dentro da organização e, ao cumprir esse papel, presta assistência aos administradores/gestores nos mais diversos aspec- tos que envolvem a organização, tendo como enfoque a eficiência do trabalho. Dessa forma, o órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na estrutura organizacional, isso quer dizer que esse órgão não tem autoridade de “mandar” no contexto organizacional, mas sim de assessorar os gerentes de linha no exercício de sua função (ARAÚJO, 2011). Falaremos sobre isso de maneira específica posteriormente, mesmo assim, percebo como importante mencionar essa características do órgão de OSM nesse momento. Existem os casos, também, de não haver um órgão específico de OSM na organização, o que ocorre na maioria das vezes segundo Cury (2012), mas sim a presença de analistas de OSM em outros órgãos, como recursos humanos, suprimentos, serviços gerais etc. Esses analistas atuam, então, como assessores das atividades desenvolvidas e, em termos estruturais, são subordinados à alta cúpula da organização. 27 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . Observamos, assim, que a área de OSM ou os profissionais que exercem essa função tornam-se responsáveis pela análise e delineamento das atividades orga- nizacionais, promovendo, dessa forma, uma visão sistêmica da organização (CRUZ, 2013). A visão sistêmica possibilitará melhor integração de departa- mentos e pessoas e, principalmente, a realização de um trabalho sincronizado para o alcance dos objetivos organizacionais. Considerando essa estruturação sistêmica da atividade de OSM, percebemos que os cenários de atuação desses profissionais são diversos, que atuam enquanto analistas organizacionais nas mais diversas perspectivas. Para Cury (2012, p. 138), o analista de OSM “numa organização complexa, poderá manipular indicadores tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais e do de processos e métodos de trabalho”. Os cenários de atuação e função do analista de OSM podem ser observados no quadro apresentado a seguir: Quem exerce a função de OSM, seja em um órgão específico ou enquanto profissional da organização, tem um papel de analista. Sendo assim, quais seriam as características técnicas e comportamentais requisitadas para o exercício adequado dessa função? Fonte: a autora. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I METODOLOGIA DE TRABALHO CENÁRIOS DE ATUAÇÃO PRINCIPAIS INDICADORES ORGANIZACIONAIS ANÁLISE ADMINISTRATIVA Institucional - Áreas de políticas e estratégias; - Elementos-chave que determinam respostas aos impactos ambientais; - Forças-chave dos ambientes: interno e externo; Processos organizacionais - Processo decisório; - Centralização x descentralização; - Relações gerenciais; - Culturaorganizacional; - Burocracia x adhocracia; - Introdução de novas tecnologias; - Estrutura organizacional; - Enfoque sistema aberto. Processos & métodos de trabalho - Estudo de tempos e movimentos. - Análise e racionalização do trabalho; - Fluxogramas; - Projetos de layout; - Formulários: análise e delineamento; - Comunicações administrativas; - Quadros de distribuição do trabalho (QDT). Quadro 1: Cenários de atuação da função de OSM nas organizações. Fonte: adaptado de Cury (2012, p. 124). Com base no quadro, observamos as atividades que constituem a atuação de OSM, seja no caso de haver um órgão específico para essa função, como tam- bém enquanto analistas da organização. Perceba, caro(a) acadêmico(a), que a metodologia de trabalho, nos três cenários de atuação mencionados, é a análise administrativa, o que ratifica a importância da função de OSM para as organiza- ções, bem como a possibilidade desses estudos em todos os tipos de organização, independentemente do seu tamanho ou ramo de atividade. Ao longo de nosso livro didático, trataremos dos indicadores apresentados no quadro. 29 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . A partir de que momento os primeiros “trabalhos” de OSM começaram a se estruturar no escopo organizacional? Quem foram os seus precursores? Para res- ponder a essas questões, temos de recorrer à historicidade da Administração, pois a gênese dos estudos de OSM está na constituição de uma teoria organizacional. Sob essa perspectiva, os estudos realizados por Taylor e Fayol, dos quais falaremos posteriormente, foram fundamentais. Segundo Silva (2008), os estu- dos e experimentos de Taylor possibilitaram: análise do trabalho, padronização das ferramentas, seleção e treinamento dos trabalhadores, supervisão e plane- jamento e pagamento por produção. Essas medidas foram fundamentais para sanar muitos dos problemas estrutu- rais da época e, observando os seus aspectos