ADM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 10

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
AULA 1
Introdução a Administração da Produção e Operações
Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado financeiro, do tamanho, do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se ela é uma empresa de produção de bens ou uma empresa de serviços, teremos sempre sistemas ou processos. Atualmente, o mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios.
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar lucro, para empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui também as filantrópicas.
Em uma empresa de serviços, como uma empresa de terceirização de mão de obra, teremos processos de controles de horas para gerar pagamentos, mas teremos também processos de contratação, entrevista, dentre outros.
Veja que é importante destacar que, nos dois exemplos citados e em alguns de seus processos exemplificados, teremos clientes externos ou internos, que são na verdade os responsáveis pela existência de determinada empresa no setor.
É nesse sentido que a Administração da Produção e Operações (APO) tem seu papel vital, lembrando que sempre precisamos melhorar constantemente melhorar e acompanhar nossos processos, seja no ponto de vista da qualidade, da tecnologia, operacional ou dos funcionários.
Basicamente, toda empresa tem como pilares principais para seu funcionamento alguns departamentos ou áreas, que são: Produção/Operação, Finanças e a de Marketing.
Esses departamentos/áreas podem existir de forma tradicional, fáceis de identificar e separados, em alguns casos, até mesmo fisicamente dentro da Instituição.
Podem ser também completamente inseridos um dentro do outro. De qualquer forma, nos dois modelos, deverão ser inter-relacionados e superpostos.
O sucesso de uma empresa depende diretamente de todos os seu departamentos e que eles atuem de forma harmônica. De nada adianta um deles se destacar ou ser tremendamente eficiente se o outro não conseguir acompanhar esse desenvolvimento.
 
São pequenos exemplos como este que comprovam a razão de nosso estudo da APO é de grande importância para os gestores de empresa.
Fatores que afetam a APO
Fatores que afetam a APO - Produtividade
Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os resultados são hoje perseguidos como nunca foram.
Em alguns casos, esses resultados ligados à produtividade é que servirão de parâmetro para pagamentos, royalties, contribuições e salários.
Capacidade
Fatores que afetam a APO – Finanças
Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por essa necessidade. A saúde financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores e até mesmo são decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além de serem o principal alvo nos negócios.
Fatores que afetam a APO – Recursos Humanos
Fatores que afetam a APO – Custos
Fatores que afetam a APO – Tecnologia
Em alguns ramos e atividades, ela é a peça-chave do negócio, em alguns deles, manter esse desenvolvimento é tremendamente caro. A única certeza é que não existe mais nenhuma atividade que não seja suportada com o emprego da tecnologia.
Fatores que afetam a APO – localização
Para outra empresa, ela pode ser fundamental em relação aos seus colaboradores. Pode existir ainda uma isenção de impostos que leve uma decisão quanto à localização, algo comum nos grandes empreendimentos, principalmente se for de interesse do governo, por gerarem muita oferta de trabalho.
A localização de uma empresa é um fator determinante, pois pode e deve favorecer a logística de distribuição para alguns seguimentos.
Fatores que afetam a APO – Layout
Fatores que afetam a APO – Estoques
OBJETIVOS DA APO
AULA 2
PRODUTIVIDADE
Definição de Produção e Produtividade
Produção
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas atividades.
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão resolvendo algumas questões.
Produtividade - É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços executados em um mês.
Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir a produtividade da sua empresa ou departamento, pois podem alterar o resultado final financeiro tornarem-se mais competitivos. Buscar a excelência em produtividade é o foco de todos. A produtividade é tão importante que é utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de governos. Dentro das empresas não pode ser diferente.
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores.
Nesse sentido, sempre teremos uma relação conforme  a figura abaixo:
De acordo com a análise da figura anterior, podemos tirar várias informações que serão utilizadas em diferentes aspectos, a saber:
Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem alguma alteração.
Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário.
O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e qualidade final da saída (Feedback).
Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção.
Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim.
Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria.
Medida de Produtividade
Para entender melhor esta diferença, vamos fazer alguns exercícios para uma melhor compreensão do que vimos em relação à aplicação desta Medição de Produtividade.
Exemplo:
Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo vários tipos de derivados e, dentre eles, um total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). 
Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja:
PRODUTIVIDADE  = OUTPUTS =   363.240 litros =   15.135 litros/hora
 IMPUTS 24
Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. Em janeiro eles venderam um total de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$ 301.000,00, sendo os produtos comercializados tijolos e telhas, cujos clientes são as lojas de material de construção. Os resultados das vendas foram os seguintes:
Meios para Aumentar a Produtividade
Conforme foi visto nos exercícios anteriores, a produtividade é, na verdade, uma relação entre Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que nos deixa como certa a afirmação de que basta alterar um deles e teremos alteração no resultado da produtividade.
Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a decisão de alterar a Saída não é a solução ideal, uma vez que podemos ter contratos específicos com os números fechados, ou seja:
Nesses exemplos e de uma maneira geral em todos, isso não impede que aumentemos a produtividade. Temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com isso alterar a relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. É importante também destacar que alguns outros fatores podem alterar a produtividade, mesmo que não estejam diretamente ligados à ela. Acompanhenas próximas telas.
A qualidade pode, inclusive, alterar nos dois sentidos, tanto nas Entradas (Inputs), ou seja, se tivermos uma melhora ou piora na qualidade dos insumos, pois isso pode ser favorável ou prejudicial à produção. Como também nas Saídas (Outputs), gerando um melhor resultado nas vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de produtividade constante.
Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não forem os melhores, consequentemente, o resultado da produtividade não será real.
Como exemplo, comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando em conta o tempo de dias para fabricar o automóvel, teremos resultados injustos, pois um carro simples, pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo que um carro de luxo, complexo e cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a produtividade é baixa em um carro de luxo, quando na verdade cada um tem a sua realidade de medição.
Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno.
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar qual a melhor forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais existentes e a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do seu negócio.
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui nosso maior mecanismo de atuação gerencial.
Por outro lado, podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade. São exemplos:
alteração de uma sequência de montagem;
uma rota diferente no trânsito;
uma nova ferramenta;
um novo equipamento.
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro pode não viabilizar ao longo do tempo.
