Equipes_e_Qualidade[1]

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Publicado no livro 
Processos de Melhoria nas Organizações Brasileiras 
Autor Marcus Vinicius Rodrigues 
Ed. Qualitymark - 1999 
 
 
 
 
 
 
 EQUIPES DE TRABALHO: 
A BASE INTERNA DOS 
PROCESSOS DE MELHORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.1. INTRODUÇÃO 
 
A constante busca de alternativas para a solução dos problemas das 
organização contemporâneas, tem levado estas a utilizarem uma grande quantidade de 
procedimentos, técnicas ou metodologias administrativas/produtivas. A maior parte, 
com tecnologia já existente e conhecida, mas que por vezes são apresentadas com 
uma nova roupagem e como grandes achados. É o que ocorre atualmente com a 
utilização dos grupos de trabalho nas organizações. 
 
Este capitulo tem por objetivo resgatar na literatura e sintetizar os 
importantes aspectos dos estudos dos grupos, oferecendo uma oportunidade ao leitor, 
de questionar ou identificar perguntas e/ou respostas em relação aos aspectos 
produtivos e comportamentais dos grupos de trabalho. Que poderão leva-lo a 
esclarecer problemas, na constituição, manutenção e eficacia dos atuais grupos de 
trabalho em nossas organizações, aspecto vital para o processo de melhoria. 
 
 
5.2. GRUPOS DE TRABALHO
1
: OS ESTUDOS CLÁSSICOS 
 
O início dos estudos sistematizados sobre os grupos de trabalho no 
ocidente, coincide com o aumento das preocupações para a busca, de maiores índices 
de produtividade nas organizações. Desde o começo, o grande objetivo destes estudos 
era descobrir as variáveis que justificassem a maior ou menor produtividade e eficiência 
de um grupo, e como fazer, para que o todo fosse maior que as partes que o compõe. 
 
Elton MAYO
2
 (1959), no início da década de 20, tentou correlacionar a 
produtividade, com as condições físicas de trabalho, na Western Eletric Company, em 
Hawthorne/Chicago. Após três anos de intervenção, MAYO concluiu que o fator 
psicológico tinha alta influência no nível de produtividade do grupo, porém não 
conseguiu, correlacionar variáveis físicas ou normativas de trabalho, em condições 
padrão, com a produtividade. 
 
Os trabalhos de MAYO, buscaram um novo enfoque e prosseguiram até 
1930. Uma das significativas contribuições destes estudos encontra-se na descoberta, 
da importância do ambiente social e do relacionamento entre os membros de um 
grupo, para a eficácia do mesmo
3
. 
 
Outra grande contribuição ao estudo dos grupos foi apresentada por Kurt 
LEWIN (1951). LEWIN, que inicialmente focalizou o indivíduo, estendendo 
posteriormente seus estudos ao grupo, sugeriu a existência de um campo de força em 
qualquer evento social. A combinação das forças de impulso e de restrição seria a 
responsável pelo atendimento dos objetivos organizacionais. 
 
AS PESQUISAS DE ELTON MAYO 
 Por Telma Amorim* 
 
 
No início dos anos 20 surgiram as primeiras preocupações científicas sobre a 
influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade industrial. O 
primeiro experimento na tentativa de correlacionar as duas variáveis ocorreu entre 
1924 e 1927 na Western Eletric Company, fábrica de relés localizada em 
Hawthorne/ Chicago. 
 
Com a ajuda do National Research Council (Conselho Nacïonal de Pesquisas dos 
Estados Unidos), a Western Eletric deu início em 1924 aos estudos sobre o efeito 
da iluminação na produtividade do trabalhador. Havia uma crensa que a eficiência 
seria influenciada principalmente: pelos movimentos dispendiosos e ineficientes na 
execução do trabalho; pela fadiga; e pelas deficiências do ambiente físico. Os 
estudos foram realizados em tres etapas: 
1 ª Etapa: Foram selecionados dois grupos, um de controle (A) e outro (B) que 
deveria ser o objeto da pesquisa; 
2ª Etapa: No grupo A a iluminação não foi alterada, já no grupo B a intensidade 
luminosa foi aumentada. A produção do grupo B aumentou, como era de se 
prever, mas a produção do grupo A também aumentou; 
3ª Etapa: Foram trocadas as lâmpadas por outras de mesma intensidade, mas 4ª 
Etapa: "informando" aos trabalhadores que a intensidade das mesmas haviam 
sido aumentadas. A produção voltou a aumentar novamente nos dois grupos. 
 
Os resultados de tal experimento inquietaram a direção da Western Electric. 
Fatores desconhecidos tinham influência decisiva no aumento da produção e estes 
precisavam ser determinados. Para esta tarefa a direção da empresa contou com o 
suporte científico do Departamento de Pesquisas Industriais da Harvard Graduat 
School of Business Administration, do qual fazia parte Elton MAYO. 
 
O novo experimento, teve início em abril de 1927 e tinha por primeiro objetivo o 
estudo dos efeitos da fadiga e da monotonia. Os organizadores formularam seis 
questões: 
1. Os operários realmente se cansam? 
2. É conveniente a introdução de intervalos para descansos? 
3. É conveniente tornar o dia de trabalho mais curto? 
4. Qual é a atitude dos funcionários em relação ao trabalho e a empresa ? 
5. Qual é o efeito da mudança no tipo de equipamento usado no trabalho ? 
 
A tarefa escolhida para analise foi a montagem de relés telefônicos, sendo que 
cinco das moças selecionadas montariam os relés e a sexta forneceria as peças 
necessárias às montadoras. 
 
O experimento foi dividido em duas partes: As Pesquisas da Sala de Teste de 
Montagem de Relés e o Programa de Entrevistas. Para a primeira parte do 
experimento, as seis moças foram separadas dos outros trabalhadores em uma 
sala especial. Nesta sala tinha um supervisor, que deveria realizar suas tarefas 
convencionais e um observador que tinha por função verificar todos os dados 
referentes a produção como também o comportamento das trabalhadoras, refe-
rentes ou não ao trabalho. 
 
As pesquisas da Sala de Testes de Montagem de Relés em 13 períodos, 
abril/1927-setembro/1928. Dentre as conclusões importantes poderiamos citar: 
 O trabalho é uma atividade grupal; 
 
 O mundo social do adulto é primariamente padronizado em . relação a sua 
atividade no trabalho; 
 A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a um 
grupo são mais importantes na determinação do moral do operário e da 
produtividade do que as condições físicas sob as quais ele trabalha; 
 O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas 
demandas sociais do grupo, tanto dentro como fora da fábrica; 
 Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os 
hábitos no trabalho e atitudes do operário individual; 
 A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação, tende a 
desmembrar continuamente a organização social de uma fábrica ou indústria em 
geral; 
 A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e 
desenvolvida. 
 
MAYO e colaboradores, continuaram a pesquisa agora adotando nova estratégia. 
No intuito de fazer um levantamento das atitudes e pretensões dos trabalhadores, 
foi então aplicado um programa de entrevistas. Inicialmente foi sugerido que todos 
os funcionários seriam entrevistados a cada ano, mas este ambicioso plano não foi 
implantado. De 1928 a 1930 foram entrevistados 21.126 funcionários. 
 
A princípio as entrevistas foram estruturadas através de perguntas diretas, em um 
segundo momento, os entrevistadores desenvolveram uma técnica chamada 
entrevista não dirigida. Com pouca direção dos entrevistadores, os empregados 
tinham permissão para falar livremente, sem temor de represálias para si, colegas 
ou supervisores. No final alguns entrevistados disseram que se sentiam melhor 
porque podiam falar a alguém que os escutava. Outros atribuíram melhorias em 
suas condições de trabalho as entrevistas. 
 