instrumentais, muito se assemelham as técnicas de OSM como formas de simplificação do trabalho, acompanhamento e controle das atividades. Mas os problemas identificados na época também eram estruturais, assim, os estudos e experimentos de Fayol se mostraram essenciais. De acordo com Araújo (2011), diferentemente de Taylor que tinha os seus estudos voltados para a linha de produção (chão de fábrica), Fayol voltava os seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organi- zação. A ação de administrar para Fayol envolvia: prever, organizar, comandar e controlar. Notamos, assim, a sua preocupação com a gestão da organização e, consequentemente, os primeiros sinais da importância do planejamento no con- texto organizacional. Sob essa perspectiva, podemos dizer, caro(a) acadêmico(a), que o surgimento dos estudos de OSM aconteceu paralelamente, se não conjuntamente, com os primeiros estudos da Administração, por meio dos trabalhos e das conclusões realizadas por Taylor e Fayol, institucionalizados durante a Escola Clássica. O que leva a concepção de que os comportamentos e características requisitados àqueles que estão à frente das organizações refletem o contexto organizacional e os modelos de gestão predominantes. É por esse motivo que, ao estudar sobre as atividades de OSM, é necessário tratar, mesmo que brevemente, sobre as teorias da administração, mencionando as suas características principais. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) Neste tópico, vamos tratar dos principais aspectos da teoria da administração, dando enfoque ao surgimento da área de OSM nas organizações. Conforme men- cionado anteriormente, os administradores/gestores têm as suas ações delineadas pelos estímulos do ambiente do qual a organização faz parte. Isso quer dizer, caro(a) acadêmico(a), que toda ação tem um “pano de fundo” que a orienta e, no das teorias da administração e surgimento da área de OSM, são as próprias transformações da sociedade e do mundo do trabalho. Vamos compreender essa perspectiva ao abordar, brevemente, a evolução do pensa- mento administrativo. Vamos lá! Evolução do pensamento administrativo A área de OSM diz respeito a uma área de estudo. Estudo de processos, de ati- vidades, de metodologias, utilizando, para isso, ferramentas que auxiliam na realização de diagnósticos organizacionais precisos e detalhados. Para isso, é necessário que administradores/gestores saibam analisar os contextos organiza- cionais estudados, identificando os modelos de gestão predominantes e as suas características. Ao tratar da evolução do pensamento administrativo, notamos que caracterís- ticas marcantes de outras épocas ainda estão presentes nos contextos das orga- nizações atuais e nem sempre podem ser analisadas como um retrocesso, mas sim como uma característica inerente àquele tipo específico de organização ou de seu ramo de atividade. 31 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, Sistemas e Métodos (Osm) Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . Por esse motivo, vamos considerar, em nossas discussões, algumas variá- veis fundamentais das teorias administrativas, visando elucidar os processos de análise dos contextos organizacionais. Para isso, serão apresentadas, a seguir, as principais características da: Escola Clássica, Escola de Relações Humanas, Abordagem estruturalista e Abordagem Contingencial. A Escola Clássica – início do século XX De acordo com Araújo (2011), a Escola Clássica foi a primeira tentativa de análise do fenômeno organizacional, tendo como figura marcante Frederick Winslow Taylor. Foi nesse período que se desenvolveu o denominado taylorismo, um conjunto de princípios fortemente marcados pela divi- são do trabalho e uso de uma metodologia de produção para fins de racionalização do trabalho e aumento da produtividade. Um ponto histórico bastante discutido por diversos autores é a preocupa- ção dos administradores/gestores da época com os seus processos de fabricação, já que o momento era fortemente marcado por transformações tecnológicas, econômicas e sociais. Assim, o taylorismo se manifestou como um processo de assimilar, sistematizar, disseminar formas de melhorar a produtividade por meio da racionalização do trabalho (MAXIMIANO, 2004). Nesse contexto de notável expansão da indústria, Henry Ford se destaca com a inovação da linha de montagem, como a figura que “elevou o mais alto grau dos princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador espe- cializado” (MAXIMIANO, 2004, p. 56). O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Outra figura marcante desse período foi Henri Fayol, que contribuiu de maneira diferente de Taylor, voltando-se