Orçamento como ferramenta de planejamento nas empresas

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EVERSON LUIZ DE OLIVEIRA BARDDAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho realizado para obtenção do título de 
especialista em Gestão Financeira, nas 
Faculdades SPEI e sob a orientação da professora 
Mirian Montin. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2013
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ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS 
 
RESUMO 
A importância do orçamento como ferramenta de planejamento nas empresas fica 
evidenciada em vários aspectos da administração quando esta desenvolve as 
estratégias e determina as metas que devem ser cumpridas para atingir os objetivos. 
Para isso, é necessário que haja um acompanhamento durante todo o processo e 
que as arestas sejam aparadas, afim de que o curso seja seguido conforme 
planejado. A essa tarefa fica incumbido o processo de controle, que também verifica 
a proximidade dos resultados da organização em relação ao que foi planejado e qual 
nível de flexibilidade é necessário aplicar para manter os planos, uma vez que todas 
as etapas envolvem pessoas e que se faz necessário muita disciplina para alcançar 
o objetivo principal. Aliado a vantagem competitiva proporcionada por essa 
ferramenta está o processo de integração das áreas e das pessoas que elaboram e 
executam o orçamento e que proporcionam melhores resultados na medida em que 
elas sentem-se parte importante deste processo, estando envolvidas inicialmente 
com as metas e posteriormente com os resultados alcançados. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Orçamento. Planejamento. Controle. Objetivo. Resultados. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Este artigo propõe a verificação do orçamento como ferramenta de 
planejamento nas empresas sendo capaz de desempenhar o importante papel de 
gestão que contribui fortemente para a manutenção e melhoria da situação 
estratégica da empresa no mercado em que ela atua. 
As empresas precisariam obter vantagens sobre seus concorrentes e para se 
manterem competitivas elas utilizariam ferramentas de planejamento dentro de suas 
estratégias. O orçamento empresarial poderia ser caracterizado como uma das 
principais ferramentas de planejamento, colaborando para a redução dos gastos, 
otimização dos lucros e conseqüente alavancagem da empresa. Seria ainda uma 
ferramenta de gestão que permite a previsão de receitas e despesas e colabora para 
a definição de investimentos ou desinvestimentos. Quando corretamente utilizado o 
orçamento permitiria à empresa obter maior organização em seus controles, seguir 
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um plano financeiro, ter disciplina no equilíbrio de suas contas e planejar com maior 
segurança seu futuro a médio e longo prazo. 
O orçamento de caixa é apresentado como principal ferramenta de gestão 
para pequenas empresas, pois se concentraria especificamente no fluxo de caixa. 
Essa ferramenta proporcionaria os mesmos benefícios que o orçamento geral, 
interação, organização e controle, porém nos moldes da pequena empresa, 
considerando seus objetivos para o período planejado. 
O processo de controle também é abordado e sua importância estratégica é 
apresentada vinculando o planejamento, a execução e o resultado, bem como o 
envolvimento dos indivíduos da organização no interesse da empresa. Esse 
processo apontaria a necessidade da correção de rumos e seria extremamente 
necessário para o atingimento eficaz das metas propostas pelos gestores e 
indispensável para a otimização dos recursos disponibilizados, o que pode ser 
entendido como adição, subtração ou simplesmente melhor utilização desses 
recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. 
 