Projeto e Medida do Trabalho
Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões podermos tirar vantagens competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos estratégicos em três tipos de direções ou conceitos:
Custo
Tempo de resposta no atendimento
Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.
Custo - É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito: baixo custo com a administração, posto de venda com o atendimento à bordo, fazendo muita diferença no preço final do ticket.
Alguns restaurantes “a quilo” utilizam o mesmo princípio: o próprio cliente faz o seu próprio prato, leva para pesar e ele mesmo vai à mesa, o que permite uma relação de garçon/cliente muito menor e com isso os custo são bem menores.
Tempo de resposta no Atendimento - É quando temos os processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, a diferença com o seu competidor vem do fato de conseguir atender antes, fazendo com que os clientes façam as escolhas em função da eficiência no prazo de atendimento.
Temos, como exemplo, a diferenciação do atendimento no serviço do correios no SEDEX 10, onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo, a mais conhecida é a FEDEX. Algumas lanchonetes também utilizam essa prática em alguns momentos ou locais estratégicos, onde colocam inclusive a campanha “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, você recebe o seu dinheiro de volta”.
Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado - Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido.
Exemplo:
Dizemos “gilete” para barbear ou depilação, embora a palavra correta seja lâmina.
Dizemos  “xerox”, quando o correto seria cópias.
Importante - É importante frisar que em nenhum desses três modelos e diversos exemplos a qualidade fica comprometida.
AULA 3
PLANEJAMENTO DA CAPACIADE
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente.
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
Nas Operações - Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade.
Nas finanças - Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento.
Na Contabilidade - Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa.
Nas Compras - Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
No Marketing - Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas.
Nos Recursos Humanos - Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
1 - A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção.
2 - No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
3 - A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução.  Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
• Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento;
• definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
• decisões sobre estoques;
• definição sobre a produtividade.
MEDIDAS DA CAPACIDADE
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independente do tamanho, modelo ou atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existeuma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”.
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços. Exemplos:
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis.
Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por hora/máquina.
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes atendidos por dia.
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para isso será:
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, obrigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos ou de espaço.
Exemplos:
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta chapa?
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar até 120 passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por cada aeronave. De acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 1.296 passageiros. Qual a taxa de utilização de seus aviões?
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples.
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente.
Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente.
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo,  água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma: um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e no outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60 minutos na garrafa.
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: repare que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o gráfico seguinte.  
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra em planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da tampa e do rótulo podem ser executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta.
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto,  vale a pena ressaltar que existem produções/operações e serviços, cujo tempo de execução de suas atividades é o mesmo e, assim, o Gargalo ou Restrição é constante ou igual.
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total.
EXPANSÃO DA CAPACIDADE  
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos  e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudos de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades);
estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo;
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.  
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como:
Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada.
Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc..) 
serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário.
Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra ser de volume maior.
Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc..) são diluídos por mais unidades.
 Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade,pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens.
Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias da Expansão da Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar Qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: 
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para os negócios. 
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização 
Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos 
casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho – Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade;
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões – Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim.  
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas:
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a fórmula é simples:
 
NÚMERO DE MÁQUINAS =               HORAS DE PROCESSAMENTO PARA PRODUZIR
                                      horas disponíveis de uma máquina após deduzir a reserva
 
Assim:   M =             Dp_______
                     N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
Onde: 
M = Número de Máquinas
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade
Q = Número de unidades por lote
s = Tempo de Preparação por lote
N = Número total de horas durante todo o processo
C = Reserva de Capacidade desejada 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos arredondar o resultado para baixo.
Exemplos:
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas;
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas;
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas. 
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade:
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas (tipo B). Para essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que precisam ser preparadas para cada tipo diferente de janela.
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é necessário uma Taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias com um turno de 10 horas. Sabe ainda que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua preparação e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para transporte são 10 para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo tempo nos dois Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a fabricação das janelas?
	
AULA 4
LOCALIZAÇÃO DA EMPREZA
Importância das Decisões sobre Localidade
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão. A localização de cada negócio seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental.
Esta decisão de onde será ou é localizada a empresa possui algumas características já estudadas e são utilizadas como modelo de orientação. 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultados com redução de custos irão procurar a localização pensando em benefícios, em menores salários, em locais de custo mais baixo. Ex.: Indústrias, fábricas, montadoras.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em prazos de entrega e custos irão procurar a localização pensando em um ponto estratégico para distribuição. Ex: Depósitos, distribuidoras.
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em resultado na maximização da receita irão buscar a localização próxima ao seu principal consumidor. Ex: lojas, restaurantes, serviços.
Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de expansão. Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário ou principal sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e até em assuntos pessoais.
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio não será lucrativo ou operacional.
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural namaioria dos negócios, a escolha ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas operações para países como Índia e China onde o custo da mão de obra é tremendamente barato, além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego.
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em decisões pessoais.
Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá também afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não necessariamente sejam.
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente os benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado e renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá.
Fatores que Influenciam no Processo de Localização
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma empresa.
Proximidade com Fornecedores
Proximidade com o Mercado
Taxa de Câmbio
Custos Baixos
Produtividade da Mão de Obra
Localização dos Concorrentes
Aplicação das Alternativas de Localização
Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da Localização. Iremos abordar os principais métodos utilizados na aplicação das alternativas de Localização, são eles:
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
Método de Classificação de Fatores
Método do Centro de Gravidade
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as informações obtidas para determinar a Localização.
Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
• No eixo X os valores dos volumes produzidos;
• No eixo Y devemos colocar os valores dos custos fixos por região;
• No gráfico devemos colocar os valores de custo total por região;
• No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto inicial do eixo Y pelo ponto colocado no gráfico (uma reta passando pelos pontos para cada região);
• Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos chamados de ponto de equilíbrio e deverão ser marcados.
Com o gráfico pronto, teremos as informações necessárias para a análise. 
A seguir faremos um exemplo para um melhor entendimento.
Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 motores que será comercializado por R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na região A seu custo fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo será de R$ 120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo será de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / um. Qual a melhor escolha?	
Vamos aos cálculos por região e, depois, colocaremos os dados no gráfico:
Região A: Utilizaremos a cor Azul no gráfico.
