empreendedorismo unidade 2

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UNIDADE 2
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você estará apto(a) a:
• conhecer o Plano de Negócios;
• entender a importância do Plano de Negócios;
•	 identificar	o	Plano	de	Negócio	como	importante	ferramentas;
• conhecer as partes que compõem o Plano de Negócios;
• redigir um Plano de Negócios;
• utilizar e colocar o Plano de Negócios em prática.
Esta unidade está dividida em cinco tópicos e em cada um deles você encon-
trará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – PLANO DE NEGÓCIOS
TÓPICO 2 – CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
TÓPICO 3 – COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
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TÓPICO 1
PLANO DE NEGÓCIOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Na Unidade 1 vimos que ter uma boa ideia para um produto ou serviço 
não	é	suficiente	para	transformá-la	em	um	negócio	bem-sucedido.	Vimos	também	
que nem toda ideia é uma oportunidade real. 
Nessa unidade, veremos que existem diversos recursos necessários para 
que o negócio seja colocado em prática, o que, muitas vezes, acaba por inviabilizar 
o negócio, antes mesmo de ser colocado em prática. Mas como saber? Para ajudar 
a	analisar	essas	e	outras	informações,	existe	o	Plano	de	Negócios,	nosso	assunto	a	
seguir. Prontos para começar?
2 PLANO DE NEGÓCIOS
O Plano de Negócios é um documento escrito que tem por objetivo 
estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor tem para decidir 
quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Também é utilizado para a 
solicitação	 de	 empréstimos	 e	 financiamentos	 junto	 a	 instituições	 financeiras,	
bem como para a expansão da empresa. (CASTRO, 2009).
FONTE: Disponível em: <homologacao.portal.sebrae.com.br/.../DEKASSEGUI%20->. Acesso em: 16 
fev. 2012.
É um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo 
de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de 
aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se 
no seu ambiente de negócios.
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/...se/...negocios...permite-ao-empreend...>. 
Acesso em: 16 fev. 2012. 
O Plano de Negócios é, em certo sentido, a primeira criação do 
empreendedor. Isso porque, em qualquer coisa que construímos, seja uma casa 
ou um negócio, há sempre duas criações, sendo a primeira mental e a segunda, 
concreta. Ou seja, não pode haver segunda criação sem que haja a primeira. 
Certamente, algumas coisas acontecem como meros eventos casuais, nos quais não 
há duas criações, mas raramente são algo de importância duradoura. Também o 
plano, para ser bem-sucedido, deve se basear em uma necessidade de mercado 
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para o produto ou serviço. (LONGENECKER, 2007).
Para Dornelas (2008), o desenvolvimento do Plano de Negócios no Brasil 
começou	a	ficar	popular	com	as	empresas	de	softwares, da	seguinte	forma:
• Início da década de 90:	programa	Softex	(setor [software]- incentivo à exportação 
de software nacional).
• 1999-2000:	 popularização	 da	 internet	 e	 o	 Programa	 Brasil	 Empreendedor	 do	
Governo	 Federal	 disseminou	 o	 PN,	 porém	 com	 ênfase	 apenas	 no	 PN	 como	
ferramenta	para	a	busca	de	recursos	financeiros.	No	entanto,	representa	muito	
mais:	é	uma	excelente	ferramenta	de	gestão	que	proporciona	visão	do	todo	e	das	
partes do negócio.
Importante que todo empreendedor saiba como planejar o seu negócios. 
Com isso, suas chances de sucesso aumentam consideravelmente.
Veremos,	 no	 decorrer	 deste	 tópico,	 todas	 as	 aplicações	 de	 um	Plano	 de	
Negócios, bem como, a melhor maneira de utilizá-lo. 
3 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
UNI
Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso do que aquele sem 
planejamento, na mesma igualdade de condições.
Se pararmos para analisar, mesmo nas nossas atividades diárias, estamos 
quase	 constantemente	 fazendo	planejamentos:	 para	 a	 festa	do	final	 de	 semana,	
para	as	férias	de	fim	de	ano	etc.
Quase	sempre	as	que	têm	melhor	resultado	são	aquelas	que	foram	melhor	
planejadas. Isso nos mostra que planejar ajuda a encontrar um meio (estratégia) 
para atingir nosso objetivo.
Para Stoner e Freeman (1994), o planejamento é a locomotiva que puxa o 
trem das ações de organizar, liderar e controlar. Sem planos, os empreendedores 
podem:
• Não saber como devem organizar as pessoas e os recursos.
TÓPICO 1 | PLANO DE NEGÓCIOS
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• Não ter ideia clara do que é preciso organizar.
•	 Não	liderar	com	confiança	ou	esperar	que	os	outros	os	sigam.
• Têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram 
dos trilhos.
Dornelas	(2008)	afirma	que	o	empreendedor	que	acredita	não	precisar	de	
um	planejamento	para	atingir	seus	objetivos,	provavelmente	fará	parte	da	triste	
estatística:	 quase	 70%	 das	 micro	 e	 pequenas	 empresas	 (MPE)	 brasileiras	 que	
fecham	no	primeiro	ano	de	existência.	O	motivo?	Falta	de	planejamento.	
Não	basta	apenas	sonhar,	deve-se	transformar	o	sonho	em	ações	concretas,	
reais, mensuráveis. 
4 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
O Plano de Negócios pode ser útil em diversos aspectos. Segundo as 
pesquisas, os empreendedores que preparam planos de negócios excelentes têm 
mais	probabilidade	de	sucesso	do	que	aqueles	que	não	o	fazem.	(BARON;	SHANE,	
2007).
Para Dornelas (2008), a importância de se escrever um Plano de Negócios 
está	em:
• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.
•	 Gerenciar	de	maneira	mais	eficaz	a	empresa	e	tomar	decisões	acertadas.
• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.
•	 Identificar	oportunidades	e	transformá-las	em	diferencial	competitivo	para	a	
empresa.
•	 Estabelecer	uma	comunicação	interna	eficaz	e	também	com	o	público	externo.
• Conseguir FINANCIAMENTOS e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, 
investidores etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.dalconconsultoria.com.br/site/dicas.php>. Acesso em: 16 fev. 
2012.
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UNI
DADOS & FATOS: O Plano de Negócios aumenta em 60% a probabilidade de 
sucesso dos negócios. (FONTE: Harvard Business School).
Conforme	Castro	 (2009),	o	Plano	de	Negócios	é	um	documento	que	 tem	
por	finalidade	descrever	a	empresa,	seu	propósito,	sua	razão	de	ser.	É	a	forma	de	
pensar	sobre	o	futuro	do	negócio,	como	chegar	mais	rápido	com	menos	risco.
É também um documento vivo, dinâmico, por isso deve ser sempre 
atualizado. Esse é um erro muito comum. Depois de pronto, muitos planos de 
negócio	ficam	esquecidos	na	gaveta.
Dolabella	(2006)	alerta	que	o	Plano	de	Negócios	não	deve	ser	confundido	
com a própria empresa. Não se trata do negócio, mas a sua descrição. O Plano de 
Negócios pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, 
mas	também	pode	dar	evidências	de	que	o	empreendimento	é	 irreal:	existem	
obstáculos legais, os riscos são incontroláveis ou a rentabilidade é aleatória ou 
insuficiente	para	garantir	a	sobrevivência	da	empresa	ou	do	novo	negócio.	Pode	
sugerir também que o empreendimento deve ser adiado.
FONTE: Adaptado de: <tcc.bu.ufsc.br/Adm295236>. Acesso em: 16 fev. 2012.
A	elaboração	do	Plano	de	Negócios	faz	com	que	o	empreendedor	conheça	
mais	profundamente	o	seu	negócio,	ou	seja,	forneça	a	si	mesmo	uma	compreensão	
mais clara das melhores maneiras de proceder e gerir a sua empresa.
5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS (PN)
Não	existe	uma	estrutura	rígida	e	específica	para	se	escrever	um	Plano	
de Negócios, pois cada um tem suas particularidades e semelhanças.
FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/24688386/1496531343/name/estruturas_
pn.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Cada PN deve possuir, no entanto, seções mínimas que proporcionarão 
um	entendimento	 completo	do	negócio.	As	 seções	 são	 organizadas	de	 formaa	
manter uma sequência lógica que permita qualquer leitor do plano entender como 
a empresa é organizada (objetivos, produtos e serviços, mercado, estratégias e 
situação	financeira).	
De um modo geral, a estrutura de um PN é a seguinte (DORNELAS, 2008; 
TÓPICO 1 | PLANO DE NEGÓCIOS
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CASTRO;	2009):
1 Capa:	é	a	visualização	inicial	e	deve	ser	feita	de	maneira	limpa	e	com	informações	
pertinentes.
2 Sumário:	 deve	 conter	 o	 título	 de	 todas	 as	 seções	 do	 plano,	 subseções	 e	 as	
respectivas páginas.
3 Sumário executivo:	é	a	principal	seção	do	PN	e	deve	expressar	uma	síntese	do	
que será apresentado na sequência, preparando o leitor e o atraindo para uma 
leitura com mais atenção e interesse.
4 Descrição da empresa:	 descreva	 a	 empresa	 e	 o	 porquê	 da	 sua	 criação,	 seus	
propósitos,	serviços	e	produtos,	o	modelo	de	negócio	e	seus	diferenciais.
5 Produtos e serviços:	os	produtos	e	serviços	da	empresa,	por	que	ela	é	capaz	de	
fornecê-los	e	como	eles	são	fornecidos.
6 Mercado e competidores:	 analisar	 o	 nicho	 de	mercado	 onde	 a	 empresa	 está	
inserida e suas segmentações, tendências de consumo, novos ingressantes, 
substitutos,	fornecedores,	entre	outros.
7 Marketing e vendas:	meios	e	métodos	que	a	empresa	deverá	utilizar	para	atingir	
seus objetivos.
8 Análise estratégica:	ênfase	à	análise	dos	ambientes	interno	e	externo,	onde	se	
medem	os	riscos,	as	oportunidades,	os	pontos	fortes	e	fracos	da	empresa.
9 Plano financeiro:	deve	refletir	em	números	tudo	o	que	foi	escrito	até	então.
UNI
Muita informação? No Tópico 2 veremos detalhadamente cada uma destas 
seções e qual informação é importante constar.
6 O TAMANHO DO PLANO DE NEGÓCIOS E O USO DE 
SOFTWARE PARA SUA ELABORAÇÃO
Essa é outra questão bastante discutida, porém, não existe um tamanho 
ideal ou quantidade de páginas de um Plano de Negócios, o importante é que ele 
esteja	completo	e	com	as	informações	necessárias	de	acordo	com	o	público-alvo	do	
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empreendedor.
Dornelas	(2008)	sugere	alguns	tipos	e	tamanhos	de	Planos	de	Negócios:
• Plano de negócios completo:	utilizado	quando	se	pleiteia	grande	montante	
ou quando se necessita apresentar visão completa do negócio. Pode variar 
entre 15 a 40 páginas, mais material anexo.
• Plano de negócios resumido: utilizado quando se necessita apresentar 
informações	resumidas	a	um	investidor,	para	que	ele	se	interesse	pelo	negócio,	
e então solicite o Plano de Negócios completo. Deve conter objetivos macros 
do	negócio,	investimentos,	mercado	e	retorno	sobre	o	investimento	e	focar	as	
informações	específicas	requisitadas.	Varia	de	dez	a	15	páginas.
• Plano de negócios operacional:	 muito	 importante	 para	 ser	 utilizado	
internamente	 na	 empresa	 pelos	 diretores,	 gerentes	 e	 funcionários.	 Ótima	
ferramenta	para	alinhar	objetivos	estratégicos	da	organização.	Seu	tamanho	
pode ser variável dependendo das necessidades de cada empresa.
FONTE: Disponível em: <www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. 
Acesso em: 16 fev. 2012.
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seus conhecimentos e saber como se 
elabora um plano de negócios, leia o texto a seguir, com indicações e sugestões de softwares. 
Dornelas (2008) também aponta alguns softwares que auxiliam na elaboração do Plano de 
Negócio, são eles:
1 Easyplan – Inovador software totalmente on-line desenvolvido pela empresa Empreende em 
parceria com a ESP de São Carlos. Tem a opção de uso gratuito e também recursos adicionais 
pagos. Disponível em: <www.easyplan.com.br>.
2 Existe um plano portal nacional voltado só para a elaboração de Planos de Negócios, 
considerado o maior portal da categoria: Disponível em: <www.planodenegócios.com.br>, 
com avaliações de Planos de Negócios, dicas, exemplos, tutorias e links para vários outros sites 
sobre o assunto, bem como cursos on-line de empreendedorismo e Planos de Negócios.
3 O Sebrae também possui um software que auxilia na elaboração do Plano de Negócios. 
Disponível em: <http://www.mundosebrae.com.br/>.
4 Profit-pn. Um software para a elaboração de Plano de Negócios na web. Disponível em: 
<www.profit-pn.com.br>.
5 Business Plan Pro®.É o software mais vendido nos Estados Unidos, da empresa Palo Alto 
TÓPICO 1 | PLANO DE NEGÓCIOS
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Soware, Inc.Disponível em: <www.paloalto.com>.
6 BizPlanBuilder©. Um dos mais utilizados pelos empreendedores americanos, pertence à 
empresa JIAN, Inc.Disponível em: <www.jian.com>.
6.1 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo Baron e Shane (2007), é importante tomar alguns cuidados na 
elaboração	do	Plano	de	Negócios,	para	que	ele	possa	ser,	ao	menos,	folheado	pelos	
futuros	investidores,	são	eles:
•	 O	plano	deve	ser	organizado	e	preparado	com	o	formato	comercial	adequado.
•	 O	 plano	 deve	 ser	 sucinto,	 conter	 todas	 as	 informações	 necessárias,	 as	 mais	
relevantes	para	o	negócio	e	não	ficar	“enchendo	 linguiça”.	Caso	precisem	de	
informações	adicionais,	podem	ser	solicitadas.
•	 O	plano	deve	ser	persuasivo.	O	empreendedor	enfrenta	uma	situação	competitiva	
em	que	tem	pequena	oportunidade:	ou	prende	logo	a	atenção	da	pessoa	que	lê	
seu plano e tem chances adicionais de persuadi-la ou conclui em minutos que a 
leitura do plano é perda de tempo.
•	 Seja	qual	 for	o	 tamanho	e	o	 tipo	do	Plano	de	Negócios,	 se	ele	utiliza	ou	não	
algum software, precisa conter todas as seções apresentadas no Tópico 5. Além 
disso, é preciso elaborar uma apresentação, com os pontos mais relevantes para 
auxiliar	na	“venda”	do	projeto	aos	possíveis	investidores,	ou	aos	interessados.
7 O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE VENDA
Como vimos anteriormente, uma das principais utilidades do Plano de 
Negócios é auxiliar a vender o projeto. A partir do Plano de Negócios é que o 
empreendedor tem a oportunidade de apresentar seu projeto para pessoas que 
possam	vir	a	auxiliá-lo	com	recursos,	financeiros	ou	não.	
O empreendedor precisa ter em mente que terá que vender seu projeto 
em apenas 60 segundos, por isso precisa ter bem selecionados, os principais 
argumentos para convencer seu interlocutor. 
É sabido que uma das principais habilidades dos empreendedores é saber 
vender sua ideia e persuadir, então, é nesse momento que ele precisa colocar toda 
essa habilidade em prática.
Dornelas	(2008)	sugere	algumas	dicas	para	uma	boa	apresentação:
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• Passo 1:	Descreva	a	oportunidade	que	deseja	perseguir.
-	 Qual	o	problema-chave	ou	a	oportunidade	que	o	negócio	focará?
-	 Que	fatores	motivam	sua	decisão	de	começar	este	negócio?
- Qual o tempo necessário para a implementação do negócio?
• Passo 2:	Defina	a	abordagem	que	será	dada	à	oportunidade.
- Quais as atividades-chave que a sua equipe deverá desenvolver?
-	 Quando	os	principais	marcos/referências	devem	ser	atingidos?
- Quais os principais resultados que deverão ser obtidos?
• Passo 3:	Os	benefícios.
-	 Quem	 se	 beneficiará	 com	 este	 negócio	 (cliente,	 fornecedores,	 parceiros,	
investidores,	sócios	e	funcionários)?
