Organização, Sistemas e Métodos- Unicesumar

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ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da.
 
 Organização, Sistemas e Métodos. Patrícia Rodrigues da Silva. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Reimpresso em 2018.
 200 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Organização. 2. Sistemas. 3. Métodos. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0234-8
CDD - 22 ed. 658.402
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Arte Capa
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Editoração
Melina Belusse Ramos
André Morais de Freitas
Revisão Textual
Viviane Favaro Notari
Ilustração
André Luís Onishi
Bruno Pardinho
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de 
Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela Unicesumar. Formação 
em Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de 
Grupo. Professora Universitária, nas modalidades presencial e a distância. 
Professora convidada em cursos de pós-graduação. Pesquisadora na área de 
organizações e educação, tendo como temas principais: gestão de pessoas, 
cultura e mudança organizacional, gestão de organizações, métodos e 
práticas de ensino.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo(a)!
É com muita satisfação que lhe apresento o livro da disciplina de Organização, Sistemas 
e Métodos – OSM. Este é um livro de suma importância para o seu processo de forma-
ção, pois, por meio dele, será tratada da instrumentalidade de processos básicos para 
uma boa gestão organizacional.
Com o intuito de contextualizar sobre o assunto, na unidade I, intitulada “O Gestor Orga-
nizacional e a empresa contemporânea”, iniciaremos a discussão tratando de aspectos 
básicos das organizações. Assim, serão apresentados os principais pontos que caracteri-
zam o gestor organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar.
Falar-se-á, ainda na primeira unidade, sobre as mudanças e transformações vividas nas 
organizações e a evolução das teorias organizacionais. Essa “retomada” das teorias orga-
nizacionais se faz necessária para, assim, compreendermos de que forma as atividades 
organizacionais estão relacionadas com as de OSM. Ao final, trataremos sobre os sis-
temas administrativos, de forma que compreendamos as organizações como sistemas 
abertos.
Na unidade II, que tem como título “Gestão de processos: gráficos de organização e 
controle”, as discussões se concentrarão em tratar da importância dos processos or-
ganizacionais e das formas de controlá-los adequadamente. Observaremos que as or-
ganizações estão permeadas por processos que precisam ser estudados, analisados e 
controlados em um contexto de boa gestão. Com esse fim, na segunda unidade, serão 
apresentados os principais gráficos de controle utilizados em uma organização, sendo 
eles: formulários, fluxograma, funcionograma e lotacionograma. 
Para que seja clara a compreensão sobre o assunto, caro(a) acadêmico(a), conhecere-
mos os principais tipos e modelos de fluxograma, ilustrando as principais simbologias 
e significados utilizados em sua elaboração. Será apresentada, ainda, a representação 
gráfica do funcionograma e lotacionograma, como também destacada a contribuição 
dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.
Na unidade III, que traz como título “Estrutura Organizacional, departamentalização e 
organograma”,trataremos sobre os elementos que compõem a estrutura de uma orga-
nização. Para isso, serão apresentadas as diferenças entre estrutura formal e informal, 
bem como as suas vantagens e desvantagens. Conheceremos, assim, o significado das 
classificações de estrutura mecanicista e orgânica.
Como nessa terceira unidade estaremos discutindo sobre estrutura das organizações, 
serão expostos os seus componentes, níveis de influência e abrangência. É necessário 
que o analista de OSM compreenda tais elementos, pois, somente assim, será possível 
estudar adequadamente a organização que se deseja analisar. Desse modo, conhece-
remos as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações, como 
também os principais tipos de organograma para representá-las.
APRESENTAÇÃO
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Um ponto que merece destaque, caro(a) acadêmico(a), e que você perceberá ao 
longo das discussões propostas em nosso livro, é que sempre destacarei a neces-
sidade de se considerar e analisar cada contexto organizacional. Nesta disciplina, 
falaremos de ferramentas e da forma delas serem operacionalizadas, mas o mais 
importante é reconhecer que cada organização é diferente da outra, sendo, assim, 
necessário reconhecer as suas particularidades ao estudá-las.
Dito isso, na unidade IV, intitulada “Arranjo Físico (layout) e análise da distribuição 
dos trabalhos”, descreverei a importância dos estudos de layout dos contextos orga-
nizacionais. Assim sendo, conheceremos as principais técnicas de layout utilizadas e 
a sua importância para o analista de OSM. 
Você perceberá, caro (a) aluno(a), que as discussões propostas nesta unidade serão 
bem instrumentais, pois têm justamente o intuito de promover a visualização da 
operacionalização desses elementos no contexto organizacional. Dessa forma, se-
rão identificadas as etapas para estudo do layout e descritos os principais tipos de 
layout utilizados pelas organizações. Finalizaremos tratando dos aspectos principais 
dos Quadros de Distribuição do Trabalho (QDT), como um instrumento fundamen-
tal para a gestão organizacional.
Por fim, na unidade V, que traz como título “Manuais Administrativos e Desenvolvi-
mento Organizacional”, abordaremos a importância dos manuais organizacionais. 
Você perceberá que falarei bastante sobre a resistência em utilizá-los, pois esse ain-
da é um paradigma que precisamos superar. Os manuais devem ser percebidos en-
quanto guias orientadores, e não como instrumentos que “engessam” os processos 
organizacionais.
Visando, então, o rompimento de uma visão equivocada sobre os manuais, apre-
sentarei os principais tipos de Manuais utilizados, destacando o seu papel para a 
implementação da mudança. Sobre a mudança, veremos que não há como evitá-la, 
mas, sim, preparar-se de maneira a absorvê-la gradativamente no contexto das or-
ganizações. Dessa forma, será notada a importância do analista de OSM estudar o 
desenvolvimento organizacional (DO).
Finalizando essa quinta unidade e o nosso livro, abordaremos os novos desenhos 
e ferramentas para OSM. Falaremos, assim, sobre: (1) “Arquitetura Organizacional”, 
que corresponde ao modelo que representa o ciclo de vida da organização; (2) “Ben-
chmarking”, como uma estratégia de observação recomendada a gestores e exe-
cutivos organizacionais, para inovar o contexto organizacional; (3) “Empowerment”, 
como uma forma de descentralização do poder decisório na organização. Falare-
mos, ainda, sobre a Gestão da Qualidade Total, a Gestão com livro aberto – Open 
Book Management e a Gestão e organização reversa.
Espero que esta seja uma jornada de conhecimento, questionamentos, indagações, 
mas, principalmente, desenvolvimento acadêmico e profissional. Boa leitura! Boas 
reflexões!
Prof. Me. Patrícia Rodrigues da Silva
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
15 Introdução
16 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional 
30 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, 
Sistemas e Métodos (Osm)
37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos 
43 Considerações Finais 
UNIDADE II
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
53 Introdução
54 Estudo do Ambiente Organizacional 
60 Gestão de Processos e Organizações 
65 Gráficos de Organização e Controle dos Processos: Formulários, 
Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma
81 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E 
ORGANOGRAMA
89 Introdução
90 Estrutura Organizacional 
106 Departamentalização 
117 Organograma 
127 Considerações Finais 
UNIDADE IV
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS 
TRABALHOS
135 Introdução
136 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional 
142 Técnicas e Tipos de Layout 
150 Estudo da Distribuição do Trabalho 
157 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
165 Introdução
166 Uso de Manuais na Organização 
173 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional 
181 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM 
190 Considerações Finais 
195 CONCLUSÃO
197 REFERÊNCIAS
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
O GESTOR ORGANIZACIONAL 
E A EMPRESA 
CONTEMPORÂNEA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever o que são organizações e seus componentes.