Custo fixo = R$45.000,00
Custo Variável = R$15,00 x 8.000 = R$120.000,00
Custo total = R$45.000,00 + R$120.000,00 = R$165.000,00
Região B: Utilizaremos a cor Verde no gráfico.
Custo fixo = R$120.000,00
Custo Variável = R$3,75 x 8.000 = R$30.000,00
Custo total = R$120.000,00 + R$30.000,00 = R$150.000,00
Região C: Utilizaremos a cor Vermelha no gráfico.
Custo fixo = R$30.000,00
Custo Variável = R$18,75 x 8.000 = R$150.000,00
Custo total = R$30.000,00 + R$150.000,00 = R$185.000,00
Teremos ainda os seguintes dados: Receita Total = 8.000 x R$89,00  = R$712.000,00
Após a colocação dos dados no gráfico poderemos então fazer diversas análises, para então decidirmos qual a melhor escolha, conforme o volume de motores produzidos:
• Os pontos de equilíbrios estão identificados pelo ponto laranja que são os pontos onde as retas de cada região se cruzam no gráfico, o primeiro com aproximadamente 3.600 un. E o segundo com aproximadamente 6.900 un.;
• Até o primeiro ponto de equilíbrio a de menor custo será a Região C; 
• Entre 3.600 a 6.900, ou seja, entre o primeiro ponto e o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região A;
• Após o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região B.
Método de Classificação de Fatores
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, impostos etc...
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos cálculos, conforme a montagem da tabela.
Devemos utilizar neste método algumas etapas por cada região pretendida, a saber:
• Criar uma lista onde iremos identificar estes fatores, para cada tipo de negócio;
• Atribuir para cada fator listado, um peso de importância para o objetivo do seu negócio, sendo o somatório nesta pontuação de peso o valor total de 1,0;
• Criar uma escala de valores de 1 até 10 ou de 1 até 100, para que possamos pontuar cada fator listado;
• Fazer uma reunião com a direção ou principais gestores e de fato avaliar cada fator listado e colocar as pontuações e pesos relativos respectivamente;
• Efetuar os cálculos e apresentar o resultado final.
Vamos fazer um exemplo para melhor entendimento:
Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D.
Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, chegamos à primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações.
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada região, teremos agora os seguintes resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida.
Método do Centro de Gravidade – Este método é utilizado quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, quando possuímos uma demanda conhecida. Para uma distribuição, o fator tempo de entrega, distância percorrida e custo do transporte são fundamentais.
Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde devemos identificar e marcar os pontos de entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, container) em cada ponto.
Determina-se uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) e também determina-se um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X e ponto zero do eixo Y.
Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em relação ao ponto zero, depois será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada eixo nos dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como base o ponto zero.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Após o resultado do eixo, voltamos ao mesmo mapa com a mesma escala utilizada e identificamos o chamado Centro da Gravidade, a partir deste ponto devemos escolher o melhor local. Pois este ponto pode resultar em um local sem suas ruas adequadas, dentro de um rio, dentro de uma favela. Ou seja, este é ponto de partida para se escolher o melhor ponto o mais próximo possível dele.
Vamos fazer um exemplo para um melhor entendimento:
Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o local para colocar seuCentro de Distribuição (CD). Tem como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em Realengo 2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000.
Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com os pontos vermelhos e identificamos o marco zero. A partir dele, determinamos os valores em cada ponto do eixo X e do eixo Y, depois aplicamos na fórmula por eixo.
Perspectiva da Rede de Operações
Basicamente possuímos duas realidades em se tratando de uma Rede de operações ou também chamada de Rede de Instalação:
Hotel F1.com
Esta rede é independente em suas Operações: uma unidade não depende em nenhuma atividade de outra rede de grupo. Ex. Um hospital ou um hotel.
Fábrica 
Esta rede é dependente em suas Operações: : uma unidade é depende a da Operação da outra unidade. Ex. Uma fábrica de peças para uma montadora ou um restaurante com uma cozinha central.
Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo, serão utilizadas as técnicas anteriores, porém quando encontramos a realidade de uma nova unidade no segundo grupo, podemos ter um possível conflito, principalmente se as atividades forem no mesmo foco.
Uma fábrica resolve ampliar sua capacidade e resolve fazer uma nova unidade para produzir a mesma peça ou produto. Podemos, neste caso, ter a seguinte situação: De onde irei atender a demanda interna ou externa, ou seja, de qual fabrica faço o suprimento.
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o terceiro com 2.500; que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, R$14,80 e R$19,10 respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por fábrica A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades.
Faremos a tabela ou tableau e colocaremos os seus respectivos valores de capacidade, custo e necessidades.
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre pelo menor custo. Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conforme a tableau preenchida.
AULA 5
LAYOUT DAS INSTALAÇÕES
Objetivos do Layout das Instalações
O termo Layout, também chamado como Arranjo Físico, é utilizado para nomear ou identificar o posicionamento de setores, de máquinas/equipamentos, de colaboradores, de sistemas, dos recursos, etc., enfim, a forma que é posicionada toda a estrutura de uma empresa.
É um dos principais responsáveis sobre a eficiência das empresas, em todos os sentidos, físicos e filosoficamente, pois cada modelo adotado irá, de forma direta ou indireta, influenciar na sequencia de uma execução, no prazo, no controle, na estratégia e até no custo e preço final.
O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a mão de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, na busca de um fluxo racional.
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona:
• Otimização do espaço
• Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo)
• Segurança e conforto no ambiente de trabalho
A escolha do modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico não deve ser executada apenas quando no início de um empreendimento ou durante um projeto para a construção ou ampliação de uma empresa, mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes possibilidades:
Ocorrer uma alteração nos processos ou procedimentos operacionais.
Ocorrer uma alteração no planejamento estratégico da empresa.
Ocorrer uma nova necessidade operacional.
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar os seguintes fatores:
• Integração: harmonia e eficiência do conjunto;
• aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental;
• áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade;
• fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção: • tempo e agilidade;
• boa localização: almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e eficiência;
• acesso para manutenção: tempo e operação;
• otimizar a distância: o transporte não agrega valor, é necessário reduzir a distância entre as diversas operações; 
• facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento da troca de informações.
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico. 