Os experimentos prosseguiram até 1932, quando por motivos econômicose 
psicológicos provocados pela recessão, tiveram de ser paralisados. Algumas 
críticas foram feitas ao trabalho de Mayo, quanto a metodologia e resultados 
obtidos. não podemos desconhecer as falhas nos experimentos de Hawthorne, 
foram pesquisas pioneiras e construíram uma nova escola de pensamento. As 
contribuições de MAYO, são de grande relevância para o estudo do 
comportamento e expectativas dos grupos de trabalho. Fatores introduzidos ou 
descobertos na fábrica da Western Electric, são hoje analisados e estudados nos 
grupos sociais. 
 
 Telma Amorim é Psicologa, Especialista em Administração de Recursos Humanos pela 
EBAP/FGV e atualmente conclui seu Mestrado em Engenharia da Produção na 
COPPE/UFRJ. É Diretora da CASO Consultores Associados. 
Referencias Bibliograficas: MAYO, E.G. Problemas humanos de una civilizacion industrial. 
 Buenos Aires, Galatea - Nueva Vision, 1959. 
 
Em uma aplicação da teoria de LEWIN, a Figura 5.1 apresenta os 
objetivos do grupo, do indivíduo e da organização, representados por vetores. Uma 
Análise da Figura sugere que o alinhamento dos objetivos individuais, aos do grupo, faz 
com que o grau de realização dos objetivos organizacionais seja ampliado, surgindo 
dai, a sinergia grupal. 
 
 
Em relação aos estudos de LEWIN, HERSEY & BLANCHARD (1977), 
vêem o grau de integração de objetivos, como sendo “o grau em que os indivíduos e 
grupos percebem que seus objetivos estão sendo satisfeitos pela realização dos 
objetivos da organização”(p.125). Ou seja, quanto maior a integração dos indivíduos ao 
grupo, maior será a eficácia deste grupo diante das necessidades e expectativas 
organizacionais. 
 
Figura 5.1: Objetivos da Organização 
Os escritos originais de LEWIN datam do final dos anos 40. Assim a 
importância da eficiência e sinergia do grupo para o mundo produtivo, atualmente tão 
propagada nos processos de qualidade, e que já era conhecida de forma empírica 
desde os tempos primitivos, passa a ser analisada com bases conceituais e cientificas. 
 
Mais um posicionamento clássico para o entendimento do processo grupal 
foi dado por Robert BALES
4
. Através de sua Análise do Processo de Interação, BALES, 
buscou explicações para os atos comunicativos
5
 dos membros do grupo, com o objetivo 
de melhor entender o desenvolvimento e as variáveis comportamentais dentro dos 
grupos. 
 
A Análise do Processo de Interação abrange quatro etapas básicas: 
Adaptação; Controle Instrumental; Expressão e Administração de Sentimentos; 
Desenvolvimento e Manutenção de Integração. Na organização produtiva as duas 
primeiras etapas são vistas como: a adaptação à estrutura, as normas e as crenças 
organizacionais; e controle instrumental representado pela divisão do trabalho, 
OBJ
ETIV
O D
O IN
DIVI
DUO
OBJETIVO DO GRUPO
OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃOOBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO
 
processo decisório e padrões de desempenho. Os ajustamentos destes problemas 
podem ser realizados através de “perguntas e respostas”. 
 
Figura 5.2: Desenvolvimento do grupo 
 
Já o ajustamento da expressão e administração de sentimentos dos 
membros e o desenvolvimento e manutenção de integração, devem ser realizados 
através da identificação de expressões positivas ou negativas dos membros do grupo. 
Desde o início da interação dos membros do grupo, estes externalizam expressões, 
como as apresentadas na Figura 5.2. 
 
BALES, propõe um quadro de refêrencia para Análise do Processo de 
Interação
6
, à partir de categorias dos atos comunicativos. Segundo, ainda a teoria do 
autor, a medida que os membros se comunicam entre si, eles solucionam os problemas 
básicos que os confrontam, de tal modo, que os membros são capazes de realizarem 
suas tarefas e construirem solidariedade. A realização da tarefa e o desenvolvimento 
de solidariedade tendem a opor-se, em conseqüência disto, o estado de solução de 
problemas pelo grupo é um equilíbrio dinâmico. O quadro de refêrencia, tem assim 
como função, servir de instrumento para a análise e a otimização comportamental dos 
membros do grupo, diante deste processo. 
 
A análise de BALES, teve como suporte a visão sociológica e utilizou uma 
metodologia observacional com foco em doze atitudes basicas, que são apresentadas 
no Quadro 5.1. A cada atitude BALES associou um tipo de problema e uma reação 
(positiva, neutra, negativa). Esta tecnica auxilia de forma significativa o conhecimento 
da atitudes dos membros de um grupo. 
 
Quadro 5.1: Categorias de BALES para o Registro de Interação do Grupo 
 
ÁREA REAÇÃO ATITUDE REGISTRADA PROBLEMA 
 1. Mostra solidariedade, eleva o status 
do outro, dá ajuda, premio; 
Problemas de 
Reintegração 
Área Social- 2. Mostra alivio de tensão, brinca, ri, Problemas de 
INTERAÇÃO DOS MEMBROS
ACORDO OU DESACORDO
TENSÃO OU DESCONTRAÇÃO
SOLIDARIEDADE OU ANTAGONISMO
 
 
Emocional Positiva mostra satisfação Redução de Tensão 
 3. Concorda, mostra aceitação passiva, 
compreende, apoia, submete-se; 
Problemas de 
Decisão 
 4. Dá sugestão e orientação, supondo 
a autonomia do outro; 
Problemas de 
Controle 
 Respostas 
Testadas 
5. Dá opinião, avaliação, análise, 
exprime sentimento, desejo; 
Problemas de 
Avaliação 
 6. Dá orientação, informação, repete, 
esclarece, confirma; 
 
Problemas de 
Comunicação 
 7. Pede orientação, informação, 
repetição, confirmação; 
Problemas de 
Comunicação 
 
 
Perguntas 
8. Pede opinião, avaliação, análise, 
expressão de sentimento; 
Problemas de 
Avaliação 
 9. Pede sugestão, orientação, maneira 
possíveis de ação; 
Problemas de 
Controle 
 10. Discorda, mostra rejeição passiva, 
formalidade, recusa ajuda; 
Problemas de 
Decisão 
Área Social-
Emocional 
 
Negativas 
11. Mostra tensão, pede ajuda, afasta-
se do campo; 
Problemas de 
Redução de Tensão 
 12. Mostra antagonismo, reduz o status 
do outro, defende-se ou afirma-se 
Problemas de 
Reintegração 
 
 
Vários outros importantes estudos foram realizados, com o objetivo de 
analisar as variáveis comportamenatais e produtivas que atuam nos grupos. Dentre 
outros, poderíamos citar os trabalhos de: F.H ALLPORT; S. SCHACHTER; National 
Training Laboratories; Tavistock Institute; e de G. HOMANS. 
 
 
5.2.1. As Pesquisas de F.H Allport: A Conformidade nos Grupos 
 
Gordon ALLPORT
7
, no início dos anos 20, realizou importantes pesquisas, 
buscando analisar o comportamento e peculiaridades dos grupos. A maior contribuição 
de ALLPORT, deu-se com suas descobertas sobre a conformidade dos membros de 
um grupo. 
 
Foram realizados vários experimentos, tomando como amostra seus 
alunos da Universidade de Harvard. Diante de situações diversas, os membros do 
grupo tinham posições diferentes quando indagados individualmente ou no grupo. 
Observou-se que sozinho, os alunos tinham posições mais extremadas, do que quando 
encontravam-se no grupo. 
 