 ■ Apresentar os principais aspectos que caracterizam o gestor 
organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar.
 ■ Explicitar sobre as mudanças e transformações vividas nas 
organizações e a evolução das teorias organizacionais.
 ■ Compreender como as atividades organizacionais estão relacionadas 
com as de OSM.
 ■ Conhecer os principais sistemas administrativos existentes nas 
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Organizações, administração e o gestor organizacional.
 ■ Teorias da administração e surgimento da área de organização, 
sistemas e métodos (OSM).
 ■ Organizações vistas como sistemas abertos.
INTRODUÇÃO
Seja bem vindo(a), prezado(a) acadêmico(a)!
Para iniciar as discussões sobre a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos 
(OSM), nesta primeira unidade, trataremos sobre “O Gestor Organizacional e a 
Empresa Contemporânea”. Com isso, serão contemplados assuntos que se voltam 
ao contexto das organizações e ao papel a ser desempenhado por administrado-
res/gestores nesse cenário.
Em um primeiro momento, serão descritos os principais conceitos que 
envolvem as organizações, como também os seus componentes. Assim, o termo 
“organizações” será explicitado como instituições formadas com um objetivo 
(foco) específico e detentoras de um conjunto de atividades que precisa ser 
devidamente gerenciado. No decorrer das discussões realizadas, você perce-
berá que nem todas as organizações são empresas, mas que todas as empresas 
são organizações.
A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes, 
cada qual com o seu papel, sendo assim, administrá-las adequadamente torna-
-se fundamental. E a disciplina de OSM surge no intuito de criar e desenvolver 
métodos que permitam uma ação de administrar de forma mais eficiente e efi-
caz. Assim, em um segundo momento, serão abordados os principais aspectos 
das teorias da administração, demonstrando a influência e/ou importância des-
ses aspectos para o surgimento da área de OSM.
Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experen-
ciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho 
desenvolvidos nas organizações. Esse fato justifica o último tópico abordado 
nesta primeira unidade de estudo, que apresenta as organizações vistas como 
sistemas abertos, que influenciam e são influenciadas por seu meio ambiente.
Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de for-
mação, principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre a 
importância da área de OSM para os administradores/gestorese para a organi-
zação. Boa leitura!
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Introdução
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ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR 
ORGANIZACIONAL
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), faz-se necessário que 
compreendamos algumas terminologias, pois elas constituirão o cerne princi-
pal para tratar dos elementos que compõem a atividade de OSM, que é o nosso 
assunto principal. Vamos começar, então, abordando o termo “organização”.
O que são organizações?
O autor Maximiano (2004, p. 27) diz que “a sociedade humana é feita de 
organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das 
pessoas”. Não estamos falando aqui somente de empresas, mas sim do forneci-
mento de serviços de saúde, água, energia, educação, segurança pública e tantos 
outros que são desenvolvidos em organizações.
É necessário compreender que as organizações são instituições formadas 
com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um con-
junto de atividades previamente definidas e organizadas. Essas atividades que 
são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo precisam estar devidamente 
estruturadas para que o objetivo inicial, previamente definido, seja alcançado. 
Percebemos, assim, que nem todas as organizações são empresas, mas todas as 
empresas são organizações. 
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Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos uma série de organiza-
ções, cada qual com a sua finalidade e estrutura cumprindo com o seu papel na 
sociedade. São organizações: a igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os 
grupos sociais, as lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamen-
tos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel.
Segundo D´Ascenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação 
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses 
agrupamentos e equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendi-
mento das necessidades estabelecidas.
Dessa forma, identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo 
de organização. E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos 
estabelecidos para as organizações são alcançados. Perceba, caro(a) acadêmi-
co(a), que aqui já notamos o primeiro vestígio do papel do administrador/gestor 
na estrutura organizacional: conduzir as pessoas adequadamente para que os 
objetivos sejam atingidos. 
Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos 
das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos. Ou seja, as organiza-
ções só existem a partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem 
as suas funções, para, assim, alcançar as suas metas. 
Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em 
departamentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as 
organizações contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coor-
denação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que 
diminuem as fronteiras rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho 
em equipe, o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às 
mudanças do ambiente externo com mais agilidade e segurança.
Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às 
pressões externas é abordada por Chinelato Filho (2011) ao dizer que as organi-
zações são compostas por pessoas e estão voltadas a um público consumidor em 
constante mutação, por esse motivo, não podem, em hipótese alguma, ser estáticas.
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Reprodução proibida. A
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Precisamos, a partir de agora, identificar e compreender o funcionamento dos 
principais componentes de uma organização, bem como as características do 
processo de administrar o contexto organizacional. Por esse motivo, tratarei, a 
seguir, dos principais componentes das organizações.
Funcionamento das organizações: principais componentes
Vimos que nem todas as organizações são empresas, mas perceberemos, ao 
longo de nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), que a estrutura de funciona-
mento das organizações é constituída de componentes existentes também no 
contexto empresarial. 
Oliveira (2010) destaca que as organizações se constituem sobre duas perspec-
tivas importantes: (1) tangível e (2) intangível. A perspectiva tangível corresponde 
ao espaço físico e a elementos estruturais, enquanto a intangível, àquela que 
somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamen-
tos, indicadores, gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos 
implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores, por exemplo.
Llatas (2012) complementa, ainda, que, ao tratar dos componentes de uma 
organização, estes podem ser abordados como estrutura formal e informal. A 
estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização, 
apresentada no organograma e demais manuais administrativos (falaremos 
sobre esse assunto posteriormente). Enquanto a estrutura informal se consti-
tui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos 
membros da organização.
Percebemos, até aqui, que as pessoas são o principal recurso das organiza-
ções, assim sendo, como o administrador/gestor deve conduzir o seu traba-
lho para “aproveitar ao máximo” as pessoas na organização?
Fonte: a autora.
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A representação desses elementos no contexto das organizações é o que deno-
minamos cultura organizacional, que, de acordo com Lacombe (2011, p. 275), é:
O conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de compor-
tamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que 
definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e des-
crevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que 
caracterizam a vida na organização.
Ou seja, a cultura organizacional representa todo o conjunto de caracterís-
ticas que formam o “todo” organizacional. Características essas que podem ou 
não ser visualizadas. Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome 
de aspectos explícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da 
empresa, tais como descrição de cargos, manuais, regulamentos, estrutura física, 
organogramas etc. Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles 
decorrentes da estrutura informal, denominados implícitos. Estes são “invisíveis 
aos olhos” e constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitu-
des, julgamentos e percepções dos membros da organização.
 Assim, prezado(a) aluno(a), notamos que uma organização também é cons-
tituída e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano. Essas 
subjetividades são as questões implícitas e não materializadas, parte da estru-
tura informal da empresa.
Uma forma de representação “formal” da cultura organizacional de uma 
empresa acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional, 
pois neste são apresentados elementos importantes para o funcionamento de 
uma organização, como: missão, visão e valores, que exprimem a identidade 
organizacional.