1 – Arranjo Posicional - As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as pessoas é que se movimentam. Utilizado quando as dimensões e o peso dificultam a movimentação (navios, grandes geradores, prensas, etc. ), ou quando o sistema e processo são rígidos (centros cirúrgicos, teatros, restaurantes convencionais, etc.).
2 - Arranjo por Processo ou Departamental - Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo tipo são agrupadas em um mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, estufa de pintura, loja de departamentos, etc.).
3 - Arranjo Linear ou por Produto - O produto se movimenta de um equipamento para outro, seguindo a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução (montagem de televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo bandejão ou a quilo, etc.).
4 - Arranjo Híbrido - É quando utilizamos mais de um tipo de arranjo ao mesmo tempo no mesmo setor.
Objetivos dos Layout das Instalações
 DICAS IMPORTANTES:
• Na prática, é encontrada a coexistência desses tipos de arranjo.
• O arranjo físico está intimamente relacionado com a prevenção de acidentes.
• Um local organizado e limpo contribui para a satisfação dos trabalhadores.
• Devem ser atendidas as Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego, as chamadas NRs, em especial: NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e equipamentos, NR-17 – ergonomia, NR-26 – sinalização de segurança e demais normas específicas.
Manuseio de Materiais
Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, estejam eles ainda na fase considerada como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, produto final, etc.). Esse manuseio pode ser executado de duas formas:
MANUALMENTE/MECANICAMENTE
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas execuções. Da mesma forma, a qualidade dessa etapa deve ser acompanhada com bastante rigor. É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos ou avarias e, em alguns casos, na perda total do produto ou serviço.
Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles divididos em:
Movimentação Vertical – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte. Ex. Guindaste, Empilhadeira
Movimentação Horizontal – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte. Ex: Esteira para deslocamento de pequenas distânciase pesos; Esteira para deslocamento de grandes distâncias e pesos; Carrinhos de mão, etc.
Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas. Ex: Braço Mecânico
Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes. Ex: Modal hidroviário; Modal aéreo; Modal ferroviário, etc.
Tipos de Serviços e Processos
Em toda produção e operação existem basicamente três tipos de processos que serão abordados nesta aula e bastante desmembrados nas próximas aulas. São eles:
1 – Foco no Processo – São, de acordo com vários estudos, responsáveis por quase 75% das atividades de produção mundial, possuem alta flexibilidade, baixo volume e grande variedade em lugares identificados como Job Shops.
Ex.: Escritórios, restaurantes, algumas indústrias.
2 – Foco repetitivo – Normalmente são utilizados módulos, muito em processos contínuos. É conhecido facilmente por representarem usualmente uma linha de montagem. Possuem uma menor flexibilidade e alto índice na taxa de ocupação.
Ex.: Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas.
3- foco no Produto – Seus processos são normalmente de grande volume e com pouca flexibilidade. É comum a sua produção ser contínua, com pouca variedade, com custo fixo total mas, em função da escala de produção, possui um baixo custo variável.
Ex.: Refinaria de petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, maquina de lavar, etc).
Decisão sobre as Alternativas de Processamento
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam parte de um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou execução de uma determinada ação ou produto, termos um conjunto de processos.
Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o processo, a máquina, o transporte, o colaborador, etc.. Para isso, é necessário “enxergar” a atividade como um todo e não de forma isolada.
Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as principais não serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade é um erro que pode ser desastroso.
Algumas técnicas e softwares nos auxiliam nessa “visão”, mas, para que isso ocorra de forma viável é preciso que tenhamos um mapeamento total com detalhes e informações de todas as etapas que envolvem todas as atividades.
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como:
• Distâncias;
• tempo;
• recursos utilizados (equipamentos e mão de obra);
• descrição das atividades.
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou seja, um percentual que nos informa o quanto uma atividade a ser executada possui de atividades essenciais comparadas com atividades totais.
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas as informações possíveis, para que somente após esse preenchimento podermos tomar qualquer tipo de decisão.
Se o processo pode ser alterado, onde pode ser possível essa alteração, apresentar sugestões, se deve ser ampliado, enfim, tomar as ações necessárias.
Vamos exemplificar para um melhor entendimento:
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o processo de um determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus processos e nos envia o seguinte diagrama de fluxo, informando ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação.
Após a visita na fábrica e mapeamento de todas as atividades para a fabricação do item, identificamos a seguinte realidade com as devidas medições, conforme o diagrama preenchido.
Onde identificamos que a taxa de Valor Agregado é de 49,22 % e o tempo total é de 6h26.
AULA 6
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Projeto em Gestão da Produção
A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve primeiramente possuir um projeto, que resultará em nortear todas as ações seguintes na produção de um bem ou na execução de um serviço.
Neste contexto, o projeto é peça fundamental em qualquer atividade de produção e operação, pois afeta estrategicamente uma empresa, não só do ponto de vista operacional, mas também para o envolvimento de todas as áreas funcionais de uma empresa.
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a:
Layout – Aqui o projeto irá decidir o posicionamento dos equipamentos e instalações, irá definir as distâncias entre os processos e suas atividades, irá decidir e influenciar o fluxo de produção e execução
Tempo de execução – Uma vez que o projeto defina o Layout, automaticamente irá afetar no tempo de execução das tarefas, processos, ou seja, o tempo final de produção e/ou execução de um serviço.
Capacidade – Como o projeto determina como será o Layout, ele será responsável por alterar a capacidade de produção.
Produtividade – Como o projeto altera fatores que impactam na execução, na forma, na sequência ou na capacidade, consequentemente afeta a produtividade.
Qualidade – A definição no projeto irá afetar na qualidade da execução, nos equipamentos e sistemas utilizados e, portanto, irá determinar a qualidade final do produto ou do serviço.
Localização – Se o projeto for utilizado inclusive para ajudar na decisão da localização, também afetará em tempo de execução, qualidade e produtividade.
Custo – Todas as etapas anteriores afetam diretamente nos custos, sejam eles operacionais, de produção, de transporte, de logística, de distribuição, ou seja, custo final do produto.
Recursos Humanos – Em todas as etapas são pessoas que executam estas atividades, o projeto irá impactar de forma direta as suas ações.
Satisfação do cliente final – Evidentemente todas as atividades irão interagir e se traduzir na satisfação final do cliente com o produto ou execução do serviço.