-	 Quando	os	benefícios	serão	sentidos/obtidos?
• Passo 4:	Que	recursos	serão	necessários?
-	 Quais	os	custos	envolvidos	e	a	fonte	dos	recursos?
-	 Quem	são	as	pessoas-chave	(a	equipe	empreendedora)	pelo	negócio	e	o	perfil	
de cada integrante?
- Quais recursos adicionais estarão disponíveis?
• Passo 5:	 O	 negócio	 já	 tem	 algum	 apoio,	 pessoas	 ou	 empresas	 que	 darão	
suporte?
- Quem são os principais apoiadores?
- Por que e que tipo de suporte darão ao projeto?
- Possíveis oposições que você e sua equipe possam vir a ter e como superá-las?
• Passo 6:	Quais	os	riscos	e	como	serão	gerenciados?
Tendo	todas	essas	informações	“na	ponta	da	língua”,	a	chance	de	conseguir	o	
interesse do seu interlocutor é bastante grande. (DORNELAS, 2008).
FONTE: Disponívelem: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABKnsAD/empreendedorismo-
livro-prof-dornelas>. Acesso em: 16 fev. 2012.
8 O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE 
GERENCIAMENTO
Depois de elaborar o Plano de Negócios, conseguir o apoio das pessoas/
empresas,	 conseguir	 o	 financiamento	 e	 colocar	 o	 projeto	 em	 prática,	 nada	 de	
engavetar o Plano de Negócios. 
O	Plano	de	Negócios	é	uma	excelente	ferramenta	de	gerenciamento,	desde	
que	as	informações	sejam	repassadas	internamente,	e	todos	na	empresa	tenham	
acesso	às	informações	contidas	no	Plano	de	Negócios.
Lembre-se de que o Plano de Negócios é um documento vivo e deve ser 
TÓPICO 1 | PLANO DE NEGÓCIOS
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atualizado	sempre,	e	a	cada	atualização	as	informações	devem	ser	repassadas.
LEITURA COMPLEMENTAR
O PLANO DE NEGÓCIOS: SOLUÇÃO OU ARMADILHA?
 Fernando Dolabela
Estou entre aqueles que batalham, há tempos, para que o Plano de Negócios 
seja	a	ferramenta	de	bolso	do	empreendedor	e	do	pré-empreendedor.	O	Plano	de	
Negócios é algo tão importante, que deve ser utilizado como o aparelho de medir 
pressão do médico, o martelo do carpinteiro, o Código Civil do advogado.
Quando	menos	se	espera,	um	pacote	ou	uma	lei	muda	o	futuro	da	empresa.	
Quando dobra a esquina, surge uma emergência, lá está um cliente, um investidor, 
um	fornecedor	querendo	saber	sobre	a	empresa.	Ou	melhor,	querendo	saber	sobre	
o	futuro	da	empresa.
Ao	invés	do	cartão	de	apresentação	ou	de	belas	frases	de	efeito,	dê-lhe	o	
Plano de Negócios.
Porque o Plano de Negócios é um instrumento que ajuda o empreendedor 
a	apropriar-se	do	futuro.	Não	concebo	uma	empresa,	uma	ideia	de	empresa	que	
não seja transmitida através de um Plano de Negócios.
Além de ser um instrumento de minimização de riscos, o Plano de Negócios 
é uma linguagem que desvela a empresa e a concepção que o empreendedor tem 
do	futuro,	da	forma	mais	clara	e	objetiva	possível.
Na área de software, onde a cultura de Plano de Negócios no Brasil é mais 
madura,	graças	ao	Programa	Softex	-	CNPq,	do	qual	fui	um	dos	criadores,	é	comum	
utilizar-se o conceito de Plano de Negócios até para a vida pessoal.
Há	uma	história	que	corre	na	área,	que	teria	acontecido	entre	um	casal	de	
alunos	de	informática:
Ele	diz	para	a	colega:	você	quer	me	namorar?
Ela	responde:	só	depois	que	eu	ver	o	seu	Plano	de	Negócios.
Por	tudo	isto	parece	que	estamos	diante	da	pedra	filosofal,	que	transforma	
simples ideias em negócios de sucesso.
Mas	 infelizmente	 não	 é	 bem	 assim.	 Autores	 de	 livros,	 consultores	 e	
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
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especialistas teimam em tratar o Plano de Negócios como um assunto exclusivamente 
técnico,	que	leva	a	conclusões	racionais	sobre	o	que,	como,	quando,	onde	fazer.
Aliás,	 esta	 é	 uma	 mania	 recorrente	 dos	 meus	 colegas	 administradores:	
tentarem	descobrir	o	sistema	que	dá	certo,	a	técnica	perfeita,	a	ferramenta	infalível.	
Por isto, todo dia temos um novo bestseller na prateleira de administração e 
uma	nova	moda	entre	os	 consultores:	quando	não	é	 reengenharia,	 é	o	estilo	de	
administração	baseado	nos	bichos.	No	dia	seguinte,	empresas	falidas,	insucessos	
inexplicáveis, autores de bestsellers	pedindo	desculpas	e,	sedentos	de	lucros	fúteis,	
propondo uma nova moda.
Fica	 a	 advertência:	 o	 Plano	 de	 Negócios	 não	 pode	 ser	 visto	 como	 um	
instrumento puramente técnico! Este é um grande erro.
Faço	 um	 teste	 com	 os	 leitores:	 um	 autor	 norte-americano,	 chamado	
Timmons, perguntou a capitalistas de risco de seu país (que movimentaram no ano 
passado	quase	60	bilhões	de	dólares)	quais	os	principais	fatores	que	consideram	ao	
arriscar o seu dinheiro em uma empresa.
Qual	foi	a	resposta	deles?	Quem	acerta?
A melhor ideia? Melhor produto? Melhor tecnologia? Melhor potencial de 
mercado? Melhor taxa de retorno? Maior lucratividade?
Nada disso. Em primeiro lugar, eles olham a capacidade do empreendedor 
líder	e	da	sua	equipe.	Isso	mesmo:	olham	quem	está	à	frente	do	negócio	e,	aí	sim,	
investem.
O melhor dos mundos para eles é um empreendedor de primeiro nível 
com	uma	ideia	sensacional.	Como	isto	é	raro,	eles	preferem	um	empreendedor	do	
primeiro time com uma ideia de segundo nível a um empreendedor de segundo 
nível com uma ideia brilhante, porque ele poderá colocar tudo a perder.
As coisas mais importantes em relação a um Plano de Negócios acontecem 
antes e depois da sua realização. Um grande trabalho antecede a elaboração do 
Plano.	E	uma	grande	capacidade	sucede	o	término:	a	rara	habilidade	de	transformar	
um papel (o Plano de Negócios não passa de um papel) em um negócio de sucesso.
Pesquisas indicam que excelentes Planos de Negócios redundaram em 
fracassos	 retumbantes.	Não	é	difícil	 entender	 isto.	O	potencial	 empreendedor	de	
uma	pessoa	só	pode	ser	medido	através	de	duas	relações:	entre	a	pessoa	e	sua	ideia	
(produto, serviço), e entre a ideia e o mercado. Por isto, os testes que avaliam o 
potencial	empreendedor	das	pessoas	não	são	confiáveis:	eles	medem	a	pessoa	em	si	
e	não	a	relação	que	tem	com	o	seu	próprio	sonho.	Por	favor,	jamais	confie	em	testes	
de	avaliação	do	perfil	empreendedor.	Mas	este	tema	será	objeto	de	outro	artigo.
Os modelos de Planos de Negócios que não avaliam tais relações (grande 
maioria)não	consideram	as	duas	variáveis	mais	importantes	que	afetam	o	potencial	
TÓPICO 1 | PLANO DE NEGÓCIOS
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de	sucesso	do	empreendedor:	a	adequação	da	ideia	à	sua	forma	de	ser	–	seu	sistema	
de	valores,	crenças,	hábitos,	personalidade	(fatores	que	devem	ser	considerados	
antes da elaboração do Plano) – e a sua capacidade de implementação da empresa, 
ou	seja,	a	criação	a	partir	do	que	não	existe,	a	definição	a	partir	do	indefinido,	a	
capacidade de agregar pessoas em torno da sua visão, de buscar recursos humanos, 
materiais	 e	 financeiros	 para	 decolar	 a	 sua	 ideia,	 para	 transformar	 o	 sonho	 em	
realidade.
Fica	 a	 advertência	 aos	 pré-empreendedores:	 vocês	 estão	 diante	 de	 um	
processo humano e não exclusivamente técnico. Tenham sempre o seu Plano de 
Negócios no bolso do colete, ou melhor, na pasta. Como os bons médicos, utilizem 
intensamente a tecnologia, mas, lembrem que a solução não está no instrumento, 
mas na competência de quem o utiliza.
Deixo	 para	 o	 fim	 a	 advertência	 mais	 importante:	 o	 Plano	 de	 Negócios	
deve	 ser	 feito	pelo	próprio	 empreendedor	 e	 não	por	 terceiros.	 É	pura	 falácia	 o	
argumento	de	que	o	PN	é	algo	complexo	demais	para	o	empreendedor	fazer	por	
conta própria.
Por	quê?	Porque	ele	faz	ou	terá	que	fazer	algo	muito	mais	complexo,	que	é	
criar e gerir a sua empresa. O problema aqui é outro. Nós que lidamos com geração 
de	ferramentas	temos	que	produzi-las	na	linguagem	de	quem	vai	usá-las:	para	serem	
boas	têm	que	ser	de	fácil	assimilação	e	uso.	Se	não	for	assim	estaremos	cristalizando	
mitos, entre eles o de que o microempreendedor precisa de um consultor para tudo. 
Não.	Ele	precisa	de	ferramentas	adequadas.
Publicado	na	Você	S.A.	Internet.	julho/agosto	2001.
FONTE: Disponível em: <www.dolabela.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2012.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico os principais assuntos que estudamos foram:
• Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco 
que pode ser evitado.
•	 O	Plano	de	Negócios	é	uma	ferramenta	indispensável	no	planejamento	de	novas	
empresas.
• É importante a atualização constante do Plano de Negócios, bem como a 
transmissão	das	informações	contidas	nele	para	as	demais	áreas	da	empresa.
•	 Não	existe	um	formato	único	ou	padrão	de	Plano	de	Negócios	que	se	aplique	a	
todos	os	negócios.	O	empreendedor	deve	identificar	o	que	melhor	se	aplique	ao	
seu negócio.
• Apresentamos alguns sites que possuem softwares que auxiliam na elaboração 
do Plano de Negócios.
•	 Por	 fim,	 aprendemos	 que	 o	 Plano	 de	Negócios	 éuma	 ferramenta	 de	 venda,	
portanto, o empreendedor tem que mostrar toda a sua habilidade de apresentação 
na hora de vender o plano ao seu interlocutor. Ser objetivo é uma ótima dica.
79
AUTOATIVIDADE
As	questões	o(a)	ajudarão	a	fazer	uma	revisão	dos	assuntos	abordados	
no capítulo.
1 O que é um Plano de Negócios?
2 Qual é a importância do planejamento?
3 Qual é importância do Plano de Negócios?
4 Quais são os tipos de Planos de Negócios?
5 Para que serve o Plano de Negócios?
6 Quais são os cuidados na elaboração do Plano de Negócios?
80
81
TÓPICO 2
CRIANDO UM PLANO DE 
NEGÓCIOS EFICIENTE
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Veremos,	a	partir	de	agora,	detalhadamente,	como	elaborar	um	Plano	de	
Negócios	eficiente.	Alguns	exemplos	ou	modelos	serão	apresentados	para	ajudar.
UNI
Lembre-se de que o PN é o cartão de visitas de sua empresa!
2 ESTRUTURA GERAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS – BASEADO 
EM DORNELAS (2008) e CASTRO (2009)
1 CAPA
É	uma	importante	parte	do	PN,	pois	é	a	visualização	inicial	e	deve	ser	feita	
de	maneira	limpa	e	com	informações	pertinentes.	
A	“página	título”	deve	conter:
• Nome da empresa.
• Endereço da empresa.
•	 Telefone	da	empresa.
• Site e e-mail da empresa.
• Logotipo (se houver).
•	 Identificação	dos	proprietários	da	empresa.
•	 Mês	e	ano	em	que	o	plano	foi	feito.
•	 Nome	de	quem	fez	o	plano.
Veja	um	exemplo	de	capa	para	um	Plano	de	Negócios:
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
82
FIGURA 6 – EXEMPLO DE CAPA PARA UM PLANO DE NEGÓCIOS
FONTE: Dornelas (2008, p. 113)
2 SUMÁRIO 
Assim como em um livro, o sumário serve para auxiliar o leitor a encontrar 
a seção de seu interesse. Por isso deve conter o título de todas as seções do plano, 
subseções e as respectivas páginas.
Quanto	mais	fácil	for	a	tarefa	de	o	leitor	localizar	a	seção	desejada,	mais	
propenso	ficará	o	leitor	a	ler	com	atenção	o	seu	Plano	de	Negócios.
Se	o	Plano	de	Negócios	tiver	todas	as	informações,	mas	estas	não	estiverem	
organizadas, certamente não causará boa impressão de sua empresa, pois isso 
reflete	a	imagem	de	sua	empresa.
Veja	um	exemplo	de	estrutura	de	sumário:
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
83
I - Sumário Executivo 02
II - Descrição da Empresa 04
III - Produtos e Serviços 08
IV - Mercado e Competidores 10
V - Marketing	e	Vendas	 14
VI - Análise Estratégica 18
VII - Plano Financeiro 20
VIII - Anexos 28
FIGURA 7 – EXEMPLO DE SUMÁRIO
FONTE: Dornelas (2008, p. 114)
3 SUMÁRIO EXECUTIVO
O Sumário Executivo é a principal seção do PN e deve expressar uma 
síntese do que será apresentado na sequência, preparando o leitor e atraindo-o 
para uma leitura com mais atenção e interesse.
Deve	conter	as	informações-chave	do	PN	em	não	mais	do	que	duas	ou	três	
páginas. Os melhores PN são os mais objetivos.
Embora venha no início do Plano de Negócios, deve ser a última parte a ser 
escrita,	assim,	o	risco	de	esquecer	alguma	informação	é	menor.
Informações	que	devem	constar	no	Sumário	Executivo:
	 3.1	Declaração	da	Visão
 3.2 Declaração da Missão
	 3.3	Propósitos	Gerais	e	Específicos	do	Negócio,	Objetivos	e	Metas
 3.4 Estratégia de Marketing
 3.5 Processo de Produção
 3.6 Equipe Gerencial
 3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
O	sumário	executivo	deve	responder	às	seguintes	questões:
• O quê ? - Qual o propósito do seu plano?
 - O que você está apresentando?
 - O que é a sua empresa?
 - Qual é seu produto/serviço?
• Onde? - Onde sua empresa está localizada?
 - Onde está(estão) seu(s) mercado/clientes?
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
84
• Por quê? - Por que você precisa do dinheiro requisitado?
• Como? - Como você empregará o dinheiro na sua empresa? 
	 -	Como	está	a	saúde	financeira	de	seu	negócio?	 	 	
 
 - Como está crescendo sua empresa (visão de três anos)?
• Quanto? - De quanto dinheiro você necessita? 
 - Como se dará o retorno sobre o investimento?
•	Quando?	 -	Quando	seu	negócio	foi	criado?
 - Quando você precisará dispor do capital requisitado?
 - Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
Para	Dolabela	 (2008,	p.	167),	“O	Sumário	Executivo	é	decisivo:	ele	é	um	
momento	de	“venda”	da	ideia,	do	negócio”.
Veja	um	exemplo	de	um	Sumário	Executivo	eficiente:
Piscina Azul é uma empresa especializada em limpeza de piscinas, 
fundada	em	2007.	A	empresa	está	localizada	em	São	Paulo,	no	bairro	de	Pinheiros.	
A	principal	máquina	utilizada	nos	serviços	de	limpeza	já	não	é	suficiente	para	
atender à demanda dos serviços atuais, havendo a necessidade de adquirir mais 
duas novas máquinas e um novo automóvel para atendimento aos clientes. A 
empresa dispõe de R$ 20 mil e precisa de um empréstimo de R$ 40 mil para 
efetuar	as	compras.	