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Além da cultura organizacional, outros componentesse mostram importan-
tes para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses 
componentes são: os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a 
divisão do trabalho, que podem ser observados na figura 1:
RECURSOS
HUMANOS
MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAÇÃO
ESPAÇO
TEMPO
PRODUTOS
SERVIÇOS 
PROCESSOS DE
TRANSFORMAÇÃO
DIVISÃO DO
TRABALHO 
OBJETIVOS
Figura 1: Principais componentes das organizações
Fonte: Maximiano (2004, p. 26).
Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma:
 ■ Objetivos: toda organização precisa ter uma finalidade definida, seja no 
fornecimento de produtos ou de serviços a uma comunidade. Esses obje-
tivos devem estar explícitos em sua estrutura.
A missão, visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma 
organização. Esses elementos auxiliam ainda na adaptação aos processos 
de mudança instaurados no contexto organizacional e, principalmente, aju-
dam a organização a ganhar identidade perante a sociedade. O artigo que 
pode ser acessado no link a seguir fala sobre o assunto e traz exemplos de 
missão, visão e valores organizacionais.
Saiba mais em: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/arti-
gos/35095/missao-visao-e-valores>.
Fonte: a autora.
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 ■ Recursos: as pessoas representam o principal recurso da organização e, 
para que desenvolvam as suas atividades adequadamente, precisam de 
recursos: materiais, que envolvem o espaço, instalações, máquinas, móveis 
e equipamentos, e intangíveis, como tempo e conhecimento.
 ■ Processos de transformação: representa a forma como a organização 
transforma os seus recursos para produzir os resultados, denominados 
processos organizacionais. 
 ■ Divisão do trabalho: pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas 
específicas, que contribuem para a realização dos objetivos previamente 
definidos. 
Analisando a figura apresentada e os seus componentes, notamos, ainda, a neces-
sidade de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da 
organização sejam realmente atingidos. Sendo assim, falaremos, a seguir, sobre 
a administração nas organizações.
O gestor organizacional e a administração nas organizações
Para fundamentar as nossas discussões sobre esse assunto, utilizarei a visão 
de Maximiano (2004, p. 37-38) que diz: 
Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsá-
veis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa 
equipe tem autoridade [...] o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm 
sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhe-
cimentos sobre a arte de administrar.
A partir dessa percepção do autor, notamos que a ação de administrar/geren-
ciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos 
para se atingir os fins definidos. Assim sendo, é necessário que aqueles responsá-
veis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no 
contexto organizacional. Logo, compreender os seus componentes, bem como 
o seu funcionamento, torna-se imprescindível.
Sobre o trabalho gerencial, Motta (2002) afirma que ele é atípico, não se 
parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade 
de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. Isso porque 
a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura 
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
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racional, controlável e passível de ser uniformizada, mas sim em uma realidade 
que precisa ser “dominada”.
Motta (2002) caracteriza, inclusive, a estrutura organizacional como passí-
vel de uma realidade caótica. Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma 
reflexão profunda sobre o papel de ser dirigente em uma organização, princi-
palmente, por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão.
Sabemos que as organizações são diferentes e, assim, cada uma delas exige 
formas de atuação também diferenciadas. Contudo, a eficácia na ação gerencial 
pode ser demonstrada por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes 
em contextos organizacionais e, também, na identificação de algumas compe-
tências essenciais para fazê-lo (MOTTA, 2002; MAXIMIANO, 2004).
Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e 
interpessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características 
principais:
 ■ Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utili-
zadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias 
e tomar decisões. 
 ■ Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para 
liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem 
como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de 
comunicação tem importante papel.
 ■ Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à ati-
vidade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização. 
São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e 
de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações.
 ■ Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capaci-
dade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, 
autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc. 
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COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS
As formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para 
elaborar conceitos, fazer análises, planejar, de�nir estratégias 
e tomar decisões. 
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS
Utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua 
equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem 
como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim a 
capacidade de comunicação detém importante papel.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Abarca conhecimento no que diz respeito à atividade especí-
�ca do gerente/administrador, da equipe e da organização. 
São as competências especí�cas de cada pro�ssão no caso 
das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso 
de organizações.
COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL 
Capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada 
pessoa em fazer re�exão sobre si mesma, como: autoanálise, 
autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio 
tempo, etc.
 
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano (2004) delineiam um 
perfil “ideal” para os administradores/gestores organizacionais. Mas sabemos que 
os ambientes das organizações não são estáticos, como já falamos anteriormente. 
Sendo assim, o perfil delineado a partir das características apresentadas repre-
senta uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto 
administrador/gerente, mas que pode mudar de acordo com cada contexto.
Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no com-
portamento de um administrador/gestor na organização, vale acrescentar o 
conhecimento empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e 
profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida. 
Motta (2002) aborda a impor-
tância desse tipo de conhecimento, 
ao mencionar que nem todas as 
habilidades gerenciais podem ser 
sistematizadas e ensinadas, muitas pre-
cisam ser conquistadas na experiência 
do dia a dia, enfrentando, inclusive, as 
contradições e mutações da contem-
poraneidade. O que corrobora com a 
ideia de o conhecimentoempírico ser 
tão influenciador no comportamento 
individual de administradores/gesto-
res organizacionais.
“Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a 
cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compas-
so. A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores”. 
Fonte: Motta (2002, p. 28).
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Destaco, caro(a) acadêmico(a), que as características do administrador/
gestor não se limitam as que foram apresentadas, pelo contrário, desdobram-se 
cada vez mais, principalmente no atual ambiente de mudança em que vivemos. 
Por esse motivo que, posteriormente, tratarei dos aspectos principais das teo-
rias organizacionais, mas, antes disso, vamos entender um pouco mais sobre os 
estudos de OSM.
A área de OSM e o contexto organizacional
Para iniciarmos as nossas discussões, propo-
nho-lhe uma reflexão: tratamos como O&M 
ou OSM? Essa é uma dúvida muitas vezes 
apresentada pelos acadêmicos, pois encon-
tramos autores e pesquisadores da área que 
utilizam as duas nomenclaturas.
Em seu surgimento, essa função era apre-
sentada somente como O&M (Organização 
e Métodos), uma ferramenta utilizada para 
racionalizar os processos de trabalho com 
foco na produtividade e melhor estruturação 
organizacional. Posteriormente, com a instituição da visão sistêmica no escopo 
organizacional, acrescentou-se o termo “sistemas”, passando, então, para a nomen-
clatura OSM (Organização, Sistemas e Métodos).
Utilizarei o termo OSM em nossas discussões, visto que essas serão realizadas 
no intuito de fornecer subsídios para a análise organizacional na atualidade. O 
mais importante, caro(a) aluno(a), é que, em um contexto organizacional, OSM 
seja percebida enquanto ferramenta de suporte para os gestores organizacionais.
O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envol-
viam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias. 
O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo 
aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte 
dos gestores que antes não era requisitada.
Assim, começaram a emergir problemas estruturais e identificação de falhas 
nos processos executados dentro das empresas, levando a consequências como 
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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desperdício de tempo e mão de obra, tarefas executadas equivocadamente, retra-
balho e aumento de custos. Segundo Chinelato Filho (2011), o surgimento da 
área de OSM possibilitou equilíbrio entre os recursos humanos, materiais e tec-
nológicos, assim, a promoção de resultados mais satisfatórios, como a redução 
de custos, harmonia entre os empregados, melhora na qualidade e produtivi-
dade, por exemplo. 