mais às atividades da organização, e não ao processo produtivo. Para Fayol, administrar uma organização envolvia as ativi- dades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (ARAÚJO, 2011). Essas atividades são, posteriormente, constituintes das denominadas funções do administrador/gestor. Essa preocupação de Fayol com a organização foi expressa nos 14 Princípios da Administração elaborados por ele e apresentadosno quadro a seguir, con- forme Araújo (2007): 14 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ACORDO COM FAYOL DIVISÃO DO TRABALHO Autoridade DISCIPLINA Unidade de comando UNIDADE DE DIREÇÃO Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral REMUNERAÇÃO Centralização HIERARQUIA Ordem EQUIDADE Estabilidade do pessoal INICIATIVA União do pessoal Quadro 2: Princípios da Administração. Fonte: adaptado de Araújo (2011). Sobre as diferenças entre eficiência e eficácia. Eficácia indica o resultado, utilizado quando a organização realiza os seus objetivos. Eficiência indica o processo, ou seja, quando a organização utiliza produtivamente ou de ma- neira econômica os seus recursos. Fonte: Maximiano (2004, p. 32). 33 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, Sistemas e Métodos (Osm) Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . Em termos de contribuição para a função de OSM, o autor Araújo (2011) faz uma observação importante ao dizer que Fayol contribuiu para OSM no prisma estru- tura, enquanto Taylor, no prisma metodológico. Traduzindo, a sigla OSM seria: Organização = Fayol e Métodos = Taylor, a inclusão do termo “sistemas” ocorreu frente à própria evolução das organizações. Falaremos sobre isso posteriormente. Cury (2012) acentua que o movimento da Escola Clássica apresentava algu- mas doutrinas centrais, conforme segue: ■ Rígida separação entre política e administração. ■ Administração considerada como ciência para que seja aceita na sociedade. ■ Estudo da administração como forma para descoberta de princípios. ■ Economia e eficiência como objetivos básicos da administração. Vimos, então, que, nesse período, a busca nas organizações era por uma melhor engenharia humana, ou seja, a racionalização da forma como o trabalho se con- cretizava para, assim, aumentar a produção (CURY, 2012). Nesse contexto, a Experiência de Hawthorne teve seu marco histórico, pois foi o “despertar” para elementos que iam além da estrutura organizacional e racionalização do traba- lho, os elementos subjetivos que constituíram a base para os princípios da Escola de Relações Humanas. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I A Escola de Relações Humanas Como vimos, caro(a) aluno(a), o marco inicial da Escola de Relações Humanas foi a experiência de Hawthorne. Segundo Maximiano (2004), a partir dos resul- tados não esperados do projeto, os pesquisadores, dentre os quais se destacou Elton Mayo, notaram que, além dos elementos físicos, havia outros elementos que influenciavam na produtividade. Assim, algumas conclusões importantes foram apreendidas: ■ O tipo de tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influen- cia o seu desempenho. ■ O indivíduo é mais fiel ao grupo de traba- lho do que à organização, sendo assim, o sistema social formado pelos grupos deter- mina o resultado. ■ Os supervisores devem fazer papéis de inter- mediários entre indivíduos e administração superior, e não de capatazes. ■ É necessário considerar o enfoque com- portamental nas organizações, pois isso impactará, inclusive, nos resultados alcan- çados, ou seja, na produtividade. Experiência de Hawthorne Nasceu de um famoso experimento realizado em uma fábrica da Western Electric na cidade de Chicago no Estados Unidos, entre os anos de 1927 a 1933. Por meio desse experimento, percebeu-se que o desempenho das pessoas era determinado não somente pelos métodos do trabalho, como acontecia na administração científica, mas também por elementos com- portamentais, como o relacionamento com as chefias e com os grupos de trabalho. No link a seguir é possível conhecer mais sobre os trabalhos reali- zados durante este estudo: <http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/Jogo- DeEmpresas/Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>. Fonte: a autora. 