organizacao_sistemas_e_metodos_2018

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A OSM (Organização, Sistemas 
e Métodos) é uma das áreas da 
Administração que tem como 
papel proporcionar às organizações 
as melhores formas e práticas 
para otimizar seu desempenho, 
sua modelagem organizacional, 
estudar os fluxos operacionais, a 
distribuição física dos recursos, 
além de recomendar regras de 
conduta e ação para normalizar 
seus processos.
Esta obra apresenta didaticamente 
ao leitor uma visão ampla do que é 
OSM e suas principais aplicações, 
visando contribuir efetivamente 
para o aumento da eficiência e 
eficácia das empresas e de seus 
negócios, por meio do emprego de 
diferentes técnicas e ferramentas 
das organizações contemporâneas.
Organização, Sistem
as e M
étodos
Cícero Fernandes M
arques / Érico Oda
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6439-7
9 788538 764397
Organização, sistemas 
e métodos
IESDE BRASIL S/A
2018
Cícero Fernandes Marques
Érico Oda
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M319o Marques, Cícero Fernandes
Organização, sistemas e metódos / Cícero Fernandes Mar-
ques, Érico Oda. - 2. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2018. 
238 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6439-7
1. Engenharia de produção. 2. Administração da produção. 
3. Controle de processos. I. Oda, Érico. II. Título.
18-47417
CDD: 658.5
CDU: 658.5
© 2008-2018 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem auto-
rização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: cifotart/iStockphoto
Cícero Fernandes Marques
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Gestão 
de Aprendizagem pela Faculdade União das Américas 
(Uniamérica) e em Marketing Empresarial e em Administração 
Sustentável pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). 
Graduado em Administração pela Faculdade de Plácido e 
Silva (Fadeps). Professor do ensino superior e autor de livros 
e artigos.
Érico Oda
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista 
em Processamento de Dados pela Faculdade Católica de 
Administração e Economia (FAE) e em Engenharia de 
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC). Graduado em Engenharia Civil pela Universidade 
Federal do Paraná (UFPR) e em Administração de Empresas 
pela FAE. Professor do ensino superior, consultor, palestrante 
e autor de livros da área.
Sumário
Apresentação 9
1 Sistemas 11
1.1 Uma breve evolução das teorias administrativas 11
1.2 A Teoria Geral dos Sistemas 13
2 Organização e mudança organizacional 31
2.1 Organização 31
2.2 Organização: evolução histórica 34
2.3 Teorias contemporâneas 43
2.4 Desenvolvimento organizacional 47
2.5 Mudança 50
2.6 Desenvolvimento 51
3 Estrutura organizacional 57
3.1 Organização formal e informal 57
3.2 Dimensões organizacionais 58
3.3 Modelos organizacionais 60
3.4 Estrutura organizacional 67
3.5 Níveis hierárquicos 69
3.6 Departamentalização organizacional 69
3.7 Representação gráfica das estruturas organizacionais 72
4 Arranjo físico e ergonomia 79
4.1 Arranjo físico: definição e objetivos 80
4.2 Tipos e características de arranjo físico 84
4.3 Estudo e dimensionamento de processos 90
4.4 Ergonomia 93
4.5 Fatores ambientais 94
4.6 Medicina e segurança no trabalho 98
4.7 Métodos e técnicas para projetar arranjos físicos 99
5 Ferramentas da organização 105
5.1 Métodos para organizar 105
5.2 Comunicações formais 109
5.3 Formulários 114
5.4 Manuais administrativos 119
5.5 Codificação 124
6 Processos, conceitos e fundamentos 127
6.1 Processos: definição e conceito 127
6.2 Mapeamento e análise de processos 129
6.3 Gestão por processos 134
6.4 Estruturas x processos 135
6.5 Reengenharia 139
7 Gestão de processos e de fluxos de informações 147
7.1 Gestão de processos 148
7.2 Sistemas de informações e a tomada de decisões 151
7.3 Sistemas de gestão de processos de negócios (BPMS) 156
7.4 Intranets 158
7.5 Sistemas de workflow 159
7.6 Gestão eletrônica de documentos (GED) 159
