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1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Graduação 115 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS U N ID A D E 9 TEORIA DA CONTINGÊNCIA Nesta unidade estudaremos a Teoria da Contingência. Tal teoria teve como mérito mostrar que a partir do ambiente externo e da tecnologia que empregam em seus processos produtivos, as grandes corporações estabelecem seus objetivos e traçam suas estratégias para atingi-los. São as estratégias que servem de base para o desenho das suas respectivas estruturas organizacionais, evoluindo para a Network, ou seja, organizações que exercem suas atividades conectadas eletronicamente com outras organizações denominadas de “parceiras”. OBJETIVOS DA UNIDADE: • Conhecer as origens da teoria e os conceitos iniciais básicos, as razões para o ajustamento das estruturas organizacionais, o relacionamento da organização com o ambiente, as comparações das características das organizações Mecanísticas e Orgânicas; • Entender a estrutura organizacional e a tecnologia; • Conhecer novas abordagens do desenho organizacional, o foco no ambiente e na tecnologia ao tratar das tarefas, da estrutura organizacional, das pessoas, dos objetivos e das estratégias, considerando a organização como um sistema aberto, da natureza organizacional do homem, “homem complexo”, do sistema de incentivos sociais e salariais, a existência de conflitos de papéis sociais; • Entender as principais idéias e críticas à Teoria da Contingência. PLANO DA UNIDADE: • Origens da Teoria da Contingência. • Tipologia de tecnologia de James D. Thompson. • Novas abordagens de Desenho Organizacional. • Abordagens em Redes (rede dinâmica ou organizações virtuais). • As principais críticas dirigidas à Teoria da Contingência. Bons estudos! UNIDADE 9 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA 116 ORIGENS Fundadores: Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch Pesquisa - Confronto da organização com o ambiente externo A Teoria da Contingência tem seu surgimento ligado à pesquisa realizada por P. R. Lawrence e Jay W. Lorsch sobre a relação estabelecida entre a organização e o ambiente externo no qual está inserida. Até então, a maioria das teorias anteriores tinha uma percepção da administração “de dentro para fora”, ou seja, a administração admitia uma forma de lidar com a tarefa nos tempos e nos movimentos, nos estilos de gerência, nos tipos de incentivos e desempenho da organização, fixando a ênfase no tipo de organização formal, informal ou ambas, mediante um determinado tipo de estrutura organizacional, para com ela procurar atingir a finalidade a que se propôs. Lawrence e Lorsch tiveram o mérito de pesquisar dez empresas distribuídas em três tipos de setores da atividade industrial: alimentos embalados, plásticos e unidade de acondicionamento e transporte de material, denominado de container. A pesquisa objetivava analisar o comportamento dessas empresas diante das exigências do ambiente externo, que representa de um modo geral, os clientes, a ação dos concorrentes, as exigências e medidas governamentais, os concorrentes nacionais e estrangeiros etc. Conclusões básicas A partir do ambiente é que as organizações se diferenciam em suas estruturas, pela departamentalização que criam para poder lidar de forma eficiente com o ambiente e ao mesmo tempo procurando manter o equilíbrio organizacional, devido à diferenciação e instabilidade causada pela departamentalização, procurando obter a integração pela comunicação administrativa e busca de coordenação dos esforços. Alfred Chandler Pesquisa - Relação da estratégia com a estrutura organizacional Há quem atribua maior importância a Alfred Chandler Jr. na criação da Teoria da Contingência. O mérito dele deve-se a uma pesquisa realizada em 1962, sobre o modo como as empresas lidavam com a estrutura organizacional em relação à estratégia adotada para melhor atender às exigências do ambiente externo. De sua pesquisa participam quatro das mais expressivas empresas norte americanas: Du Pont, General Motors, Sears Roebuck & Co e StandarOil Co (New Jersey). Conclusões básicas Ao longo da história da industrialização, as organizações passavam a estabelecer suas estratégias de marketing ou de negócios em