A moderação na presença do grupo foi definida, como uma atitude de 
conformidade social. Esta atitude foi ainda observada nos membros, mesmo na 
ausência de comunicação entre estes. 
 
Área de 
Tarefa: 
Neutra 
 
 
Buscou-se ainda informações quanto a influência do posicionamento do 
grupo diante dos posicionamentos individuais. Foi constatado que os posicionamentos 
individuais são geralmente modificados para se alinharem aos do grupo. Ou seja, um 
grupo tende a estabelecer um padrão comum como norma para os diversos aspectos 
vivenciados ou trabalhados. 
 
O estabelecimento destas normas dificultam o surgimento de posições 
individuaisdivergentes do padrão definido, mesmo que o indivíduo contrarie seu próprio 
posicionamento. Isto mostra a força do grupo como instrumento de influência ou 
controle sobre seus componentes, em busca da conformidade. 
 
A conformidade relaciona-se com a coesão do grupo, coesão esta, que 
atrai os próprios membros do grupo. Dentre as proposições mais significativas de 
pesquisas realizadas por FESTINGER, SCHACHTER e BACK
8
, encontram-se: 
 
* Quanto mais atraente um grupo for para seus membros, maior a possibilidade de 
que estes mudem de opinião para demonstrar conformidade com os outros do 
grupos; 
 
* Se um indivíduo deixar de apresentar conformidade, o grupo poderá rejeitá-lo, e 
quanto mais atraente for o grupo para seus componentes, mais decisivamente ele 
rejeitará esse indivíduo; 
 
* Os membros estão mais sujeitos a rejeição por discordância em um assunto 
importante para o grupo, do que por um motivo de pouca importância. 
 
 
5.2.2. As Pesquisas de Stanley Schachter: O Apoio nos Grupos 
 
O apoio entre os membros de um grupo é outro aspecto de extrema 
importância e que recebeu a atenção de Stanley SCHACHTER
9
. O apoio no grupo se 
faz sentir quando os componentes do grupo enfrentam um ambiente ameaçador ou 
frustrante. Este apoio, pode ocorrer de três formas: 
 
* Fornecer algum conforto ou consolo aos membros; 
 
* Ajudar ou proteger os componentes combatendo a origem da ameaça ou frustração; 
* Reforçar a posição individual do componente em sua própria oposição à fonte de 
adversidade. 
 
Pesquisas realizadas por SCHACHTER, constatam o conforto que os 
indivíduos ameaçados encontram nos seus grupos. As pessoas se apoiam uma nas 
outras, psicologicamente, sob condições de ameaça ou frustração. Os grupos tendem a 
atuarem como proteção real ou simbólica para seus componentes. Outra conclusão 
apresentada pelo autor, é que os grupos proporcionam a seus componentes um reforço 
psicológico à suas posições, contra uma fonte de frustração. 
 
 
 
Pesquisas realizadas por STOTLAND
10
, mostram que os indivíduos que 
tinham mais contatos sociais e que eram mais atuantes em grupos formais ou 
informais, à que pertenciam, tiveram tendência à apresentarem as seguintes ações ou 
reações no ambiente de trabalho: 
 
* Eram mais agressivos e hostis para com seu supervisor; 
 
* Discordavam do supervisor com mais freqüência; 
 
* Manifestavam maior desagrado pela incapacidade do supervisor em apresentar 
explicações para seu comportamento; 
 
* Defendiam acirradamente suas próprias posições contra as do supervisor. 
 
 
5.2.3. As Contribuições Do National Taining Laboratories: Os Grupos T 
 
Uma extensão dos estudos de Kurt LEWIN, em relação a aprendizagem e 
auto-conhecimento individual foram aplicados ao grupo. LEWIN admitia que “o 
indivíduo tem de ser isolado das influências atuantes para aprender a respeito de si 
mesmo”. 
 
O National Training Laboratories, já em 1947, realizava reuniões entre 
lideres de diversas organizações, com o objetivo de estudar e aprender o processo de 
constituição e desenvolvimento dos grupos. Esta metodologia passou a ser conhecida 
como Grupo T (Treinamento) ou Grupo de Treinamento de Sensitividade. No Quadro 
5.2 são apresentados alguns dos procedimentos para a operacionalidade destes 
grupos. 
 
O grande esforço dos coordenadores destes grupos é dirigido para a 
exploração das tensões e ansiedades presentes nas reuniões, de tal forma que os 
membros do grupo, possam experimentar vivências e situações, com respostas 
diferentes, e que podem ser úteis e traduzíveis em situações mais tradicionais e 
organizadas. Como por exemplo, em situações que surgem no meio organizacional. 
 
Somente no início dos anos 60, os Grupos T passaram a ser utilizados 
com membros de uma mesma organização, como instrumento para realizar a 
aprendizagem e o hábito de se trabalhar em grupo, com eficácia, dentro de uma 
organização produtiva. 
 
Quadro 5.2: Peculiaridades dos Grupos T 
 
Nº de Membros 10 à 16 pessoas 
Nº de Treinadores 1 ou 2 
Objetivo do Grupo Identificar os fatores/variáveis, que levam os grupos a tornar-se 
 
 
meios de satisfação das necessidades de seus membros 
Meta do Grupo Aprendizagem individual e do impacto que ocasionam nos outros 
membros 
Periodicidade das Reuniões 1 ou 2 por dia, durante 2 ou 3 semanas 
Agenda da Reunião Inicialmente inexistente 
Divisão do Trabalho no Grupo Inicialmente inexistente 
 
 
Os Grupos T, constituíram-se em um grande passo , para o 
conhecimento e análise das peculiaridades e aprendizagem dos grupos 
organizacionais, tornando-os mais eficazes e maximizando a sinergia grupal. 
 
 
5.2.4. As Contribuições do Tavistock Institute: A Terapêutica Grupal 
 
O Tavistoc Institute introduziu no meio organizacional a terapêutica de 
grupo. Elliott JAQUES
11
, apresentou um relato bastante esclarecedor dos primeiros 
experimentos utilizando esta metodologia, realizados na Glacier Company
12
. 
 
A meta inicial era produzir uma mudança organizacional através da 
terapêutica de grupo. Objetivava-se que a organização chegasse a mudança por si 
mesma, através de processos de grupos em todos os níveis. O foco principal, 
inicialmente, visava a melhoria da compreensão das pessoas sobre seus inter-
relacionamentos e seus próprios motivos pessoais. A equipe de pesquisa deveria 
interferir apenas como agente de mudança, agindo somente no sentido de capacitar a 
supervisão em processos técnicos e de avaliação. Ela não tinha como função, resolver 
os problemas da Glacier. 
 
 A metodologia utilizada pela equipe de pesquisa foi a de dirigir os 
grupos para a busca de causas subjacentes e à expressão de motivos parcialmente 
conscientes. Assim, atraiu-se a atenção para a natureza da resistência, com base nos 
fatos conhecidos pelos interessados, buscando analisar os significados dos 
sentimentos (medo, culpa, ou suspeita), que contribuíam para a ansiedade. Isto fez 
com que membros do grupo explicitasse sentimentos que vinham reprimido, há muito 
tempo, e que eram descodificados em atitudes alteradas e negativas em relação aos 
problemas de trabalho. Observou-se que após a fala dos membros, o momento 
seguinte era de alivio e satisfação. Este fato já tinha sido constatado nas pesquisas de 
MAYO, nas seções de entrevistas não estruturadas. 
 
Dois fatores são considerados vitais para o eficaz desenvolvimento de 
processo desta natureza. O primeiro era a existência e explicitação de uma dificuldade. 
É preciso que o grupo reconheça e se conscientize do problema. O segundo fator é a 
solidariedade, conformidade e coesão do grupo. Os membros precisam ter um forte elo 
e uma identidade com o grupo e seus objetivos. Estes aspectos já foram analisados em 
itens anteriores deste capitulo. 
 