 
2 ORÇAMENTO 
 
 
O orçamento é conceituado por Sanvicente (1997, p. 213) como “a expressão 
quantitativa, em unidades físicas, medidas de tempo, valores monetários etc., dos 
planos elaborados para o período subseqüente, em geral de doze meses”. De forma 
semelhante, Zdanowicz (2000, p. 244) diz que orçamento “não é nada mais do que 
um plano escrito, expresso em termos de unidades físicas e/ou monetárias”. O autor 
ainda destaca que “as grandes e médias empresas terão a preocupação com todo o 
sistema orçamentário, enquanto as micro e pequenas empresas concentrar-se-ão no 
orçamento de caixa”. O mesmo autor ainda cita que “o orçamento é o instrumento 
que descreve um plano geral de operações e/ou de capital, orientado pelos objetivos 
e pelas metas traçadas pela cúpula diretiva para um dado período de tempo”. A 
mesma idéia é compartilhada por Sardinha et al. (2008, p. 26) o qual cita que “o 
planejamento anual de uma empresa é o resultado do conjunto de metas 
estabelecidas para um determinado período e decorrente dos objetivos fixados pela 
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administração”. Complementando essa idéia, Frezatti (2009, p. 47) afirma que “o 
orçamento existe para implementar as decisões do plano estratégico”. 
Seguindo a hipótese de que o orçamento seria uma ferramenta de 
planejamento utilizada nas empresas, Sardinha et al. (2008, p. 21) diz que “o 
planejamento constitui-se de dados representativos das expectativas da empresa 
com relação a mais provável evolução das condições externas e à mais desejável 
evolução das condições internas”. Já Horngren (2000, p. 117) afirma que “o 
orçamento é uma expressão quantitativa formal de planos da administração”. O 
autor ressalta que “o orçamento geral resume os objetivos de todas as subunidades 
de uma organização – vendas, produção, distribuição e finanças”. Ainda segundo o 
mesmo autor, “um programa orçamentário sempre será útil para qualquer 
organização, independentemente de seu tamanho e de suas incertezas”. Atkinson et 
al. (2000, p. 465) fala que “orçamento é uma expressão quantitativa das entradas de 
dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá os objetivos 
organizacionais”. Nesse sentido, o orçamento serviria para mostrar se a empresa 
terá recursos para cumprir o planejamento e quais as fontes para captação desses 
recursos. 
Entende-se que o orçamento serviria para balizar receitas, despesas e 
investimentos, porém não seria essa sua única função. Dessa forma, Sardinha et al. 
(2008, p. 17) fala que “o planejamento não elimina riscos. Contudo mostra mais 
racionalmente em que riscos se vai incorrer”. A aplicação do orçamento facilitaria a 
otimização dos recursos disponíveis e sua elaboração, embora trabalhosa e 
demorada, envolveria pessoas em todas as etapas, bem como no processo de 
controle, “que realiza-se através de pessoas e não de coisas” (WELSCH, 1983, p. 
43). Também permitiria a identificação e correção de desvios, pois segundo 
Sardinha et al. (2008, p. 22) “quando planejamos, estamos determinando a alocação 
de recursos escassos na direção dos nossos mais importantes objetivos, e essa 
escassez de recursos, sejam financeiros, humanos ou materiais, parece ser 
companheira inseparável do planejamento”. Idéia semelhante é proposta por Weston 
et al. (2000, p. 344) ao afirmar que “um orçamento é um plano que estabelece os 
gastos projetados para uma certa atividade e explica de onde virão os recursos 
necessários”. Ainda nesse contexto, Junior et al. (1995, p. 81) cita que “o orçamento 
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é o instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar 
que os desvios do plano sejam analisados adequadamente e controlados”. 
A elaboração do orçamento é um processo que deveria ser realizado com 
objetivos e metas sendo discutidos e claramente definidos pela administração. 
Frezatti (2009, p. 46) coloca que “o orçamento é o plano financeiro para implementar 
a estratégia da empresa para determinado exercício”. Considerando que na 
elaboração do orçamento devem ser destacados aspectos importantescomo o 
compromisso com as metas o mesmo autor ainda destaca que “é mais do que uma 
simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em 
termos de metas a serem alcançadas”. Nesse processo ainda seriam definidas 
responsabilidades aos encarregados, pois dessa forma, segundo Sardinha et al. 
(2008, p. 22) “a organização pode, então, com maior propriedade, esperar um 
impulso coordenado, visando aos objetivos comuns, e avaliar se a contribuição da 
meta individual desse encarregado está coadunada com os objetivos da 
organização”. 
Quanto à elaboração, Padoveze (2010, p. 517) coloca que “não há 
basicamente nada de especial para se fazer o orçamento” e o mesmo autor ainda 
destaca que “basta apenas colocar no sistema de informação contábil, no módulo 
orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da melhor visão de 
que a empresa tem no momento de sua elaboração”. Definição semelhante é dada 
por Silva (2008, p. 65): 
 
orçamento é o procedimento de processar todas as informações inseridas 
no sistema de informação da contabilidade de hoje, considerando-o como 
base para a previsão de dados para o próximo período, levando em conta a 
melhor visão que a empresa tem no instante da sua elaboração. 
 
Por isso, parte-se do pressuposto que para atingir seus objetivos, as 
empresas traçariam e buscariam cumprir metas que indicariam o caminho ao 
sucesso do plano desenhado no início de seu calendário, visto que os orçamentos 
seriam preparados para períodos específicos. Para Sardinha et al. (2008, p. 17) "o 
sucesso de quaisquer ações, sejam individuais ou coletivas, é mais facilmente 
alcançado quando há reflexão e programação prévias”. Dessa forma, seria 
necessário utilizar ferramentas de gestão para medir o quanto se estaria atingindo 
6 
 
de suas metas e se haveria necessidade de corrigir os rumos. O orçamento seria 
uma dessas ferramentas de gestão, pois segundo Padoveze (2010, p. 518) “o 
orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da 
expressão do plano e controle de resultados”. Atkinson et al. (2000, p. 465) também 
ressalta esse contexto, afirmando que “o orçamento é uma ferramenta que força a 
coordenação das atividades da organização e ajuda identificar problemas de 
coordenação”. Já Sardinha et al. (2008, p. 17) afirma que “os planos, por si, não 
garantem o êxito da empreitada, porém sem eles fica mais difícil ou mais custoso 
atingir-se o objetivo”. Assim sendo, o orçamento permitiria o acompanhamento dos 
resultados e a correção dos rumos, caso necessário, bem como mostraria a 
realização das atividades financeiras e o atingimento das metas parciais, que 
levariam ao objetivo principal, pois conforme Frezatti (2009, p. 46) “o orçamento 
contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona 
condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus 
gestores”. 
Padoveze (2010, p. 517) afirma que “o orçamento é ferramenta de controle 
por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os 
setores da companhia”. A mesma visão é compartilhada por Silva (2008, p. 63) que 
define orçamento como “uma ferramenta poderosa de controle de todo processo 
operacional da companhia, porque envolve todos os setores da empresa”. O mesmo 
autor ainda ressalta que “o orçamento está inserido na área de planejamento e 
controle financeiro.” Com visão semelhante, Junior et al. (1995, p. 81) discorre que 
“a elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização. Cada área será 
responsável por alcançar determinadas metas, que deverão estar harmonizadas 
com as metas da entidade como um todo”. Nesse contexto, o orçamento seria uma 
ferramenta também para integração das áreas da empresa, pois precisaria ser 
elaborado com participação mútua de todos os envolvidos, desde sua concepção ao 
acompanhamento de sua execução. Segundo Horngren (2000, p. 118) “a principal 
vantagem do orçamento é, provavelmente, que ele obriga os administradores a 
pensarem à frente e a preverem as condições em transformação e se prepararem 
para elas”. Assim sendo, o orçamento deveria ser pensado de maneira corporativa, 
levando os indivíduos à discussão e multiplicando esse conhecimento através do 
engajamento necessário para sua correta elaboração. 
7 
 