função das exigências do ambiente externo e, a partir da definição da estratégia, é que elas começavam a definir as suas estruturas organizacionais ou design organizacional. Portanto, em ambiente estável, as estruturas permanecem estáveis, mas em ambientes instáveis, onde os clientes, os concorrentes, a ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 117 tecnologia, a economia mudam em ritmo mais acelerado, as estruturas organizacionais existentes passam a não atender com eficiência às exigências do ambiente externo. Com isso, a administração das organizações passa a adotar novas estratégias de negócios que, por sua vez, para serem implementadas e administradas necessitam de novos modelos de estruturas organizacionais que são representadas pelos tipos de organogramas que estudamos na unidade 8, na Teoria Neoclássica. Salientamos que é com a estrutura organizacional que as organizações se departamentalizam para melhor lidar com as pessoas, com o dinheiro, as matérias-primas, as máquinas e equipamentos, as leis vigentes, os clientes, concorrentes nacionais e internacionais etc. Burns e Stalker Pesquisa - Organizações mecanísticas e orgânicas Esses autores reuniram, na Inglaterra, uma amostra de vinte empresas industriais, visando verificar de que modo as mesmas compatibilizavam as estruturas organizacionais e as ações administrativas com o ambiente externo. Eles verificaram que havia empresas comportando-se de modo tradicional, seguindo o modelo burocrático e outras que se comportavam com estruturas flexíveis, que eles denominaram de estruturas orgânicas. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Rio: Campus, 1999, p.422. UNIDADE 9 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA 118 Agora vamos estudar um pouco sobre Joan Woodward. Joan Woodward (1916-1971) foi professora de sociologia industrial na Faculdade Imperial, na Inglaterra, onde pesquisou uma amostra de 100 empresas de médio e grande porte. O objetivo dessa pesquisa foi verificar a influência do processo de fabricação na definição da estrutura organizacional, na definição dos órgãos, cargos e atribuições de cada cargo. As empresas foram classificadas em três tipos de tecnologias de produção: 1.ª - Produção unitária ou oficina (intermitente - por encomenda) Fabricação geralmente unitária ou em pequenas quantidades, sob encomenda, com especificações particulares, nas quais os operários trabalham com máquinas universais preparadas para realizarem operações variadas. Ex.: produção de navios, locomotivas e demais produtos considerados especiais ou sob medida. Conclusão: tem a estrutura que mais se adapta ao tipo de fabricação que adota e não é relacionada aos tipos tradicionais de estruturas organizacionais. A previsão de resultados é baixa, tipo probabilística. Quanto menos previsíveis forem os resultados, menos níveis hierárquicos haverá na estrutura da organização. 2.ª - Produção em massa (seriada ou mecanizada) Fabricação, geralmente em grandes quantidades, de produtos padronizados, em linhas de montagem seqüencial, utilizando máquinas que realizam uma ou mais operações na transformação da matéria-prima em produto final. Ex.: montadoras de automóveis. Conclusão: tem estrutura organizacional em linhas clássicas, com atribuições dos cargos definidas, adotando unidade de comando, utilização de cargos de linha-staff, amplitude de controle estreita com 5 a 6 subordinados para cada diretor ou gerente. 3.ª - Produção em processo contínuo ou automatizado Fabricação emprocesso contínuo ou automático, em que poucos operários são utilizados para controlar o fluxo do processo produtivo. Ex.: indústria química, siderúrgica etc. Conclusão: tem a estrutura que mais se adapta ao tipo de fabricação que adota e não é relacionada aos tipos tradicionais de estruturas organizacionais. A previsão de resultados é alta, tipo determinística. Quanto mais previsíveis forem os resultados, mais níveis hierárquicos haverá na estrutura da organização. Conclusões gerais Há uma imposição tecnológica. A tecnologia adotada pela empresa indicará a sua estrutura e comportamento organizacionais. Quanto mais estável e previsível for a técnica de fabricação adotada, mais a empresa se EXEMPLIFICANDO EXEMPLIFICANDO EXEMPLIFICANDO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 