 
 
Um terceiro fator, muitas vezes observado, é o estado de frustração, 
que surge a partir da não atuação dos mecanismos de defesa. O grupo tem uma 
tendência natural, à não enfrentar o ponto central do problema, para isto utiliza diversos 
meios de fuga ou rejeição. É preciso levar o grupo a conscientização, de que a fuga ou 
rejeição não traz solução, só assim os pontos centrais poderão ser trabalhados de 
forma realista e eficaz. O papel da equipe de pesquisa, neste aspecto, é de extrema 
importância, pois o grupo não pode se sentir agredido ou conduzido. Ele próprio tem 
que se conscientizar. 
 
Os resultados da terapêutica de grupo na Glacier Company foram 
positivos para o processo de mudança, realizado, a partir das soluções originadas nos 
próprios membros da organização. 
 
 Assim o sucesso do processo, veio da habilitação do grupo em obter 
melhor conhecimento de seus membros, dos outros grupos, e de uma visão realísticados problemas. Eliminando as forças não reconhecidas e inconscientes que 
dificultavam a atuação racional e sinergica dos membros, em relação aos objetivos 
maiores do grupo. 
 
Este trabalho constituiu-se em uma grande contribuição para o melhor 
conhecimento e entendimento dos grupos. Diversos autores contemporâneos têm 
apresentados adaptações a citada metodologia, sem modificações radicais quanto a 
essência da mesma, trazendo, algumas variantes em aplicações no contexto 
organizacional. Dentre estes autores destacam-se Edgar SCHEIN, Warren BENNIS e 
Chris. ARGYRIS
13
. 
 
5.2.5. O Grupo Humano Nas Organizações Produtivas 
 
George HOMANS
14
, sintetiza alguns dos estudos sobre grupos, aqui já 
expostos, e aplica-os ao interior das organizações. HOMANS, vê o sistema social 
através de três elementos: atividades, interações e sentimentos, Figura 5.3. 
 
HOMANS, diz que “os empregos (atividades), devem ser realizados e 
exigem que as pessoas trabalhem juntas (interações), e tais empregos devem ser 
suficientemente satisfatórios (sentimentos) para que as pessoas continuem neles”. 
 
Os elementos em um grupo são dinâmicos e dependentes um dos 
outros, até que os participantes do grupo tornem-se “semelhantes” em suas atividades 
e em seus “sentimentos”. É neste momento, em que as “normas” são estabelecidas e 
busca-se então que o grupo seja atraente, aumentando o grau de conformismo e 
socialização. 
 
Figura 5.3: Os Elementos do Grupo 
 
 
 
Fonte: HERSEY & BLANCHARD (1977), p.62 
 
 
O sistema social analisado por HOMANS, constitui-se em duas partes: 
 
 Sistema externo, onde as relações entre os elementos são impostas ao grupo por 
forças externas; 
 
 Sistema interno, onde as relações entre os elementos são espontaneamente 
elaboradas e padronizadas pelos membros do grupo. 
O conceito de autonomia é trabalhado a partir do predomínio dos sistemas 
interno ou externo. O comportamento dos membros de um grupo deve ser considerado 
como um sistema de comportamento e não como comportamentos discretos, não 
relacionados entre si. Assim o grau de autonomia, estabelece uma diretriz para o 
comportamento e regula os elementos: atividades, interações, e sentimentos. A Figura 
5.4 sistematizam os posicionamentos de HOMANS quanto ao desenvolvimento dos 
grupos nas organizações. 
 
 
Figura 5.4: O Amadurecimento do Grupo 
 
ELEMENTOS
DO
GRUPO
ATIVIDADES
INTERAÇÕES
SE
NT
IM
EN
TO
S
 
 
5.3. GRUPOS DE TRABALHO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES 
 
Várias questões sobre o estudo da dinâmica, desenvolvimento e eficácia 
dos grupos, hoje encontram-se bem resolvidas. Em outras, não há um acordo entre os 
estudiosos da temática, aspecto que vemos como saudável, pois este estado favorece 
a busca de novos conhecimentos na área. 
 
A definição de grupo enquadra-se entre as questões não resolvidas. 
Várias são as definições encontradas na literatura para a definição de grupos
15
. Para 
os objetivos deste trabalho a definição apresentada por SCHEIN (1982), é bastante 
apropriada. Ele diz que grupo “é um conjunto de pessoas que interagem umas com as 
outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e percebem-se como um 
grupo”(p.114). 
 
Os grupos podem ser divididos em formais e informais. Os formais, no 
meio organizacional, são os que são deliberadamente criados pelos dirigentes, e 
podem ser divididos em permanentes ou temporários. A formação destes últimos, tem 
sido atualmente, freqüente nas organizações produtivas, como meio de enfrentar as 
rápidas e constantes mudanças de contextos, e como unidades de maior flexibilidade e 
eficácia para solução de novos problemas, para os quais ainda não existe uma solução 
padrão. 
 
Os grupos formais são constituídos por pessoas, e as necessidades 
humanas são bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou obrigações para com o 
trabalho. Assim, essas pessoas buscam, estas formações já definidas “legalmente” e 
favoráveis, à nível de espaço e tempo, para atenderem suas necessidades de 
relacionamentos e contatos. Surgem então os grupos informais. Não necessariamente 
é preciso da existência de um grupo formal para o surgimento de um informal, este 
último pode surgir de forma independente. 
 
APOIO
ATIVIDADES E SENTIMENTOS SEMELHANTES
ESTABELECIMENTO DAS NORMAS
GRUPOS MAIS ATRAENTES
 CONFORMIDADE 
 
 
A importância dos grupos informais para a eficácia e produtividade do 
grupo é imensa. Muitas vezes o fator de sucesso de um grupo ou organização está 
relacionado com o saudável desenvolvimento dos grupos informais. Não achamos 
possível, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam 
atingidas, sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais. 
 
Vemos no Brasil, este aspecto como mais relevante, se comparado ao 
Japão ou EUA. Nossos traços culturais, nos levam a necessidade e aceitação de 
posições onde o informal e o pessoal são priorizados. Acreditamos, ainda que a não 
observância desta característica, por nossas organizações, tem sido a responsável pelo 
insucesso de algumas tentativas de formação de grupos de trabalho eficazes. 
 
As emoções e os conflitos no interior do grupo são dois outros aspectos 
importantes e já bastante estudados, para os quais a literaturas apresenta tendências 
convergentes. Uma suscinta análise sobre as modalidades emocionais, é apresentada 
por MOSCOVICI (1980), com base nos estudos realizados por W. BION
16
. A autora 
propõe o conhecimento destas modalidades pelos membros, e em particular pelo líder 
do grupo, como forma de melhor gerenciar as emoções e canaliza-las no mesmo 
sentido dos objetivos do grupo. No Quadro 5.3, as principais modalidades emocionais: 
 
Quadro 5.3: As Modalidades Emocionais 
 
MODALIDADES SINTOMAS PRINCIPAIS 
DEPENDÊNCIA Apelo por apoio e direção do líder ou autoridade externa 
LUTA Ataques e depreciação do grupo 
FUGA Desligamento e envolvimento diminuído 
UNIÃO Apoio a idéia dos outros membros 
Fonte: MOSCOVICI (1980), p.83-84 
 
Quanto as situações conflituosas, suas causas e origens são diversas
17
. 
As posições antagônicas entre os membros de um grupo, são provavelmente um dos 
aspectos mais relevantes para o surgimento dos conflitos entre os membros do grupo. 
 