A empresa estabeleceu seu nicho de mercado em 2008. Projeções para o 
próximo ano indicam a expansão da carteira de clientes para novos mercados 
e	regiões	da	cidade.	As	projeções	de	fluxo	de	caixa	dão	apoio	à	certeza	de	que	
a	empresa	terá	fundos	suficientes	para	arcar	com	os	compromissos	assumidos,	
contratar	mais	 funcionários	 e	 implementar	 as	 ações	 planejadas	 de	marketing. 
Atualmente o negócio tem 150 contas residenciais, 20 contas com condomínios 
e 15 contas com academias/escolas de natação. Os serviços incluem limpeza 
periódica das piscinas, tratamento da água e manutenção preventiva dos 
equipamentos. O sucesso da empresa é resultado direto da habilidade que possui 
em	prover	serviços	personalizados	a	custos	competitivos,	criando	uma	base	fiel	
de clientes. Atualmente, o custo médio para a limpeza de piscinas pequenas é de 
R$ 100,00 por dia e, para piscinas grandes, R$ 150,00 por dia. Durante o inverno, 
a empresa se dedica aos serviços de limpeza de reservatórios e caixas d´água, 
devido à sazonalidade.
A taxa projetada de crescimento para o mercado de limpeza de piscinas 
é	 de	 10%	 ao	 ano.	 Pretende-se	 expandir	 o	 negócio	 com	 novos	 equipamentos,	
marketing e empregados adicionais para atender à demanda existente. Espera-se 
aumentar	a	carteira	de	clientes	em	20%,	com	base	nos	registros	do	ano	anterior,	
no	 serviço	 diferenciado	 da	 empresa	 e	 nas	 atividades	 de	marketing que serão 
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
85
desenvolvidas.
O empréstimo será necessário para outubro de 2008. A empresa não 
precisa	de	carência	para	início	do	pagamento.	Como	garantia,	será	oferecido	o	
imóvel da sede da empresa, avaliado em R$ 180 mil.
FONTE: Dornelas (2008, p. 115-116). Disponível em: <xa.yimg.com/kq/groups/21695813/.../
EMPREENDEDORISMO>. Acesso em: 16 fev. 2012.
4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
Nessa	 seção,	 o	 empreendedor	 deve	 fazer	 um	 resumo	 do	 tipo	 de	
empreendimento	que	pretende	implementar,	 identificando	também	a	finalidade	
do	plano	de	negócio:	abertura,	a	expansão	ou	a	manutenção	de	um	negócio.
Também	 é	 importante	 redigir	 de	 forma	 clara	 e	 objetiva	 o	 ramo	 que	 se	
pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar essa decisão. Interessante 
oferecer	detalhes	sobre	o	empreendimento.
Algumas questões que devem ser respondidas na descrição da empresa 
(LONGENECKER,	2007):
 
1 Trata-se de um novo negócio, uma aquisição ou expansão?
2	 Esse	negócio	começou	a	funcionar?
3 Qual é o enunciado da missão da empresa?
4 Quando e onde esse negócio novo começou?
5 Quais são a natureza e a atividade básica dos negócios?
6 Qual o seu produto ou serviço primário?
7 Que clientes são atendidos?
8	 Essa	empresa	está	no	ramo	de	 fabricação,	varejo,	 serviços	ou	outro	 tipo	de	
atividade econômica?
9 Qual é a situação atual e projetada desse setor?
10	 Qual	é	o	estágio	de	desenvolvimento	da	empresa	–	“estágio	embrionário”,	
linha completa de produto ou o quê?
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
86
11 Quais são seus objetivos?
12 A empresa pretende se tornar uma empresade capital aberto ou é uma 
candidata à aquisição?
13 Qual é a história dessa empresa?
14	 Quais	as	realizações	feitas	até	o	presente?
15	 Quais	as	mudanças	feitas	na	estrutura	ou	na	propriedade?
16 Qual é a competência distintiva da empresa?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 
2012.
Vejam	um	exemplo	de	descrição	de	empresa	de	uma	empresa	fictícia.
Exemplo de Descrição do Negócio
CorteCana	 é	 uma	 empresa	 que	 foi	 criada	 em	 2000	 para	 satisfazer	 a	
demanda de componentes para a indústria de implementos agrícolas. Esta 
indústria teve um pequeno crescimento com o aumento no número de contratos 
a	partir	de	2008,	em	função	do	aquecimento	do	mercado	de	colheitadeiras	de	
cana-de-açúcar. As projeções indicam uma demanda crescente pelo tipo de 
produto que a empresa produz. 
A CorteCana mantém uma margem competitiva por meio da entrega 
imediata de produtos, de excelentes relações com os clientes e de sua capacidade de 
se adequar às necessidades destes. A empresa está instalada estrategicamente em 
uma área de 20.000 m2 e	deseja	satisfazer	a	demanda	crescente	por	seus	produtos	
com	o	aumento	do	efetivo	de	funcionários	e	a	aquisição	de	equipamentos	mais	
modernos, os quais possibilitarão melhor e maior produtividade, diminuição de 
custos e redução do tempo de processo.
FONTE: Dornelas (2008, p. 117). Disponível em: <alexcomunicacao.blogspot.com/2010_08_01_
archive.html>. Acesso em: 16 fev. 2012.
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
87
4.1 Equipe gerencial
UNI
Sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do Plano de Negócios 
dificilmente se concretizará.
Conhecer	 quem	 está	 na	 linha	 de	 frente	 da	 gestão	 da	 empresa	 é	 muito	
importante, tanto que muitos investidores, após lerem o sumário executivo, vão 
direto para essa seção. Saber que a empresa estará sob a direção de pessoas bem 
conceituadas no mercado aumenta a chance de conseguir investimento, pois 
diminui o risco do negócio. 
Quando	 o	 empreendedor	 for	 formar	 sua	 equipe,	 deverá	 fazer	 algumas	
perguntas,	como	(LONGENECKER,	2007):
Plano gerencial
1 Quem são os membros da equipe gerencial?
2	 Quais	as	habilidades,	educação	formal	e	experiência	de	cada	um?
3 Que outros investidores ou diretores ativos estão envolvidos e quais são as suas 
qualificações?
4 Que cargos vagos existem e quais os planos para preenchê-los?
5	 Que	consultores	serão	procurados	e	quais	as	suas	qualificações?
6 Qual é o pacote de remuneração de cada pessoa?
7 Como a propriedade é distribuída?
8 Como os empregados serão selecionados e remunerados?
9 Que estilo gerencial será usado?
10 Como o pessoal será motivado?
11 Como a criatividade será encorajada?
12 Como o compromisso e a lealdade serão desenvolvidos?
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
88
13 Como os novos empregados serão treinados?
14 Quem é o responsável pelas descrições de cargo e pelas avaliações dos 
funcionários?
15	Que	programação	foi	desenvolvida	para	atingir	os	objetivos	da	empresa?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 
2012.
Se	 o	 negócio	 for	 de	 um	 jovem	 empreendedor,	 a	 sua	 equipe	 deverá	 ser	
formada	por	profissionais	 experientes	 e	 com	habilidades	 complementares,	para	
formar	um	time	multidisciplinar.
Importante apresentar uma projeção de aumento de pessoas para a empresa 
com o crescimento do negócio, bem como um organograma prévio.
Veja	o	exemplo	de	um	organograma	para	uma	escola.
FIGURA 8 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE UMA ESCOLA
FONTE: A autora
4.2 ESTRUTURA LEGAL
Para	 definir	 a	 estrutura	 legal	 da	 empresa	 é	 preciso	 enquadrá-la	 quanto	
ao setor de atividade em que está inserida ou pretende se inserir, quanto ao 
tamanho e à sua contribuição jurídica. São tantos os detalhes que, normalmente, o 
empreendedor,	geralmente,	pede	ajuda	aos	profissionais	especializados.
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
89
4.3 LOCALIZAÇÃO E INFRAESTRUTURA
Nessa	parte,	é	importante	fazer	uma	análise	dos	diversos	pontos	potenciais	
existentes para tomar uma decisão sobre o local onde será instalada a empresa. A 
seguir,	apresentamos	um	modelo	com	vários	fatores	para	que	possa	ser	feita	uma	
classificação	pelo	grau	de	importância,	numa	escala	de	1	a	5,	em	ordem	crescente,	
sendo	5	o	valor	mais	favorável	para	a	empresa.
Com o preenchimento do quadro a seguir, o empreendedor terá um melhor 
direcionamento quanto às vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
QUADRO 6 – EXEMPLO DE ANÁLISE DE LOCALIZAÇÃO
FONTE: Sebrae (2009)
UNI
A escolha do local e o espaço físico da instalação do negócio são decisões muito 
importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer infraestrutura necessária 
ao negócio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar crescimento.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
90
O	empreendedor	também	deverá	definir	um	layout para as suas instalações, 
bem como a alocação e distribuição dos diversos recursos (mercadorias, estantes, 
gôndolas, vitrines, prateleiras, depósitos e outros) nas instalações também para 
a integração das atividades a serem executadas para a conquista de níveis de 
produtividade	satisfatórios	ao	negócio.
O	benefício	que	um	bom	arranjo	físico	pode	trazer	é,	por	exemplo:	maior	
facilidade	 de	 localização	 dos	 itens	 por	 parte	 do	 cliente,	 fluxo	 mais	 ágil	 dos	
materiais, disposição mais adequada etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.fazfacil.com.br/escritorio/meu_negocio_plano4.html>. Acesso 
em: 16 fev. 2012.
Outras	informações	que	devem	constar	nessa	seção:
4.4 Manutenção de Registros
4.5 Seguro
4.6 Segurança
4.7 Terceiros
4.8 Parceiros Estratégicos
5 PRODUTOS E SERVIÇOS
Nessa seção, o empreendedor deve descrever quais os produtos e serviços 
da	empresa,	por	que	ela	é	capaz	de	fornecê-los	e	como	eles	serão	fornecidos,	quais	
as características da equipe de produção e em quais aspectos seu produto/serviço 
difere	dos	da	concorrência.	Devem	estar	expostas	as	características	únicas	do	seu	
negócio	e	o	que	ele	tem	de	especial	para	oferecer	aos	seus	clientes.	(Tecnologia,	P&D,	
Estratégias, Produção e Distribuição).
Listar, nessa seção, as vantagens do produto em relação aos concorrentes, tais 
como:	patente,	registro	de	marca,	exclusividade	etc.	Se	no	final	chegar	à	conclusão	
de	que	a	vantagem	está	do	outro	lado,	registre	modificações	que	serão	feitas	para	
reverter esse quadro.
Algumas questões que devem ser observadas nessa seção, segundo 
Longenecker	(2007):
Produtos e serviços
1	Que	produto	ou	serviço	está	sendo	oferecido?
2 Qual é a aparência do produto?
3 Qual é o estágio de desenvolvimento do produto?
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
91
4 Quais são as características únicas do produto ou serviço?
5 Quais as suas vantagens especiais?
6 Quais são os produtos ou serviços adicionais contemplados?
7 Que proteção legal se aplica – patentes, copyrights ou marcas registradas?
8 Que aprovação regulamentar governamental é necessária?
9 Como o produto se relaciona ao desenvolvimento mais moderno de tais 
produtos?
10 Quais são os perigos da obsolescência?
11 Quais são os perigos relacionados ao estilo ou mudança de moda?
12 Que obrigações podem ser envolvidas?
13	Como	o	produto	foi	testado	ou	avaliado?
14 Como o produto ou serviço se compara a produtos ou serviços dos concorrentes?
15 O que torna o serviço dessa empresa superior?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.
5.1	CICLO	DE	VIDA	DO	PRODUTO	
Os	produtos	possuem	um	ciclo	de	vida	que	passa	por	quatro	fases:	
1 Introdução:	quando	o	produto	é	lançado	no	mercado,	há	necessidade	de	investir	
grandes quantias em promoçãopara tornar a marca conhecida. O crescimento das 
vendas é lento e o lucro é pouco ou nenhum.
2 Crescimento:	nesse	momento	começa	a	ter	um	aumento	na	demanda	do	produto	e,	
consequentemente, no lucro, porém, começam a aparecer os concorrentes também.
3 Maturidade:	as	vendas	começam	a	estabilizar,	pois	a	grande	parcela	do	público-
alvo já optou pelo produto, com isso o lucro também se estabiliza. Necessidade de 
investir novamente em propaganda para evitar que o consumidor seja atraído pela 
concorrência.
4 Declínio:	quando	as	vendas	decrescem	e	os	lucros	desaparecem,	levando	à	retirada	
do produto do mercado. (DORNELAS, 2008).
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
92
FIGURA 9 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO
FONTE: Dornelas (2008)
O empreendedor deve mencionar no Plano de Negócios em qual estágio do 
ciclo de vida o produto da sua empresa se encontra.
5.2 ESTRATÉGIA DO PRODUTO 
Defina	 uma	 estratégia	 competitiva	 com	 base	 nas	 variáveis:	 liderança	
no	custo	e	diferenciação.	Definir	uma	estratégia	é	fundamental	para	traçar	um	
direcionamento do seu negócio. Essa estratégia pode ser alcançada por um 
controle	efetivo	dos	custos	ou	até	mesmo	buscar	um	diferencial	no	que	se	refere	
à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, marketing etc.
FONTE: Disponível em: <api.ning.com/files/.../PLANODENEGOCIOS.ppt>. Acesso em: 3 mar. 2012.
6 MERCADO E COMPETIDORES
Para muitos analistas, essa é considerada a parte mais importante de um 
Plano	de	Negócios,	porque	se	não	for	bem	analisada,	o	negócio	pode	nascer	fadado	
ao	fracasso.	É	também	a	parte	mais	difícil	de	ser	elaborada,	pois	toda	a	estratégia	
do negócio depende de como a empresa abordará seu consumidor, qual será 
seu	diferencial	competitivo	em	relação	à	concorrência,	qual	o	valor	agregado	de	
seu produto/serviço. Essa deve ser a primeira seção do Plano de Negócios a ser 
elaborada, pois dela dependerão todas as outras.
Exemplo:	Locadora	de	vídeo/DVD.	Quem	são	os	concorrentes?	(mercado:	
entretenimento – cinemas, parques temáticos, clubes etc.).
A seguir, um bom roteiro elaborado por Dornelas (2008) para a análise das 
oportunidades	e	riscos	do	mercado:
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
93
1	 Identificar	 as	 tendências	 ambientais	 ao	 redor	 do	 negócio	 (oportunidades	 e	
ameaças).
2	Descrever	a	indústria	onde	seu	negócio	está	inserido:	
- qual o tipo de negócio; 
-	tamanho	do	mercado	atual	e	futuro	(projetado);	
- quais os segmentos de mercado existentes; 
-	qual	seu	segmento	específico	e	quais	as	tendências	do	segmento;	
-	qual	o	perfil	dos	consumidores.
3	 Análise	dos	principais	competidores.	Efetuar	comparação	com	os	competidores:	
quais	os	seus	diferenciais	em	relação	aos	principais	competidores.
4 A análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o 
mercado se apresenta para a empresa. É preciso que a empresa conheça seus 
pontos	 fortes	 e	 fracos	 para	 que	 consiga	 definir	 as	 oportunidades	 de	 negócio	
mais atrativas.
Ao analisar a concorrência deve-se atentar não somente para aqueles que 
produzem produtos similares, mas também aos competidores indiretos.
ATENCAO
6.1 ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR
Um breve histórico do mercado em que se pretende ingressar e a análise 
das tendências do setor para os próximos anos.
6.2	DEFINIÇÃO	DO	NICHO	DE	MERCADO
Analisar o mercado onde a empresa está inserida e suas segmentações, 
tendências	 de	 consumo,	 novos	 ingressantes,	 substitutos,	 fornecedores,	 entre	
outros.
Em	relação	aos	consumidores,	é	importante	saber:
• Geografia	(onde	moram?)
• Perfil	(quem	são	eles)
• Estilo de vida
• Personalidade
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
94
FIGURA 10 – EXEMPLO ANÁLISE CONCORRENTES
6.3 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA 
Conhecer seus concorrentes é obrigação de todo empreendedor que quer 
competir e sair vencedor.