Essas ações se justificam, de acordo com Chinelato Filho (2011), porque o 
surgimento de problemas de natureza complexa exigiu dos gestores organiza-
cionais uma atenção especial para os processos internos, ou seja, mais revisão 
e controle das atividades do escopo organizacional. Era necessário criar ferra-
mentas que possibilitassem o acompanhamento das atividades desenvolvidas na 
organização e, consequentemente, o controle sobre essas atividades.
Complementando essa ideia, Araújo (2011) ressalta que OSM é uma ativi-
dade de assessoria e aconselhamento dentro da organização e, ao cumprir esse 
papel, presta assistência aos administradores/gestores nos mais diversos aspec-
tos que envolvem a organização, tendo como enfoque a eficiência do trabalho. 
Dessa forma, o órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na 
estrutura organizacional, isso quer dizer que esse órgão não tem autoridade de 
“mandar” no contexto organizacional, mas sim de assessorar os gerentes de linha 
no exercício de sua função (ARAÚJO, 2011). Falaremos sobre isso de maneira 
específica posteriormente, mesmo assim, percebo como importante mencionar 
essa características do órgão de OSM nesse momento.
Existem os casos, também, de não haver um órgão específico de OSM na 
organização, o que ocorre na maioria das vezes segundo Cury (2012), mas sim 
a presença de analistas de OSM em outros órgãos, como recursos humanos, 
suprimentos, serviços gerais etc. Esses analistas atuam, então, como assessores 
das atividades desenvolvidas e, em termos estruturais, são subordinados à alta 
cúpula da organização.
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Observamos, assim, que a área de OSM ou os profissionais que exercem essa 
função tornam-se responsáveis pela análise e delineamento das atividades orga-
nizacionais, promovendo, dessa forma, uma visão sistêmica da organização 
(CRUZ, 2013). A visão sistêmica possibilitará melhor integração de departa-
mentos e pessoas e, principalmente, a realização de um trabalho sincronizado 
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Considerando essa estruturação sistêmica da atividade de OSM, percebemos 
que os cenários de atuação desses profissionais são diversos, que atuam enquanto 
analistas organizacionais nas mais diversas perspectivas. Para Cury (2012, p. 138), 
o analista de OSM “numa organização complexa, poderá manipular indicadores 
tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais 
e do de processos e métodos de trabalho”.
Os cenários de atuação e função do analista de OSM podem ser observados 
no quadro apresentado a seguir:
Quem exerce a função de OSM, seja em um órgão específico ou enquanto 
profissional da organização, tem um papel de analista. Sendo assim, quais 
seriam as características técnicas e comportamentais requisitadas para o 
exercício adequado dessa função?
Fonte: a autora.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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METODOLOGIA DE 
TRABALHO
CENÁRIOS DE 
ATUAÇÃO
PRINCIPAIS INDICADORES 
ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE 
ADMINISTRATIVA
Institucional
- Áreas de políticas e estratégias;
- Elementos-chave que determinam 
respostas aos impactos ambientais;
- Forças-chave dos ambientes: interno 
e externo;
Processos 
organizacionais
- Processo decisório;
- Centralização x descentralização;
- Relações gerenciais;
- Cultura organizacional;
- Burocracia x adhocracia;
- Introdução de novas tecnologias;
- Estrutura organizacional;
- Enfoque sistema aberto.
Processos & 
métodos de 
trabalho
- Estudo de tempos e movimentos.
- Análise e racionalização do trabalho;
- Fluxogramas;
- Projetos de layout;
- Formulários: análise e delineamento;
- Comunicações administrativas;
- Quadros de distribuição do trabalho 
(QDT).
Quadro 1: Cenários de atuação da função de OSM nas organizações.
Fonte: adaptado de Cury (2012, p. 124).
Com base no quadro, observamos as atividades que constituem a atuação de 
OSM, seja no caso de haver um órgão específico para essa função, como tam-
bém enquanto analistas da organização. Perceba, caro(a) acadêmico(a), que a 
metodologia de trabalho, nos três cenários de atuação mencionados, é a análise 
administrativa, o que ratifica a importância da função de OSM para as organiza-
ções, bem como a possibilidade desses estudos em todos os tipos de organização, 
independentemente do seu tamanho ou ramo de atividade. Ao longo de nosso 
livro didático, trataremos dos indicadores apresentados no quadro.
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A partir de que momento os primeiros “trabalhos” de OSM começarama se 
estruturar no escopo organizacional? Quem foram os seus precursores? Para res-
ponder a essas questões, temos de recorrer à historicidade da Administração, pois 
a gênese dos estudos de OSM está na constituição de uma teoria organizacional.
Sob essa perspectiva, os estudos realizados por Taylor e Fayol, dos quais 
falaremos posteriormente, foram fundamentais. Segundo Silva (2008), os estu-
dos e experimentos de Taylor possibilitaram: análise do trabalho, padronização 
das ferramentas, seleção e treinamento dos trabalhadores, supervisão e plane-
jamento e pagamento por produção.
Essas medidas foram fundamentais para sanar muitos dos problemas estrutu-
rais da época e, observando os seus aspectos instrumentais, muito se assemelham 
as técnicas de OSM como formas de simplificação do trabalho, acompanhamento 
e controle das atividades. Mas os problemas identificados na época também eram 
estruturais, assim, os estudos e experimentos de Fayol se mostraram essenciais.
De acordo com Araújo (2011), diferentemente de Taylor que tinha os seus 
estudos voltados para a linha de produção (chão de fábrica), Fayol voltava os 
seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organi-
zação. A ação de administrar para Fayol envolvia: prever, organizar, comandar 
e controlar. Notamos, assim, a sua preocupação com a gestão da organização e, 
consequentemente, os primeiros sinais da importância do planejamento no con-
texto organizacional.
Sob essa perspectiva, podemos dizer, caro(a) acadêmico(a), que o surgimento 
dos estudos de OSM aconteceu paralelamente, se não conjuntamente, com os 
primeiros estudos da Administração, por meio dos trabalhos e das conclusões 
realizadas por Taylor e Fayol, institucionalizados durante a Escola Clássica. O 
que leva a concepção de que os comportamentos e características requisitados 
àqueles que estão à frente das organizações refletem o contexto organizacional 
e os modelos de gestão predominantes.
 É por esse motivo que, ao estudar sobre as atividades de OSM, é necessário 
tratar, mesmo que brevemente, sobre as teorias da administração, mencionando 
as suas características principais.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA 
ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
(OSM)
Neste tópico, vamos tratar dos principais aspectos da teoria da administração, 
dando enfoque ao surgimento da área de OSM nas organizações. Conforme men-
cionado anteriormente, os administradores/gestores têm as suas ações delineadas 
pelos estímulos do ambiente do qual a organização faz parte. 
Isso quer dizer, caro(a) acadêmico(a), que toda ação tem um “pano de fundo” 
que a orienta e, no das teorias da administração e surgimento da área de OSM, 
são as próprias transformações da sociedade e do mundo do trabalho. Vamos 
compreender essa perspectiva ao abordar, brevemente, a evolução do pensa-
mento administrativo. Vamos lá!
Evolução do pensamento administrativo
A área de OSM diz respeito a uma área de estudo. Estudo de processos, de ati-
vidades, de metodologias, utilizando, para isso, ferramentas que auxiliam na 
realização de diagnósticos organizacionais precisos e detalhados. Para isso, é 
necessário que administradores/gestores saibam analisar os contextos organiza-
cionais estudados, identificando os modelos de gestão predominantes e as suas 
características.