Divergências estas que, também, constituem-se na base de 
desenvolvimento, crescimento e aprendizagem grupal. Assim nos deparamos com um 
aparente problema que muitas vezes traz prejuízos a um grupo ou organização. Os 
conflitos, são resolvidos através da eliminação das posições antagônicas, que são vitais 
para outros processos organizacionais. A Figura 5.5 apresenta alguns processos 
pessoais e organizacionais que são alimentados pelas divergências de posições. 
 
A “solução” dos conflitos, em nossa opinião encontra-se, no 
gerenciamento dos mesmos, canalizando sua energia para o objetivo grupal ou 
organizacional. Assim para um eficaz e saudável aproveitamento da energia, que surge 
nas situações conflituosas é preciso criar no grupo ou organização, uma filosofia 
abrangente e normas claras, mas flexíveis, que permitam e dêem espaço à 
discordância entre os membros de um grupo. O reconhecimento e adequado 
 
 
gerenciamento das situações conflituosas tendem à inibir as condutas destrutivas e 
negativas por vezes atribuídas a estas, e podem trazer significativos ganhos para o 
grupo ou organização. 
 
 
Figura 5.5: Posições Antagônicas e os Processos Organizacionais 
 
 
5.3.1. As Novas Variáveis e Abordagens no Estudo dos Grupos de Trabalho 
 
Uma nova forma de análise dos grupos tem sido apresentada por 
pesquisadores do Massachustts Institute of Tecnology - MIT. Os trabalhos de Peter 
SENGE, Chris ARGYRIS, DanielKIM e Edgard SCHEIN são os conhecidos. 
 
SENGE (1990) dedicou-se a análise dos processos de aprendizagem do 
indivíduo e do grupo. O autor busca uma nova concepção sobre o desenvolvimento e 
processos de mudanças organizacionais, a partir de técnicas de aprendizagem, com 
base em idéias já existentes e sistematizadas, no que o autor denomina de 
Organização de Aprendizagem, com suas respectivas disciplinas: Domínio Pessoal, 
Modelos Mentais, Objetivo Comum, Aprendizado em Grupo, e Raciocínio Sistêmico. 
 
Para SENGE, o aprendizado em grupo tem como ponto de partida o 
dialogo
18
, que é a capacidade de os membros de um grupo levantarem idéias 
preconcebidas e participarem de um raciocínio em grupo. Outra preocupação do autor, 
deu-se para com os mecanismos de defesas criados pelos membros do grupo. É 
preciso reconhecer tais mecanismos e trabalhá-los com criatividade, evitando a 
frustração ao combate-los, e abrindo caminho para o crescimento eficaz do grupo. 
 
Dentro da visão de SENGE, o grupo é visto como a unidade fundamental 
de aprendizagem nas organizações que buscam saúde e desenvolvimento. “A 
CRESCIMENTO MUDANÇAS CRIATIVIDADE
POSIÇÕES ANTAGÔNICAS ENTRE 
MEMBROS DE UM GRUPO
 DESENVOLVIMENTO CONFLITOS
 
 
organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de 
aprender”(p.19). 
 
A coesão do grupo precisa ser sólida e não apenas aparente, visto que 
esta ultima é a responsável pela procura de “culpados” fora do grupo, sempre que este 
apresenta erros ou incapacidade de realização de alguma tarefa. Isto é prejudicial ao 
grupo. ARGYRIS(1992) relaciona este aspecto com a incompetência técnica do grupo, 
“equipes cheias de gente com incrível habilidade para se esquivar do aprendizado”. 
 
A aprendizagem no grupo foi vista por KIM (1993) em dois aspecto: a 
aprendizagem operacional e a conceitual. Propõe o autor que a distância entre as duas 
seja minimizada, visto que hoje, no mundo organizacional, cada vez mais o 
conhecimento operacional esta se aproximando do conhecimento conceitual. Assim 
devemos juntar em um mesmo grupo, pessoas mais conceituais com as mais 
operacionais. O processo de aprendizagem no grupo, para ser eficaz, precisa 
relacionar-se à aquisição de conhecimento e habilidades por seus membros. 
 
David GARVIN
19
(1993) aconselha que a aprendizagem na organização, e 
em particular nos grupos, seja analisada de forma cientifica e sugere os seguintes 
enfoques para a análise da mesma: 
 
* Resolução Sistemática de Problemas - utilização do conhecimento 
disponível para a busca de solução para os problemas emergentes; 
 
* Experimentação - busca de novos horizonte e adaptação de novos 
conhecimentos 
 
* Experiências Passadas - “aprender” o que causou os sucessos e 
fracassos passados; 
 
* Circulação do Conhecimento - compartilhamento coletivo, em todos os 
níveis, do conhecimento; 
 
* Experiências Realizadas por Outros - utilização dos processos de 
Benchmarking. 
 
Para o eficaz aproveitamento desta nova forma de sistematizar o 
conhecimento ou de promover o desenvolvimento dos grupos, é preciso rever ou 
questionar, alguns pressupostos básicos utilizados pela organização. Neste sentido 
SCHEIN (1993), sugeriu as condições básicas para a cultura de aprendizagem. Não 
vemos estas posições de SCHEIN, como novos paradigmas, e sim como um simples 
exercício exploratório, para a busca de novos e mais adequados caminhos. No Quadro 
5.4, são apresentados as sugestões de SCHEIN. 
 
Um dos mais renomados consultores da atualidade, Tom PETERS
20
, vê 
como uma tendência crescente a formação de grupos de trabalho, que ele denomina 
 
 
de equipes de projeto
21
, dentro das organizações. Ele alerta que as contribuições 
individuais, serão mais importantes do que nunca, e que os indivíduos utilizarão os 
grupos para modelar e legitimar suas idéias e posições. 
 
Quadro 5.4: A Busca de Uma Cultura de Aprendizagem 
 
ASPECTO PROPOSTA 
NATUREZA DA ATIVIDADE HUMANA  PRÓ-ATIVA 
NATUREZA DA REALIDADE E DA VERDADE  PRAGMÁTICA 
NATUREZA HUMANA  BOA E MUTÁVEL 
 
NATUREZA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 INDIVIDUALISMO OU GRUPISMO (sem preconceito e 
dependendo da necessidade) 
 AUTORITARISMO OU PARTICIPAÇÃO (sem preconceito 
e dependendo da necessidade) 
NATUREZA DO TEMPO  ORIENTADO PARA O FUTURO 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO  INTENSO E ABRANGENTE 
CULTURAS NÃO DOMINANTES  ASSUMIR E DIVERSIFICAR 
PENSAMENTO  VISÃO SISTÊMICA 
 
 
PETERS, alerta ainda sobre a necessidade dos grupos aprenderem a se 
auto-gerenciarem, condição imperiosa, para que estes sejam unidades de solução de 
problemas e possam responder com agilidade às necessidades organizacionais. A 
disseminação dos grupos no meio organizacional, deverá ocorrer em todos os níveis da 
estrutura. 
 
Robert WATERMAN
22
, outro consultor norte-americano, vê o desempenho 
do líder como o principal responsável para o sucesso dos atuais grupos de trabalho nas 
organizações, que ele prefere denominar de equipes
23
. WATERMAN (1989), cita várias 
experiências importantes que mostram magníficos desempenhos de equipes, a partir 
da condução da mesma por liderança carismática e legitima. Entre os casos 
apresentados pelo autor encontram-se a “virada nos destinos” do Parque de 
Eletrodomésticos da GE, liderada por Roger Schipke, e a experiência vivenciada pela 
fábrica do Ford, em Chicago, durante a produção do Taurus, liderada por Dick Ross. 
 