O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa 
esteja atenta a todos os acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode 
também	auxiliar	o	empreendedor	na	definição	de	estratégias	de	atuação	com	os	
concorrentes.
Nessa	seção	deve-se	listar	quais	são	os	seus	concorrentes,	seus	pontos	fortes	
e	fracos,	canais	de	distribuição,	custos	e	preços	de	venda	praticados,	políticas	de	
crédito	e	formas	de	divulgação.
O quadro a seguir é um exemplo de como apresentar essa análise da 
concorrência no Plano de Negócios. Importante selecionar os três principais 
competidores, os que disputam diretamente o mercado com você para estarem 
nessa análise.
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
95
FONTE: Sebrae (2009)
7 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing	deve	responder	à	pergunta:	Quais	as	estratégias	de	
marketing a empresa utilizará para atingir seus objetivos? Importante lembrar que 
essas	estratégias	devem	sempre	estar	relacionadas	aos	4Ps:	Produto,	Preço,	Praça	
e Promoção.
7.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção)
Além de pensar nas estratégias para os 4Ps, o empreendedor deve pensar 
também	na	definição	da	marca.	
Uma	marca	 bem	 trabalhada	 pode	 contribuir	 de	 forma	 efetiva	 para	 o	
sucesso de seu negócio, pois está associada à qualidade do produto/serviço. 
A credibilidade da empresa com os clientes consolida a imagem no mercado. 
Importante	estar	atento	para	a	facilidade	de	pronúncia	e	de	memorização,	para	
fácil	lembrança	e	associação	com	o	produto/serviço.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABIrAAB/como-montar-plano-
negocio>. Acesso em: 16 fev. 2012.
7.2 Canais de venda e distribuição
O empreendedor deve descrever quais os canais de distribuição que pretende 
utilizar.	 A	 forma	 como	 vai	 levar	 o	 produto/serviço	 ao	 mercado	 influenciará	 no	
alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no 
seu dimensionamento. Diversos são os canais que as empresas podem adotar para 
esse	objetivo:	vendedores	internos	e	externos,	representantes,	franquias,	internet	etc.
7.3 Projeção de vendas
A	projeção	de	vendas	deve	 ser	 feita	 com	base	na	 análise	de	mercado,	 a	
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
96
capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa. Importante lembrar 
se o mercado possui algum período de sazonalidade para poder considerar na 
projeção.
Vejam	a	seguir	um	exemplo	de	projeção	de	vendas	para	uma	empresa	de	
calçados:
FIGURA 11 – EXEMPLO DE PREVISÃO DE VENDAS
FONTE: Dornelas (2008, p. 143)
Questões-chave para o Plano de Marketing, segundo Longenecker (2007).
Análise do mercado
1 Qual é o mercado-alvo?
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
97
2 Qual é o tamanho de seu mercado-alvo?
3 Que segmentos de mercado existem?
4	Qual	é	o	perfil	de	seu	cliente-alvo?
5	Como	os	clientes	se	beneficiarão	usando	seu	produto	ou	serviço?
6 Qual a parcela de mercado que você espera conseguir?
7 Quais são as tendências e o potencial do mercado?
8 Quais são as reações de clientes em perspectiva?
9	Como	sua	localização	beneficiará	seus	clientes?
Concorrência
1	Quem	são	os	concorrentes	mais	fortes?
2 O negócio deles está crescendo ou declinando?
3 Como seus negócios se comparam aos dos concorrentes?
4 Em que base você competirá?
5	Qual	a	perspectiva	futura	de	seus	concorrentes?
Estratégia de marketing
1 Como você atrairá os clientes?
2	Como	você	identificará	os	clientes	em	perspectiva?
3	Que	tipo	de	esforço	de	vendas	você	usará?
4 Quais os canais de distribuição que você usará?
5	Em	que	áreas	geográficas	você	venderá?
6	Você	exportará	para	outros	países?
7	Que	tipo	de	força	de	vendas	você	empregará?
8 Que habilidades especiais de vendas serão exigidas?
9 Que procedimentos de vendas serão usados?
10	Como	você	remunerará	sua	força	de	vendas?
11 Que tipo de promoção de vendas e propaganda você usará?
12 Que política de preços você seguirá?
13Que política de crédito e cobrança você usará?
14	Quais	as	garantias	e	seguranças	que	você	oferecerá?
15 Como suas políticas de marketing se comparam com as dos concorrentes?
16 Como você lidará com os picos sazonais no ambiente de negócios?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 
2012.
8 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Nessa análise se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades 
de	mercado	identificadas,	os	pontos	fortes	da	empresa	(seus	diferenciais)	e,	ainda,	
os	 seus	 pontos	 fracos	 (onde	 a	 empresa	 precisa	 melhorar).	 Somente	 após	 essa	
análise criteriosa a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, assim como 
as estratégias que utilizará para atingi-los.
Para estabelecer objetivos e metas é preciso entender o ambiente que 
envolve a empresa externamente, e o ambiente interno da empresa. Essa análise é 
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
98
um dos pontos mais importantes do Plano de Negócios, pois mostrará se a empresa 
está	ou	não	preparada	para	os	desafios	ou	os	riscos	que	poderão	aparecer.
O Plano de Negócios deve mostrar que o empreendedor conhece bem 
sua	empresa	internamente,	assim	como	o	que	deve	fazer	para	superar	os	fatores	
externos sobre os quais não tem controle.
Para essa análise tão detalhada e com essa importância, a mais indicada 
é a análise SWOT, que vem do inglês strengths	 (forças),	weaknesses	 (fraquezas),	
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
FONTE: Disponível em: <www.dpm.srv.br/revista/111/111.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
8.1 Análise SWOT
Análise do ambiente externo é a análise de oportunidades e ameaças 
da	 organização,	 isto	 é,	 das	 forças	 macroambientais	 (econômico-demográficas,	
tecnológicas,	político-legais	e	socioculturais)	e	do	ambiente	interno,	identificando	
as	 forças	 e	 fraquezas	 através	 da	 análise	 dos	 agentes	 microambientais	 (clientes,	
concorrentes,	distribuidores,	fornecedores)	que	afetam	a	capacidade	da	organização	
a	cada	tendência	ou	mudança.		Toda	administração	precisa	identificar	quais	são	as	
suas oportunidades e ameaças diante do mercado em que atua. As oportunidades 
podem	ser	classificadas	de	acordo	com	sua	atratividade	e	com	sua	probabilidade	
de	sucesso,	pode	ser	o	sucesso	de	uma	organização	em	superar	os	pontos	fortes	
dos concorrentes e sustentar esse valor ao longo do tempo. E as ameaças podem ser 
classificadas	de	acordo	com	sua	gravidade	e	probabilidade	de	ocorrência.	As	ameaças	
são	um	desafio	imposto	por	uma	tendência	ou	desenvolvimento	desfavorável	que	
levaria, na ausência de uma ação de marketing	defensiva,	à	deterioração	das	vendas	
ou dos lucros. (KOTLER, 2000).
Vejam	um	exemplo	do	que	pode	ser	 levado	em	consideração	na	Análise	
SWOT.
FIGURA 12 – EXEMPLO ANÁLISE SWOT
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
99
FONTE: Dornelas (2008)
9 PLANO FINANCEIRO
Chegou	o	momento	de	verificar	a	viabilidade	econômica	do	negócio.	Para	
muitos	 empreendedores	 essa	 é	 a	 parte	mais	 difícil	 de	 ser	 elaborada,	 pois	 deve	
traduzir	 tudo	 o	 que	 foi	 escrito	 no	 Plano	 de	 Negócios	 em	 números,	 incluindo	
investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, 
custos	fixos	e	variáveis,	projeção	de	vendas,	rentabilidade	do	negócio	etc.
É	recomendável	que	o	empreendedor	peça	ajuda	a	um	profissional	da	área	
contábil	ou	financeira	para	elaborar	essa	parte	do	Plano	de	Negócios.
IMPORTANT
E
Não adéque o Plano de Negócios ao plano financeiro, pois são os objetivos e 
as metas do negócio, além da estratégia e da projeção de vendas, que geram as planilhas 
financeiras do Plano de Negócios.
Os principais demonstrativos a serem apresentados no Plano de Negócios 
são:	Balanço	Patrimonial,	Demonstrativo	de	Resultados	e	Demonstrativo	de	Fluxo	
de	Caixa,	todos	projetados	num	período	mínimo	de	três	anos.	Veremos	cada	um	
deles, detalhadamente, a seguir.
9.1 Balanço patrimonial
O	balanço	patrimonial	é	um	reflexo	da	posição	financeira	da	empresa	em	
um	determinado	momento.	É	formado	por	duas	colunas:
a) Ativo:	 consiste	 nos	 bens,	 os	 direitos	 e	 as	 demais	 aplicações	 de	 recursos	
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
100
controlados pela empresa. Também constituem os ativos os investimentos 
financeiros	ou	de	qualquer	espécie	que	a	empresa	 fez	e	 títulos	públicos	ou	
privados que a empresa tem por receber.
b) Passivo:	passivos	compreendem	as	obrigações	financeiras	da	empresa	com	o	
Estado,	seus	funcionários	e	com	outras	empresas.
FONTE: Disponível em: <http://www.cpcon.eng.br/gestao-patrimonial/gestao-e-financas/balanco-
patrimonial-conceitos-basicos/>. Acesso em: 16 fev. 2012.
As	fórmulas	que	representam	o	balanço	patrimonial	são:
ATIVO	=	PASSIVO	+	PATRIMÔNIO	LÍQUIDO
ou
ATIVO	–	PASSIVO	=	PATRIMÔNIO	LÍQUIDO
FONTE: Dornelas (2008, p. 151)
FONTE: Marion (2009, p. 84)
FIGURA 13 – BALANÇO PATRIMONIAL
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
101
Veja	agora	um	exemplo	de	Balanço	Patrimonial:
FONTE: Marion (2009, p. 63)
9.2 DEMONSTRATIVO	DE	RESULTADOS
A	Demonstração	do	Resultado	do	Exercício	(DRE)	traz	uma	síntese	financeira	
dos resultados operacionais e não operacionais da empresa em determinado 
período. É uma demonstração contábil dinâmica que tem por objetivo evidenciar 
a	formação	do	resultado	liquido	em	um	exercício,	confrontando	receitas,	custos	e	
despesas segundo o princípio contábil do regime de competência.
FIGURA 15 – EXEMPLO DE DRE
FIGURA 14 – BALANÇO PATRIMONIAL
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
102
FONTE: Dornelas (2008, p. 154)
9.3 Fluxo de Caixa
Diferentemente dos outros demonstrativos, o fluxo de caixa deve ser registrado 
mensalmente.
ATENCAO
Essa	é	a	principal	 ferramenta	de	planejamento	financeiro	da	empresa.	O	
fluxo	de	caixa	é	um	mapa	onde	se	registram	as	estimativas	de	entrada	(receitas)	e	
saídas	(custos)	de	recursos	financeiros.
A	estrutura	detalhada	de	um	fluxo	de	caixa	é	composta	de:
• Receitas:	valor	das	vendas	recebidas.
• Vendas:	volume	monetário	do	faturamento.
• Custos e despesas variáveis:	 custos	 que	 variam	 na	mesma	 proporção	 das	
variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade.
• Custos e despesas fixos:	valores	que	se	mantêm	inalterados	independentemente	
das variações da atividade ou das vendas.
FONTE: Disponível em: <http://www.marion.pro.br/livros/livro3/lt/pdf/c14.pdf>. Acesso em: 16 fev. 
2012.
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
103
Veja	um	exemplo	de	fluxo	de	caixa.
FIGURA 16 – EXEMPLO DE FLUXO DE CAIXA
FONTE: Dornelas (2008, p. 156)
Algumas	 questões	 importantes	 que	 o	 plano	 financeiro	 deve	 responder,	
segundo	Longenecker	(2007):
1	 Quais	são	as	suposições	usadas	para	as	projeções	financeiras?
2 Que nível de receita é projetado pelos meses e anos?
3 Que despesas são projetadas pelos meses e anos?
4 Que lucros são projetados pelos meses e anos?
5	 Que	posições	financeiras	existem	agora,	e	o	que	é	antecipado	em	vários	pontos	
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
104
durante os próximos cinco anos?
6 Quando os negócios atingirão o ponto de equilíbrio?
7	 Quais	os	recursos	financeiros	exigidos	agora?
8	 Quais	os	fundos	adicionais	exigidos?
9	 Como	esses	fundos	serão	usados?
10	Quanto	foi	investido	e	emprestado	pelos	responsáveis?
11	Quais	as	fontes	potenciais	adicionais	que	serão	exploradas?
12	Quais	as	proporções	de	fundos	que	serão	débito	e	patrimônio?
13	Que	tipo	de	participação	financeira	está	sendo	oferecido?
FONTE: Adaptado de: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 
2012.
O	empreendedor	deve	estabelecer	quais	 são	as	metas	financeiras	de	 seu	
negócio	e	acompanhar	o	seu	desempenho	utilizando	os	instrumentos	financeiros	
vistos nessa seção.
10 ANEXOS
Como o próprio nomejá diz, nessa seção deve estar todo e qualquer 
documento que possa ser útil para consulta ou para complementar a análise do 
Plano de Negócios.
autoativida
de
Antes de partir para um Plano de Negócios detalhado, você pode começar a 
elaborar o seu empreendimento com um Plano de Negócio simplificado.
PLANO DE NEGÓCIO SIMPLIFICADO (Material	 adaptado	 de	 Dalfovo;	
Hoeltgebaum	(2007).
NOME	DA	EMPRESA:____________________________________________
EQUIPE	DA	EMPRESA:					
	________________________________________
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
105
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
1.1	Qual	oportunidade	visualizada?	(gerar	produtos	ou	serviços	capazes	de	fazer	
uma empresa ter rentabilidade e crescer) 
1.2 Qual é o negócio da empresa? (Kopenhagen vende chocolate (míope)-presentes 
(estratégica) - o motivo da sua criação)
1.3 Quais são os clientes (descrição)? 
1.4 Quais são as necessidades dos clientes? 
1.5	Qual	será	a	forma	de	atender	às	necessidades	dos	clientes?
2. PLANO DE MARKETING 
2.1	Descrição	do	produto.	Qual	o	diferencial,	a	vantagem	competitiva?
2.2	Definição	do	preço	(pense	no	cliente)
2.3 Propaganda
2.4 Escolha do ponto. Distribuição do produto (onde?)
2.5 Previsão de vendas (1) local/unidades (2) média geral mensal – considerar 
sazonalidade) 
3 CONCORRÊNCIA - Analise a concorrência (quem são/em quê?)
4	INVESTIMENTOS	(US	$)	
4.1 Móveis e equipamentos
4.2	Veículos	
4.3	Reformas	(quando	não	for	manutenção	preventiva)
4.4 Despesas pré-operacionais (antes do início das atividades do empreendimento)
4.5 Outros
TOTAL	(somatório):	________________________________________
5. ANÁLISE FINANCEIRA (R$ - mensal) 
5.1 Custos dos produtos 
5.1.1 Custo do produto/serviço (calcular uma média geral mensal, considerando as 
sazonalidades)
5.1.2 Salários e encargos pessoal (da produção/relacionados à prestação de serviços) 
5.1.3	Depreciação	de	máquinas	de	produção/serviços	(10%	valor	das	máquinas)
5.1.4	Manutenção	de	máquinas	de	produção/serviços	(10%	valor	das	máquinas)
5.2 Despesas operacionais 
5.2.1 Salários e encargos pessoal (administrativos/gestão do empreendimento) 
5.2.2 Prestação de serviços (contador/advogado/segurança/limpeza)
5.2.3 Aluguel (valor caso não tenha sido comprado)
5.2.4 Manutenção (máquinas da administração) 
5.2.5 Comissões de vendedores/representantes/contratados
5.2.6 Outros
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
106
TOTAL DOS CUSTOS 
6. RECEITA 
6.1 Preço de venda (valor médio anual)
6.2 Quantidade vendida (volume médio anual de serviços prestados (valor) produtos 
vendidos)
RECEITA	TOTAL	(6.1	x	6.2):	________________________________________
7.DEMONSTRATIVO	DOS	RESULTADOS	(modelo	utilizado	para	simulação)
DISCRIMINAÇÃO VALOR anual (R$)
1 Receita bruta de vendas (item 6) 
2	(-)	Deduções	da	receita	bruta	(impostos	21%) 
3	(=)	Receita	líquida	de	vendas 
4 (-) Custos dos produtos vendidos (somatório do item 5.1) 
5	(=)	Margem	de	contribuição	bruta 
6 (-) Despesas operacionais (somatório do item 5.2) 
7	(=)	Lucro	operacional 
8	(-)	Imposto	de	Renda	(lucro	presumido	calculado	sobre	a	receita	bruta:	1,2%) 
9 Lucro líquido 
A quem se destina o Plano de Negócios?