Enfatizando o envolvimento das pessoas, em especial dos gestores da 
empresa, Horngren (2000, p. 118) sugere que “os principais executivos têm que dar 
um apoio irrestrito ao programa orçamentário para que ele consiga o máximo de 
benefícios”. Para salientar a importância das relações humanas e ressaltar a 
coordenação e comunicação como fundamentais, o mesmo autor ainda destaca que 
“o processo orçamentário obriga os executivos a visualizarem as relações entre seu 
departamento e outros departamentos e entre seu departamento e a empresa como 
um todo”. Dessa forma, seria possível considerar que a elaboração do orçamento, 
importante ferramenta de planejamento nas empresas, promove a interação entre 
pessoas e entre departamentos, o que multiplicaria os conhecimentos e a percepção 
dessas pessoas sobre o todo e sobre os objetivos e metas comuns. 
 
 
2.1 ORÇAMENTO DE CAIXA 
 
 
Segundo Zdanowicz (2000, p. 243), “o orçamento de caixa serve como ponto 
de referência para os valores financeiros projetados e realizados pelo comitê de 
finanças”. Disseminando essa mesma idéia, Weston et al. (2000, p. 357) afirma que 
o orçamento de caixa “mostra as entradas e saídas projetadas de caixa da empresa 
por um período especificado”. Essa ferramenta “consiste na montagem dos valores 
que circulam fisicamente pela Tesouraria – efetivamente recebidos e efetivamente 
pagos” (SCHUBERT, 1985, p. 270) e também “examina os efeitos da movimentação 
decorrente das operações planejadas em termos de entradas e saídas de dinheiro” 
(SANVICENTE, 1997, p. 227). Por isso, presume-se que o orçamento de caixa, em 
especial, poderia ser utilizado como ferramenta de planejamento nas pequenas 
empresas, pois entende-se que ele ajudaria a prevenir desvios dos objetivos e 
permitiria o alcance das metas financeiras. 
Para Schubert (1985, p. 270) “a montagem do orçamento de caixa, mês a 
mês, irá mostrar o movimento de recursos, evidenciando os seus excessos e faltas”. 
Da mesma forma Junior et al. (1995, p. 121) fala que o desenvolvimento do 
orçamento de caixa “envolve uma projeção das entradas e saídas de caixa, as 
necessidades de financiamento e o controle dos recursos financeiros”. Com visão 
8 
 
similar, Zdanowicz (2000, p. 250) define orçamento de caixa como “o instrumento 
que permite ao administrador financeiro saber, antecipadamente, se haverá 
problemas de liquidez ou não, em termos operacionais e não operacionais”. O 
mesmo autor ainda comenta que “assim, em tempo hábil, a empresa irá projetar a 
necessidade de levantar empréstimos para cobrir déficits de caixa, analisando as 
fontes internas e externas e o custo financeiro da operação”. 
Para ressaltar a importância do orçamento de caixa dentro do plano 
estratégico da organização, Silva (2008, p. 68) afirma que “o orçamento de caixa, 
conhecido como projeção do fluxo financeiro de caixa, consolida todos os 
orçamentos”. Já Weston et al. (2000, p. 357) coloca que “a empresa estima suas 
necessidades de caixa como parte de seu processo de orçamento geral, ou de 
previsão”. 
Evidenciando a integração proporcionada por essa ferramenta, Junior et al. 
(1995, p. 121) segmenta que “à medida que esse orçamento se baseia em outros 
planos, o trabalho de desenvolvimento deverá ser coordenado com as demais 
chefias envolvidas”. Dessa forma, pressupõe-se que, a exemplo do orçamento 
global,essa ferramenta também proporcione a integração de áreas e pessoas, por 
necessitarem discorrer e decidir sobre o caminho a ser seguido para o alcance das 
metas e o atingimento dos objetivos da organização. 
“A elaboração do orçamento de caixa inicia-se quando o administrador 
financeiro determina o período para o qual se quer projetá-lo” (ZDANOWICZ, 2000, 
p. 258). O autor ainda acrescenta que “o orçamento de caixa resultará das 
informações relativas às flutuações dos ingressos e dos desembolsos de caixa 
projetados pelo administrador financeiro”. Ainda segundo o mesmo autor: 
 
Ao preparar-se o orçamento de caixa devem-se considerar, prioritariamente, 
aqueles itens de recebimentos e pagamentos que serão decorrentes da 
atividade principal da empresa, os quais deverão ser apropriados no mês 
em que o ingresso ou o desembolso será realmente realizado. Em segundo 
plano, deverão ser levadas em consideração todas as receitas e as 
despesas não operacionais que poderão representar entradas ou saídas de 
caixa no período orçamentário. 
 