São casos importantes, mais não absolutos ou revolucionários. Vemos a 
eficaz atuação do líder como muito importante e necessária para o sucesso de uma 
equipe
24
, mais nos parece que o autor super-valoriza o líder, em detrimento dos outros 
membros e da própria identidade adquirida pela equipe como unidade produtiva ou de 
negócios. 
 
 
5.4. EQUIPE: UMA PROPOSTA DE DEFINIÇÃO 
 
Em nossa pesquisa bibliográfica, buscamos intensamente uma definição 
consistente para o termo equipe. Vários autores, vêem utilizando este termo com 
 
 
freqüência, mas sem uma preocupação cientifica, de vinculá-lo aos grupos de trabalho. 
Alguns autores chegam a desvincularem os sentidos dos termos grupos e equipes: 
grupo é coisa do passado; equipe é coisa moderna. Não vemos assim. 
 
Após algumas reflexões sobre o tema, decidimos propor uma definição 
para equipe com base nos estudos de grupo. Ao nosso ver equipe, pode ser 
conceituada como sendo, um grupo de trabalho temporário ou não, que tem identidade 
própria, metas e objetivos específicos e definidos, e que possui um alto grau de 
conformidade, apoio e coesão entre seus membros. 
 
Diante de tal posicionamento, pode-se sugerir, que, a equipe é um grupo 
de trabalho amadurecido e que recebe responsabilidades especificas na organização. 
Para a transformação de um grupo de trabalho em equipe, é preciso não desprezar 
todo o saber constituida já existente sobre a temática. 
 
 
5.4.1. A Utilização das Equipes nos Processos de Qualidade 
 
Um dos aspectos organizacionais que tem colocado as equipes em 
evidencia, tem sido a implantação dos programas de qualidade. A literatura sobre 
qualidade considera a utilização das equipes, denominadas de equipes de qualidade, 
de forma eficaz, como um fator vital para o sucesso na disseminação das idéias e 
procedimento que buscam a melhoria da qualidade. 
 
Joseph JURAN , vê a necessidade de utilização de equipes de qualidade 
como elo entre a estrutura formal e os novos procedimentos a serem implantados. 
Para JURAN (1990), as equipes não devem ser vinculadas à cadeia de comando 
formal da organização. Quanto ao líder, este deve ter além das responsabilidades 
administrativas, as mesmas que cada membro da equipe possui. Cada equipe deve ter 
um secretário e umfacilitador. Este ultimo, geralmente é um especialista, que não 
precisa integrar em tempo total a equipe, mas sua função é chave e decisiva nas 
equipes proposta por JURAN. Dentre suas atividades mais significativas, destacam-se: 
 
 
 Explicar as intenções da empresa  Auxiliar no redirecionamento do 
projeto 
 Assistir a formação do grupo  Auxiliar o líder da equipe 
 Assistir aos treinamentos  Relatar Progresso aos dirigentes 
 Relatar à equipe experiências de outros 
projetos 
 Melhorar as relações humanas 
 
Edward DEMING, trata das equipes em um de seus Pontos para a 
Qualidade. No Ponto 12, que sugere “Remover as Barreiras ao Orgulho do Trabalho 
de Forma Adequada” , DEMING, incentiva a formação de equipes e diz que elas são 
 
 
importantes por unir com energia, indivíduos de departamentos 
diferentes.(SCHERKENBACH, 1990) 
 
Philip CROSBY, propõe que a melhoria da qualidade seja realizada em 14 
Passos. O segundo passo é dedicado a formação e objetivos das equipes de 
qualidade. CROSBY (1992) diz que a equipe é um dos itens vitais do processo de 
qualidade. O autor vê a equipe de qualidade como o meio de coordenar, orientar e 
apoiar a implantação do processo. A composição da equipe de qualidade, proposta por 
CROSBY, deve ser realizada de forma homogênea quanto ao conhecimento e priorizar 
pessoas com alta motivação. Quanto ao líder, este deve ter bom acesso a direção da 
organização e ser responsável pela formação das estratégias. 
 
A preocupação com o desempenho das equipes nas organizações que 
buscam a melhoria da qualidade, tem sido uma constante nos autores ou consultores 
que trabalham a qualidade. Mas SCHOLTES (1992), alerta que apesar de muito 
importante, a eficácia das equipes constituem em apenas um dos aspectos dos 
processos de qualidade. É preciso ter consciência do papel e limitações das equipes, 
bem como capacita-las em técnicas de convivência e sinergia de grupo. 
 
Ultimamente vários autores ou consultores têm feito algumas variações, 
com o conceito de equipe. A maior parte delas sem bases consistentes, e que, no 
nosso modo de ver, tende a exploração ou modismo. 
 
 
5.4.2 Equipes Autodirigidas nas Organizações Contemporâneas 
 
Alguns dos conceitos e idéias sobre equipes no atual contexto 
organizacional, surgem associandos o conceito de autogestão. A crescente e constante 
complexidade que dos produtos tem experimentado quanto a concepções, 
operacionalizações e comercializações, têm exigido uma maior busca de sinergia 
através da junção de habilidades distintas e de um maior nível de informação em um 
mesmo foco de decisão, operação ou negociação. Este foco deixa de ser o indivíduo e 
passa a ser a equipe e é nbecessario que esta tenha a autonomia nessesaria. 
 
O Empowerment e o Downsizing têm sido outros dois grandes indutores 
para formação e utilização das equipes autodirigidas no meio organizacional. A maior 
interdependência, habilidade, responsabilidade e objetivos eficazes da comunicação, 
características fundamentais no Empowerment, são mais facilmente atingidos nas 
equipes autodirigidas. 
 
Não há concordância entre os especialistas quanto à uma classificação 
das equipes diante de sua natureza. Glenn PARKER
25
 separa as equipes em três tipos: 
Funcional, Autogerenciável e Interfuncional. Detalharemos apenas as Equipes 
Autodirigidas. 
 
 
 
Parker diz que “existem tantas maneiras de se descrever uma equipe 
autogerenciável quanto empresas de consultorias especializadas no processo”
26
. 
Tomando alguns destes posicionamentos, poderíamos dizer que uma Equipe 
Autogerenciavel é: 
 
 Um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por „todo‟ um processo ou 
segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou 
externo, onde os membros são responsáveis não apenas pela execução do 
trabalho, mas também por gerenciar a si próprios (Development Dimensions 
International); 
 
 Um grupo de empregados altamente treinados, formado por 6 à 18 pessoas, em 
média, responsável por toda a produção de segmento bem definido de trabalho 
acabado(Zenger-Miller); 
 
 Um grupo funcional de empregados que compartilham a responsabilidade por uma 
determinada unidade de produção, formado por 8 à 15 membros, e que lhe foi 
delegada a autoridade de planejar, implementar, controlar e melhorar os processos 
de trabalho (Pfeiffer and Company). 
 
Quadro 5.5: Os Tipos de Equipes na Visão de P. Drucker 
 
MODALIDADE UTILIZAÇÃO CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS 
BEISEBOL Linha de Produção Cada jogador tem uma posição definida e a avaliação 
pode ser individual 
FUTEBOL Setor de Serviço O jogador tem posição fixa de acordo com sua 
habilidade 
DUPLA DE TÊNIS Administração, Negócios 
e Processos da Qualidade 
As posições são relativamente fixas, e os membros se 
adaptam para cobrir os pontos fracos e fortes do outro 
 
 
Já Peter Drucker
27
, em recente artigo, sugere que existe tipos diferentes 
de equipes, que dependendo do contexto pode assumir o status de autodirigida, em 
uma organização, e utiliza-se das modalidades esportivas, beisebol, futebol e dupla de 
tênis, para estabelecer seus conceitos. O Quadro 5.5 apresenta, resumidamente, seus 
posicionamentos. 
 