35 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, Sistemas e Métodos (Osm) Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Araújo (2011) afirma que foi na Escola de Relações Humanas que se iniciaram os primeiros estudos sobre motivação humana. Nesse contexto, Mary Parker Follet desenvolveu as suas primeiras pesquisas acerca da motivação partindo de valores individuais e sociais, para ela, a ação administrativa deveria buscar a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades. Percebemos, assim, que, durante esse período, houve uma mudança drástica quanto à forma de enxergar o contexto organizacional. E essa nova percepção está relacionada aos estudos de OSM, porque sempre que nos propomos a ana- lisar um ambiente organizacional é necessário considerar e compreender as suas características, as suas prioridades e os seus enfoques. Notamos, ainda, que, durante esse período, o enfoque antes dado à racio- nalização das atividades por meio de estudos de tempo e movimentos dos trabalhadores, bem como a supervisão direta e cronometrada para aumento da produtividade, passa a demonstrar sinais de fragilidade. Isso porque se chegava a um novo momento para a teoria administrativa, não eliminando os pressu- postos antes instituídos, mas revendo-os e adequando-os às novas necessidades. Vamos falar a seguir da abordagem estruturalista. A Abordagem Estruturalista Pode-se dizer, caro(a) acadêmico(a), que o estruturalismo representou a renova- ção dos postulados da Escola Clássica e das Relações Humanas. De acordo com Araújo (2011), essa abordagem estabeleceu variáveis da organização formal e informal para constituição do todo organizacional e contou com a contribuição de Max Weber rumo à organização burocrática das organizações. É importante enfatizar que a burocracia na abordagem estruturalista teve o seu sentido original como direcionador, indicando uma forma de organiza- ção que “se baseia na racionalidade das leis. A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas” (MAXIMIANO, 2004, p. 60). Assim, a burocracia com conotação negativa, caracterizada pelo excesso de papelório, regras e morosidade de processos de trabalho, não descreve a essên- cia do pensamento burocrático. Maximiano (2004) destaca que as ideias centrais O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I de Weber se voltavam a constituir um tipo de administração burocrática, que possibilitasse o exercício da autoridade com continuidade, disciplina, rigor e confiança, obtendo, assim, a obediência. Percebemos, assim, que o contexto das organizações sempre foi influenciado pelo ambiente que as cerca. A abordagem dos sistemas abertos, explicitada na Teoria dos Sistemas, tam- bém faz parte da evolução do pensamento administrativo. Como essa abordagem está vinculada à própria evolução das atividades de OSM, optei por tratar sobre ela separadamente, conforme discussões apresentadas a seguir. Em muitos momentos, prezado(a) aluno (a), os estudos de OSM são vistos como “burocráticos” para muitos gestores organizacionais, sendo essa co- notação um reflexo da própria concepção da burocracia. Mas por que isso acontece? Se fizermos uma reflexão a respeito dos pressupostos do pen- samento burocrático de Weber, perceberemos que OSM é uma atividade estruturada, que exige disciplina e que se desenvolve considerando um contextoorganizacional. O livro publicado pelo Conselho Federal de Administração traz a primeira versão traduzida em português do livro de Max Weber, que pode ser acessa- da no link a seguir: <http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/o-que-e-a- -burocracia/livro_burocracia_diagramacao_final.pdf>. Fonte: a autora. 37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS Neste tópico, compreenderemos os “tais elementos” que influenciam na dinâmica organizacional, ou seja, no funcionamento das organizações. Quando vistas enquanto sistemas abertos, as organizações reconhecem as pressões que recebem de todas as partes e se estruturam para lidar com elas. Essa concepção de sistemas abertos é originária da Teoria dos Sistemas ideali- zada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objeti- vos” (MAXIMIANO, 2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora as totalidades dos sistemas, utilizando-se de abordagens de natureza holística, generalistas e interdisciplinares. Enfoque sistêmico e organizações Observadas sob a ótica criteriosa do analisa de OSM, as organizações são per- cebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir um objetivo previa- mente estabelecido. Mas essas atividades não acontecem ao acaso, já que nenhuma organização está “sozinha no universo”, mas sim influencia e é influenciada por outros sistemas (externos), como também por subsistemas (internos). Em outras palavras, o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas, pro- cedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações complexas. Nesse sentido, para a análise organizacional baseada nessa concep- ção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações entre as partes e com o todo (LLATAS, 2011; ARAÚJO, 2011). A autora LLatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema adminis- trativo. Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema, vamos observar as características apresentadas na figura a seguir: O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Processo de transformação Retroalimentação Entradas C on tr ol e e av al ia çã o Entropia Saídas Objetivos Figura 2: Componentes de um sistema Fonte: Oliveira (2013, p. 34). Analisando os componentes do sistema apresentados por Oliveira (2013) sob a ótica das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma: ■ Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finali- dade para a qual foi criado. ■ Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia para funcionamento do sistema. ■ Processo de transformação representa a maneira como os elementos do sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados. ■ Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os pro- dutos ou serviços finalizados. ■ Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do estudo do desempenho do sistema. ■ Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representando um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias no sistema. Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos esses componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas abertos, faz-se necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados 39 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . stakeholders, que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clien- tes, a comunidade, os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros grupos que, de alguma forma, exercem pressão sobre a organização. É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo Oliveira (2013), o analista de OSM precisa considerar três níveis na hierarquia dos sistemas: 1. O sistema: a organização que está estudando. 2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema. 3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no qual a organização se insere. Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em permanente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo de intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e informações, que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente, caracteriza-se, então, o equilíbrio dinâmico. Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com o ambiente, o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mos- tram importantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa. A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). Do ponto de vista organizacional, isso quer dizer que é possível atingir um mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo, os subsistemas administrativos, cada qual tem o seu papel, mas o foco está no cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais. A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). Como vimos, enquanto grande sistema, as organizações sofrem influências do seu meio ambiente, por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse desgaste de entropia. Quando acontece a entropia negativa, quer dizer que o O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou”, e reagiu às pressões exercidas sobre ele. Ou seja, o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação à nova situação imposta pela mudança. Por exemplo, quando uma empresa precisa inovar a sua linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores. Vamos falar, na sequência, dos subsistemas administrativos e sistemas de infor- mações gerenciais. Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais (SIG’s) Como vimos, a organização é compreendida como um grande sistema que inte- rage com o seu meio ambiente. E, nesse sistema, estão contidos subsistemas, cada qual com as suas funcionalidades, e a interação entre eles determinar o funcio- namento da organização. Para Oliveira (2013), os subsistemas variam de organização para organi- zação, visto que possuem uma natureza diversa que está associada ao ramo de atividade, contribuindo para o alcance dos objetivos com a máxima eficiên- cia. Considerando o exposto, os subsistemas empresariais são classificados por Oliveira (2013) em principais, complementares e de apoio, que são caracteriza- dos no quadro a seguir: Aprendendo a usar o enfoque sistêmico Uma das ideias mais importantedo moderno enfoque sistêmico é a noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua com- plexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os ele- mentos da realidade como parte de sistemas. Fonte: Maximiano (2004, p. 66). 