7.7 Sistemas de gestão do conhecimento 160
7.8 Sistemas de apoio à decisão (SADs ou BI – 
Business Intelligence) 161
7.9 Integração de processos interorganizacionais (B2B) 162
7.10 Integração de processos de pagamento 162
7.11 CRM – Customers Relationship Management 163
8 Produtividade, qualidade e métricas 167
8.1 Produtividade 167
8.2 Qualidade 168
8.3 Métricas 171
8.4 Outras formas de avaliação de desempenho 179
8.5 Elicitação ou diagnose 183
9 Estratégias e tecnologias 189
9.1 Estratégias empresariais 189
9.2 Estratégias de serviços 194
9.3 Estratégias de manufatura 195
9.4 Ciclo de vida das organizações 196
9.5 Relações interorganizacionais 201
9.6 Tecnologias empresariais 204
10 Projetos de OSM e a competitividade 209
10.1 A evolução da OSM na gestão empresarial 210
10.2 A busca permanente da competitividade 212
10.3 Pesquisa operacional 212
10.4 O marketing e o planejamento estratégico 213
10.5 A qualidade total e a análise de valor 214
10.6 A reengenharia e o redesenho de processos 217
10.7 O downsizing e a terceirização 218
10.8 O benchmarking e a aprendizagem organizacional 219
10.9 A organização virtual e a economia da internet 221
10.10 O novo analista de OSM 223
Gabarito 229
Apresentação
A OSM (Organização, Sistemas e Métodos) é uma das áreas da 
Administração que tem como papel proporcionar às organizações 
as melhores formas e práticas para otimizar seu desempenho, 
sua modelagem organizacional, estudar os fluxos operacionais, 
a distribuição física dos recursos, além de recomendar regras de 
conduta e ação para normalizar os procedimentos.
Sua origem remonta à necessidade de gerenciar as pri-
meiras estruturas organizacionais, como os exércitos. A OSM 
recebeu grande impulso e contribuição das teorias científica, 
clássica, burocrática e sistêmica da Administração, e passou a 
ter maior aplicação com a utilização intensiva de computado-
res e sistemas informacionais nas organizações.
Esta obra, composta por dez capítulos, apresenta uma vi-
são ampla do que é OSM e suas principais aplicações, visando 
a servir de efetiva contribuição a todos que buscam o aumento 
da eficiência e eficácia das organizações, por meio do uso das 
ferramentas aplicadas às organizações contemporâneas.
1
Sistemas
As mudanças em curso não envolvem apenas o 
conjunto de habilidades que uma empresa precisa no 
momento, pois estas também mudam.
(Alvin Toffler)
A Teoria Geral de Sistemas, sem dúvida o grande marco da ciên-
cia, proporcionou aos estudiosos um caminho para tratar de forma 
complexa as realidades complexas. O pensamento sistêmico signifi-
ca observar o todo como um processo, que é composto por partes 
independentes que interagem na busca de objetivos comuns, inte-
grando o ambiente interno ao externo e suas inter-relações. A evolu-
ção, o desenvolvimento e as aplicações da Teoria Geral de Sistemas 
nas organizações serão tratados neste capítulo.
1.1 Uma breve evolução das 
teorias administrativas
Os principais fundamentos de Organização, Sistemas e 
Métodos são derivados das pioneiras teorias da Administração, 
que buscavam dispor aos gestores teorias e ferramentas para me-
lhor gerir as organizações.
A Teoria Científica surgiu nos Estados Unidos no final do 
século XIX, e o termo é derivado de uma era que despertou para 
o desenvolvimento das ciências, influenciada pelos precursores 
da Administração, que eram engenheiros. A fase inicial da Teoria 
Científica debruçou-se sobre as atividades das pessoas no local 
de trabalho. Por meio de observações, percepções, entrevistas 
12 Organização, sistemas e métodos
e estudos, definiram-se alguns importantes princípios, como a 
divisãodo trabalho e a especialização dos operários. A conti-
nuidade das pesquisas identificou outros fatores relacionados 
ao ambiente de trabalho, como iluminação, ventilação, tempos e 
movimentos, na busca da melhoria do desempenho e do aumento 
da produtividade e da lucratividade. Os grandes expoentes dessa 
escola foram Frederick Taylor e Henry Ford.