Afeta e interage com todas as etapas e pontos chaves dentro no nosso processo e, é claro, na relação direta com o cliente, que no final de tudo é o motivador para todos os processos existirem.
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos:
É claro que o lado comercial é o mais importante;
No cenário globalizado, esta pode ser uma forma de se tornar extremamente competitivo e ser um diferencial na escolha;
Para ter uma solidificação da marca ou do produto;
Em função de uma maior cobrança dos clientes;
Em razão da nova consciência ou exigência ambiental;
Em função da necessidade de uma melhor performance;
Em razão da velocidade de novas tecnologias;
Em razão de uma nova Lei ou Norma ou proibição de determinado produto ou matéria-prima.
Vantagem Competitiva de um Bom Projeto
O “nascimento” de um projeto ocorre por diversas razões. Como vimos anteriormente, ele irá interagir com todas as etapas e processos da empresa.
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E o seu resultado final poderá tornar o produto ou serviço um sucesso, com resultados operacionais e financeiros positivos, ou então um fracasso, com resultados opostos.
É importante frisar que chamamos de projeto não apenas o desenho (também chamado de projeto), mas sim todas as informações inerentes a todo o empreendimento, para se alcançar o objetivo final.
Para que um projeto resulte em qualidade, é fundamental termos em mente dois principais temas:
1 - Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução.
2 -  Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente.
É um dever de casa, ou seja, temos que saber exatamente as nossas reais condições, é por esta razão que aprendemos a medir capacidade, produtividade, taxa de ocupação etc...
Pois temos que saber exatamente quanto investir, de que forma, onde, por quem, com quais equipamentos, com quais sistemas e processos. Ninguém deve conhecer melhor que nós mesmos os nossos recursos, limitações, capacidade.
Estas informações podem até ser utilizadas para uma alteração nos processos conforme anova realidade ou necessidade. Desta forma, o projeto irá ser definido seguindo estas indicações e poderá ser bem implementado.
Acompanhar e entender o que o nosso concorrente está fazendo é, dependendo do negócio, importante para as tomadas de decisões em um projeto, pois podemos ter que ser mais rápidos ou inovadores em função desta competição.
No segundo caso, se encontram algumas dificuldades dentro da realidade do nosso dia a dia.  Não é tão fácil assim compreender com clareza o que um cliente quer e as decisões podem ser erradas e os projetos serem prejudicados.
Os departamentos de pesquisas, atrelados ao Marketing ou não, podem ser enganados com os falsos resultados, terem o resultado final alterado e, por uma relação direta, o projeto estará errado.
Em produtos novos e lançamentos, algumas grandes empresas nem fazem mais nenhum tipo de pesquisa anterior, pois se o produto é novo ou pioneiro, as pessoas pesquisadas certamente ainda não possuem condições para fazer uma análise correta e os resultados desta pesquisa apontarão dados errados.
Como exemplo:
1 - Quando do surgimento da informática, os executivos de uma grande empresa do ramo recusaram a ideia do mouse por achar que ninguém gostaria de utilizar um aparelho daqueles.
2 - Quando fizeram uma pesquisa de mercado para saber o que achavam da nova máquina que se transformaria na “secretária eletrônica”, as pessoas disseram que “jamais” iriam aceitar falar com uma máquina.
3 - Em algumas empresas, para ajudar estas pesquisas, servem lanches, dão brindes, amostras grátis. E em vários casos, as pessoas dão as informações influenciadas pelos “mimos” e não pelos produtos diretamente.
Existe ainda uma publicação antiga na Educational Center Newsletter, de Minneapolis, Minnesota, que trata desta questão de entendimentos errados entre o que o cliente solicita, o que é projetado e o que é construído. Embora seja de forma irônica, retrata uma realidade que ainda nos dias de hoje é um grande responsável por algumas distorções e erros.
Conforme o departamento de Marketing vende (algo inovador de designer e desempenho).
Conforme especificado no pedido do produto (algo simples e fácil de montar).
Conforme projetado pelo projetista sênior (algo firme e robusto sem chance de quebra).
Conforme montado pelo cliente (conforme o manual indicava a montagem).
O que o primeiro cliente queria.
Por estes motivos anteriores é que os setores, especialistas, todos os envolvidos no processo devem participar da fase inicial de coleta de informações, de amadurecimento das ideias.
Para que depois os projetistas possam dentro da realidade, da competência, da capacidade, conseguir consolidar as informações para então desenvolver o que chamamos de um bom projeto.
Um bom projeto precisa ainda estar completamente alinhado com as demandas, sejam elas conhecidas ou ainda em fase de previsão.
E quando tratamos de projeto para execução de um determinado bem de produção, outro detalhe importante é a preocupação com a facilidade na fabricação, na montagem, no manuseio. Isto é chamado e conhecido como manufaturabilidade.
Projeto de Processos
Conforme foi abordado na aula anterior, temos basicamente três tipos de processos que irão influenciar diretamente nos projetos. Pois para cada tipo temos suas particularidades que irão nortear as decisões e, mais do que isto, irão determinar o modelo de fabricação ou execução.
Foco no Processo: Ex. Escritórios, restaurantes, algumas indústrias.
Foco Repetitivo: Ex. Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas.
Foco no Produto: Ex. Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, fogão, máquinas de lavar etc.).
Quando abordamos o foco no processo, temos que ter sempre a questão do conhecimento das informações no negócio e dos processos. Nestes casos os clientes devem ser apenas usuários e deve ser evitada uma maior interação com o processo executivo.
Vejamos o caso de um restaurante, o cliente pode e, em alguns casos, deve escolher o menu, o molho, o acompanhamento, etc., mas não deve se intrometer na forma de preparo, na cozinha. Os processos devem ser dirigidos pelo chef ou cozinheiro principal. Ele não irá se envolver nos processos de compra de suprimentos, na parte contábil.
Outra questão importante quando temos o foco no processo é saber que tipo de tecnologia iremos implementar e utilizar. Quando implantamos novas soluções tecnológicas podemos ter um ganho significativo não só na execução, mas na eficiência, o que pode resultar em menores erros e menores trabalhos.