Em resumo, Weston et al. (2000, p. 357) fala que “geralmente, as empresas 
usam uma previsão orçamentária de caixa em bases mensais para o próximo ano, 
além de um orçamento de caixa mais detalhado diário ou semanal para o mês 
9 
 
seguinte”. Dessa forma, seria possível afirmar que o orçamento de caixa concentra-
se no fluxo de caixa e exige elaboração e controle mais específicos e freqüentes. 
 
 
2. CONTROLE 
 
 
Para saber se os objetivos estão sendo atingidos, é necessário que eles 
sejam controlados, pois segundo Welsch (1983, p. 41) “o controle é a ação 
necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo 
obedecidos”. Mesmo conceito é compartilhado por Frezatti (2009, p. 84) afirmando 
que “controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve 
permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação 
ao que planejou para dado período”. Weston (2000, p. 344) complementa dizendo 
que “o controle visa tanto o cumprimento dos planos como a incorporação de 
modificações que se tornem necessárias devido a mudanças imprevistas”. De uma 
forma mais abrangente Junior et al. (1995, p. 89) afirma que “o orçamento é um 
instrumento da administração que está ligado de muitas maneiras às operações 
contábeis e ao processo de planejamento e controle da organização”. 
Quando se planeja alguma coisa espera-se que o resultado final seja 
exatamente igual ao que foi projetado. Resultado aproximado necessitaria de 
implementação de melhorias e correções ao longo do percurso. Resultado diferente 
do projetado significaria a existência de um problema. 
Para chegar a essa conclusão sobre o resultado, seria necessário um 
processo de controle que confrontasse o planejado com o realizado. Segundo 
Sardinha et al. (2008, p. 100) “controle é a fiscalização exercida sobre as atividades, 
seja de pessoas, órgãos, departamentos ou produtos, de forma que tais atividades 
ou produtos não se desviem das normas preestabelecidas”. Considerando o 
processo de planejamento, execução e resultado, o mesmo autor discorre que 
“controle é uma atividade que tem por fim evitar problemas”. Definição mais 
abrangente é dada por Schmidt et al. (2009, p.71) para quem o controle “caracteriza-
se como uma atividade que mede, avalia e indica, caso seja necessário, a correção 
dos rumos buscando o atingimento dos objetivos e dos planos de negócios.” Em 
10 
 
resumo, seria necessário controlar as atividades que compõem o processo de 
execução do planejamento porque os gestores esperam que os objetivos traçados 
sejam atingidos. Esse processo serviria para obter informações sobre quais planos 
não estão sendo alcançados e onde há problemas a serem corrigidos. 
Pressupõe-se que o controle seria um processo com função estratégica 
dentro da empresa, auxiliando no planejamento das ações futuras. “A necessidade 
de implementação de controles deve-se, também, ao fato de que o gestor não pode 
controlar o passado, porém, pode estudar as decisões do passado para determinar 
os impactos e as causas dos desvios”. (SCHMIDT et al. 2009, p.72). De acordo com 
essa definição, Tung (1972, p. 147) ainda complementa que: 
 
os fatos passados, ocorridos na empresa, sendo comparáveis entre si, 
fornecem a base principal para a elaboração dos padrões de controle, os 
quais são usados para avaliar o sucesso das operações passadas, o 
resultado presente e também as futuras metas a atingir. 
 
A importância do controle é ressaltada por Crepaldi (2004, p. 79) salientando 
que “uma organização sem controle é inviável”. Esse mesmo autor ressalta que há 
uma participação fundamental das pessoas da organização, uma vez que “os 
sistemas de controle tratam de influenciar o comportamento de indivíduos no 
interesse da empresa”. O autor ainda afirma que os sistemas de controle “medem a 
eficácia com que as decisões são traduzidas em resultados”. Em resumo, controle 
seria um processo de aprendizado e aperfeiçoamento envolvendo as pessoas da 
organização. O aprendizado se daria sobre o plano, as ações e as decisões 
passadas e o aperfeiçoamento ocorreria para o plano, ações e decisões presentes e 
futuras. 
 
11 
 
3 CONCLUSÃO 
 
O orçamento é considerado uma ferramenta de gestão utilizada pelas 
empresas para realizar a implementação do seu plano estratégico e o controle dos 
resultados alcançados, bem como a comparação destes com o que foi planejado e 
assim definir se haverá necessidade de mudanças decorrentes de imprevistos. 
O objetivo do trabalho era verificar a utilização do orçamento como 
ferramenta de planejamento nas empresas, o que ocorreu com êxito, pois mediante 
a exposição das idéias de vários autores foi possível confirmar a utilização dessa 
ferramenta como instrumento não só de planejamento, mas também de interação 
entre pessoas e áreas, de controle de processos e de avaliação e análise do 
comprometimento com as metas estabelecidas. 
Planejar, em sentido amplo, não significa necessariamente eliminar riscos, 
mas com certeza significa minimizá-los. Deste modo, planejar o orçamento também 
não quer dizer que a empresa estará livre de fracassos, visto que esse plano ainda 
será executado a estará sujeito ao comprometimento dos gestores com as metas, 
mas significa que a empresa sabe qual caminho seguir para ter sucesso e saberá 
também quando interceder na execução para readequar os rumos ao se deparar 
com eventos inesperados. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
 
ATKINSON, A. A. et al.. Contabilidade Gerencial. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2000. 465 p. 
 