Com a preocupação de aprimorar as operações internas, surge 
a Teoria Clássica, na França. Assemelha-se a sua segunda fase à 
Teoria Científica, por identificar de forma similar a necessidade da 
divisão do trabalho, a especialização do operário e o consequente 
aumento da produtividade. Fayol contribuiu com a visão de gerir 
as empresas por inteiro, sob a ótica da alta direção, e proporcionou 
um conjunto de contribuições para aprimorar a administração e as 
estruturas organizacionais.
Paralelamente, outras correntes do pensamento administrativo 
emergiram embasadas em conceitos, ideias e constatações de que as 
pessoas produzem mais nas funções para as quais têm maior aptidão 
e profissionais treinados produzem mais e sem erros. Outro fator 
percebido nas jornadas de trabalho e em pesquisas foi o relaciona-
mento dos funcionários, entre eles e a organização, identificando 
a formação de grupos informais, aqueles que surgem espontanea-
mente e certamente influenciam a produtividade nas organizações. 
As teorias das relações humanas evoluem associando outros concei-
tos, como o de cultura organizacional, entre outros.
Na Alemanha, sociólogos como Max Weber, observando as sig-
nificativas mudanças nas estruturas sociais, políticas e de poder, 
por meio de divisões e fusões de territórios, alterando a geopolítica 
europeia com o surgimento de novos países – associados à queda 
de alguns reinos, principados e a consolidação dos parlamentos –, 
fortalecem o conceito de democracia. Com isso, surge a preocupa-
ção de estudar a questão da gestão de países e governos, associada à 
Sistemas 13
expansão das cidades, à oferta de serviços públicos e à necessidade 
de implantar infraestrutura suficiente para suportar as demandas 
dos cidadãos. O modelo proposto para administrar uma entidade 
pública, que deve ter uma visão de longo prazo, deve ser composto 
por estruturas, processo, cargos e funções impessoais, independen-
temente de quem é o mandatário máximo e de quem está ocupan-
do cada cargo. A clara definição de cargos, funções e procedimen-
tos de forma rígida gerou os fundamentos da Escola Burocrática. 
Os membros dessa escola entenderam que essa era a forma mais 
adequada para a troca de poder entre pessoas diferentes e, por vezes, 
de diferentes correntes de pensamento.
Essas e outras escolas do pensamento administrativo, associadas 
à evolução do pensamento, das ciências, da tecnologia e ao com-
portamento das pessoas, passaram a exigir novas formas de pensar, 
gerir e visualizar as organizações em um ambiente complexo, que 
resultou no pensamento sistêmico por meio da Teoria Geral dos 
Sistemas, gerando a Escola Sistêmica da Administração.
1.2 A Teoria Geral dos Sistemas
No início do século XX, os estudiosos de diversas áreas buscavam 
um modelo que permitisse a compreensão de problemas complexos 
em ambientes cada vez mais complexos. E o que é a complexidade?
De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. 
Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. 
A complexidade indica o grande número de problemas e variáveis 
presentes em uma situação. Para Maximiano (2017), é a condição 
normal que as organizações e os administradores devem enfrentar. 
Quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa 
será a solução.
Problemas e situações complexas são aqueles que possuem 
muitas causas e variáveis. No dia a dia, parecem ser situações 
simples, quando na verdade não é possível perceber todo o 
14 Organização, sistemas e métodos
conjunto de elementos ou as diferentes consequências resultantes 
de determinadas ações.
Um dos precursores da Teoria Geral dos Sistemas foi Friedrich 
Hegel, que formulou os seguintes preceitos relativos à natureza 
de sistemas:
• O todo é maior que a soma das partes.