119 aproximará da estrutura organizacional do tipo clássico. Na Teoria da Contingência, a pesquisa mostra que as características da estrutura organizacional são variáveis, dependentes e contingenciais em relação ao ambiente e à tecnologia. Então cada tipo de processo de fabricação requer um tipo de estrutura organizacional. TIPOLOGIA DE TECNOLOGIA DE JAMES D. THOMPSON Tipologia quanto ao arranjo da tecnologia dentro da organização 1- Tecnologia de elos em seqüência Fabricação em seqüência de elos encadeados e interdependentes, em que cada etapa complementa e acrescenta transformações e melhoramentos em relação à etapa anterior. Ex.: linha de montagem de produção em massa (indústria automobilística) etc. 2- Tecnologia mediadora Consiste na ligação ou na intermediação entre dois agentes, o que quer vender e o que quer comprar. Ex.: comércio, bancos, companhia telefônica, agências de propaganda etc. 3- Tecnologia intensiva Consiste na fabricação que utiliza uma ampla variedade de habilidades e especializações sobre um único cliente. Ex.: hospitais com serviços de primeiros socorros, dietéticos, radiológicos, de laboratório, odontológicos etc. EXEMPLIFICANDO EXEMPLIFICANDO EXEMPLIFICANDO Fonte: Chiavenato, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Rio: Campus, 1999, p.436 UNIDADE 9 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA 120 Tipologia de James D. Thompson e Frederick L. Bates Tecnologia fixa e tecnologia flexível Tecnologia Fixa É a tecnologia que se repete na fabricação de um produto padrão, sendo inflexível na fabricação de um outro produto. Tecnologia Flexível É a tecnologia que se estende na aplicação de outros produtos, em que as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou serviços. Alguns conceitos básicos Contingência - Algo que pode acontecer de modo inesperado, de forma probabilística ou aleatória, mas nunca determinística. A contingência é típica do ambiente que contém inúmeras variáveis incontroláveis. Ambiente tarefa - É o ambiente próximo de interação e de relativo controle por parte da organização. Ex.: funcionários, clientes, fornecedores, entidades governamentais de relacionamento legal. Ambiente geral - É o ambiente mais amplo e incontrolável por parte da empresa, também denominado de macroambiente. Ex.: tipos de ambientes gerais: demográfico, tecnológico, econômico, social, cultural legal e político etc. Comentários Aspectos demográficos, econômicos, políticos, sociais, culturais etc., a própria questão do gás com a Bolívia é algo contingencial que pode afetar o abastecimento e o custo de inúmeras empresas. NOVAS ABORDAGENS DE DESENHO ORGANIZACIONAL Estrutura Matricial - É a estrutura organizacional em que coexiste a departamentalização por função e por projeto. Podemos acrescentar que ela pode satisfazer às duas necessidades da organização, quando esta se defrontar com situações complexas ou especiais: 1- especialização (por agregar especialistas técnicos); 2- coordenação (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto). Também devem ser ressaltados os aspectos de colaboração dos indivíduos participantes e de interdependência departamental, fundamentais para a correta consecução das atividades neste modelo. A violação da unidade de comando é, certamente, um dos maiores entraves à sua aplicabilidade mais difundida, dada a possibilidade do surgimento da duplicidade de comando e conseqüentes conflitos. “Quem deve obedecer a mais de um chefe, acaba não atendendo corretamente a ninguém”. EXEMPLIFICANDO EXEMPLIFICANDO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 121 Organização por equipes Valoriza-se o trabalho de equipes através da delegação de autoridades para as pessoas treinadas para trabalhar em equipe, que estão diretamente presentes e atuantes nos locais com clientes ou situações que requerem decisões rápidas que devem ser flexíveis e ágeis, devido ao ambiente de concorrência acirrada. Daí, são considerados dois tipos de equipes: Equipe multidivisional (interdepartamental) Vários departamentos funcionais resolvem problemas mútuos, mediante a ação de uma “equipe multidivisonal”. Constitui-se, numa abordagem multiespecializada de ação. Cada participante se reporta ao seu departamento funcional, mas também à equipe da qual