Hoje o emprego da tecnologia nos permite, por exemplo, economia de energia, de tempo, e dependendo do negócio há, inclusive, a utilização da automação dos processos, com a implementação de sistemas que integrem os departamentos e setores. Desta forma, as tarefas são realizadas de forma mais rápida e precisa.
Também temos que estar atentos às questões ambientais. Nas últimas décadas, esta preocupação e consciência estão cada vez mais presentes, seja por meio de pressões populares ou mesmo por legislações cada vez mais forte e proibitivas.
Neste sentido, temos que além de atender esta nova realidade, nos preocupar com o que chamamos de flexibilidade, ou seja, estarmos preparados para atender estas novas mudanças impostas de forma rápida e eficiente.
Cada vez mais é utilizado material reciclado e aqui existem as duas vertentes. Estes materiais têm que ser fabricados gerando novos processos fabris e também serão utilizados nos processos finais, gerando novas realidades nos processos que refletirão nos projetos como um todo.
A preocupação cada vez maior com a preservação de recursos naturais irá afetar diretamente os projetos e, por conta disto, diretamente os processos. Seja na questão de energia elétrica, água, matéria-prima, recursos naturais e até os chamados recursos não renováveis.
1 - Teremos ainda o que chamamos de reengenharia de processo, que é a necessidade de se repensar e reprojetar os processos para se conseguir melhorias, sejam elas de custo, de funcionamento, de sequência ou de desempenho.
2 - Pois com a dinâmica cada vez mais intensa, com as mudanças cada vez mais rápidas nos mercados, nos desejos dos clientes, temos que estar preparados para repensar.
3 - Neste caso esta reengenharia pode ter como resultado final a alteração do Layout, da forma de produção, no material empregado, na embalagem, ou seja, em todos os processos envolvidos na atividade.
Projeto por Produtos
Quando abordamos a produção de um determinado produto, temos que primeiramente conceituar algumas etapas importantes. Todo produto é dividido em duas partes ( Parte Intangível e Parte Física)
Parte intangível – Suporte Pós-venda; Reputação da Empresa; Reputação do Produto, Flexibilidade; e Informação (Rastreabilidade).
Parte Física – Volume; Durabilidade, Valor; e Forma
Podemos também classificar os produtos em duas modalidades:
Produtos Industriais - São produtos que são dirigidos para indivíduos ou organizações, que serão utilizados para elaboração de outros bens ou serviços.
Produtos de consumo - São aqueles dirigidos aos usuários finais.
Temos ainda alguns produtos que passam por um sistema de etapas que são conhecidas como ciclo de vida do produto, quando temos uma relação entre a demanda deste determinado produto e, com o passar do tempo, temos um crescimento e depois um declínio. Veja a figura que segue.
A primeira fase é chamada de Introdução ou Incubação, ocorre quando o produto é lançado e, portanto, os clientes ainda não conhecem o produto e ele ainda não é conhecido.
Na segunda fase, temos o que chamamos de crescimento, ocorre quando o produto ganha aos poucos o seu lugar no mercado. Nesta fase, é comum e necessário corrigir alguns problemas que venham a surgir, os clientes começam a reconhecer seu valor.
Na terceira fase, temos o que chamamos de Maturidade, ocorre quando o produto agora é reconhecido por todos, serão necessárias poucas mudanças ou correções, pois elas já ocorreram, mas suademanda já não cresce tanto.
Na quarta fase, temos o que chamamos de Saturação, ocorre quando o produto chega ao limite da demanda e normalmente irá levar a um declínio em razão de novos produtos ou até de concorrentes.
Na última fase, teremos então o que chamamos de Declínio, ocorre quando o produto perde mercado e sua demanda agora é cada vez menor. Neste estágio é comum as empresas tentarem de tudo para prolongar a vida do produto, oferecem preços menores, utilizam os mecanismos de comércio para tentar ainda conseguir atingir o faturamento.
Não existe um tempo padrão ou limites específicos nesta classificação, sendo inclusive bastante diversos em alguns casos, pois possuem diferentes demandas e mercados. Como exemplo temos os celulares, que possuem como característica um tempo de ciclo bem curto, e uma máquina de lavar roupa, que possui este ciclo bem mais lento.
É importante ressaltar que nem todos os produtos possuem este ciclo, são os produtos chamados de Necessidade Contínua, como exemplo temos os lápis, pregos, talheres e diversos outros. O que não impede de que estes exemplos não tenham novas soluções e reengenharias.
Com o que estudamos até agora, temos como identificar os dados principais para realizar os projetos específicos para cada tipo de produto ou processo.
AULA 7
PROJETOS DE SERVIÇOS
O comum é sempre imaginarmos que projeto se destina à criação de um objeto físico, um produto ou bem, de acordo com um desenho ou esboço. Como vimos anteriormente, projeto é muito mais que isto.
Em razão de que é mais fácil para nossa mente enxergar na fabricação ou produção de um produto a real necessidade de se existir um projeto, ficamos portanto com sensação de que um projeto só se limita a eles.
Ocorre também que algumas empresas de serviço identificam suas atividades como um “produto:”, por exemplo, um banco oferece a venda de seguros ou abertura de uma nova conta bancária como um produto. 
Para a execução de qualquer serviço, também devemos realizar um projeto, ou seja, determinar como será implantado e executado as atividades e ações que resultarão no serviço. Pois do contrário o comum é termos na execução dos serviços o chamado e reconhecido estilo de “tentativa e erro”.
A ausência da definição de projetos na execução dos serviços também será responsável por diversos desperdícios, ou gastos excessivos, mão de obra desproporcionalmente calculada e até mesmo resultados financeiros completamente prejudicados.
É comum a ocorrência de falhas em execução de serviços, inclusive algumas destas falhas ocorrem por erro humano, porém o maior número destas falhas ocorrem em razão da ausência de projetos, pois as execuções não seguirão um procedimento nem uma sequência, sejam de tarefas ou execução.
Uma das maiores dificuldades na elaboração de um projeto para execução se um serviço é o fato de alguns possuírem características exclusivas e muito particulares. Outro fator que dificulta este desenvolvimento é o fato de que em alguns casos o cliente final interage com o processo. 
Participação do Cliente na fase Projeto
É quando o cliente pode e deve determinar como ele quer a execução do serviço, antes que ele ocorra. Ex.: Cirurgia plástica estética, corte de cabelo, material de acabamento de uma construção, etc.