CREPALDI, S. A.. Contabilidade Gerencial. Teoria e Prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
2004. 79 p. 
 
FREZATTI, F.. Orçamento Empresarial. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 46, 47, 84 p. 
 
HORNGREN, C. T.. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 
2000. 117, 118 p. 
 
JUNIOR, J. H. P. et al.. Controladoria de Gestão. Teoria e Prática. 1 ed. São Paulo: 
Atlas, 1995. 81, 89, 121 p. 
 
PADOVEZE, C. L.. Contabilidade Gerencial. Um enfoque em sistema de informação 
contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 517, 518 p. 
 
SANVICENTE, A. Z.. Administração Financeira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1997. 213, 227 
p. 
 
SARDINHA, J. C. et al.. Orçamento e controle. 1 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. 17, 
21, 22, 26, 100 p. 
 
SCHMIDT, P. et al.. Fundamentos de Controladoria. 1 ed. 2. reimp. São Paulo: Atlas, 
2009. 71, 72 p. 
 
SCHUBERT, P.. Orçamento Empresarial Integrado. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros 
Técnicos e Científicos Editora S.A., 1985. 270 p. 
 
SILVA, E. C.. Contabilidade Empresarialpara Gestão de Negócios. Guia de Orientação 
Fácil e Objetivo para Apoio e Consulta de Executivos. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008. 63, 
65, 68 p. 
 
TUNG, N. H.. Controladoria Financeira das Empresas. Uma abordagem prática. 2 ed. 
São Paulo: Edições Universidade Empresa Ltda, 1972. 147 p. 
 
WELSCH, G. A.. Orçamento Empresarial. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1983. 41, 43 p. 
 
WESTON, J. F. et al.. Fundamentos da Administração Financeira. 10 ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2000. 344, 357 p. 
 