faz parte. São pessoas de vários departamentos da empresa que formam uma equipe para agilizar o processo de trabalho, que geralmente é retardado pela departamentalização funcional. Força-tarefa ou permanente Como se fosse um departamento normal da organização, em que seus membros se reportam a uma unidade de gerência. É conceito atual de transformar departamentos funcionais em equipes ou “força-tarefa”, orientadas para processos. Conclui-se que cada vez mais os administradores das empresas têm procurado eliminar as barreiras causadas pela departamentalização funcional, que age verticalmente em relação a tarefas especializadas, olhando os demais como se fossem culpados pelas falhas, sendo os outros departamentos uma espécie de “mal necessário”. Na realidade, a administração das empresas está cada vez mais desafiada a agir em relação a processos de trabalho que exigem ação conjunta dos departamentos no “sentido horizontal”. Para isso terá que ocorrer: a redução de barreiras entre departamentos, a diminuição do tempo de decisões e ações face a instabilidades do ambiente externo. Assim, a administração terá que desenvolver e treinar os funcionários, aumentando o entusiasmo dos mesmos, visando reduzir custos administrativos e operacionais que estão associadas a esta nova abordagem de desenho organizacional. ABORDAGENS EM REDES (REDE DINÂMICA OU ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS) Através da estrutura em rede (network), a organização desagrega as suas funções principais e as transfere para empresas separadas. Características da organização virtual A organização virtual não precisa ter, necessariamente, uma localização física ou geográfica. A exemplo das organizações tradicionais, ela pode ter um endereço virtual. Neste caso não existe fronteiras definidas (são maleáveis e temporárias), devido a ela operar com: poucos níveis hierárquicos (3 ou menos), maior amplitude de controle, ou seja, maior número de subordinados por chefia. Organização virtu- al (uma prática que se fortaleceu a parir de 1990) É a organização li- gada em suas diversas funções terceirizadas por computador, medi- ante operação centrali- zada com redução ou eliminação da departamentalização. UNIDADE 9 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA 122 Essa organização trabalha por projetos e processos inteiros e não de forma funcional ou por tarefas, conforme as empresas tradicionais. O trabalho é num layout denominado de “céu aberto”, com poucas salas e paredes divisórias, de forma que todos fiquem próximos para facilitar o contato, a fim de aumentar a rapidez das decisões, facilitando a comunicação em todos osseus sentidos (horizontal ou lateral, vertical, transversal ou diagonal). Layout - Arranjo físico do local de trabalho. Exemplo: produção, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir serviços fornecidos por organizações separadas, trabalhando sob contrato e conectadas eletronicamente a um escritório central para efeito de coordenação e integração. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que as outras companhias podem fazer melhor e mais barato, a exemplo do que é feito pelas grandes franquias Coca-Cola e McDonald’s. Vantagens da organização em rede: · competitividade diante da globalização, flexibilidade da força de trabalho e dos processos produtivos e da redução dos custos administrativos. Desvantagens: · fragilidade do controle global, aumento da incerteza sobre partes (as que foram terceirizadas) do processo e uma concepção muito simplista de cultura organizacional são importantes restrições impostas à prática desta abordagem. Lembrete: Com a Teoria Contingencial foi observado que as empresas competitivas analisavam primeiro o ambiente externo (clientes, governo, fornecedores, revendedores, concorrência etc.), fixavam os objetivos a serem alcançados – resultados, estabeleciam estratégias para atingir os objetivos, reformulavam as estruturas organizacionais em função das estratégias estabelecidas para atender ao mercado e lidar com a concorrência. A estrutura organizacional é constituída a partir da estratégia (criada para atender aos objetivos da empresa). AS PRINCIPAIS CRÍTICAS DIRIGIDAS À TEORIA DA CONTINGÊNCIA Da mesma forma que a Teoria de Sistemas, a Teoria da Contingência não