41 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS PRINCIPAIS Subsistema técnico de produção e mercado- lógico. COMPLEMENTARES Subsistema contábil, financeiro e de recur- sos humanos. DE APOIO Subsistema de informática, de organização e métodos e jurídico. Quadro 3: Subsistemas administrativos Fonte: adaptado de Oliveira (2013). O quadro apresenta os subsistemas administrativos em sua natureza genérica. Como mencionado anteriormente, cada organização tem a sua realidade, então, a caracterização dos sistemas pode variar de organização para organização. Mesmo assim, por meio da subdivisão apresentada no quadro podemos visua- lizar o cenário organizacional sob a ótica de subsistemas. Outro ponto que vale mencionar sobre o quadro apresentado é que nele, denominados subsistemas, estão as grandes áreas da administração, o que nos leva a compreender o conceito de interação necessária para o funcionamento do sistema. Ou seja, sabemos que, para uma organização funcionar adequada- mente e alcançar os seus resultados, é necessário que os seus departamentos desenvolvam as suas atividades e, também, interajam entre si para atender as necessidades e objetivos da organização. É nessa perspectiva que falamos dos sistemas de informação. Os sistemas de informação têm como função transformar dados coletados em informações relevantes para um fim específico. Araújo (2011, p. 59) ressalta que o objetivo dos sistemas de informação é “apresentar os fluxos de informa- ção, estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dado pleno suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos”. Os fluxos de informações são úteis para as próprias unidades das quais se originam, como também para outras unidades, permitindo, assim, uma visão macrodinâmica do todo organizacional (ARAÚJO, 2011). Daí a percepção de integração dos subsistemas da organização. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Os sistemas de informação gerenciais (SIG’s) podem ser vistos sob duas pers- pectivas: a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais, humanos e tecnológicos de tais sistemas, no intuito de otimizar o seu uso; e a segunda, considerada mais específica, por identificar esses sistemas como instrumentos que auxiliam os gerentes de nível médio a consolidar dados rotineiros, gerando, assim, relatórios gerenciais (LLATAS, 2011). É importante mencionar ainda que os SIG´s têm diversos desdobramentos. A constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve levar em consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais existentes. “O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsiste- mas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao processo decisório dos executivos das empresas” (OLIVEIRA, 2013, p. 57). Observamos, assim, que os SIG´s oferecem condições para a tomada de deci- sões nas organizações. Atualmente, existem softwares exclusivos para ramos de atividades, áreas funcionais específicas, como também personalizados de acordo com a organização. Mas a funcionalidade desses sistemas de informação não se limita ao uso adequado do software, mas sim, da visualização por parte do admi- nistrador/gestor, da organização enquanto grande sistema. Agora que conhecemos as principais características que envolvem a ativi- dade de OSM, vamos conhecer sobre a sua operacionalização no contexto das organizações. Assim sendo, será necessário compreender sobre o funcionamento da estrutura organizacional, ou seja, sobre os seus processos. Assunto que será abordado na próxima unidade. As pessoas e seus comportamentos são determinantes na eficiência e eficá- cia dos sistemas de informação, pois são eles que alimentam esses sistemas e utilizam a informação adequadamente no contexto organizacional. Como os administradores/gestores devem atuar para que os funcionários tenham consciência desse papel? Fonte: a autora. 43 Considerações Finais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . CONSIDERAÇÕES FINAIS Foram evidenciados nesta primeira unidade aspectos que envolvem todo o pro- cesso de gestão de organizações, como também a atuação do administrador/ gestor nos cenários organizacionais. Trato como cenários, caro(a) acadêmico(a), pois, por meio das discussões propostas, você pôde compreender que as práti- cas de gestão não se voltam somente a contextos empresariais, mas a todo tipo de instituições constituídas com um fim específico. A evolução da teoria da administração, que foi mencionada, teve o intuito de promover reflexões acerca do “pano de fundo” que envolve as organizações. É necessário que administradores/gestores contemporâneos percebam que existe uma história por traz de métodos, práticas e processos que se desenvolvem e são implementados