•	 Incubadoras	–	financiamentos
• Parceiros – estratégias e interações
•	 Bancos	–	financiamentos
• Investidores – angels, governo, BNDES
• Fornecedores – negociações
• Empresa internamente – comunicação 
• Clientes – conhecimento e negociações
• Sócios – convencer possíveis parceiros da viabilidade do empreendimento e 
formalização	da	sociedade
Esse não é o único modelo de Plano de Negócios, existem diversos outros 
que podem ser encontrados nos sites já mencionados. Não importa o modelo ou o 
formato,	o	importante	é	que	ele	tenha	as	informações	necessárias	e	seja	eficiente.
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
107
UNI
Muita informação? O Tópico 2 foi o mais longo do caderno, pois detalhamos 
cada uma das seções do Plano de Negócios.
O DENTISTA QUE VIROU DONO DE RESTAURANTE CHINÊS
O cirurgião dentista Robinson Shiba, proprietário da rede China In Box, em 
1992	deixava	de	exercer	sua	profissão	como	dentista	para	inaugurar	a	primeira	loja,	
um restaurante de comida chinesa com uma característica inovadora no mercado 
e	que	foi	fundamental	para	o	sucesso	do	empreendimento:	o	delivery de comida 
chinesa.
O	China	 In	 Box	 foi	 o	 primeiro	 restaurante	 de	 comida	 chinesa	 do	 Brasil	
que	 fazia	entregas,	uma	solução	rápida	e	prática	para	um	país	onde	as	pessoas	
sempre estão com muita pressa. Este tem sido o segredo do sucesso da rede que 
continua a crescer não só no mercado brasileiro, como também no mercado da 
América Latina. Robinson resume em poucas palavras o resultado de anos de 
muito	trabalho	e	dedicação:
“Em	2004,	completamos	12	anos	desde	a	abertura	da	primeira	loja	China	In	
Box em São Paulo. Foi a realização de um grande sonho, que graças a novos outros 
115 sonhadores, hoje a China In Box é a maior rede de delivery de comida chinesa 
da	América	Latina	e	é	por	isso	que	costumo	dizer	que	sonhar	nunca	é	demais”.
Um pouco de história
Em	 1986,	 Robinson	 começou	 a	 fazer	 a	 Faculdade	 de	 Odontologia	 na	
Universidade São Francisco, localizada em Bragança Paulista, seguindo a mesma 
formação	de	seu	pai,	 Jorge	Shiba.	Durante	os	quatro	anos	de	faculdade,	Robinson	
sempre	morou	em	república	com	mais	cinco	amigos	que	também	faziam	a	Faculdade	
de	Odontologia.	Em	janeiro	de	1987,	Robinson	e	um	amigo	da	faculdade	que	morava	
com	ele	na	república	foram	passar	as	férias	nos	Estados	Unidos	e	ele	observou	que	lá	
existiam muitos restaurantes que não só serviam como também entregavam comida 
chinesa,	e	isto	lhe	chamou	a	atenção,	pois	são	países	de	culinárias	muito	diferentes	
e mesmo assim a culinária chinesa tinha tido uma aceitação muito boa no mercado 
americano.
“Identifiquei	ali	uma	boa	oportunidade	de	negócio,	pois	ainda	não	havia	
no Brasil este tipo de serviço de delivery de comida chinesa, os restaurantes que 
existiam apenas serviam a comida no próprio local. Só que não era o meu objetivo 
naquela	época	abrir	um	negócio	fora	da	área	na	qual	estava	estudando”.
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
108
1	Este	estudo	de	caso	foi	baseado	em	entrevista	realizada	por	Fabiana	Rezende	Sá	
Leitão e Ricardo Gonçalves com o empreendedor Robinson Shiba e publicado 
na	2ª.	edição	de	Empreendedorismo	transformando	ideias	em	negócios,	de	José	
Dornelas.	É	permitida	a	utilização	em	sala	de	aula,	desde	que	citada	a	 fonte:	
<www.josedornelas.com>.
A oportunidade
Em 1989, Robinson se casou, concluiu a Faculdade de Odontologia e com 
a	 ajuda	do	pai	montou	um	 consultório	 odontológico,	 onde	 exerceu	 a	 profissão	
por	dois	anos	seguidos.	Como	não	obteve	o	retorno	financeiro	esperado,	começou	
a procurar por novos negócios. Foi quando se lembrou do que havia observado 
durante a sua viagem aos Estados Unidos e que no seu modo de ver tinha um 
grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo se passado cinco 
anos da sua viagem, nenhum serviço semelhante tinha sido implantado aqui. Foi 
então	que	aflorou	a	ideia	de	montar	o	seu	próprio	negócio,	o	China	In	Box.	“Eu	
não	estava	me	sentindo	satisfeito	com	a	minha	profissão,	não	conseguia	me	sentir	
realizado,	faltava	algo	e	isso	estava	afetando	até	a	minha	vida	pessoal”.
A primeira loja China In Box em São Paulo
Robinson	não	efetuou	nenhum	plano	de	negócios,	não	conhecia	o	mercado,	
tampouco seus potenciais competidores, não teve um plano de marketing, vendas 
e	finanças;	apenas	procurou	um	local	adequado	onde	se	encontrava	uma	grande	
concentração de casas residenciais e pontos de comércio, poisassim teria clientes 
em qualquer horário do dia e em qualquer dia da semana. Foi então que optou por 
abrir em 1992 a primeira loja China In Box na região de Moema, que possuía, ao 
seu modo de ver, todas estas características.
Equipe e recursos
Após	ter	identificado	o	local	mais	apropriado	para	abrir	a	loja,	Robinson	
partiu para a captação de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai 
e	de	sua	irmã	mais	nova,	Helen	Shiba,	formada	em	Marketing, que acabaram lhe 
complementando	no	seu	ponto	fraco:	a	organização.	Os	recursos	financeiros	ele	
obteve	vendendo	o	seu	consultório	de	odontologia	e	o	restante	foi	financiado	pelo	
seu pai. Robinson não se considera uma pessoa organizada e o seu conhecimento 
em	informática	é	limitado.
“Nunca	 tive	 facilidade	 em	 lidar	 com	 computadores,	 até	 mesmo	 hoje,	
quando alguém quer me enviar um e-mail, tem que mandar para a minha irmã, que 
me	passa	o	recado	e,	se	for	o	caso,	até	mesmo	os	responde.	Sou	uma	pessoa	muito	
desorganizada, vivo perdendo e esquecendo as coisas. Quando eu era criança, 
minha mãe sempre pegava no meu pé para eu ser uma pessoa mais organizada, 
e	na	época	da	faculdade,	quando	morava	em	república,	era	difícil	eu	manter	as	
roupas	e	os	livros	guardados,	era	sempre	o	mais	desorganizado	de	todos”.
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
109
Contudo, Robinson é uma pessoa com uma visão muito global, ele nunca se 
prende ao óbvio, procura sempre analisar tudo de uma maneira bem abrangente, 
tem	raciocínio	rápido,	facilidade	em	identificar	boas	oportunidades,	em	aprender	
e em lidar com pessoas.
“Sempre	fui	um	bom	aluno,	tirava	notas	boas	somente	prestando	atenção	
na	aula,	nunca	precisei	ficar	me	matando	de	estudar	para	ir	bem”.
No início houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como 
de	seu	pai	e	sua	irmã,	seus	colaboradores.	Os	três,	nos	primeiros	meses,	faziam	de	
tudo	um	pouco,	desde	administrar	toda	a	loja	até	fazer	o	atendimento	aos	clientes	
no	balcão	ou	até	mesmo	fazer	as	entregas	dos	pedidos.
Uma	das	dificuldades	encontradas	logo	no	início	do	negócio	foi	que	nos	
primeiros meses, devido ao nome China In Box, a loja recebia muitas ligações 
querendo	saber	se	lá	fabricava	box	para	banheiros.	Daí	surgiu	a	preocupação	de	
como	seria	feita	a	divulgação	do	serviço	de	entrega	de	comida	chinesa,	que	foi	logo	
superado com a insistência na divulgação do serviço por meio de cardápios com a 
maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio de mala direta, de 
porta em porta e também por corpo a corpo.
Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento 
do negócio, houve a necessidade de contratação de novas pessoas e a divisão 
formal	das	tarefas	entre	Robinson	e	sua	irmã,	e	cada	um	passou	a	ser	responsável	
pela	área	onde	tinha	um	maior	conhecimento	e	habilidade:	no	caso	da	sua	irmã,	
marketing	 e	finanças,	e	no	seu	caso,	por	 todo	o	processo	de	compra	da	matéria-
prima, pela contratação de mão de obra e até mesmo pelo atendimento aos 
clientes. O pai, apesar de ter sido essencial desde o início do empreendimento, 
nunca	 deixou	 a	 profissão	 de	 dentista,	 continuou	 atendendo	 e,	 à	medida	 que	 o	
tempo	 foi	passando,	 ele	 começou	a	 só	 ir	 à	 loja	 aos	finais	de	 semana,	quando	o	
movimento era maior. Após um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento 
do seu empreendimento era consideravelmente alta, Robinson observou que a 
capacidade de expansão daquela loja estava esgotada e optou então pela abertura 
em 1993 da segunda loja China In Box, localizada no Ibirapuera, com as mesmas 
características de sua ideia inicial.
A rede de franquias China In Box
A expansão do negócio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson 
foi	convidado	a	participar	da	feira	de	franquias	no	Anhembi,	onde	foi	procurado	
por	diversas	pessoas	interessadas	em	abrir	uma	franquia	da	loja	China	In	Box.
“Quando	fui	convidado	a	participar	da	feira,	não	imaginava	que	haveria	
tanto	 interesse	 das	 pessoas	 em	 abrir	 uma	 franquia	 do	 negócio	 que	 eu	 havia	
descoberto,	confesso	que	foi	um	dos	momentos	de	maior	satisfação	para	mim”.
Nesse	mesmo	ano	foram	abertas	as	primeiras	quatro	franquias	da	loja,	uma	
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
110
na região de Santo André, outra no bairro do Brooklin, outra no bairro de Santana 
e a última em Campinas, interior de São Paulo.
Ainda	em	1994,	foram	feitas	algumas	modificações	na	parte	administrativa,	
afinal	já	não	eram	apenas	duas	lojas,	mas	já	se	dava	início	à	rede	China	In	Box.	Foi	
montado um escritório dentro da loja de Moema, de onde é administrada toda 
a rede. Também em 1994 se juntou à equipe Márcia, mulher de Robinson, como 
responsável	pela	parte	financeira	de	toda	a	rede.
A	 partir	 daí,	 a	 cada	 ano	 que	 se	 passava	 mais	 e	 mais	 pessoas	 ficavam	
interessadas	 em	 possuir	 uma	 franquia	 da	 rede	 China	 In	 Box.	 Em	 2008	 a	 rede	
possuía	115	 franqueados	e	duas	 lojas	que	pertencem	ao	próprio	Robinson:	a	de	
Moema e a do Ibirapuera, que são administradas por gerentes.
Mesmo com a expansão da marca, Robinson sempre teve a preocupação 
em	manter	a	higiene	e	qualidade	em	toda	a	rede.	“Com	o	objetivo	de	agradar	à	
clientela já existente e atrair cada vez mais clientes, o China In Box procura sempre 
estar criando novas promoções, pois inovar é importante em qualquer ramo de 
negócio,	ainda	mais	na	área	de	alimentação”.
O	 escritório	 administrativo	 conta	 com	 20	 funcionários	 e	 a	 média	 de	
funcionários	 por	 loja	 é	 de	 10	 funcionários.	 O	 serviço	 de	 entrega	 é	 terceirizado	
e	 cada	 franqueado	 é	 responsável	 por	 escolher	 a	 empresa	 de	 entrega	 que	 quer	
contratar para trabalhar para a sua loja.
O	faturamento	bruto	mensal	de	cada	loja	chega	a	R$	60	mil	em	média.	Destes,	
cerca	de	8%	são	revertidos	para	o	franqueador,	que	por	sua	vez	investe	2%	em	marketing 
para toda a rede. Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In 
Box para o exterior e esta expansão já vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas 
no México, na cidade de Guadalajara.
“Apesar	 da	 marca	 China	 In	 Box	 já	 ser	 bastante	 conhecida,	 tenho	 uma	
preocupação muito grande em dar continuidade ao crescimento de toda a rede, e 
o marketing,	na		minha	opinião,	é	uma	das	ferramentas	mais	importantes	para	que	
isso	aconteça”.
Conselhos de Robinson sobre ser empreendedor:
“O	lado	positivo	de	um	bom	empreendedor	é	ter	a	vantagem	de	perceber	
com	maior	facilidade	um	nicho	de	mercado	em	algo	simples	e	inovador.	O	lado	
negativo é o medo que um empreendedor tem de perder tudo o que investiu em 
algo	que	venha	a	dar	errado.”
Se faria tudo de novo e o que faria diferente:
“Com	certeza,	eu	faria	tudo	novamente.	Não	faria	nada	de	diferente,	afinal	
TÓPICO 2 | CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS EFICIENTE
111
hoje a marca China In Box já é a maior rede de delivery de comida chinesa da 
América	Latina.”
Como manter o crescimento contínuo de um negócio:
“O	 empreendedor	 deve	 procurar	 atender	 aos	 clientes	 da	melhor	 forma	
possível para que ele sempre volte e, mais do que isso, para que ele sempre 
recomende	o	 seu	produto	para	outras	pessoas.	A	melhor	 forma	de	agradar	um	
cliente	é	 tratá-lo	com	respeito,	 fornecendo	produtos	de	qualidade	e	procurando	
sempre	oferecer	algo	a	mais,	como,	por	exemplo,	brindes,	promoções,	entre	outras	
coisas. E por esta razão sou muito rigoroso no que diz respeito à qualidade dos 
produtos	China	In	Box	e	procuro	sempre	estar	fazendo	promoções	e	oferecendo	
brindes.”
Conselhos para quem quer empreender:
“Em	primeiro	lugar,	a	pessoa	tem	de	perceber	um	bom	nicho	de	mercado,	
isto	é,	algo	que	não	exista	ou	então	não	seja	explorado	de	forma	eficiente;	que	ela	
tenha	o	pé	no	chão	e	que	acredite	sempre	no	seu	potencial.”
Curiosidades sobre a China In Box
Por trás de cada caixinha China In Box que chega na casado cliente tem 
muita	coisa	interessante	que	talvez	você	ainda	não	saiba:
...O China In Box é o maior delivery de comida chinesa da América Latina, com 115 
lojas no Brasil e duas no México.
...O China In Box inventou as mochilas baú, que hoje em dia estão nas costas de 
quase todos os entregadores por aí.
...O	China	 In	 Box	 foi	 o	 primeiro	 fast-food de comida chinesa a trabalhar com a 
cozinha à vista do cliente.
...O	China	In	box	foi	o	primeiro	fast-food	chinês	a	entregar	os	famosos	biscoitos	da	
sorte junto com os pedidos.
Mais	informações	sobre	a	empresa	podem	ser	obtidas	no	site:	<www.chinainbox.
com.br>.
FONTE: Dornelas (2008). Disponível em: <pt.scribd.com/doc/72474807/38/CADERNO-DE-
ATIVIDADE>. Acesso em: 20 jan. 2012.
112
RESUMO DO TÓPICO 2
No Tópico 2 estudamos detalhadamente cada uma das partes do Plano 
de Negócios.
• O Sumário Executivo é a principal parte do Plano de Negócios e, embora venha 
no início, é a última parte a ser escrita. Deve conter um resumo com as principais 
informações	do	Plano	de	Negócios.