ZDANOWICZ, J. E.. Fluxo de Caixa. 8 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000. 243, 
244, 250, 258 p. 
	EVERSON LUIZ DE OLIVEIRA BARDDAL
	ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
	CURITIBA
	ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
	RESUMO
	A importância do orçamento como ferramenta de planejamento nas empresas fica evidenciada em vários aspectos da administração quando esta desenvolve as estratégias e determina as metas que devem ser cumpridas para atingir os objetivos. Para isso, é necessário que haja um acompanhamento durante todo o processo e que as arestas sejam aparadas, afim de que o curso seja seguido conforme planejado. A essa tarefa fica incumbido o processo de controle, que também verifica a proximidade dos resultados da organização em relação ao que foi planejado e qual nível de flexibilidade é necessário aplicar para manter os planos, uma vez que todas as etapas envolvem pessoas e que se faz necessário muita disciplina para alcançar o objetivo principal. Aliado a vantagem competitiva proporcionada por essa ferramenta está o processo de integração das áreas e das pessoas que elaboram e executam o orçamento e que proporcionam melhores resultados na medida em que elas sentem-se parte importante deste processo, estando envolvidas inicialmente com as metas e posteriormente com os resultados alcançados.
	PALAVRAS-CHAVE: Orçamento. Planejamento. Controle. Objetivo. Resultados.
	1 INTRODUÇÃO
	Este artigo propõe a verificação do orçamento como ferramenta de planejamento nas empresas sendo capaz de desempenhar o importante papel de gestão que contribui fortemente para a manutenção e melhoria da situação estratégica da empresa no mercado em que ela atua.
	As empresas precisariam obter vantagens sobre seus concorrentes e para se manterem competitivas elas utilizariam ferramentas de planejamento dentro de suas estratégias. O orçamento empresarial poderia ser caracterizado como uma das principais ferramentas de planejamento, colaborando para a redução dos gastos, otimização dos lucros e conseqüente alavancagem da empresa. Seria ainda uma ferramenta de gestão que permite a previsão de receitas e despesas e colabora para a definição de investimentos ou desinvestimentos. Quando corretamente utilizado o orçamento permitiria à empresa obter maior organização em seus controles, seguir um plano financeiro, ter disciplina no equilíbrio de suas contas e planejar com maior segurança seu futuro a médio e longo prazo.
	O orçamento de caixa é apresentado como principal ferramenta de gestão para pequenas empresas, pois se concentraria especificamente no fluxo de caixa. Essa ferramenta proporcionaria os mesmos benefícios que o orçamento geral, interação, organização e controle, porém nos moldes da pequena empresa, considerando seus objetivos para o período planejado.
	O processo de controle também é abordado e sua importância estratégica é apresentada vinculando o planejamento, a execução e o resultado, bem como o envolvimento dos indivíduos da organização no interesse da empresa. Esse processo apontaria a necessidade da correção de rumos e seria extremamente necessário para o atingimento eficaz das metas propostas pelos gestores e indispensável para a otimização dos recursos disponibilizados, o que pode ser entendido como adição, subtração ou simplesmente melhor utilização desses recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. 
	2 ORÇAMENTO
	O orçamento é conceituado por Sanvicente (1997, p. 213) como “a expressão quantitativa, em unidades físicas, medidas de tempo, valores monetários etc., dos planos elaborados para o período subseqüente, em geral de doze meses”. De forma semelhante, Zdanowicz (2000, p. 244) diz que orçamento “não é nada mais do que um plano escrito, expresso em termos de unidades físicas e/ou monetárias”. O autor ainda destaca que “as grandes e médias empresas terão a preocupação com todo o sistema orçamentário, enquanto as micro e pequenas empresas concentrar-se-ão no orçamento de caixa”. O mesmo autor ainda cita que “o orçamento é o instrumento que descreve um plano geral de operações e/ou de capital, orientado pelos objetivos e pelas metas traçadas pela cúpula diretiva para um dado período de tempo”. A mesma idéia é compartilhada por Sardinha et al. (2008, p. 26) o qual cita que “o planejamento anual de uma empresa é o resultado do conjunto de metas estabelecidas para um determinado período e decorrente dos objetivos fixados pela administração”. Complementando essa idéia, Frezatti (2009, p. 47) afirma que “o orçamento existe para implementar as decisões do plano estratégico”.
	Seguindo a hipótese de que o orçamento seria uma ferramenta de planejamento utilizada nas empresas, Sardinha et al. (2008, p. 21) diz que “o planejamento constitui-se de dados representativos das expectativas da empresa com relação a mais provável evolução das condições externas e à mais desejável evolução das condições internas”. Já Horngren (2000, p. 117) afirma que “o orçamento é uma expressão quantitativa formal de planos da administração”. O autor ressalta que “o orçamento geral resume os objetivos de todas as subunidades de uma organização – vendas, produção, distribuição e finanças”. Ainda segundo o mesmo autor, “um programa orçamentário sempre será útil para qualquer organização, independentemente de seu tamanho e de suas incertezas”. Atkinson et al. (2000, p. 465) fala que “orçamento é uma expressão quantitativa das entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá os objetivos organizacionais”. Nesse sentido, o orçamento serviria para mostrar se a empresa terá recursos para cumprir o planejamento e quais as fontes para captação desses recursos.
	Entende-se que o orçamento serviria para balizar receitas, despesas e investimentos, porém não seria essa sua única função. Dessa forma, Sardinha et al. (2008, p. 17) fala que “o planejamento não elimina riscos. Contudo mostra mais racionalmente em que riscos se vai incorrer”. A aplicação do orçamento facilitaria a otimização dos recursos disponíveis e sua elaboração, embora trabalhosa e demorada, envolveria pessoas em todas as etapas, bem como no processo de controle, “que realiza-se através de pessoas e não de coisas” (WELSCH, 1983, p. 43). Também permitiria a identificação e correção de desvios, pois segundo Sardinha et al. (2008, p. 22) “quando planejamos, estamos determinando a alocação de recursos escassos na direção dos nossos mais importantes objetivos, e essa escassez de recursos, sejam financeiros, humanos ou materiais, parece ser companheira inseparável do planejamento”. Idéia semelhante é proposta por Weston et al. (2000, p. 344) ao afirmar que “um orçamento é um plano que estabelece os gastos projetados para uma certa atividade e explica de onde virão os recursos necessários”. Ainda nesse contexto, Junior et al. (1995, p. 81) cita que “o orçamento é o instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados adequadamente e controlados”.