• O todo define a natureza das partes.
• As partes não podem ser entendidas estudando o todo.
• As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes.
Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão, um dos pesquisadores 
que participaram do desenvolvimento da Teoria dos Sistemas com 
base em diversos outros estudos e autores, foi o grande pensador e 
propagador da Teoria Geral dos Sistemas ou Teoria Sistêmica.
A Teoria Sistêmica surgiu com base em observações de seres 
vivos, suas estruturas e funções, e contribuiu para integrar correntes 
de pensamento antagônicas, como a escola científica e das relações 
humanas, por meio de um modelo que busca visualizar a organiza-
ção como um todo, ou seja: estruturas, máquinas e pessoas.
Bertalanffy (1975) relata em sua obra que quando iniciou suas 
pesquisas, por volta de 1930, a biologia debatia-se em uma séria con-
trovérsia: modelo mecanicista ou vitalista? Mecanicista é o método 
de estudo de organismos vivos em partes e processos parciais: um 
organismo como um conjunto de células, a célula como um grupo 
de coloides e moléculas orgânicas. Não havia a preocupação de or-
ganização, regulação dos organismos como um todo. O vitalismo, 
por sua vez, tentava explicar pela ação dos fatores anímicos, crença 
que atribui alma às plantas, aos objetos e aos fenômenos da natu-
reza. Portanto não havia estudos e métodos que visualizassem os 
organismos como um todo, estudava-se apenas partes de seres vivos 
ou a “alma” deles. O enfoque sistêmico tornou-se a melhor forma de 
Sistemas 15
estudar e compreender os organismos e as relações entre as diversas 
espécies existentes.
A abordagem mecanicista deixava de responder a inquietantes 
questões sobre como o todo atuava; surge, então, a filosofia do 
mecanicismo orgânico, que associava o organismo e suas partes, 
gerando a concepção organísmica de Claude Bernard, na França. 
Como essa inquietação acontecia em todo o mundo, ideias seme-
lhantes estavam evoluindo em diversos países, com diferentes ori-
gens e pesquisadores.
Apresentada em algumas revistas e congressos científicos, após a 
Segunda Guerra Mundial, a Teoria Geral dos Sistemas foi vista com 
desconfiança por parte da comunidade científica, sendo considera-
da presunçosa para alguns e trivial para outros.
Em 1953, Bertalanffy recebeu uma correspondência do eco-
nomista inglês Kenneth Boulding comentando ter concluído tese 
semelhante, partindo da economia e das ciências sociais, e não da 
biologia, chamada de Teoria Empírica Geral, aderindo, em seguida, 
ao termo Teoria Geral de Sistemas (BERTALANFFY, 1975, p. 29).
Após as trocas de correspondências e as reuniões, foi cria-
da, durante a reunião anual da Associação Americana para 
o Progresso da Ciência, em 1954, a Sociedade da Teoria Geral 
dos Sistemas, no Stanford Center for Advanced Study, por 
meio do Behavioral Sciences. Os fundadores foram Ludwig von 
Bertalanffy, Kenneth Boulding, Ralph Gerard e Anatol Rapoport. 
Em 1956, com o ingresso de James Grier Miller, foi transforma-
da em American Association for Advanced of Science (AAAS – 
Associação Americana para o Avanço da Ciência) e, mais tarde, 
passou a se chamar Sociedade de Pesquisa Geral de Sistemas, 
tendo os seguintes propósitos: pesquisar conceitos, leis e mo-
delos em várias áreas e segmentos e disseminar as informações; 
estimular a criação de modelos teóricos nos campos onde não 
16 Organização, sistemas e métodos
existiam; e reduzir a duplicação do esforço teórico mediante a in-
tensificação da comunicação entre seus membros e especialistas.
Em 1988, essa associação passou a ser chamada de International 
Society for the Systems Sciences (ISSS – Sociedade Internacional da 
Ciência dos Sistemas), e atua até hoje.