Na formação de uma equipe, em particular das autodirigidas, é preciso 
levar em consideração vários procedimentos, que podem impedir o sucesso. Alguns 
deste procedimentos são triviais e/ou óbvios, mas mesmo assim sempre é preciso 
relacioná-los, visto que a correta formação de uma equipe é um fator significativo para 
que no futuro, esta venha à atingir, de forma eficaz seus objetivos. Selecionamos 
alguns dos procedimentos sugeridos por Carl Larson & Frank Fasto
28
, Peter Scholtes
29
 
e Marco Goldbarg
30
, que são apresentados no Quadro 5.6. 
 
 
 
Quadro 5.6: Fatores a Serem Observados na Formação de uma Equipe 
 
Carl Larson & Frank Fasto Peter Scholtes Marco Goldbarg 
1. Objetivos claros 1. Clareza na definição das metas 1. Obter a visão de trabalho 
2. Orientação para os resultados 2. Concepção de plano de melhoria 2. Definir a missão 
3. Qualificação dos membros 3. Papeis claramente definidos 3. Estabelecer as normas do time 
4. Compromisso unificado 4. Comunicação clara 4. Escolher pessoas certas 
5. Espirito de colaboração 5. Participação equilibrada 5. Assegurar a comunicação clara 
6. Apoio e reconhecimento 6. Regras Básicas Estabelecida 6. Incentivo à criatividade 
7. Liderança com princípios 7. Consciência do Processo 7. Evitar a neurose do consenso 
 8. Comportamentos Salutares 8. Criar um clima de cooperação 
 9. Processo decisório definido 9. Combinação correta pessoas/funções 
 10.Uso de abordagem cientifica 10.Utilizar técnicas para relaxamento 
 
H. James Harrington
31
 alerta que, para que estes procedimentos básicos 
sejam seguidos, é fundamental o suporte inicial fornecido à equipe. Em sua visão, os 
membros das equipes precisam ser treinados e adquirir conhecimentos e habilidades 
básicas, cujas mais importantes são: 
 
 Compreender e analisar metas e objetivos; 
 Compreender e analisar os processos de melhoria; 
 Conhecer técnicas para motivar o dinamismo nas equipes; 
 Conhecer técnicas e métodos para obtenção da eficácia; 
 Conhecer técnicas de solução de problemas; 
 Conhecer técnicas de reuniões. 
 
Quanto ao líder da equipe, Harrington sugere que este tenha um 
conhecimento razoável da área em que a equipe vai atuar, tenha experiência em 
solução de problemas e conheça muito bem o processo de desenvolvimento das 
equipes. As observações de Harrington constituem-se em um oportuno alerta às 
organizações que querem implantar a filosofia do trabalho em equipe. Não é só reunir o 
pessoal e dizer:“agora vocês formam um equipe!”. Existe todo um trabalho de 
preparação que não pode ser omitido, sob pena de levar todo o processo ao fracasso. 
 
Tom Peters
32
 apresenta dois exemplo de empresas norte-americanas, 
que utilizaram com sucesso as equipes autodirigidas: General Motors - Fábrica de 
Fitzgerald e Ford - Fábrica de Sharonville. Na opinião de Peters as equipes 
autodirigidas deverão se tornar o suporte básico e necessário para a restruturação das 
empresas do ocidente, e que esta tendência não é inspirada nos japoneses. 
 
 
EQUIPES AUTODIRIGIDAS: OBSERVAÇÕES SOBRE A EXPERIÊNCIA DA FORD 
 
 O programa de Envolvimento de Empregados seguiu uma tendência de formação de equipes 
autodirigidas; 
 O sistema hierárquico na fábrica foi totalmente restruturado; 
 
 
 O nível de supervisor foi completamente eliminado; 
 Os resultados foram exelentes. 
 
EQUIPES AUTODIRIGIDAS : OBSERVAÇÕES SOBRE A EXPERIÊNCIA DA GM 
 
 Todas as pessoas na organização tornaram-se membros de equipe autodirigidos, que foram 
denominados de equipes de negócios; 
 As equipes desenvolveram seus padrões próprios e eram formadas por 8 à 15 pessoas; 
 Os incentivos e pagamentos pelo conhecimento adquirido foi um grande fator motivador; 
 O papel do supervisor foi assumido, com vantagens pelo líder da equipe; 
 Os resultados quanto a produtividade e qualidade foram animadores. 
 
 
 
Acreditamos que o futuro de nossas empresas esteja associado à eficácia 
na capacidade de adquirir conhecimentos e habilidades, com vista à se adaptarem ao 
trabalho em equipes, e estas cada vez mais deverão cuidar de seus próprios destinos, 
ou seja do planejamento, definição dos objetivos e metas, operação, etc. As 
denominações são diversas, equipes ou times autodirigidos, autogeridos ou 
autogerenciados, mas o importante é a autonomia, responsabilidade e eficácia na 
solução de problemas, que elas representam. 
 
 
5.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS: “MODISMO” DAS EQUIPES NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Tem sido comum no meio organizacional a exploração por consultores 
organizacionais ou profissionais, alguns com visões superficiais ou limitadas, de temas 
administrativos/gerenciais, de forma oportunista e diríamos até ludibriosa. 
 
Atualmente a panacéia é em relação as equipes dentro das organizações. 
Várias são as “novas teorias” , “novos conceitos”, “novos paradigmas” ou “novas 
denominações” criados com base nos “achismos” ou em experimentos empíricos, com 
metodologia duvidosa ou não explorados devidamente. Mas a mídia especializada tem 
se encarregado de forma ingênua ou irresponsável, de fazer destas teorias, conceitos 
ou paradigmas, o modismo do momento. 
 
Encontrando um território onde o desconhecimento e a falta de 
compromisso com o saber cientifico são constantes, esses “modismos” passam a ser 
verdades inquestionáveis dentro das organizações durante um determinado tempo. 
Tempo suficiente para que estas organizações, constatem que aquela “grande idéia” 
não era a pedra filosofal prometida, e muitas vezes comprada a preço de ouro, e 
imposta de forma “agressiva” à cultura reinante na organização. 
 
Infelizmente o prejuízo da organização não refere-se somente ao 
desembolso financeiro realizado. Os prejuízos, em determinados casos são 
imensuráveis, nos aspectos comportamentais e produtivos da organização. Hoje 
 
 
vivenciamos a reversão dos “modismos” de ontem: reengenharia e terceirização. Não 
que a idéia original da reengenharia ou terceirização sejam negativas, o que ocorre, é 
que, teorias ou conceitos já existente são maquiados e apresentados de forma 
superficial ou enganosa, como grandes descobertas, geralmente por profissionais não 
conhecedores da estrutura ou dos conceitos, que levaram a construção daquelas idéias 
básicas. Por isso mesmo, incapazes de contextualizar, flexibilizar e ou criar variantes 
para as mesmas. 
 
Hoje estamos vivenciando este mesmo processo em relação a utilização 
das equipes como unidades produtivas ou de negócios. Várias são as posições 
pinçadas da literatura especializada, maquiadas e transformadas em verdadeiros 
tratados. 
 
 Para nos referir-mos apenas a nomenclatura que vem sendo utilizada 
para denominar as equipes nas organizações, poderíamos citar : Grupo Auto-Dirigido, 
Unidade Grupal, Equipe Autogerenciadas-EAG , Equipe Zapp, Equipe Autônoma-EA, 
Equipe Executiva de Aperfeiçoamento-EEA, Equipe de Qualidade, Time, Time de 
Trabalho-TT, Time de Trabalho Autodirigidos-TTA , Time Sinergético-TS, etc. É muita 
coisa, e o mais curioso é que cada um destes termos tem definições e “teorias” próprias 
e diferenciadas das demais. São as “variações sobre o mesmo tema”.... Na realidade, a 
troca de um simples adjetivo, muitas vezes insignificante no contexto, por um 
sinônimo, ou uma tradução ou leitura inadequada, possibilita uma “grande descoberta”, 
ou a criação de uma “nova teoria”. 
 