Participação do Cliente na fase Entrega
É quando o cliente interage durante a execução do serviço, ele é parte ativa do processo. Ex.: Teste de Esforço físico, exercícios numa academia, nos partos e outros.
Participação do Cliente na fase Projeto e Entrega
É quando o cliente pode e deve determinar como ele quer a execução do serviço, mas durante a execução ele continua a participar. Ex: Uma Consultoria, no ensino superior em diante (Pós, mestrado, MBA, Doutorado, etc.) e outros.
Temos ainda casos em que a execução do serviço é acompanhada por um produto, desta forma os projetos terão que possuir características que contenham as duas realidades. Por exemplo, a troca de óleo do motor. Temos distantemente a execução do serviço propriamente dita com o produto óleo (Que inclusive pode ser um novo produto).
Nos serviços, o princípio do projeto deve ser sempre com a escolha da estratégia para esta execução, que irá determinar não só a natureza desta execução, bem como o cliente final. Temos uma segunda etapa fundamental que é a escolha de duas vertentes: O grau de opções nos tipos ofertados e O grau de envolvimento do cliente.
O grau de opções nos tipos ofertados
 Quanto de variação ou opção será oferecida, pois estas opções podem fazer com que a execução fique complexa de mais ou em alguns casos com variantes demais o que resultará numa dificuldade de controle e aumento do custo.
O grau de envolvimento do cliente
Quanto maior for este envolvimento, maior será o seu custo de execução. E, caso o cliente seja tremendamente exigente, este envolvimento poderá até mesmo ser prejudicial.
Em razão da interação do cliente na maioria dos serviços, os documentos gerados pelo projeto, na sua maioria, resultarão em Instruções de Trabalho, onde serão explicitadas as principais orientações e limites.
Uma ferramenta bastante empregada que também é de extrema importância e bastante eficiente quando a sua aplicação é bem realizada, é a utilização de um Fluxograma do Serviço, o que é também conhecido como, Diagrama de Serviço ou Service Blueprinting.
1 - 
Gestão de Projetos
Por diferentes razões, todos os projetos são inclinados a ter problemas ou falhas que podem aumentar as chances de insucessos. Por outro lado, alguns fatores podem contribuir para o alcance dos objetivos propostos do projeto. Os fatore seguintes são particular mente importantes:
Metas claramente definidas
Definição do grupo do Projeto
Definição do Gerente do Projeto
Alocação de recursos corretamente
Mecanismo de Controle
Comunicação adequada
Para que um projeto tenha melhor resultado, é preciso coordenação das atividade e esforço de muitas pessoas, dentro da empresa ou mesmo contratadas como prestadoras de serviço. A melhor solução é o emprego de um Gerente de Projetos ou Gerente de Contrato.
De forma simples, o papel dos gerentes de projeto é atingir os objetivos do projeto. Eles fazem isso planejando e controlando o projeto desde o início até a conclusão, tentando trazer ordem à complexidade e reduzindo o nível de incerteza.
Muitas das atividade de um gerente de projeto estão relacionadas com o gerenciamento de recursos humanos. São necessários tanto qualidade “técnicas” como pessoais.
Algumas características são vistas como importantes para um gerente de projetos eficaz:
1 – experiência estratégica e liderança, para manter o entendimento do projeto como um todo, enquanto se trabalha em detalhes do projeto.
2 – Ser comunicador, facilitador e possuir habilidades gerenciais.
3 – Especialista na área do projeto para uma melhor tomada de decisão.
4 – Possuir conhecimento e experiência comprovadas e coerentes com as necessidade dos projeto.
São utilizadas como técnicas para planejamento, programação e controle pelos gerentes de projetos ou gerente de contrato, os chamados Diagrama de Gantt, PERT e CPM. Nos dias de hoje, utilizamos os computadores para nos ajudar nesta execução e existem, dente outros softwares, dois mais usuais: o Primavera e o mais popular deles, o MSproject.
1 – Uma estimativa do tempo de duração do projeto
2 – Uma indicação de quais atividades são mais críticas par o término do projeto no prazo.
3 – Gráfico das atividades do projeto.
4 – Uma indicação de quanto tempo se pode atrasar uma atividade qualquer sem estender a duração do projeto.
Os Métodos PERT e CPM 
O PRET e o CPM (Método do caminho crítico) são dois métodos amplamente utilizados no planejamento e na coordenação dos projetos.
Origem do método PERT
O PERT evoluiu através dos esforços combinados da Lockheed Aicraft, do departamento de projetos especiais da Marinha Americana e da firma de consultoria BOOZ, Allen & Hamilton, em um esforço para aceleraro projeto do Míssil Polaris. Na época, o governo dos Estados unidos estava preocupado com a possibilidade de a União Soviética alcançar a superioridade nuclear dos Estados Unidos.
Origem do Método CPM
O CPM foi desenvolvido por J. E. Kelly, da Remington Rand Corporation e por M. R. walker, da DuPont, para ajudar a fazer o planejamento e a coordenação dos projetos de manutenção em fábricas de produtos químicos. 
Embora o PERT e o CPM tenham sido desenvolvidos independentemente um do outro, eles têm muito em comum.
Método do Caminho Crítico
O método do caminho critico refere-se ao conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle dos projetos.
Os fatores relativos a um empreendimento são três: Prazo, Custo e Qualidade.
O método do caminho critico é utilizado para o gerenciamento de tempos e dos custos e também permitir a avaliação dos níveis de recursos que são necessários para desenvolver o projeto.
Um projeto é constituído de um conjunto de atividades, logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede, na qual teremos as seguintes representações.
Nó – representado pelo número 1, 2 , 3, etc.
Atividade – representado pela letra maiúscula A, B , C, etc.
Tempo de duração de uma atividade – representado pelo t minúsculo
Tempo total do Nó – representado pelo T maiúsculo 
Data do término mais cedo da atividade EF (earliest finish) - representado pelo EF
Data do término mais tarde da atividade LF (last finish) – representado por LF.
Tempo de Folga da atividade (slack time) S= LF-EF – representado por S
As atividades serão identificadas por letras maiúsculas, neste exemplo da atividade A até a atividade F.
Entre as atividades existirão os chamados NÓS, que serão numerados dentro do círculo.