•	 A	análise	do	mercado	é	a	parte	mais	difícil	de	ser	elaborada,	pois	toda	a	estratégia	
do negócio depende de como a empresa abordará seu consumidor e de qual será 
seu	diferencial	competitivo.	É	a	primeira	parte	a	ser	feita.
• O Plano de Marketing deve ser pensado levando em consideração os 4Ps. 
•	 A	análise	SWOT	identifica	as	forças	e	fraquezas,	oportunidades	e	ameaças	da	
empresa (ambientes interno e externo).
•	 A	análise	financeira	indicará	a	viabilidade	do	negócio.	
113
AUTOATIVIDADE
Responda às questões e relembre os principais assuntos abordados.
1	 Relacione	o	módulo	I	(títulos)	com	o	módulo	II	(definições)	para	a	estrutura	
do Plano de Negócios. Associe os itens, utilizando o código a seguir.
MÓDULO I
( I ) Capa ( II ) Sumário (III) Sumário Executivo
(IV)	Descrição	da	Empresa					(V)	Produtos	e	Serviços						(VI)	Mercado	e	Competidores
(VII)	Marketing	e	Vendas						(VIII)	Análise	estratégica					(IX)	Plano	Financeiro
MÓDULO II
( ) É a principal seção do PN e deve expressar uma síntese do que será 
apresentado na sequência, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura 
com	mais	atenção	e	interesse.	Deve	conter	as	informações-chave	do	PN	em	não	
mais do que duas ou três páginas. Os melhores PNs são os mais objetivos. Deve 
responder	às	seguintes	questões:	
O que? Qual o propósito do seu plano? O que você está apresentando? O que é 
a sua empresa? Qual é seu produto/serviço?
Onde? Onde sua empresa está localizada? Onde está(estão) seu(s) mercado/
clientes?
Por quê? Por que você precisa do dinheiro requisitado?
Como? Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como está a saúde 
financeira	 de	 seu	 negócio?	Como	 está	 crescendo	 sua	 empresa	 (visão	 de	 três	
anos)?
Quanto? De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retorno sobre o 
investimento?
Quando?	Quando	 seu	negócio	 foi	 criado?	Quando	você	precisará	dispor	do	
capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
( ) Breve resumo da organização da empresa, a história e o status atual. 
Enfatize	características	únicas	de	seu	negócio	e	diga	como	você	pode	prover	
um	benefício	ao	cliente.	Ideia	de	evolução	de	3	a	5	anos.	Descreva	a	empresa	
e o porquê da sua criação, seus propósitos, serviços e produtos, o modelo de 
114
negócio	e	seus	diferenciais.	Tudo	de	maneira	coerente.	Nunca	com	exageros!
(	 	 	 )	Aconselhada	como	a	primeira	seção	do	plano	a	ser	feita,	pois	embasa	as	
demais	seções.	Concorrência	direta	e	similar.	Exemplo:	locadora	de	vídeo.	Quem	
são	os	concorrentes?	(mercado:	entretenimento	–	cinemas,	parques	temáticos,	
clubes etc.). Analisar o nicho de mercado onde a empresa está inserida e 
suas segmentações, tendências de consumo, novos ingressantes, substitutos, 
fornecedores,	entre	outros.
(			)	É	uma	importante	parte	do	PN,	pois	é	a	visualização	inicial	e	deve	ser	feita	
de	maneira	limpa	e	com	informações	pertinentes.
( ) Misto de racionalidade e subjetividade, inserindo a situação atual do negócio 
e quais as melhores alternativas para atingir os objetivos e metas estipulados. 
Ênfase	 à	 análise	 dos	 ambientes	 interno	 e	 externo,	 onde	 se	medem	os	 riscos,	
as	oportunidades,	os	pontos	fortes	e	fracos	da	empresa.	Análise	SWOT/FOFA.	
Definição	 das	 estratégias:	 penetração	 de	mercado;	manutenção	 de	mercado,	
expansão	de	mercado	e	diversificação.
(			)	Reflete,	em	números,	tudo	o	que	foi	escrito	até	então	nas	outras	seções	do	
plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, 
gastos	 com	pessoal,	 custos	fixos	 e	 variáveis,	 projeção	de	vendas,	 análises	de	
rentabilidade	do	negócio	etc.	O	que	não	se	deve	fazer	é	a	adequação	do	plano	
aos	dados	financeiros,	 e	 sim	o	contrário,	pois	 são	os	objetivos	e	as	metas	do	
negócio, além das estratégias e da projeção de vendas que geram as planilhas 
financeiras	do	Plano	de	Negócios.
( ) Descreva quais os produtos e serviços da empresa, por que ela é capaz de 
fornecê-los	 e	 como	 eles	 são	 fornecidos,	 quais	 as	 características	da	 equipe	de	
produção	e	em	quais	aspectos	seu	produto/serviço	difere	dos	da	concorrência.	
Exponha características únicas do seu negócio e o que ele tem de especial 
para	 oferecer	 aos	 seus	 clientes.	 (Tecnologia,	 P&D,	 Estratégias,	 Produção	 e	
Distribuição).
( ) Deve conter o título de todas as seções do plano, subseções e as respectivas 
páginas.	Quanto	mais	fácil	for	a	tarefa	de	o	leitor	localizar	a	seção	desejada,	mais	
propenso	ficará	o	leitor	a	ler	com	atenção	o	seu	PN.	Remete	o	leitor	à	imagem	
da sua empresa. Lembre-se de que o PN é o cartão de visitas de sua empresa!
(			)	São	definidos,	nesta	seção,	os	rumos	da	empresa,	sua	visão,	sua	missão,	sua	
situação	atual,	as	potencialidades	e	ameaças	externas,	suas	forças	e	fraquezas,	
seus objetivos e metas de negócio. Esta seção é, na verdade, a base para o 
desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano.
	 Agora,	assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	I	–	III	–IV	–	V	–	VIII	–	IX	–	II	–	VI	–	VII.
b)	(			)	III	–	IV	–	VI	–	I	–	VIII	–	IX	–	V	–	II	–	VII.
115
c)	(			)	III	–	I	–	II	–	IX	–	IV	–	V	–	VI	–VII	–	VIII.
d)	(			)	VII	–	II	–	V	–	IX	–	VIII	–	I	–	VI	–	IV	–	III.
2 Por que o Sumário Executivo é a seção mais importante do plano? E por que 
deve ser escrito por último?
3	 Quais	informações	devem	aparecer	na	seção	Descrição	da	Empresa?
4 O que deve ser avaliado na seção Produtos e Serviços?
5 Qual é a importância da seção Análise Estratégica?
6 Quais ambientes são avaliados na análise SWOT?
7	 Quais	 são	 as	 principais	 demonstrações	 financeiras	 analisadas	 no	 plano	
financeiro?
116
117
TÓPICO 3
COLOCANDO O PLANO DE 
NEGÓCIOS EM PRÁTICA
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 1 aprendemos o que é e para que serve o Plano de Negócios. 
No Tópico 2 vimos, detalhadamente, cada uma das seções que compõem o Plano 
de Negócios. Porém, de nada adianta aprender a elaborar um Plano de Negócios 
eficiente,	se	não	soubermos	torná-lo	eficaz,	ou	seja,	colocá-lo	em	prática	e	conseguir	
o apoio necessário para o negócio sair do papel.
No	Tópico	3	aprenderemos	como	 fazer	para	colocar	o	Plano	de	Negócios	
em	 prática	 e	 conseguir	 os	 recursos	 necessários	 para	 transformar	 o	 sonho	 do	
empreendedor em realidade.
2 A BUSCA DE FINANCIAMENTO
“O	Plano	de	Negócios	é	o	cartão	de	visitas	do	empreendedor	em	busca	do	
financiamento”.	(DORNELAS,	2008,	p.	164).
Conseguir	 financiamento	 no	 Brasil	 não	 é	 tarefa	 fácil,	 porém,	 como	 todo	
empreendedor	deve	ser	muito	bem	informado,	deve	se	valer	de	sua	rede	de	contatos	
para	verificar	qual	a	melhor	opção	para	o	financiamento	ou	a	captação	de	recursos	
para o seu negócio.
O	 financiamento	 inicial	 deuma	 pequena	 empresa	 é	 frequentemente	
padronizado,	segundo	um	plano	financeiro	pessoal	típico.	Um	futuro	empreendedor,	
primeiro	empregará	suas	economias	e	então	solicitará	a	de	seus	familiares	e	amigos.	
Se	essas	fontes	forem	insuficientes,	o	empreendedor	apelará	para	canais	mais	formais	
de	financiamento,	tais	como:	bancos	e	capitalistas	de	risco.
As	principais	fontes	de	financiamento	de	patrimônio	são:	economias	pessoais,	
capitalistas de risco, indivíduos abastados (anjos) e o mercado de títulos. As principais 
fontes	de	financiamento	de	dívidas	 são:	 bancos	 comerciais,	 programas	 assistidos	
pelo	governo,	 fornecedores	e	emprestadores	com	base	em	ativos.	Evidentemente,	
o	uso	dessas	e	outras	fontes	de	recursos	não	se	limita	ao	financiamento	inicial.	Elas	
também	podem	ser	solicitadas	para	financiar	necessidades	operacionais	do	dia	a	dia	
e	para	expansão	dos	negócios.	A	figura	a	seguir	dá	uma	visão	geral	das	fontes	de	
fundos	aqui	discutidas.	(DORNELAS,	2008).
118
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
FIGURA 17 – FONTE DE FINANCIAMENTO CONFORME ESTÁGIO DE CRESCIMENTO DA 
EMPRESA
FONTE: Dornelas (2008, p. 167)
Os bancos comerciais são provedores primários de capital de empréstimo a 
pequenas empresas. Embora os bancos tendam a limitar seu empréstimo ao capital 
de	giro	de	que	as	empresas	em	funcionamento	precisam,	um	certo	capital	inicial	
vem	dessa	fonte.
2.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMÍLIA, AMIGOS
A	busca	por	suporte	financeiro	deve	começar	perto	de	casa.	O	empreendedor	
iniciante,	 geralmente,	dispõe	de	 três	 fontes	de	financiamento	 inicial:	 economias	
pessoais, amigos e parentes e investidores privados na comunidade.
Para	Dornelas	 (2008),	um	plano	financeiro	que	 inclui	os	 fundos	pessoais	
do	empreendedor	ajuda	a	conquistar	a	confiança	entre	os	investidores	potenciais.	
É importante, portanto, que o empreendedor tenha alguns ativos nos negócios. 
De	fato,	o	patrimônio	para	um	negócio	iniciante	vem	tipicamente	de	economias	
pessoais.
As economias pessoais investidas nos negócios eliminam o requisito de 
taxas	de	juros	fixas	e	uma	data	definida	de	quitações.	Se	os	lucros	não	se	concretizam	
exatamente	como	esperado,	o	negócio	não	sofre	uma	drenagem	imediata	de	capital.
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
119
Às	 vezes,	 o	 empréstimo	 de	 amigos	 e	 parentes	 pode	 ser	 a	 única	 fonte	
disponível	 de	 financiamento	 para	 a	 nova	 pequena	 empresa.	Amigos	 e	 parentes	
podem	ser	uma	via	rápida	de	financiamento.	Entretanto,	os	amigos	e	parentes	que	
fornecem	empréstimos	para	negócios	às	vezes	acham	que	têm	o	direito	de	interferir	
na	 administração	 do	 negócio.	 Períodos	 difíceis	 nos	 negócios	 também	 podem	
ocasionar tensões nos laços de amizade. Se os parentes e amigos são realmente a 
única	 fonte	disponível,	 o	 empreendedor	não	 tem	alternativa.	Entretanto,	 o	plano	
financeiro	deve	prever	seu	ressarcimento	tão	logo	seja	possível.	(DORNELAS,	2008).
2.2 INVESTIDORES ANJOS
O	anjo,	ou	investidor	pessoa	física,	é	um	capitalista	de	risco	que	possui	
dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. 
Geralmente, é ele que coloca o dinheiro inicial necessário para a criação de muitos 
negócios. (DORNELAS, 2008).
FONTE: Disponível em: <tcc.bu.ufsc.br/Adm296617>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Essa	fonte	de	financiamento	passou	a	ser	conhecida	como	capital	informal,	
no	sentido	de	que	não	há	mercado	formal	em	que	esses	indivíduos	investem	em	
empresas. 
Dornelas	 (2008)	 afirma	 que,	 infelizmente,	 esse	 tipo	 de	 investidor	 é	
mais comum nos Estados Unidos, onde é um dos grandes responsáveis pelo 
financiamento	das	empresas	startup. Em geral, são ex-empreendedores de sucesso 
que buscam retorno acima da média do mercado. Embora não se envolvam 
na	 gestão	 do	 negócio,	 gostam	de	 opinar	 e	 de	 fazer	 parte	 do	 conselho.	 Buscam	
negócios	focados	em	inovação,	e	para	encontrá-los	é	importante	utilizar	sua	rede	
de contatos (networking), pois os anjos não gostam de se expor.
DICAS
Existem alguns clubes de angels (anjos), como, por exemplo, <www.GaveaAngels.
org.br> ou ainda um modelo alternativo, como o disponível em: <www.InvestInova.com.br>. 
Acesse e veja como “conquistar” um anjo.
120
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
2.3 OUTRAS FONTES DE INVESTIMENTOS
Pode até parecer estranho, mas muitas empresas pequenas encontram 
parceiros	financeiros	entre	os	fornecedores,	clientes	e	até	funcionários.	No	entanto,	
a pequena empresa deve utilizar toda e qualquer alternativa possível para manter 
o	capital	de	giro	e	o	fluxo	de	caixa	positivo.
Para	Dornelas	(2008),	entre	os	fornecedores	podem-se	negociar	as	condições	
de	pagamento	da	matéria-prima,	o	que	certamente	auxilia	no	fluxo	de	caixa.
Entre os clientes, também há alguns que antecipam o pagamento, se houver 
uma negociação vantajosa no preço.
Com	os	 funcionários,	existem	muitos	que	 têm	espírito	empreendedor,	e,	
ao	 ter	 a	 opção	de	 se	 tornarem	“sócios”	do	negócio,	mesmo	que	 com	uma	 cota	
mínima (stock options),	ficarão	ainda	mais	motivados	e	empenhados	com	o	sucesso	
da empresa. (DORNELAS, 2008).
Não podemos nos esquecer das parcerias estratégicas, que podem nos 
auxiliar a conseguir vantagens nas negociações.
2.4 CAPITAL DE RISCO
Tecnicamente	falando,	qualquer	capital	investido	em	um	empreendimento	
novo é um capitalista de risco. Entretanto, o termo capitalista de risco, geralmente 
é associado com aquelas corporações ou sociedades que operam como grupos de 
investimento. A cada ano, mais grupos de capital de risco estão sendo organizados. 
(DORNELAS, 2008).
Algumas	 empresas	 de	 capital	 de	 risco	 fornecem	 assistência	 gerencial	 a	
empresas	 iniciantes.	Também	auxiliam	em	necessidades	financeiras	posteriores.	
Existem ainda empresas que são chamadas incubadoras e podem ser públicas 
ou privadas. Os capitalistas de risco avaliam oportunidades entre as muitas 
ofertas	que	recebem.	Nem	todos	os	negócios	recebem	financiamento.	O	fracasso	
em	 receber	 fundos	de	um	capitalista	de	 risco	não	 sugere,	necessariamente,	que	
a oportunidade não seja boa. Frequentemente, o empreendimento simplesmente 
não	é	conveniente	para	o	capitalista	de	risco.	Conforme	Dornelas	(2008),	o	capital	
de	risco	é	impróprio	para	empresas	que	não	disponham	de:
1 Tamanho.	 Os	 capitalistas	 de	 risco	 raramente	 estão	 interessados	 em	 fazer	
investimentos muito pequenos. Eles simplesmente gastam demais em custos 
fixos	de	pesquisa	para	investir	em	pequenos	negócios.
2 Uma vantagem como proprietária. A menos que a empresa tenha alguma 
vantagem como proprietária, como patentes, muitos capitalistas de risco não 
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
121
têm interesse em investir.