recebeu críticas negativas que pudessem ser consideradas expressivas. Os autores mais consagrados dessa teoria, além de não ignorarem as contribuições de praticamente todas as teorias da administração, incluem em suas pesquisas as variáveis: ambiente externo e tecnologia, que as teorias anteriores ignoraram ou não dedicaram atenção, apesar de essas variáveis serem consideradas na prática de muitas das organizações por elaborarem os seus produtos, os objetivos e as estratégias de marketing. E mesmo os objetivos de natureza interna da organização, além de desenharem por conseqüência as suas estruturas organizacionais. Por outro lado, isso pode ser em vários casos um exagero. O ambiente também pode ser mal interpretado devido à pressa ou ao erro de outra natureza. EXEMPLIFICANDO IMPORTANTE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 123 As críticas são praticamente de natureza positiva, vejamos as principais: Nada em administração é definitivo e sim relativo O ambiente no qual estão inseridas as empresas é complexo, muito complexo, não é absolutamente estável e permanente, mas influencia a empresa de forma contingencial, probabilística, imprevisível. O ambiente, incluindo nele a ação da concorrência, a reação dos consumidores, dos fornecedores, da comunidade em que está localizada a empresa, a própria sociedade, os outros países, as ações do ambiente social é todo incontrolável. Sendo assim, nada e nenhum conhecimento é definitivo ou absoluto, mas sim relativo. Portanto, a prática administrativa é situacional ou contingencial por depender do ambiente externo das organizações. Age com conceitos, princípios, objetivos, estratégias e estruturas organizacionais relativos e não absolutos. Dinamismo e sentidos contrários para os conceitos e princípios de administração Para cada conceito e princípio de administração é possível encontrarmos outro de sentido contrário (bipolaridade contínua). Portanto, cada empresa tem um tipo de tecnologia de produção, lidando com o mercado de forma mais estável ou menos estável, sendo possível a empresas de mesmo tipo chegar aos mesmos resultados por caminhos diferentes por não existir uma única forma para administrar uma empresa. Os conceitos e princípios da administração não podem ser únicos e estáticos, como forma de conduta administrativa e organizacional. As situações são diferentes, requerendo decisões e ações diversas, contingenciais e não estáticas. Portanto “sucesso passado, não garante sucesso futuro”. A influência da tecnologia Segundo a Teoria da Contingência, nas empresas bem sucedidas são valorizadas as seguintes questões: √ focalização no negócio; √ produtividade através das pessoas consideradas raízes na empresa; √ propensão para a prática, envolvendo análise, decisão e implementação das idéias; √ proximidade do mercado: as empresas bem sucedidas são orientadas para o cliente. UNIDADE 9 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA 124 Idéias novas trazidas pela Teoria da Contingência Agora você está preparado para lidar com as organizações, sabendo que elas possuem uma dupla dimensão: a formal e a informal, que o homem possui uma hierarquia de categorias de necessidades e que a cada momento ele se encontra em carência quanto a uma das categorias. Você compreendeu também, ao longo da disciplina, que existe além da necessidade de uma dimensão técnica para o administrador exercer as tarefas e os processos de trabalho, uma dimensão comportamental que deve ser considerada como importante e que faz muita diferença no dia-a-dia do trabalho LEITURA COMPLEMENTAR Aprofunde seus conhecimentos lendo “Abordagem contingencial da Administração” em CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 125 É HORA DE SE AVALIAR! Não esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo, presentes no caderno de exercício! Elas irão ajudá- lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco! Chegamos ao final desta unidade, mas você só completará o estudo da Teoria Geral da Administração na próxima e última unidade. A unidade 10 refere-se às funções administrativas, que na verdade, fazem parte da Teoria Neoclássica, mas optamos por aprofundá-la de uma forma independente para melhor aproveitarmos seu conteúdo.
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