	A elaboração do orçamento é um processo que deveria ser realizado com objetivos e metas sendo discutidos e claramente definidos pela administração. Frezatti (2009, p. 46) coloca que “o orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício”. Considerando que na elaboração do orçamento devem ser destacados aspectos importantes como o compromisso com as metas o mesmo autor ainda destaca que “é mais do que uma simplesestimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas”. Nesse processo ainda seriam definidas responsabilidades aos encarregados, pois dessa forma, segundo Sardinha et al. (2008, p. 22) “a organização pode, então, com maior propriedade, esperar um impulso coordenado, visando aos objetivos comuns, e avaliar se a contribuição da meta individual desse encarregado está coadunada com os objetivos da organização”.
	Quanto à elaboração, Padoveze (2010, p. 517) coloca que “não há basicamente nada de especial para se fazer o orçamento” e o mesmo autor ainda destaca que “basta apenas colocar no sistema de informação contábil, no módulo orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da melhor visão de que a empresa tem no momento de sua elaboração”. Definição semelhante é dada por Silva (2008, p. 65): 
	orçamento é o procedimento de processar todas as informações inseridas no sistema de informação da contabilidade de hoje, considerando-o como base para a previsão de dados para o próximo período, levando em conta a melhor visão que a empresa tem no instante da sua elaboração.
	Por isso, parte-se do pressuposto que para atingir seus objetivos, as empresas traçariam e buscariam cumprir metas que indicariam o caminho ao sucesso do plano desenhado no início de seu calendário, visto que os orçamentos seriam preparados para períodos específicos. Para Sardinha et al. (2008, p. 17) "o sucesso de quaisquer ações, sejam individuais ou coletivas, é mais facilmente alcançado quando há reflexão e programação prévias”. Dessa forma, seria necessário utilizar ferramentas de gestão para medir o quanto se estaria atingindo de suas metas e se haveria necessidade de corrigir os rumos. O orçamento seria uma dessas ferramentas de gestão, pois segundo Padoveze (2010, p. 518) “o orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e controle de resultados”. Atkinson et al. (2000, p. 465) também ressalta esse contexto, afirmando que “o orçamento é uma ferramenta que força a coordenação das atividades da organização e ajuda identificar problemas de coordenação”. Já Sardinha et al. (2008, p. 17) afirma que “os planos, por si, não garantem o êxito da empreitada, porém sem eles fica mais difícil ou mais custoso atingir-se o objetivo”. Assim sendo, o orçamento permitiria o acompanhamento dos resultados e a correção dos rumos, caso necessário, bem como mostraria a realização das atividades financeiras e o atingimento das metas parciais, que levariam ao objetivo principal, pois conforme Frezatti (2009, p. 46) “o orçamento contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores”.
	Padoveze (2010, p. 517) afirma que “o orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia”. A mesma visão é compartilhada por Silva (2008, p. 63) que define orçamento como “uma ferramenta poderosa de controle de todo processo operacional da companhia, porque envolve todos os setores da empresa”. O mesmo autor ainda ressalta que “o orçamento está inserido na área de planejamento e controle financeiro.” Com visão semelhante, Junior et al. (1995, p. 81) discorre que “a elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização. Cada área será responsável por alcançar determinadas metas, que deverão estar harmonizadas com as metas da entidade como um todo”. Nesse contexto, o orçamento seria uma ferramenta também para integração das áreas da empresa, pois precisaria ser elaborado com participação mútua de todos os envolvidos, desde sua concepção ao acompanhamento de sua execução. Segundo Horngren (2000, p. 118) “a principal vantagem do orçamento é, provavelmente, que ele obriga os administradores a pensarem à frente e a preverem as condições em transformação e se prepararem para elas”. Assim sendo, o orçamento deveria ser pensado de maneira corporativa, levando os indivíduos à discussão e multiplicando esse conhecimento através do engajamento necessário para sua correta elaboração.
	Enfatizando o envolvimento das pessoas, em especial dos gestores da empresa, Horngren (2000, p. 118) sugere que “os principais executivos têm que dar um apoio irrestrito ao programa orçamentário para que ele consiga o máximo de benefícios”. Para salientar a importância das relações humanas e ressaltar a coordenação e comunicação como fundamentais, o mesmo autor ainda destaca que “o processo orçamentário obriga os executivos a visualizarem as relações entre seu departamento e outros departamentos e entre seu departamento e a empresa como um todo”. Dessa forma, seria possível considerar que a elaboração do orçamento, importante ferramenta de planejamento nas empresas, promove a interação entre pessoas e entre departamentos, o que multiplicaria os conhecimentos e a percepção dessas pessoas sobre o todo e sobre os objetivos e metas comuns.
	2.1 ORÇAMENTO DE CAIXA
	Segundo Zdanowicz (2000, p. 243), “o orçamento de caixa serve como ponto de referência para os valores financeiros projetados e realizados pelo comitê de finanças”. Disseminando essa mesma idéia, Weston et al. (2000, p. 357) afirma que o orçamento de caixa “mostra as entradas e saídas projetadas de caixa da empresa por um período especificado”. Essa ferramenta “consiste na montagem dos valores que circulam fisicamente pela Tesouraria – efetivamente recebidos e efetivamente pagos” (SCHUBERT, 1985, p. 270) e também “examina os efeitos da movimentação decorrente das operações planejadas em termos de entradas e saídas de dinheiro” (SANVICENTE, 1997, p. 227). Por isso, presume-se que o orçamento de caixa, em especial, poderia ser utilizado como ferramenta de planejamento nas pequenas empresas, pois entende-se que ele ajudaria a prevenir desvios dos objetivos e permitiria o alcance das metas financeiras.
	Para Schubert (1985, p. 270) “a montagem do orçamento de caixa, mês a mês, irá mostrar o movimento de recursos, evidenciando os seus excessos e faltas”. Da mesma forma Junior et al. (1995, p. 121) fala que o desenvolvimento do orçamento de caixa “envolve uma projeção das entradas e saídas de caixa, as necessidades de financiamento e o controle dos recursos financeiros”. Com visão similar, Zdanowicz (2000, p. 250) define orçamento de caixa como “o instrumento que permite ao administrador financeiro saber, antecipadamente, se haverá problemas de liquidez ou não, em termos operacionais e não operacionais”. O mesmo autor ainda comenta que “assim, em tempo hábil, a empresa irá projetar a necessidade de levantar empréstimos para cobrir déficits de caixa, analisando as fontes internas e externas e o custo financeiro da operação”.