3 Um mapa bem definido da estrada. Sem um Plano de Negócios bem 
preparado,	 que	 fale	 claramente	 a	 todos	 sobre	 as	 questões	 que	 os	 capitalistas	
de risco consideram, há pouca chance de a solicitação ser examinada mais 
cuidadosamente.
4 Fundadores astro.	A	maioria	das	pequenas	empresas	é	fundada	por	indivíduos	
que são pessoas extremamente dinâmicas que possuem um sonho, mas têm 
experiência	limitada	e	podem	não	ter	formação	educacional	em	uma	universidade	
destacada.	Os	capitalistas	de	risco	querem	investir	em	fundadores	de	um	novo	
negócio	 com	 ampla	 experiência	 relacionada	 àquilo	 que	 estão	 fazendo	 e	 com	
excelentes créditos educacionais. Tentar atrair dinheiro de um capitalista de 
risco,	quando	você	não	se	enquadra	nos	critérios	de	“astro”	deles,	geralmente	
será	difícil	e	frustrante.
No	Brasil,	conforme	Castro	(2009),	existem	algumas	empresas,	nacionais	e	
estrangeiras, que atuam como capitalistas de risco. Existe, inclusive, a Associação 
Brasileira de Capital de Risco (www.abcr-venture.com.br). Existem, ainda, no 
Brasil,	 outras	 empresas	 de	 capital	 de	 risco,	 relacionadas	 a	 seguir:Endeavor,	
Global	Ventures,	ITC	Ventures,	New	Ventures,	Nokia	Ventures,	Promon	Ventures,	
VotorantinVentures.
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seus conhecimentos 
leia o livro: Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto. 
INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
Deve ser o livro de cabeceira de todo empreendedor que quer abrir um 
negócio.
3 PROGRAMAS DO GOVERNO BRASILEIRO
Infelizmente,	o	Brasil	não	é	pródigo	no	amparo	financeiro	
aos empreendedores, principalmente aqueles de pequeno porte.
Em	 função	 de	 outras	 prioridades	 nacionais,	 em	 parte	 como	 decorrência	
da carência crônica de capitais, comum em economias emergentes, há uma 
desconsideração notória para com os pequenos negócios. Muito pouco existe à 
122
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
disposição dos empreendedores de pequenos.
No	Brasil,	 ocorrem	 frequentemente	muitas	 alterações	nas	 fontes	 e	 formas	
de	financiamento,	cuja	origem	são	recursos	do	governo.	Trataremos	aqui	das	fontes	
e	 formas	 de	 financiamento	 existentes	 nas	 agências	 oficiais	 que	 disponibilizam	
recursos de origem pública, o seu peso e a sua importância para a economia nacional. 
(DORNELAS, 2008).
Segundo Dornelas (2008), os recursos estaduais existentes no Brasil, 
normalmente	 estão	 associados	 ao	 ICMS,	 pelo	 qual	 os	 estados	 oferecem	 isenções	
temporárias para empresas que se enquadram em determinadas características, 
tais como geração de empregos, tecnologia etc. Podem, ainda, através de seus 
bancos	 estaduais	 e/ou	 regionais,	 oferecer	 financiamento	 de	 longo	 prazo	 para	
empreendimentos. Em Santa Catarina, por exemplo, duas instituições atuam como 
agentes do BNDES. São elas o BADESC (Banco de Desenvolvimento do Estado de 
Santa Catarina) e BRDE (Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul). 
Outros estados também contam com entidades semelhantes.
3.1 FINEP (FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS) 
Agência de inovação do Ministério da Ciência e Tecnologia, possui alguns 
programas	 que	 podem	 ser	 conferidos	 em	 seu	 site	 (www.finep.gov.br).	Alguns	
programas:	 Inovar	 II,	 Programa	 de	 Subvenção	 Econômica;	 Programa	 PAPPE,	
Progex, entre outros.
3.2 BNDES (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO 
ECONÔMICO E SOCIAL)
Os	recursos	federais	normalmente	são	oferecidos	através	de	agências	como	
o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), diretamente 
ou	 através	 de	 instituições	 financeiras	 credenciadas,	 Caixa	 Econômica	 Federal	
e Banco do Brasil, além de alguns bancos privados. Uma consulta ao site do 
BNDES	na	internet	(www.bndes.gov.br)	permitirá	identificar	os	vários	programas	
existentes.	Um	desses	programas	é	o	CRIATEC,	voltado	à	participação	em	fundos	
de	 investimento	 com	a	finalidade	de	 capitalizar	 as	micro	 e	pequenas	 empresas	
inovadoras	e	fornecer	adequado	apoio	gerencial.
3.3 MICROCRÉDITO
É	 uma	modalidade	 de	 financiamento	 que	 busca	 permitir	 o	 acesso	 dos	
pequenos empreendedores ao crédito. Utiliza-se de metodologia própria voltada 
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
123
ao	 perfil	 e	 às	 necessidades	 dos	 empreendedores,	 estimulando	 as	 atividades	
produtivas e as relações sociais das populações mais carentes, gerando, assim, 
ocupação, emprego e renda.
FONTE: Disponível em: <http://www.ceapese.org.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=41>. Acesso em: 16 fev. 2012.
O microcrédito é uma modalidade de crédito desenvolvida para o 
atendimento	dos	pequenos	empreendimentos,	sejam	eles	formais	ou	informais.	
Portanto,	pode	ter	acesso	o	empreendedor	que	toca	uma	pequena	fábrica	de	fundo	
de	quintal	ou	mesmo	um	pequeno	negócio	e	que	necessita	de	um	financiamento	
para melhorar suas atividades. O crédito, geralmente, está condicionado a 
determinadas exigências, tais como ter o nome limpo na praça (SPC e Serasa) 
e	 ter	 uma	 boa	 relação	 com	 a	 sua	 comunidade.	 O	 financiamento	 poderá	 estar	
condicionado a um avalista ou mesmo a um grupo de avalistas que tomam 
financiamento	em	grupo.	(CASTRO,	2009).
FONTE: Disponível em: <http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=7354>. 
Acesso em: 17 fev. 2012.
3.4 SEBRAE
O Sebrae, embora seja uma instituição privada, tem como um de seus 
objetivos	facilitar	o	acesso	dos	pequenos	empreendimentos	ao	crédito	e	a	capitais,	
de	forma	pioneira	e	indutora	de	mercado.	Em	seu	site (www.sebrae.com.br) pode-
se conhecer as principais linhas existentes para as micro e pequenas empresas.
Voltaremos	a	falar	mais	sobre	o	Sebrae	na	próximo	item,	pois	ele	é	uma	
ótima	referência	para	o	empreendedor	buscar	assessoria	para	o	seu	negócio.
4 BUSCANDO ASSESSORIA PARA O NEGÓCIO
O empreendedor não é uma ilha isolada no oceano. Por meio de sua rede de 
contatos,	ele	deve	identificar	os	melhores	profissionais	e	entidades	para	assessorá-lo.	
(DORNELAS, 2008).
Nos	 tópicos	 anteriores,	 falamos	 da	 importância	 do	 empreendedor	
estabelecer	sua	rede	de	contatos	que	vai	ajudá-lo(a)	a	 fazer	sua	empresa	crescer.	
Essa	 rede	 de	 contatos	 também	 serve	 para	 auxiliar	 o	 empreendedor	 identificar	
possíveis necessidades de assessoria externa.
Veremos	nesse	tópico	da	Unidade	2	algumas	assessorias	que	podem	auxiliar	
o empreendedor, seja na criação ou em outros momentos críticos de sua empresa.
124
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
5 INCUBADORAS DE EMPRESAS
Vocês	sabem	o	que	é	uma	incubadora	de	empresas?
Para Dornelas (2008) e Castro (2009), uma incubadora de empresas é uma 
forma	bastante	 interessante	de	 estímulo	ao	empreendedorismo,	pois	 fortalece	 e	
prepara pequenas empresas para sobreviver no mercado (mais da metade das 
micro,	pequenas	e	médias	empresas	fecham	as	portas	até	o	terceiro	ano	de	vida,	
segundo	dados	do	Sebrae).	 	Uma	incubadora	de	empresas	busca	oferecer	apoio	
estratégico para as pequenas empresas durante os primeiros anos de existência. 
As primeiras incubadoras de empresas surgiram no Brasil na década de 
80 e desde então esse número vem crescendo sensivelmente. Segundo dados da 
Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos 
de Tecnologia Avançada), existem hoje no Brasil cerca de 150 incubadoras 
espalhadas pelo país, número que, em 1991, não chegava a 10. Estima-se em 
cerca de 1.100 o número de empresas residentes nessas incubadoras, o que 
representa a geração de cerca de 6.100 novos empregos. (ANPROTEC, 2011).
FONTE: Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/incubadoras.php>. Acesso em: 17 fev. 
2012.
Para Castro (2009), uma incubadora de empresas é um modo de estimular 
a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas (industriais, 
de	prestação	de	 serviços,	de	base	 tecnológica	ou	de	manufaturas	 leves),	 pois	
oferece	suporte	técnico,	gerencial	e	formação	complementar	do	empreendedor.	
A	incubadora	também	facilita	e	agiliza	o	processo	de	inovação	tecnológica	nas	
micro e pequenas empresas.
Em	 geral,	 as	 incubadoras	 oferecem	 um	 espaço	 físico	 para	 abrigar	
temporariamente	micro	e	pequenas	empresas,	 além	de	oferecer	uma	série	de	
serviços, tais como cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, 
orientação	 na	 elaboração	 de	 projetos	 a	 instituições	 de	 fomento,	 serviços	
administrativos,	acesso	a	informações	etc.	(CASTRO,	2009).
FONTE: Disponível em: <http://www.newton.freitas.nom.br/artigos.asp?cod=79>. Acesso em: 17 fev. 
2012.
6 SEBRAE
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é a 
principal entidade que apoia os empreendedores brasileiros. A instituição existe 
desde 1990 e é resultante de uma decisão política, que atende aos anseios dos 
empresários e do Estado, que se associaram para criá-la e cooperam na busca de 
objetivos comuns. (DORNELAS, 2008).
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
125
7 ASSESSORIA JURÍDICAE CONTÁBIL
Para Dornelas (2008), é muito importante que o empreendedor esteja bem 
assessorado desde o início, principalmente em relação aos aspectos contábeis e 
jurídicos	do	seu	negócio.	Para	 isso,	deve	recorrer	a	profissionais	–	advogados	e	
contadores	de	sua	confiança	e,	principalmente,	que	conheçam	e	tenham	experiência	
no ramo de atuação da empresa, e ainda possam auxiliar o empreendedor na 
gestão do empreendimento.
8 UNIVERSIDADES E INSTITUTOS DE PESQUISA
O	Sebrae	presta	todo	e	qualquer	tipo	de	consultoria	aos	empresários:	desde	
que	tipo	de	negócio	abrir,	forma	de	abertura	da	empresa,	cursos	de	gestão,	fluxo	
de caixa, marketing,	finanças,	e	muitos	outros.	Para	conhecer	todos	os	serviços	que	
essa entidade tem disponível, acesse o site (www.sebrae.com.br). (CASTRO, 2009).
Embora os empresários brasileiros ainda não tenham muito o hábito de 
recorrer às universidades e aos institutos de pesquisa para resolver problemas 
de tecnologia de suas empresas, Dornelas (2008) alerta que o Brasil possui boas 
oportunidades para isso, além de opções para promover inovações tecnológicas, 
e os empreendedores devem estar atentos, principalmente, às empresas de 
tecnologia.
Dornelas (2008) ressalta como iniciativa brasileira de destaque nessa área o 
Programa	Disque	Tecnologia	da	Universidade	de	São	Paulo.	Por	focar	as	empresas	
de	pequeno	porte,	acabou	se	 transformando	em	uma	 forma	simples	e	eficaz	de	
resolver problemas que não necessitam de muita tecnologia do ponto de vista 
acadêmico, mas que ajudam muito os produtos e processos de pequenas empresas 
que	não	sabem	como	fazer.	Um	dos	fatores	que	contribuiu	para	o	sucesso	do	modelo	
foi	a	participação	de	diversas	empresas	juniores	da	USP	no	projeto,	atuando	como	
elo de ligação entre o meio acadêmico e as pequenas empresas. 
Mais uma vez, o Sebrae aparece nesse contexto como um dos atores, 
auxiliando	 com	 parte	 dos	 custos	 financeiros	 do	 projeto	 através	 do	 programa	
Sebraetec. (DORNELAS, 2008).
Existem também os institutos de pesquisa que têm administração 
independente, mas estão muito ligados com as universidades. Desenvolvem 
pesquisas	de	altíssimo	valor	 agregado	e	procuram	promover	a	 transferência	da	
tecnologia	para	o	setor	privado	em	formas	de	parceria	ou	induzindo	à	criação	de	
novas empresas de base tecnológica.
Outra possibilidade são as parcerias com empresas juniores de universidades. 
Por	não	possuírem	fins	lucrativos,	são	ótimas	opções	para	pequenos	empresários	
126
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
para obterem auxílio com baixo custo e alta qualidade; os integrantes ainda contam 
com	o	respaldo	de	professores	na	resolução	dos	problemas.	(DORNELAS,	2008).
DICAS
Acesse o site: <www.brasiljunior.org.br> Brasil Junior – Confederação Brasileira de 
Empresas Juniores para obter informações sobre as empresas juniores do Brasil.
9 INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
O	Instituto	Empreender	Endeavor	foi	criado	a	partir	de	uma	parceria	com	
a	Endeavor	 Initiative	 Inc.,	 uma	organização	 internacional	 sem	fins	 lucrativos	
que promove o empreendedorismo em países em desenvolvimento <www.
endeavor.org.br>.
FONTE: Disponível em: <www.elsevier.com.br › Página Inicial › Sobre a Elsevier>. Acesso em: 17 
fev. 2012.
Segundo o instituto, a Endeavor Brasil iniciou suas atividades em junho de 
2000,	com	o	desafio	de	não	só	adaptar	os	programas	que	vêm	sendo	implantados	
com sucesso em outros países à realidade do empreendedor brasileiro, 
mas também, de desenvolver programas que orientem empreendedores, 
contribuindo	para	o	desenvolvimento	de	uma	forte	cultura	empreendedora	no	
país.	(ENDEAVOR,	2011).
FONTE: Disponível em: <http://quererempreender.blogspot.com/2009/08/instituto-empreender-
endeavor.html>. Acesso em: 17 fev. 2012.
As	principais	atividades	da	Endeavor	são:
•	 Identificar	 e	 desenvolver	 empreendedores,	 assistindo-os	 na	 estruturação,	 no	
planejamento e no aprimoramento de seus negócios e na busca de capital e 
parceiros estratégicos.
• Gerar exemplos educativos de empreendedorismo, ajudando a criar outras 
histórias de sucesso.
• Promover o interesse de investidores locais por empresas empreendedoras, 
criando	fóruns	que	promovam	a	aproximação	entre	eles.
• Formar alianças com universidades e instituições de apoio a empreendedores, 
a	 fim	 de	 estabelecer	 programas	 duradouros	 que	 disseminem	 a	 prática	 do	
empreendedorismo no país. (DORNELAS, 2008).
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
127
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), acesse o site: <http://www.endeavor.org.br/index.asp> para 
obter mais informações sobre as atividades e os programas do Instituto Endeavor.
10 FRANCHISING
Segundo a Associação Brasileira de Franchising	 (ABF),	 franquia	 ou			
franchising é um modelo de negócio utilizado em administração que tem como 
propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador (detentor da marca) 
cede ao franqueado (autorizado a explorar a marca) o direito de uso da sua marca 
ou	 patente,	 infraestrutura,	 conhecimento	 do	 negócio	 e	 direito	 de	 distribuição	
exclusiva ou semiexclusiva de seus produtos ou serviços.
A	 ABF	 ainda	 esclarece	 que	 o	 franqueado	 investe	 e	 trabalha	 na	
franquia	e	paga	parte	do	faturamento	ao	franqueador	sob	a	forma	de	royalties. 
Eventualmente,	o	franqueador	também	cede	ao	franqueado	o	direito	de	uso	de	
tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos 
ou	 detidos	 pelo	 franqueador,	mediante	 remuneração	 direta	 ou	 indireta,	 sem	
ficar	caracterizado	vínculo	empregatício.	(ABF,	2011).