Ao tratar da evolução do pensamento 
administrativo, notamos que caracterís-
ticas marcantes de outras épocas ainda 
estão presentes nos contextos das orga-
nizações atuais e nem sempre podem ser 
analisadas como um retrocesso, mas sim 
como uma característica inerente àquele 
tipo específico de organização ou de seu 
ramo de atividade. 
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Por esse motivo, vamos considerar, em nossas discussões, algumas variá-
veis fundamentais das teorias administrativas, visando elucidar os processos de 
análise dos contextos organizacionais. Para isso, serão apresentadas, a seguir, 
as principais características da: Escola Clássica, Escola de Relações Humanas, 
Abordagem estruturalista e Abordagem Contingencial.
A Escola Clássica – início do século XX
De acordo com Araújo (2011), a Escola 
Clássica foi a primeira tentativa de análise 
do fenômeno organizacional, tendo como 
figura marcante Frederick Winslow Taylor. 
Foi nesse período que se desenvolveu o 
denominado taylorismo, um conjunto de 
princípios fortemente marcados pela divi-
são do trabalho e uso de uma metodologia 
de produção para fins de racionalização 
do trabalho e aumento da produtividade.
Um ponto histórico bastante discutido por diversos autores é a preocupa-
ção dos administradores/gestores da época com os seus processos de fabricação, 
já que o momento era fortemente marcado por transformações tecnológicas, 
econômicas e sociais. Assim, o taylorismo se manifestou como um processo de 
assimilar, sistematizar, disseminar formas de melhorar a produtividade por meio 
da racionalização do trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Nesse contexto de notável expansão da indústria, Henry Ford se destaca 
com a inovação da linha de montagem, como a figura que “elevou o mais alto 
grau dos princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não 
diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador espe-
cializado” (MAXIMIANO, 2004, p. 56).
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I
Outra figura marcante desse período foi Henri Fayol, que contribuiu de maneira 
diferente de Taylor, voltando-se mais às atividades da organização, e não ao 
processo produtivo. Para Fayol, administrar uma organização envolvia as ativi-
dades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (ARAÚJO, 2011). 
Essas atividades são, posteriormente, constituintes das denominadas funções 
do administrador/gestor.
Essa preocupação de Fayol com a organização foi expressa nos 14 Princípios 
da Administração elaborados por ele e apresentados no quadro a seguir, con-
forme Araújo (2007):
14 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ACORDO COM FAYOL
DIVISÃO DO 
TRABALHO
Autoridade
DISCIPLINA Unidade de comando
UNIDADE DE 
DIREÇÃO
Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral
REMUNERAÇÃO Centralização
HIERARQUIA Ordem 
EQUIDADE Estabilidade do pessoal
INICIATIVA União do pessoal
Quadro 2: Princípios da Administração.
Fonte: adaptado de Araújo (2011).
Sobre as diferenças entre eficiência e eficácia. Eficácia indica o resultado, 
utilizado quando a organização realiza os seus objetivos. Eficiência indica o 
processo, ou seja, quando a organização utiliza produtivamente ou de ma-
neira econômica os seus recursos.
Fonte: Maximiano (2004, p. 32).
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Em termos de contribuição para a função de OSM, o autor Araújo (2011) faz uma 
observação importante ao dizer que Fayol contribuiu para OSM no prisma estru-
tura, enquanto Taylor, no prisma metodológico. Traduzindo, a sigla OSM seria: 
Organização = Fayol e Métodos = Taylor, a inclusão do termo “sistemas” ocorreu 
frente à própria evolução das organizações. Falaremos sobre isso posteriormente.
Cury (2012) acentua que o movimento da Escola Clássica apresentava algu-
mas doutrinas centrais, conforme segue:
 ■ Rígida separação entre política e administração.
 ■ Administração considerada como ciência para que seja aceita na sociedade.
 ■ Estudo da administração como forma para descoberta de princípios.■ Economia e eficiência como objetivos básicos da administração.
Vimos, então, que, nesse período, a busca nas organizações era por uma melhor 
engenharia humana, ou seja, a racionalização da forma como o trabalho se con-
cretizava para, assim, aumentar a produção (CURY, 2012). Nesse contexto, a 
Experiência de Hawthorne teve seu marco histórico, pois foi o “despertar” para 
elementos que iam além da estrutura organizacional e racionalização do traba-
lho, os elementos subjetivos que constituíram a base para os princípios da Escola 
de Relações Humanas.
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A Escola de Relações Humanas
Como vimos, caro(a) aluno(a), o marco inicial da Escola de Relações Humanas 
foi a experiência de Hawthorne. Segundo Maximiano (2004), a partir dos resul-
tados não esperados do projeto, os pesquisadores, dentre os quais se destacou 
Elton Mayo, notaram que, além dos elementos físicos, havia outros elementos 
que influenciavam na produtividade. Assim, algumas conclusões importantes 
foram apreendidas:
 ■ O tipo de tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influen-
cia o seu desempenho.
 ■ O indivíduo é mais fiel ao grupo de traba-
lho do que à organização, sendo assim, o 
sistema social formado pelos grupos deter-
mina o resultado.
 ■ Os supervisores devem fazer papéis de inter-
mediários entre indivíduos e administração 
superior, e não de capatazes.
 ■ É necessário considerar o enfoque com-
portamental nas organizações, pois isso 
impactará, inclusive, nos resultados alcan-
çados, ou seja, na produtividade.
Experiência de Hawthorne
Nasceu de um famoso experimento realizado em uma fábrica da Western 
Electric na cidade de Chicago no Estados Unidos, entre os anos de 1927 a 
1933. Por meio desse experimento, percebeu-se que o desempenho das 
pessoas era determinado não somente pelos métodos do trabalho, como 
acontecia na administração científica, mas também por elementos com-
portamentais, como o relacionamento com as chefias e com os grupos de 
trabalho. No link a seguir é possível conhecer mais sobre os trabalhos reali-
zados durante este estudo:
<http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/Jogo-
DeEmpresas/Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>. 
Fonte: a autora.
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Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Araújo (2011) afirma 
que foi na Escola de Relações Humanas que se iniciaram os primeiros estudos 
sobre motivação humana. Nesse contexto, Mary Parker Follet desenvolveu as 
suas primeiras pesquisas acerca da motivação partindo de valores individuais e 
sociais, para ela, a ação administrativa deveria buscar a integração das pessoas 
e a coordenação de suas atividades. 
Percebemos, assim, que, durante esse período, houve uma mudança drástica 
quanto à forma de enxergar o contexto organizacional. E essa nova percepção 
está relacionada aos estudos de OSM, porque sempre que nos propomos a ana-
lisar um ambiente organizacional é necessário considerar e compreender as suas 
características, as suas prioridades e os seus enfoques.
Notamos, ainda, que, durante esse período, o enfoque antes dado à racio-
nalização das atividades por meio de estudos de tempo e movimentos dos 
trabalhadores, bem como a supervisão direta e cronometrada para aumento da 
produtividade, passa a demonstrar sinais de fragilidade. Isso porque se chegava 
a um novo momento para a teoria administrativa, não eliminando os pressu-
postos antes instituídos, mas revendo-os e adequando-os às novas necessidades. 
Vamos falar a seguir da abordagem estruturalista.