É lamentável, que todos os estudos e base conceitual constituída sobre os 
grupos, parte apresentada neste capitulo, seja desprezada, e tentem “reinventar a 
roda”, em momento tão critico pelo qual passa as organizações produtivas, seja a nível 
nacional, ou mundial. Não é licito simplesmente ignora-las, desprezando todo o 
aprendizado adquirido em troca dos “achismos” de uns e da ambição dos “empresários” 
dos modismos organizacionais. 
 
Achamos que a passividade e isolamento que os Centros de Excelência 
em Administração, tem mantido em relação à sociedade e ao mundo organizacional, 
abre espaço para o surgimento destes oportunistas ou “paraorganizacionais”. 
 
Acreditamos que a busca do desenvolvimento e do sucesso 
organizacional, diante do contexto atual, só se dará através da otimização, 
desempenho, eficácia e sinergia das equipes de trabalhos. Como suporte, já temos 
uma base teórica/conceitual, bem estruturada, é preciso apenas conhece-la, analisa-la 
e utiliza-la. Não podemos desprezar as descobertas ou estudos de MAYO, LEWIN, 
BALES, ALLPORT, HOMANS, ARGYRIS, SCHEIN, dentre outros, sobre as 
peculiaridades dos grupos de trabalho. O que é preciso é analisa-los nos contextos 
históricos, geográficos, culturais e políticos, em que foram desenvolvidos, e trazê-los 
para o nosso tempo e espaço. 
 
 
 
Outro agravante à problemática ora exposta, é a constante comparação 
do comportamento, desempenho e características dos grupos de trabalho ou equipes 
originadas nas organizações do ocidente, com as existentes nas organizações 
japonesas ou coreanas. Isto traz uma variável difícil de ser equacionada de forma 
simplista, e este capitulo não será o fórum para esta discussão. Mas achamos 
necessário uma rápida consideração. É importante e necessário o estudo das 
características e peculiaridades das equipes das organizações orientais. É preciso 
identificar os pontos fortes, e buscar referencias em nossas bases teóricas e culturais, 
para a devida contextualização ou adaptação dos mesmos, com vista a utilização por 
nossas organizações. A simples copia ou importação de modelos de equipes das 
organizações orientais, para aplicação nos organizações ocidentais, é ingênuo e 
ineficaz, visto que o insucesso, à médio prazo, é garantido. O momento exige muita 
cautela, é preciso repensar as nossas organização, mas de forma responsável e em 
bases solidas. 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
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2. CROSBY,P. Qualidade sem lagrimas.Rio de Janeiro, José Olímpio, 1992. 
 
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EPU, 1977. 
 
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7. KIM,D. The link between individual and organizational learning. Shoan Management 
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13.SCOLTES,P. Time da qualidade. Rio de Janeiro, Qulytimark, 1992. 
 
 
 
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16.SHERKENBACH,W. O caminho de Deming. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1990. 
 
17.TANNENBAUM, A. Psicologia social da organização do trabalho. São Paulo, Atlas, 1976. 
 
18.WATERMAN,R. O fator renovação. São Paulo, Harbra, 1989. 
 
 
NOTAS 
 
1
 Grupo de Trabalho, são pequenos grupos, 3 à 16 pessoas, formados em uma organização 
produtiva, que tem como objetivo solucionar problemas. 
 
2
 Elton MAYO, australiano, psicólogo e Chefe do Departamento de Pesquisa Industrial de 
Harvard em 1920. 
 
3
 Um maior aprofundamento no tema poderá ser realizado através de: “As Pesquisas na 
Western Eletric” (G.C.Homans, IN: BALCÃO Y. & CORDEIRO,L.L. O comportamento 
humano na empresa. Rio de Janeiro, FGV, 1971) e “Western Electric: As primeiras 
pesquisas do comportamento humano no trabalho” (M.V.RODRIGUES, IN: RODRIGUES, 
M.V. Ensaios de administração. Fortaleza, Unifor, 1994) . 
 
4
 BALES,R. Interaction process analysis. Cambridge, Mass.:Addison-Wesley, 1950 
 
5
 Ato Comunicativo é o comportamento verbal ou não de um membro de um grupo 
 
6
 Uma boa referencia para o estudo aprofundado do quadro de referencia de Bales é 
SHEPHERD (1969) 
 
7
 ALLPORT,F.H. Social psychology. New York, Houghton, 1924. 
 
8
 FESTINGER,L.; SCHACHTER,S. & BACK,K. Social pressures in informal groups: a study of a 
housing project. New York, Harper, 1950. 
 
9
 SCHACHTER,S. Deviation, rejection and communication. J. abnorm. soc. Psychology, 1951, 
46, 190-207. 
 
10
 STOTLAND.E. Peer groups and reactions to power figures. IN: D. Cartwright (Org.), Studies 
in social power. Ann Arbor: Institute for Social Research, Univ. of Michigan, 1959, pp. 53-68. 
 
11
 JAQUES,E. The changing culture of a factory. Londres: Tavistock Publications, 1951. 
 
12
 Glacier Company é uma empresa de engenharia e processamento de metais, localizada na 
Inglaterra. 
 
 
 
 
13
 SCHEIN,E. & BENNIS,W. Personal and organizational change through group methods. New 
York, Wiley, 1965; ARGYRIS, C. A integração individuo-organização. São Paulo, Atlas, 
1975. 
 
14
 G.C.Homans, IN: BALCÃO Y. & CORDEIRO,L.L. O comportamento humano na empresa. Rio 
de Janeiro, FGV, 1971 
 
15
 Neste trabalho estamos nos referindo sempre aos pequenos grupos. 
 
16
 BION.W. Experiência com grupos. Rio de Janeiro, Imago, 1970. 
 
17
 Ver “Como compreender as organizações” de Charles Handy (Ed. Zahar, 1978) 
 
18
 SENGE toma como suporte os estudos do físico David Bohn 
 
19
 David Gravin tem se dedicado ao estudo da qualidade e é autor do livro “Gerenciando a 
qualidade” (Ed. Qualitymark, 1992)0 
 
20
 Tom Peters é co-autor do livro “Vencendo a crise” e autor de vários outros livros dentre eles 
“Prosperando no caos”. Os posicionamento aqui expostos do autor foram colhidos em seu 
seminário realizado em São Paulo, em agosto/1993. 
 
21
 Ver item 2.4 deste trabalho 
22
 Robert Wateman é também co-autor, do livro “Vencendo a crise” 
 
23
 Ver item 2.4 deste trabalho 
 
24
 Ver item 2.4 deste trabalho 
 
25
 PARKER, Glenn M. O poder das equipes. Rio de Janeiro, Campus, 1995 
 
26
 Idem, p.35 
 
27
 Artigo de Peter DRUCKER, no Wall Street Journal, fevereiro/1992, citado por Cortada & 
Quitella (1994). 
 
28
 LARSON, Carl & LaFasto, Frank. Team Work. Newbury Park, Calif.: Sage Publications, 1989. 
 
29
 SCHOLTES, Peter. Time da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992. 
 
30
 GOLDBARG, Marco. Times. São Paulo, Makron Books, 1995. 
 
31
 HARRINGTON,H.J. Total improvement management: the next generation in performance 
improvement 
 
32
 PETERS, T. Prosperando no caos. São Paulo, Haerbra, 1989