FONTE: Adaptado de: <http://blogexpomoney.blogspot.com/>. Acesso em: 17 fev. 2012.
As	técnicas,	 ferramentas	e	 instrumentos	utilizados	nas	melhores	redes	
de	franquias	vêm	sendo	utilizados	para	otimizar	o	desempenho	de	outros	tipos	
de canais de vendas, como redes de revendas, de representantes comerciais, de 
assistências técnicas, de distribuidores e outros. (DORNELAS, 2008).
FONTE: Disponível em: <http://wjwadvocacia.com/franquias.html>. Acesso em: 17 fev. 2012.
Para	que	haja	êxito	nesse	sistema,	é	preciso	que	franqueado	e	franqueador	
sejam	parceiros,	afinal,	o	sucesso	de	um	é	também	o	resultado	positivo	do	outro.	
No Brasil, quem representa esse movimento é a ABF (Associação Brasileira de 
Franchising).
UNI
Acesse o site da Associação Brasileira de Franchising. Disponível em: <http://
www.portaldofranchising.com.br/site/content/home/index.asp> para obter mais informações 
sobre franquias.
128
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
LEITURA COMPLEMENTAR
ESPECIALISTAS E EMPREENDEDORES REVELAM O CAMINHO PARA SE 
INICIAR UM NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO
Sérgio Tauhata 
Como começar uma Startup em 10 passos
Começar	um	negócio	requer	muito	mais	do	que	um	CNPJ.	A	identificação	
no	 Cadastro	 Nacional	 de	 Pessoas	 Jurídicas	 funciona	 apenas	 como	 o	 RG	 do	
empreendimento. Construí-lo exige tempo, preparo, paixão, empenho e uma dose 
de ousadia. E, no caso das startups, esses ingredientes têm de ser dobrados. Isso 
porque não se tratam de empresas comuns. 
Existem	características	que	diferem	as	startups dos negócios tradicionais, 
como lojas, restaurantes ou padarias. A mais evidente é o grande potencial de 
crescimento. Em segundo lugar, o modelo tem de ser inovador. E, para completar 
o tripé que sustenta as iniciativas do gênero, deve ser escalável, ou seja, conseguir 
absorver o aumento rápido da operação sem comprometer a rentabilidade. 
Para ajudar a montar uma startup de	sucesso,	reunimos	10	lições	fundamentais,	
nas quais especialistas e empreendedores revelam o caminho para se iniciar um 
negócio de alto impacto.
	Confira	o	infográfico	abaixo,	começando	pela	lupa,	em	sentido	horário:
Coloque a ideia sob a lupa
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
129
Antes mesmo de tirar o negócio do papel, uma estratégiaimportante é 
verificar	se	o	conceito	original	se	encaixa	nas	premissas	de	uma	startup. Nesse estágio, 
o aspirante a empreendedor deve estar aberto a ouvir opiniões. Responder algumas 
questões básicas ajuda a colocar o modelo em perspectiva. Saber se o mercado é 
amplo	ou	de	nicho	ajuda	a	identificar	o	tamanho	do	público	potencial	e	isso	define	
a capacidade de crescimento da empresa. É preciso conhecer tanto os consumidores 
quanto a concorrência. Desse modo, o produto evolui ao incorporar as demandas de 
clientes que não são atendidas pelos competidores. Mesmo quando se reproduz um 
negócio já existente, é importante melhorá-lo e acrescentar doses extras de inovação. 
Vale	checar	ainda	se	é	um	modelo	fácil	de	ser	reproduzido.	Se	sim,	então	você	corre	
o risco de ter seu espaço invadido por uma enxurrada de novos jogadores de uma 
hora para outra. 
Faça o modelo evoluir
Para	 Steve	 Blank,	 professor	 das	 universidades	 americanas	 Stanford	 e	
Berkeley, ex-empreendedor serial e um dos mais importantes pensadores da cena 
startup	atual,	“o	modo	como	você	executa	e	reformula	a	ideia	é	mais	importante	
que a ideia em si. Sucesso tem mais a ver com aprendizado, descoberta e 
redirecionamento	de	suas	hipóteses	iniciais”.	
As conclusões vêm de um episódio no qual Blank viveu na pele a situação 
de concorrer consigo mesmo. Isso porque suas ideias sobre automação de 
marketing, que deram origem a uma de suas startups,	a	Epiphany,	foram	roubadas	
depois de uma apresentação a um executivo de um potencial investidor. Segundo 
o	 pesquisador,	 “quando	 soubemos	 que	 nosso	 interlocutor	 tinha	 aberto	 um	
concorrente	foi	como	um	soco	no	estômago”.	
Em seu blog, Blank conta que os rivais, na verdade, montaram um negócio 
baseado	em	hipóteses	formuladas	nove	meses	antes.	“Percebemos	logo	que	não	
podíamos dirigir olhando pelo retrovisor." Nesse período, o conceito da Epiphany 
evoluiu e tornou-se um projeto inteiramente novo. Os competidores, no entanto, 
permaneciam	 estacionados	 nas	 ideias	 antigas.	 “Em	dois	 fizemos	 aquela	 startup 
pirata	comer	poeira.”
Descubra o que o mercado quer
Duas questões - quais são os públicos potenciais e o que eles querem - 
determinam a capacidade de crescimento do negócio. Mas não é preciso investir 
uma	fábula	em	pesquisas	para	obter	respostas.	A	maioria	das	empresas	de	software 
usa há tempos a estratégia de lançar versões de teste – conhecidas como beta - de 
seus	produtos.	A	própria	comunidade	de	usuários	se	encarrega	de	apontar	falhas	
e	avaliar	funcionalidades.	
Um dos métodos mais usados pelas startups atuais para validar ideias 
inspira-se no conceito de protótipos beta. No sistema de Customer Development 
(CD), desenvolvido por Steve Blank, os empreendedores lançam diversas versões 
130
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
de	um	produto	com	funcionalidades	específicas.	O	objetivo	é	saber	em	quais	vale	
investir.	“O	custo	do	processo	de	CD	é	infinitamente	menor	que	o	de	uma	pesquisa	
de mercado. A agilidade de respostas em tempo quase real de clientes potenciais 
ajuda	a	empresa	a	começar	com	um	produto	viável”,	afirma	Marcelo	Amorim,	da	
Jarcard	Investimentos.
Estabeleça um modelo lucrativo
O modelo de negócios, ou seja, a maneira como a empresa vai ganhar 
dinheiro	com	seu	produto,	faz	toda	a	diferença	para	entender	a	escalabilidade.	Há	
diversos modelos de monetização possíveis entre os novos negócios na internet. 
A	afirmação	é	do	 investidor	Aníbal	Messa,	diretor	do	 fundo	de	venture	 capital	
Temasek,	de	Cingapura.	Conheça:	
- Os transacionais, de venda de produtos ou serviços, são os mais usados no 
momento. Exemplos de sucesso são os jogos para redes sociais, que comercializam 
bens virtuais e apetrechos para jogos. 
-	 O	 lead	 generation	 consiste	 em	 levar	 tráfego	 para	 outros	 sites. Empresas que 
usam	de	modo	eficiente	esse	sistema	são	a	Boo	Box,	que	opera	uma	plataforma	
de publicidade para mídias sociais, e o Ad Network, que une blogueiros e 
anunciantes. 
-	 O	formato	de	assinatura	por	período	ou	subscription	volta	a	ganhar	força	com	
a	 chegada	do	 iPad	 e	 de	 outros	 tablets	 e	 com	a	disseminação	dos	 formatos	de	
“software	as	a	service”	(SaaS).	
-	 O	Freemium,	termo	derivado	da	junção	das	palavras	free	e	premium,	combina	
conteúdo	grátis	e	áreas	restritas	com	funcionalidades	avançadas	pagas.
Pense grande
Startups de tecnologia podem – e devem - pensar globalmente. Muitos 
empreendedores ainda se apegam ao conceito de que internacionalização é um 
próximo estágio do negócio. Como em todas as áreas, existem modelos de empresas 
digitais	nos	quais	o	foco	no	mercado	interno	é	uma	questão	estratégica.	Exemplos	
são os sites de compras coletivas. Mas se a iniciante tem uma solução universal, 
considerar o mundo como seu palco de negócios traz vantagens, como atrair a 
atenção	de	investidores,	já	que	os	fundos	de	venture	capital	se	preocupam	com	o	
potencial	de	crescimento.	Portanto,	ideias	globais	são	mais	interessantes.	“Aqui	no	
Brasil eu procuro um empreendedor que seja ao mesmo tempo apaixonado pelo 
negócio	e	tenha	coragem	de	pensar	globalmente”,	afirma	Roberto	Bonanzinga,	sócio	
do	fundo	inglês	de	VC	Balderton	Capital.	
Monte um Plano de Negócios
TÓPICO 3 | COLOCANDO O PLANO DE NEGÓCIOS EM PRÁTICA
131
Depois de conhecer seu mercado, entender seu público, validar suas ideias, 
estabelecer	o	modelo	de	negócios	e	reunir	as	ferramentas	de	gestão	necessárias	para	
sustentar o crescimento da empresa, chega a hora de montar o plano de negócios. 
Nesse	ponto,	vale	uma	ressalva:	ter	um	plano	de	negócios	pode,	supostamente,	ir	
contra	novos	formatos	de	planejamento	estratégico,	já	que	uma	das	premissas	das		
startups é inovar, até mesmo no processo de montagem do negócio. 
No conceito de lean startup, por exemplo, a ideia central é obter resultados 
por	meio	de	testes	de	validação	feitos	no	próprio	mercado.	O	consultor	e	autor	do	
livro The Lean Startup,	Eric	Ries,	explica	que	o	termo	se	refere	a	uma	empresa	em	
forma,	ou	seja,	com	o	menor	grau	de	desperdício	de	recursos	e	a	maior	eficiência	
possível. O sistema envolve usar e abusar do customer development, da tecnologia de 
cloud computing, de software de código aberto, de escritórios virtuais, de co-working 
e qualquer instrumento que permita alcançar resultados expressivos com pouco 
investimento. A proposta da lean startup dispara até mesmo contra um dos cânones 
do empreendedorismo, o plano de negócios. Para Ries, seguir um planejamento 
rígido	tira	a	agilidade	da	empresa	e	a	flexibilidade	de	se	adaptar	ao	aprendizado	
sobre os desejos dos consumidores. 
No entanto, um plano de negócios pode, sim, ajudar na criação de uma lean 
startup.	Na	visão	de	Eric	Ries,	os	pontos-chave	são	velocidade	e	flexibilidade.	Sob	
esse	conceito,	o	PN	não	precisa	ser	–	e	nem	deveria	-	uma	camisa	de	força.	Um	plano	
detalhado,	na	verdade,	pode	funcionar	como	um	processo	de	autoconhecimento.	
Invista em Networking
Um negócio pode ser viabilizado pela rede de contatos. Com o Plano de 
Negócios	montado,	fica	mais	fácil	apresentar	as	ideias	e,	eventualmente,	conseguir	
colaboração ou mesmo sócios para a empreitada. Os melhores locais para se 
conquistar	o	parceiro	ideal	são	os	eventos	de	tecnologia.	Desde	2008,	o	país	fervilha	
com iniciativas como a Campus Party, campeonatos de startups e startups meet ups. 
Espaços	físicos,	como	os	escritórios	compartilhados	de	co-working	e	incubadoras,	
vêm se tornando verdadeiros catalisadores de empreendedorismo ao reunir em 
uma	mesma	sala	ideias	e	pessoas	das	mais	diferentes	formações.	
Negocie investimentos
Um	dos	segredos	do	sucesso	do	Vale	do	Silício,	nos	Estados	Unidos,	é	a	
fartura	de	 investidores,	que	aportam	dinheiro	até	mesmo	em	ideias.	As	startups 
americanas	 se	 beneficiam	 de	 todo	 o	 ecossistema	 de	 capital	 de	 risco.	 Em	 um	
primeiro momento, os anjos injetam recursos para a implantaçãodo projeto. Com 
o	desenvolvimento	do	negócio,	os	fundos	de	seed	e	de	venture	capital	entram	em	
cena para acelerar o crescimento da empresa. 
No Brasil, essa cultura ainda engatinha. Mas o passo se acelera cada vez 
mais	rápido.	Como	resultado,	hoje	ficou	muito	mais	fácil	entrar	em	contato	com	
investidores. Até cinco anos atrás, os empreendedores viam as instituições de 
132
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
venture	capital	como	clubes	fechados,	nos	quais	se	entrava	apenas	por	indicação.	
Na	cena	atual,	o	contato	pode	ser	feito	pela	até	por	e-mail. E, em vários casos, os 
próprios	fundos	vão	atrás	das	startups. 
Investimento	 mais	 fácil,	 por	 outro	 lado,	 exige	 do	 empreendedor	
novos	 cuidados.	 Ex-diretora	 de	 firmas	 de	 venture	 capital	 e	 professora	 de	
empreendedorismo do MIT, Shari Loessberg alerta para algumas armadilhas 
legais	que	contratos	de	sociedade	com	fundos	podem	embutir.	A	especialista	cita	
como	 exemplo	 cláusulas	 de	 preferred	 stocks,	 por	 meio	 das	 quais	 investidores	
recebem de volta seu investimento antes de todos os demais acionistas. O termo 
antidiluição	 também	pode	 causar	 efeitos	 indesejados.	Quando	o	 contrato	prevê	
a	 recomposição	 de	 participação,	 como	 forma	 de	 prevenir	 a	 diluição	 acionária	
em	caso	de	aumento	de	capital,	o	investidor	pode	se	beneficiar	em	situações	nas	
quais o empreendimento muda de patamar, como em uma segunda rodada de 
investimentos	ou	na	fusão	com	outra	companhia.
Mantenha-se antenado
Dois mantras pregados por Eric Ries, autor do livro The Lean Startup, são 
velocidade	e	flexibilidade.	Em	um	ambiente	tão	competitivo,	em	que	concorrentes	
podem surgir de um dia para o outro, a agilidade com a qual o empreendedor 
consegue	 corrigir	 os	 rumos	 de	 seu	 negócio	 define	 quão	 longe	 a	 empresa	 pode	
chegar. Provas de como o mar está apenas para os peixes mais rápidos são os 
segmentos de compras coletivas e dos aplicativos para smartphone. Um modelo 
que	 funciona	hoje	pode	estar	 saturado	em	questão	de	meses.	O	ponto	central	é	
manter	o	foco	na	inovação.	E	ter	coragem	de	mudar.
FONTE: Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI239059-17189,00-
COMO+COMECAR+UMA+STARTUP+EM+PASSOS.html>. Acesso em: 25 jan. 2012.
133
RESUMO DO TÓPICO 3
Nesse tópico vimos:
•	 Algumas	 alternativas	 de	 financiamento	 para	 o	 empreendedor	 capitalizar	
recursos	para	sua	empresa:	capital	pessoal,	de	familiares,	bancos,	entre	outras	
opções.
• Aprendemos que podemos conseguir apoio com parcerias estratégicas com 
as	pessoas	que	nos	cercam:	fornecedores,	clientes	e	até	mesmo	com	os	nossos	
funcionários.
• Conhecemos alguns programas do governo que auxiliam as micro e pequenas 
empresas:	FINEP;	BNDES;	Sebrae.
•	 Identificamos	a	necessidade	de	o	empreendedor	buscar	assessoria	para	gerir	o	
seu negócio.
• Analisamos algumas opções de assessoria disponíveis para o empreendedor em 
cada	fase	do	empreendimento.
134
Responda às questões e relembre os principais conceitos estudados 
nesse tópico.
1	 Quais	 são	 os	 tipos	 de	 financiamentos	 que	 estão	 disponíveis	 para	 o	
empreendedor?
2	 Quais	são	os	programas	de	financiamento	do	governo	brasileiro?
3 Por que o empreendedor deve buscar assessoria para gerir o seu negócio?
4 O que são e para que servem as incubadoras?
5 Quais são as entidades que apoiam e incentivam o empreendedorismo?
6	 O	que	é	franchising	e	qual	é	a	vantagem	de	ser	um	franqueado?
AUTOATIVIDADE