A Abordagem Estruturalista
Pode-se dizer, caro(a) acadêmico(a), que o estruturalismo representou a renova-
ção dos postulados da Escola Clássica e das Relações Humanas. De acordo com 
Araújo (2011), essa abordagem estabeleceu variáveis da organização formal e 
informal para constituição do todo organizacional e contou com a contribuição 
de Max Weber rumo à organização burocrática das organizações.
É importante enfatizar que a burocracia na abordagem estruturalista teve 
o seu sentido original como direcionador, indicando uma forma de organiza-
ção que “se baseia na racionalidade das leis. A conotação negativa dos papéis 
e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 60).
Assim, a burocracia com conotação negativa, caracterizada pelo excesso de 
papelório, regras e morosidade de processos de trabalho, não descreve a essên-
cia do pensamento burocrático. Maximiano (2004) destaca que as ideias centrais 
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de Weber se voltavam a constituir um tipo de administração burocrática, que 
possibilitasse o exercício da autoridade com continuidade, disciplina, rigor e 
confiança, obtendo, assim, a obediência.
Percebemos, assim, que o contexto das organizações sempre foi influenciado 
pelo ambiente que as cerca. 
A abordagem dos sistemas abertos, explicitada na Teoria dos Sistemas, tam-
bém faz parte da evolução do pensamento administrativo. Como essa abordagem 
está vinculada à própria evolução das atividades de OSM, optei por tratar sobre 
ela separadamente, conforme discussões apresentadas a seguir.
Em muitos momentos, prezado(a) aluno (a), os estudos de OSM são vistos 
como “burocráticos” para muitos gestores organizacionais, sendo essa co-
notação um reflexo da própria concepção da burocracia. Mas por que isso 
acontece? Se fizermos uma reflexão a respeito dos pressupostos do pen-
samento burocrático de Weber, perceberemos que OSM é uma atividade 
estruturada, que exige disciplina e que se desenvolve considerando um 
contexto organizacional.
O livro publicado pelo Conselho Federal de Administração traz a primeira 
versão traduzida em português do livro de Max Weber, que pode ser acessa-
da no link a seguir: <http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/o-que-e-a-
-burocracia/livro_burocracia_diagramacao_final.pdf>.
Fonte: a autora.
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Organizações Vistas como Sistemas Abertos
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ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS
Neste tópico, compreenderemos os “tais 
elementos” que influenciam na dinâmica 
organizacional, ou seja, no funcionamento 
das organizações. Quando vistas enquanto 
sistemas abertos, as organizações reconhecem 
as pressões que recebem de todas as partes e 
se estruturam para lidar com elas.
Essa concepção de sistemas abertos é 
originária da Teoria dos Sistemas ideali-
zada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a 
ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objeti-
vos” (MAXIMIANO, 2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora 
as totalidades dos sistemas, utilizando-se de abordagens de natureza holística, 
generalistas e interdisciplinares.
Enfoque sistêmico e organizações
Observadas sob a ótica criteriosa do analisa de OSM, as organizações são per-
cebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por 
pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir um objetivo previa-
mente estabelecido. Mas essas atividades não acontecem ao acaso, já que nenhuma 
organização está “sozinha no universo”, mas sim influencia e é influenciada por 
outros sistemas (externos), como também por subsistemas (internos).
Em outras palavras, o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas, pro-
cedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações 
complexas. Nesse sentido, para a análise organizacional baseada nessaconcep-
ção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar 
as inter-relações entre as partes e com o todo (LLATAS, 2011; ARAÚJO, 2011).
A autora LLatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas 
menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema adminis-
trativo. Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema, 
vamos observar as características apresentadas na figura a seguir:
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Processo de
transformação
Retroalimentação
Entradas
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Entropia
Saídas
Objetivos
Figura 2: Componentes de um sistema
Fonte: Oliveira (2013, p. 34).
Analisando os componentes do sistema apresentados por Oliveira (2013) sob a 
ótica das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma:
 ■ Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finali-
dade para a qual foi criado.
 ■ Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia 
para funcionamento do sistema.
 ■ Processo de transformação representa a maneira como os elementos do 
sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados.
 ■ Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os pro-
dutos ou serviços finalizados.
 ■ Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber 
se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do 
estudo do desempenho do sistema.
 ■ Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representando 
um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias 
no sistema.
Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos 
esses componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas 
abertos, faz-se necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados 
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stakeholders, que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clien-
tes, a comunidade, os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros 
grupos que, de alguma forma, exercem pressão sobre a organização.
É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da 
organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo 
Oliveira (2013), o analista de OSM precisa considerar três níveis na hierarquia 
dos sistemas:
1. O sistema: a organização que está estudando.
2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema.
3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no 
qual a organização se insere.
Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em 
permanente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo 
de intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, 
energia e informações, que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente, 
caracteriza-se, então, o equilíbrio dinâmico.
Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o 
funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com 
o ambiente, o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mos-
tram importantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa.
A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado, 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes” (OLIVEIRA, 
2013, p. 37). Do ponto de vista organizacional, isso quer dizer que é possível 
atingir um mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo, 
os subsistemas administrativos, cada qual tem o seu papel, mas o foco está no 
cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais.
A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem 
para a sobrevivência, por meio de maior ordenação” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). 
Como vimos, enquanto grande sistema, as organizações sofrem influências do 
seu meio ambiente, por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse 
desgaste de entropia. Quando acontece a entropia negativa, quer dizer que o 
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sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou”, e reagiu às pressões exercidas sobre ele. 
Ou seja, o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação à nova situação 
imposta pela mudança. Por exemplo, quando uma empresa precisa inovar a sua 
linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores.
Vamos falar, na sequência, dos subsistemas administrativos e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais 
(SIG’s)
Como vimos, a organização é compreendida como um grande sistema que inte-
rage com o seu meio ambiente. E, nesse sistema, estão contidos subsistemas, cada 
qual com as suas funcionalidades, e a interação entre eles determinar o funcio-
namento da organização.
Para Oliveira (2013), os subsistemas variam de organização para organi-
zação, visto que possuem uma natureza diversa que está associada ao ramo de 
atividade, contribuindo para o alcance dos objetivos com a máxima eficiên-
cia. Considerando o exposto, os subsistemas empresariais são classificados por 
Oliveira (2013) em principais, complementares e de apoio, que são caracteriza-
dos no quadro a seguir:
Aprendendo a usar o enfoque sistêmico
Uma das ideias mais importante do moderno enfoque sistêmico é a noção 
de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar 
a complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende 
utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua com-
plexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os ele-
mentos da realidade como parte de sistemas.
Fonte: Maximiano (2004, p. 66).
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SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PRINCIPAIS
Subsistema técnico de produção e mercado-
lógico.
COMPLEMENTARES
Subsistema contábil, financeiro e de recur-
sos humanos.
DE APOIO
Subsistema de informática, de organização e 
métodos e jurídico.
Quadro 3: Subsistemas administrativos
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
O quadro apresenta os subsistemas administrativos em sua natureza genérica. 
Como mencionado anteriormente, cada organização tem a sua realidade, então, 
a caracterização dos sistemas pode variar de organização para organização. 
Mesmo assim, por meio da subdivisão apresentada no quadro podemos visua-
lizar o cenário organizacional sob a ótica de subsistemas.