Devemos identificar quanto tempo cada atividade terá de duração, que será representado pelo t minúsculo. (Figura Acima)
Neste exemplo: A atividade A terá duração de 3 dias; a atividade B de 5 dias; a atividade C de 4 dias; a atividade D 4 dias; e a atividade F de 2 dias. (Figura Acima)
Início de B
Início de D
Início de F
Início de C
Data do Término do Projeto
O Nó do término do projeto é o Nó 5. Nesse Nó, convergem as atividades C e F. para que o projeto termine, é preciso que as duas atividade estejam terminada. O projeto somente termina quando a atividade que mais demora termina.
Chegamos ao resultados final. Estaremos agora com todos os dados para efetuarmos os cálculos de EF, LF e S de cada Nó, de cada atividade.
Determine o caminho crítico
Entende-se por caminho crítico a sequencia de atividades que ligam o início ao fim do projeto – no caso do Nó ao Nó 5. Identificando esses caminhos, temos:
Caminho 1: ABC com duração 3 + 5 +4 = 12 dias
Caminho 2: EDC com duração 7 + 4 + 4 = 15 dias
Caminho 3: EF com duração 7 + 2 = 9 dias
O Método do Diagrama de Gantt
Utiliza como conceito principal os mesmos conceitos, mas com a utilização dos softwares ele ficou mais “amigável” e com um visual mais fácil. Como ele é fabricado pela Microsoft, ele possui muita semelhança de recursos já utilizados em planilhas e etc.
Esta é a tela do gráfico de Gantt representando as atividades de uma perfuração de um poço de petróleo, em um intervalo de uma hora. Reparem do lado direito a representação gráfica da evolução das atividades.
AULA 8
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONROLE DA PRODUÇÃO
Introdução aos Sistemas de Planejamento e Controle de Produção
O Planejamento é executado em vários níveis e em diferentes momentos. Basicamente em qualquer planejamento é a busca das respostas simples e objetivas, cujo propósito é atingir o objetivo. Perguntas como as quais:
Como Fazer?
Com que recursos?
Com que qualidade?
As respostas a estes questionamentos nos darão a base para a execução não só do planejamento, mas da atividade propriamente dita. Lembrando que podemos sempre estar falando de produtos ou serviços.
Quando chegamos a fase de execução ou operacional, faz-se necessário que o planejamento tenha uma visão mais detalhada, que incorpore informações que possibilitem uma melhor execução, que atenda a todos os questionamentos e perguntas anteriores de forma eficiente e segura.
Neste sentido, o PCP – Planejamento de Controle e Produção é o que devemos utilizar e seguir, tendo como apoio em sua estrutura central um Sistema de Informação, cujo papel principal é centralizar os diversos setores e sistemas para que o gerenciamento possa ser realizado de forma a atender a demanda e às necessidade de produção, até a última etapa que é a entrega final.
Funções do PCP
Dentro do PCP teremos várias ferramentas que nos auxiliarão nesta fase, sendo a principal, sem duvida, o chamado Controle, que irá atuar continuamente para que a execução seja realizada dentro do planejado.
Teremos destaque para algumas funções dentro do PCP:
1 – A busca no aumento da eficiência durante a produção e/ou execução, pois teremos com isto uma forma de aumentar o resultado final de toda a operação. Assim são gerados maiores lucros, evitando retrabalhos, economizando recursos e diminuindo os prazos.
2 – ser responsável desde a compra até a distribuição final;
3 – Planejar os níveis de estoque;
4 – Programar as atividades de produção;
5 – Controlar as rotinas de Produção
6 – Ser o coração da produção, onde integramos os diversos recursos produtivos (máquinas , equipamentos, recursos, matéria-prima, etc)
Funções de Suporte
O PCP tem também a tarefa de retroalimentar o sistema, inclusive quando as necessidades de atender às demandas futuras. Neste sentido, ele é peça fundamental, pois todas as informações reais da produção estão diretamente envolvidas.
Temos ainda todo o fornecimento de instruções para diferentes setores e níveis:
De liberdade de ordens de serviço.
De utilização de ferramentas.
De sequencia de programação.
De como cada setor produtivo deve se comportar.
De quanto cada setor de produção deve produzir.
De quanto de estoque devemos utilizar.
A realidade de todo o processo de produção é que todo planejamento acaba sendo constantemente atualizado, pois temos sempre realidades diferentes a todo o momento que nos obriga a este replanejamento.
Nas ações do dia a dia, ou comumente chamado de Chão de Fábrica, são constantes estes ajustes, pois temos ali concentradas todas as alterações externas ou internas, das quais temos que rapidamente solucionar e superar, tais como:
Equipamento em manutenção;
Equipamento danificado;
Alteração na mão de obra
Alteração na capacidade; e
Alteração na demanda.
Um bom PCP é o que consegue, de forma clara, objetiva e eficiente, realizar em ordens e instruções tudo o que for necessário para a produção e/ou execução de um produto ou serviço.
É necessário ter no mínimo as seguintes etapas:
Saber exatamente a sua capacidade
Estar alinhado ao objetivo principal
Ter conhecimento da realidade do momento que ira executar
Enxergar o futuro, ou seja, ter a chamada previsão de futuro
Conhecer seus processos
Ter flexibilidade para rápidas alterações e ajustes necessários
Interfaces do PCP
Serão divididos em:
Planejamento Agregado
Programa Mestre de Produção
MRP – Material Requeriments Planning
MRP II – Manufacturing Resource Planning
ERP – Enterprise Resource Planning
Planejamento Agregado
Também conhecido como Programação Agregada, é muito empregado em períodos de planejamento de 3 a 15 meses. Utilizamos um balanceamento da produção para atender às várias demandas.
Será trabalhado em tipos de operações de alterações possíveis, sendo dividias em Cinco opções na capacidade:
Subcontratação
Trabalho temporário
Variação nos colaboradores (Contratação e demissão)
Variação nas horas trabalhadas (horas extras)
Mudanças nos níveis de estoques
Temos três opções na demanda, sendo:
Influenciar a demanda com atrativos (preços variáveis, promoções, propagandas).
Pedido não atendido de imediato (atrasos propositais, mesmo correndo o risco de perda do cliente)
Mix de