nos contextos organizacionais. Nessa perspectiva, foram abordados componentes influentes no processo de funcionamento das organizações, tais como: cultura organizacional, proces- sos de transformação de trabalho, uso dos recursos organizacionais etc. A partir das discussões realizadas, notamos a necessidade de esses componentes serem administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente atingidos. Falamos, ainda, que as competências que envolvem a ação de administrar/ gerenciar uma organização acontecem por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos, dando especial destaque ao papel do gestor. Assim, o trabalho gerencial foi abordado como atípico e diferente de qualquer outro exercido. A partir dessa necessidade, começamos a notar os pri- meiros resquícios da importância da área de OSM, como uma forma de alcançar equilíbrio entre os recursos organizacionais, alcançado, assim, melhoras na qua- lidade e produtividade. Para que essas discussões sejam vistas como subsídios importantes ao res- tante dos conteúdos trabalhados na disciplina, ao final, ressaltei a importância da visão sistêmica ao considerar a organização, trazendo a tona considerações sobre as empresas vistas como sistemas abertos, devendo o seu funcionamento estar sempre pautado na análise organizacional. O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. I Espero ter propiciado a você reflexões e indagações sobre o assunto, pois, é a partir dessas inquietações que se inicia todo o processo de formação do conheci- mento. Que tal, agora, as atividades de autoestudo para reforçar o aprendizado? Vamos a elas! 45 1. Considerando o que foi tratado sobre as organizações e seus componentes, ana- lise atentamente as afirmativas apresentadas a seguir: I. Dentre os papéis dos administradores/gestores na estrutura organizacional, está o de conduzir as pessoas adequadamente rumo aos objetivos definidos. II. Falamos em organizações como uma forma de caracterizaras empresas cons- tituídas com fim lucrativo, somente. III. Organizações são instituições formadas com um fim específico, que, para ser atingido, o conjunto de atividades precisa ser coordenado adequadamente. IV. São perspectivas sobre as quais são constituídas as organizações: tangíveis e intangíveis. V. A estrutura formal de uma organização se constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais. VI. Na estrutura formal de uma organização está explícito o papel de cada um, sendo apresentada no organograma e demais manuais administrativos. Considerando V para verdadeiro e F para falso, as afirmações I, II, III, IV, V e VI são, respectivamente: a. V-F-V-V-F-V. b. F-F-F-V-V-V. c. V-V-F-F-V-V. d. F-V-F-V-F-V. e. V-V-V-F-F-F. 2. A cultura organizacional representa todo o conjunto de características que formam o “todo” organizacional, que podem ou não ser visualizadas. Sobre os aspectos implícitos da cultura organizacional, pode-se afirmar que: a. São os elementos que podem ser visualizados, representados pelos elementos da estrutura formal da empresa. b. São facilmente visualizados, já que são expostos nos manuais e regulamentos da empresa. c. Representam os elementos formais da empresa, representados graficamente pelo organograma. d. Representam um conjunto de características decorrentes do tipo de estrutura física que a empresa tem. e. São decorrentes da estrutura informal e constituídos a partir dos relaciona- mentos, definindo hábitos e atitudes dos membros da organização. 3. Sobre o surgimento da área de OSM, é INCORRETO afirmar: a. Foi impulsionado pela necessidade de otimizar as atividades desenvolvidas na estrutura organizacional. b. Teve influência dos fatos que envolviam o contexto organizacional, principal- mente as grandes indústrias. c. Foi reconhecida como órgão de OSM, tem uma posição de staff e não de linha na estrutura organizacional, d. Representou uma forma de solucionar os problemas de natureza complexa das organizações, por seu caráter de execução. e. Surgiu diante da necessidade de racionalizar os processos de trabalho com foco na produtividade. 47 4. A partir das concepções acerca da evolução do pensamento administrativo, chega-se a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas aber- tos, o denominado enfoque sistêmico. Como é caracterizado o enfoque sistê- mico das organizações? Assinale a alternativa correta: I. Representa um conjunto fragmentado de atividades que, mesmo sendo de- senvolvidas em um mesmo espaço organizacional, tem as suas funcionalida- des isoladas e específicas. II. Para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações en- tre as partes e com o todo. III. No enfoque sistêmico são considerados, também, os sistemas menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo. IV. O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma or- ganização, mas também o meio ambiente que a cerca, no qual estão os seus stakeholders. Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em: a. Somente I. b. Somente I e II. c. Somente II, III e IV. d. Somente III. e. Somente IV. A REPRESENTATIVIDADE DAS TÉCNICAS DE OSM PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES São diversas as finalidades da área de OSM, das quais se destacam: a racionalização na distribuição de tarefas, a padronização de ferramentas e documentos, a eliminação de atividades desnecessárias, a elaboração de formulários e manuais, evitar o desperdício de tempo e retrabalho, redução de custos e principalmente, minimização de esforços e maximização de resultados. Neste artigo, os autores demonstram não somente a importância das técnicas de OSM para as organizações, mas demonstram como estas técnicas se materializam no con- texto organizacional. Para isso realizaram um estudo em três empresas de ramos de ne- gócio diferentes, utilizando de questionários que verificavam a utilização de algumas técnicas de OSM nestes ambientes. Cury (2000, p. 122) afirma que a função de O&M “tem como objetivo final a renovação da organização, por meio da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno”. Por meio das respostas dos questionários, os autores chegaram a conclusão de que as técnicas mais utilizadas nestas organizações são: o formulário e o manual e os estudos de layout. Outro ponto que é enfatizado é sobre como as técnicas de OSM podem au- xiliar a organização a desenvolver com mais agilidade e eficiência os seus processos. E isso acontece porque tais técnicas promovem a otimização de mão de obra, voltando-se para a redução de custos, sem que isso tenha efeitos negativos na satisfação das neces- sidades dos clientes. O artigo na íntegra está disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/60814769.pdf>. Fonte: Oliveira; Bittencourt; Moreira; Chagas; Pinheiro (2011, online). Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Manual de consultoria empresarial Djalma de Pinho Rebouças Oliveira Editora: Atlas. Sinopse: A aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados interessados no assunto: de um lado, o consultor ou empresa de consultoria que realiza os serviços e, de outro lado, a empresa-cliente que contrata os serviços de consultoria. A partir dessa abordagem dupla, o autor procura colocar esses dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profi ssional, visando à alavancagem dos resultados da empresa-cliente e à perpetuação do negócio do consultor. Este livro trata da evolução do negócio consultoria, da consolidação do profi ssional como consultor, dos diferentes tipos de consultoria, da contratação e administração dos serviços da consultoria pelas empresas-clientes, bem como da vocação, das características e da ética do consultor. Tempos Modernos Sinopse: O fi lme conta a história de um operário de uma linha de montagem que, testando uma “máquina revolucionária” para evitar o horário de almoço, é levado à loucura pelas atividades repetitivas e monotonia do seu trabalho. Comentário: Apesar de antigo, o fi lme é muito utilizado em disciplinas que tratam da evolução das teorias organizacionais para retratar a linha de montagem e a falta de atenção e/ ou cuidados com os empregados. O foco estava somente em produzir e em exercer controle absoluto sobre os funcionários e o processo de produção. A necessidade de visão sistêmica é um dos imperativos nas organizações atuais. Para que as atividades de OSM tenham efeito positivo sobre a organização, é necessário que essa concepção seja absorvida por todos desse meio. Você compreendeu bem o que signifi ca visão sistêmica? O vídeo apresentado a seguir pode ajudar. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QXj493_whA4>. Acesso em: 26 nov. 2015. U N ID A D E II Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Objetivos de Aprendizagem ■ Descrever a importância e compreender o significado da gestão de processos para as organizações. ■ Apresentar o fluxograma como gráfico de organização e controle dos processos organizacionais. ■ Conhecer os principais tipos e modelos de fluxogramas. ■ Ilustrar as principais simbologias e significados utilizados na elaboração de fluxogramas. ■ Explicitar sobre a contribuição dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Estudo do ambiente organizacional ■ Gestão de processos e organizações ■ Gráficos de organização e controle dos processos:
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