Outro ponto que vale mencionar sobre o quadro apresentado é que nele, 
denominados subsistemas, estão as grandes áreas da administração, o que nos 
leva a compreender o conceito de interação necessária para o funcionamento 
do sistema. Ou seja, sabemos que, para uma organização funcionar adequada-
mente e alcançar os seus resultados, é necessário que os seus departamentos 
desenvolvam as suas atividades e, também, interajam entre si para atender as 
necessidades e objetivos da organização. É nessa perspectiva que falamos dos 
sistemas de informação.
Os sistemas de informação têm como função transformar dados coletados 
em informações relevantes para um fim específico. Araújo (2011, p. 59) ressalta 
que o objetivo dos sistemas de informação é “apresentar os fluxos de informa-
ção, estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dado 
pleno suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos”.
Os fluxos de informações são úteis para as próprias unidades das quais se 
originam,como também para outras unidades, permitindo, assim, uma visão 
macrodinâmica do todo organizacional (ARAÚJO, 2011). Daí a percepção de 
integração dos subsistemas da organização.
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Reprodução proibida. A
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Os sistemas de informação gerenciais (SIG’s) podem ser vistos sob duas pers-
pectivas: a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais, humanos 
e tecnológicos de tais sistemas, no intuito de otimizar o seu uso; e a segunda, 
considerada mais específica, por identificar esses sistemas como instrumentos 
que auxiliam os gerentes de nível médio a consolidar dados rotineiros, gerando, 
assim, relatórios gerenciais (LLATAS, 2011).
É importante mencionar ainda que os SIG´s têm diversos desdobramentos. A 
constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve 
levar em consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais 
existentes. “O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsiste-
mas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias 
ao processo decisório dos executivos das empresas” (OLIVEIRA, 2013, p. 57).
Observamos, assim, que os SIG´s oferecem condições para a tomada de deci-
sões nas organizações. Atualmente, existem softwares exclusivos para ramos de 
atividades, áreas funcionais específicas, como também personalizados de acordo 
com a organização. Mas a funcionalidade desses sistemas de informação não se 
limita ao uso adequado do software, mas sim, da visualização por parte do admi-
nistrador/gestor, da organização enquanto grande sistema.
Agora que conhecemos as principais características que envolvem a ativi-
dade de OSM, vamos conhecer sobre a sua operacionalização no contexto das 
organizações. Assim sendo, será necessário compreender sobre o funcionamento 
da estrutura organizacional, ou seja, sobre os seus processos. Assunto que será 
abordado na próxima unidade.
As pessoas e seus comportamentos são determinantes na eficiência e eficá-
cia dos sistemas de informação, pois são eles que alimentam esses sistemas 
e utilizam a informação adequadamente no contexto organizacional. Como 
os administradores/gestores devem atuar para que os funcionários tenham 
consciência desse papel?
Fonte: a autora.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foram evidenciados nesta primeira unidade aspectos que envolvem todo o pro-
cesso de gestão de organizações, como também a atuação do administrador/
gestor nos cenários organizacionais. Trato como cenários, caro(a) acadêmico(a), 
pois, por meio das discussões propostas, você pôde compreender que as práti-
cas de gestão não se voltam somente a contextos empresariais, mas a todo tipo 
de instituições constituídas com um fim específico.
A evolução da teoria da administração, que foi mencionada, teve o intuito 
de promover reflexões acerca do “pano de fundo” que envolve as organizações. É 
necessário que administradores/gestores contemporâneos percebam que existe 
uma história por traz de métodos, práticas e processos que se desenvolvem e são 
implementados nos contextos organizacionais.
Nessa perspectiva, foram abordados componentes influentes no processo 
de funcionamento das organizações, tais como: cultura organizacional, proces-
sos de transformação de trabalho, uso dos recursos organizacionais etc. A partir 
das discussões realizadas, notamos a necessidade de esses componentes serem 
administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente 
atingidos. 
Falamos, ainda, que as competências que envolvem a ação de administrar/
gerenciar uma organização acontecem por meio da articulação adequada dos 
recursos para se atingir os fins definidos, dando especial destaque ao papel do 
gestor. Assim, o trabalho gerencial foi abordado como atípico e diferente de 
qualquer outro exercido. A partir dessa necessidade, começamos a notar os pri-
meiros resquícios da importância da área de OSM, como uma forma de alcançar 
equilíbrio entre os recursos organizacionais, alcançado, assim, melhoras na qua-
lidade e produtividade.
Para que essas discussões sejam vistas como subsídios importantes ao res-
tante dos conteúdos trabalhados na disciplina, ao final, ressaltei a importância 
da visão sistêmica ao considerar a organização, trazendo a tona considerações 
sobre as empresas vistas como sistemas abertos, devendo o seu funcionamento 
estar sempre pautado na análise organizacional.
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
Reprodução proibida. A
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Espero ter propiciado a você reflexões e indagações sobre o assunto, pois, é a 
partir dessas inquietações que se inicia todo o processo de formação do conheci-
mento. Que tal, agora, as atividades de autoestudo para reforçar o aprendizado? 
Vamos a elas!
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1. Considerando o que foi tratado sobre as organizações e seus componentes, ana-
lise atentamente as afirmativas apresentadas a seguir:
I. Dentre os papéis dos administradores/gestores na estrutura organizacional, 
está o de conduzir as pessoas adequadamente rumo aos objetivos definidos.
II. Falamos em organizações como uma forma de caracterizar as empresas cons-
tituídas com fim lucrativo, somente.
III. Organizações são instituições formadas com um fim específico, que, para ser 
atingido, o conjunto de atividades precisa ser coordenado adequadamente.
IV. São perspectivas sobre as quais são constituídas as organizações: tangíveis 
e intangíveis. 
V. A estrutura formal de uma organização se constitui de forma espontânea e 
improvisada por meio das relações interpessoais.
VI. Na estrutura formal de uma organização está explícito o papel de cada um, 
sendo apresentada no organograma e demais manuais administrativos.
Considerando V para verdadeiro e F para falso, as afirmações I, II, III, IV, V e VI são, 
respectivamente:
a. V-F-V-V-F-V.
b. F-F-F-V-V-V.
c. V-V-F-F-V-V.
d. F-V-F-V-F-V.
e. V-V-V-F-F-F.
2. A cultura organizacional representa todo o conjunto de características que 
formam o “todo” organizacional, que podem ou não ser visualizadas. Sobre os 
aspectos implícitos da cultura organizacional, pode-se afirmar que:
a. São os elementos que podem ser visualizados, representados pelos elementos 
da estrutura formal da empresa.
b. São facilmente visualizados, já que são expostos nos manuais e regulamentos 
da empresa.
c. Representam os elementos formais da empresa, representados graficamente 
pelo organograma.
d. Representam um conjunto de características decorrentes do tipo de estrutura 
física que a empresa tem.
e. São decorrentes da estrutura informal e constituídos a partir dos relaciona-
mentos, definindo hábitos e atitudes dos membros da organização.
3. Sobre o surgimento da área de OSM, é INCORRETO afirmar:
a. Foi impulsionado pela necessidade de otimizar as atividades desenvolvidas na 
estrutura organizacional.
b. Teve influência dos fatos que envolviam o contexto organizacional, principal-
mente as grandes indústrias.
c. Foi reconhecida como órgão de OSM, tem uma posição de staff e não de linha 
na estrutura organizacional,
d. Representou uma forma de solucionar os problemas de natureza complexa 
das organizações, por seu caráter de execução.
e. Surgiu diante da necessidade de racionalizar os processos de trabalho com 
foco na produtividade.