	Para ressaltar a importância do orçamento de caixa dentro do plano estratégico da organização, Silva (2008, p. 68) afirma que “o orçamento de caixa, conhecido como projeção do fluxo financeiro de caixa, consolida todos os orçamentos”. Já Weston et al. (2000, p. 357) coloca que “a empresa estima suas necessidades de caixa como parte de seu processo de orçamento geral, ou de previsão”.
	Evidenciando a integração proporcionada por essa ferramenta, Junior et al. (1995, p. 121) segmenta que “à medida que esse orçamento se baseia em outros planos, o trabalho de desenvolvimento deverá ser coordenado com as demais chefias envolvidas”. Dessa forma, pressupõe-se que, a exemplo do orçamento global, essa ferramenta também proporcione a integração de áreas e pessoas, por necessitarem discorrer e decidir sobre o caminho a ser seguido para o alcance das metas e o atingimento dos objetivos da organização.
	“A elaboração do orçamento de caixa inicia-se quando o administrador financeiro determina o período para o qual se quer projetá-lo” (ZDANOWICZ, 2000, p. 258). O autor ainda acrescenta que “o orçamento de caixa resultará das informações relativas às flutuações dos ingressos e dos desembolsos de caixa projetados pelo administrador financeiro”.Ainda segundo o mesmo autor:
	Ao preparar-se o orçamento de caixa devem-se considerar, prioritariamente, aqueles itens de recebimentos e pagamentos que serão decorrentes da atividade principal da empresa, os quais deverão ser apropriados no mês em que o ingresso ou o desembolso será realmente realizado. Em segundo plano, deverão ser levadas em consideração todas as receitas e as despesas não operacionais que poderão representar entradas ou saídas de caixa no período orçamentário.
	Em resumo, Weston et al. (2000, p. 357) fala que “geralmente, as empresas usam uma previsão orçamentária de caixa em bases mensais para o próximo ano, além de um orçamento de caixa mais detalhado diário ou semanal para o mês seguinte”. Dessa forma, seria possível afirmar que o orçamento de caixa concentra-se no fluxo de caixa e exige elaboração e controle mais específicos e freqüentes.
	2. CONTROLE
	Para saber se os objetivos estão sendo atingidos, é necessário que eles sejam controlados, pois segundo Welsch (1983, p. 41) “o controle é a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo obedecidos”. Mesmo conceito é compartilhado por Frezatti (2009, p. 84) afirmando que “controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período”. Weston (2000, p. 344) complementa dizendo que “o controle visa tanto o cumprimento dos planos como a incorporação de modificações que se tornem necessárias devido a mudanças imprevistas”. De uma forma mais abrangente Junior et al. (1995, p. 89) afirma que “o orçamento é um instrumento da administração que está ligado de muitas maneiras às operações contábeis e ao processo de planejamento e controle da organização”.
	Quando se planeja alguma coisa espera-se que o resultado final seja exatamente igual ao que foi projetado. Resultado aproximado necessitaria de implementação de melhorias e correções ao longo do percurso. Resultado diferente do projetado significaria a existência de um problema. 
	Para chegar a essa conclusão sobre o resultado, seria necessário um processo de controle que confrontasse o planejado com o realizado. Segundo Sardinha et al. (2008, p. 100) “controle é a fiscalização exercida sobre as atividades, seja de pessoas, órgãos, departamentos ou produtos, de forma que tais atividades ou produtos não se desviem das normas preestabelecidas”. Considerando o processo de planejamento, execução e resultado, o mesmo autor discorre que “controle é uma atividade que tem por fim evitar problemas”. Definição mais abrangente é dada por Schmidt et al. (2009, p.71) para quem o controle “caracteriza-se como uma atividade que mede, avalia e indica, caso seja necessário, a correção dos rumos buscando o atingimento dos objetivos e dos planos de negócios.” Em resumo, seria necessário controlar as atividades que compõem o processo de execução do planejamento porque os gestores esperam que os objetivos traçados sejam atingidos. Esse processo serviria para obter informações sobre quais planos não estão sendo alcançados e onde há problemas a serem corrigidos.
	Pressupõe-se que o controle seria um processo com função estratégica dentro da empresa, auxiliando no planejamento das ações futuras. “A necessidade de implementação de controles deve-se, também, ao fato de que o gestor não pode controlar o passado, porém, pode estudar as decisões do passado para determinar os impactos e as causas dos desvios”. (SCHMIDT et al. 2009, p.72). De acordo com essa definição, Tung (1972, p. 147) ainda complementa que: 
	os fatos passados, ocorridos na empresa, sendo comparáveis entre si, fornecem a base principal para a elaboração dos padrões de controle, os quais são usados para avaliar o sucesso das operações passadas, o resultado presente e também as futuras metas a atingir. 
	A importância do controle é ressaltada por Crepaldi (2004, p. 79) salientando que “uma organização sem controle é inviável”. Esse mesmo autor ressalta que há uma participação fundamental das pessoas da organização, uma vez que “os sistemas de controle tratam de influenciar o comportamento de indivíduos no interesse da empresa”. O autor ainda afirma que os sistemas de controle “medem a eficácia com que as decisões são traduzidas em resultados”. Em resumo, controle seria um processo de aprendizado e aperfeiçoamento envolvendo as pessoas da organização. O aprendizado se daria sobre o plano, as ações e as decisões passadas e o aperfeiçoamento ocorreria para o plano, ações e decisões presentes e futuras.
	�3 CONCLUSÃO
	O orçamento é considerado uma ferramenta de gestão utilizada pelas empresas para realizar a implementação do seu plano estratégico e o controle dos resultados alcançados, bem como a comparação destes com o que foi planejado e assim definir se haverá necessidade de mudanças decorrentes de imprevistos.
	O objetivo do trabalho era verificar a utilização do orçamento como ferramenta de planejamento nas empresas, o que ocorreu com êxito, pois mediante a exposição das idéias de vários autores foi possível confirmar a utilização dessa ferramenta como instrumento não só de planejamento, mas também de interação entre pessoas e áreas, de controle de processos e de avaliação e análise do comprometimento com as metas estabelecidas.
	Planejar, em sentido amplo, não significa necessariamente eliminar riscos, mas com certeza significa minimizá-los. Deste modo, planejar o orçamento também não quer dizer que a empresa estará livre de fracassos, visto que esse plano ainda será executado a estará sujeito ao comprometimento dos gestores com as metas, mas significa que a empresa sabe qual caminho seguir para ter sucesso e saberá também quando interceder na execução para readequar os rumos ao se deparar com eventos inesperados.
	�REFERÊNCIAS