47 
4. A partir das concepções acerca da evolução do pensamento administrativo, 
chega-se a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas aber-
tos, o denominado enfoque sistêmico. Como é caracterizado o enfoque sistê-
mico das organizações? Assinale a alternativa correta:
I. Representa um conjunto fragmentado de atividades que, mesmo sendo de-
senvolvidas em um mesmo espaço organizacional, tem as suas funcionalida-des isoladas e específicas.
II. Para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar 
o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações en-
tre as partes e com o todo.
III. No enfoque sistêmico são considerados, também, os sistemas menores, os 
chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo.
IV. O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma or-
ganização, mas também o meio ambiente que a cerca, no qual estão os seus 
stakeholders.
Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em:
a. Somente I.
b. Somente I e II.
c. Somente II, III e IV.
d. Somente III.
e. Somente IV.
A REPRESENTATIVIDADE DAS TÉCNICAS DE OSM PARA O DESENVOLVIMENTO DAS 
ORGANIZAÇÕES
São diversas as finalidades da área de OSM, das quais se destacam: a racionalização na 
distribuição de tarefas, a padronização de ferramentas e documentos, a eliminação de 
atividades desnecessárias, a elaboração de formulários e manuais, evitar o desperdício 
de tempo e retrabalho, redução de custos e principalmente, minimização de esforços e 
maximização de resultados.
Neste artigo, os autores demonstram não somente a importância das técnicas de OSM 
para as organizações, mas demonstram como estas técnicas se materializam no con-
texto organizacional. Para isso realizaram um estudo em três empresas de ramos de ne-
gócio diferentes, utilizando de questionários que verificavam a utilização de algumas 
técnicas de OSM nestes ambientes.
Cury (2000, p. 122) afirma que a função de O&M “tem como objetivo final a renovação da 
organização, por meio da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em 
permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno”.
Por meio das respostas dos questionários, os autores chegaram a conclusão de que as 
técnicas mais utilizadas nestas organizações são: o formulário e o manual e os estudos 
de layout. Outro ponto que é enfatizado é sobre como as técnicas de OSM podem au-
xiliar a organização a desenvolver com mais agilidade e eficiência os seus processos. E 
isso acontece porque tais técnicas promovem a otimização de mão de obra, voltando-se 
para a redução de custos, sem que isso tenha efeitos negativos na satisfação das neces-
sidades dos clientes.
O artigo na íntegra está disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/60814769.pdf>.
Fonte: Oliveira; Bittencourt; Moreira; Chagas; Pinheiro (2011, online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Manual de consultoria empresarial
Djalma de Pinho Rebouças Oliveira
Editora: Atlas.
Sinopse: A aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados interessados no assunto: 
de um lado, o consultor ou empresa de consultoria que realiza os serviços e, de outro lado, a 
empresa-cliente que contrata os serviços de consultoria. A partir dessa abordagem dupla, o autor 
procura colocar esses dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profi ssional, visando à 
alavancagem dos resultados da empresa-cliente e à perpetuação do negócio do consultor. Este 
livro trata da evolução do negócio consultoria, da consolidação do profi ssional como consultor, 
dos diferentes tipos de consultoria, da contratação e administração dos serviços da consultoria 
pelas empresas-clientes, bem como da vocação, das características e da ética do consultor.
Tempos Modernos
Sinopse: O fi lme conta a história de um operário de uma linha 
de montagem que, testando uma “máquina revolucionária” para 
evitar o horário de almoço, é levado à loucura pelas atividades 
repetitivas e monotonia do seu trabalho.
Comentário: Apesar de antigo, o fi lme é muito utilizado em 
disciplinas que tratam da evolução das teorias organizacionais 
para retratar a linha de montagem e a falta de atenção e/
ou cuidados com os empregados. O foco estava somente em 
produzir e em exercer controle absoluto sobre os funcionários e o 
processo de produção.
A necessidade de visão sistêmica é um dos imperativos nas organizações atuais. Para que as 
atividades de OSM tenham efeito positivo sobre a organização, é necessário que essa concepção 
seja absorvida por todos desse meio. Você compreendeu bem o que signifi ca visão sistêmica? O 
vídeo apresentado a seguir pode ajudar.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QXj493_whA4>. Acesso em: 26 nov. 2015.
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GESTÃO DE PROCESSOS: 
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO 
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Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever a importância e compreender o significado da gestão de 
processos para as organizações.
 ■ Apresentar o fluxograma como gráfico de organização e controle dos 
processos organizacionais.
 ■ Conhecer os principais tipos e modelos de fluxogramas.
 ■ Ilustrar as principais simbologias e significados utilizados na 
elaboração de fluxogramas.
 ■ Explicitar sobre a contribuição dos formulários para o bom 
funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estudo do ambiente organizacional
 ■ Gestão de processos e organizações
 ■ Gráficos de organização e controle dos processos: formulários, 
fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
INTRODUÇÃO
O ambiente organizacional é composto por um conjunto de elementos complexos 
e em constante transformação. Dessa forma, é necessário que gestores/adminis-
tradores estejam aptos para estudar esses elementos de modo que os objetivos 
definidos para a organização sejam alcançados. Mas como exercer essa tarefa? 
É no intuito de responder essa questão, caro(a) acadêmico(a), que foram elen-
cados os tópicos desta segunda unidade do nosso livro didático.
Em um primeiro momento, tratarei sobre o estudo do ambiente organizacio-
nal, como uma forma de delinear, analisar e representar as atividades e os seus 
respectivos fluxos dentro das organizações. Esse estudo se justifica justamente 
pela complexidade dos elementos que compõem esse ambiente, como disse ante-
riormente. E, para realizá-lo adequadamente, abordarei as concepções principais 
acerca do desenvolvimento de projetos e as etapas para a sua execução. Com espe-
cial atenção para a etapa de sensibilização, também conhecida como etapa zero. 
Em um segundo momento, abordarei a gestão de processos, que representa 
um elemento orientador ao desenvolvimento do trabalho do analista de OSM, 
por sua perspectiva holística da organização, considerando o seu todo e as rela-
ções existentes com seus ambientes interno e externo. Para fundamentar essa 
discussão, serão mencionados os seguintes assuntos: (1) processos organizacio-
nais e reengenharia; (2) controle e avaliação dos processos.
O terceiro e último momento desta unidade abordará os gráficos de orga-
nização e controle dos processos. Para isso, serão apresentados os formulários 
administrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma. É importante que 
os analistas de OSM tenham familiaridade com o uso de gráficos de controle, 
pois estes o auxiliarão a compreender e analisar adequadamente os processos 
organizacionais. 
Diante dessas considerações, vamos começar as nossas discussões. Boa lei-
tura! Boas reflexões!
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Introdução
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GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Reprodução proibida. A
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ESTUDO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Agora que conhecemos a importância e o surgimento da área de OSM nas 
organizações, chega o momento de tratarmos da gestão de projetos e estudo 
dos processos organizacionais, ou seja, conhecer a forma de delinear, analisar e 
representar as atividades e os seus respectivos fluxos dentro das organizações.
Para isso, é necessário abordar algumas perspectivas da realização desses 
estudos, de forma e elucidar essa ação e auxiliar a área de OSM