Dessa forma, a Teoria Geral de Sistemas passou a ser aplicada 
em diversas áreas do conhecimento, derivando um conjunto de 
novastendências:
• Na matemática, enunciando os sistemas em geral e as subclasses.
• A computação como forma de modelar ou definir sistemas 
para computadores e processamento de dados.
• A teoria dos conjuntos, as propriedades gerais dos sistemas 
abertos e fechados, tratados como axiomas.
• A teoria dos compartimentos, que considerava que um sis-
tema pode ser composto por subunidades, inicialmente de 
grande dificuldade de projetar, solucionada pelas teorias dos 
conjuntos e dos gráficos.
• A teoria dos gráficos elaborou estruturas relacionais represen-
tadas em um espaço topocológico; na matemática, vincula-se 
à álgebra das matrizes, contendo subsistemas, associando-se à 
teoria dos sistemas abertos.
• A teoria das redes, ligada à teoria dos conjuntos, dos gráficos 
e outras, tendo como exemplo as redes nervosas.
• A cibernética, uma teoria dos sistemas de controle baseada 
na comunicação, na troca de informação entre o sistema 
com o ambiente, na parte interna do sistema e na realimen-
tação do processo.
Fundamentalmente, a proposta da Teoria Geral dos Sistemas 
era estabelecer uma plataforma de pensamento científico na qual 
Sistemas 17
conhecimentos diferentes pudessem ser integrados. Outra impor-
tante contribuição foi integrar as diversas áreas do conhecimento 
humano à noção de sistemas, sobre ou supersistemas e subsistemas, 
permitindo pensar em diversos níveis ao mesmo tempo.
Assim, o conceito holístico proposto inicialmente por Hegel – 
o todo representa mais do que a soma das partes – demonstra a ideia 
de que um conjunto de elementos interligados formam um todo 
com identidade e características próprias que não são encontradas 
na soma dos elementos que o compõem.
1.2.1 Principais teorias envolvidas 
com o enfoque sistêmico
Algumas teorias que contribuíram e estabeleceram sinergia com 
a Teoria Geral dos Sistemas, conforme Maximiano (2017), são:
• Gestalt (Teoria da Forma) – o psicólogo alemão Max 
Wertheimer a definiu em 1924: há todos ou totalidades cujo 
comportamento não é determinado por seus elementos indi-
viduais. Ao contrário, os processos-parte é que são determi-
nados pela natureza intrínseca do todo. A teoria da Gestalt 
espera poder definir a natureza desses todos.
Principais fundamentos: o todo é maior do que a soma das 
partes. As propriedades das partes são definidas pelo todo a 
que pertencem.
• Cibernética – o matemático norte-americano Norberet 
Wiener, que participou de projetos de mísseis inteligentes e 
autocontrolados na década de 1940, inspirou-se no modelo de 
autocontrole dos seres vivos.
Principais fundamentos: a informação é a base do controle 
dos sistemas; o autocontrole de um sistema depende de infor-
mações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.
18 Organização, sistemas e métodos
1.2.2 Conceito de sistema
Observando o desenvolvimento da Teoria Geral de Sistemas, o 
conceito de sistema surge sob o prisma de cada autor, em função da 
área básica de atuação, como se observa a seguir:
• “Sistema é um conjunto de elementos interativos e relacio-
nados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo” 
(SILVA, 2001, p. 352).
• “Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjun-
to de partes ou elementos que formam um todo unitário ou 
complexo” (MAXIMIANO, 2002, p. 356).
• “Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta 
de partes inter-relacionadas interatuantes ou interdependen-
tes” (HANIKA, 1974, p. 18).
• Ao conceito de Hanika, Caravantes, Panno e Kloeckner (2006, 
p. 147) acrescentam: “[...] dotada de um objetivo”.
Sem a pretensão de criar nenhum conceito novo, baseando-se 
nos anteriores, pode-se conceituá-lo da seguinte maneira:
Sistema é algo composto por um conjunto de com-
ponentes independentes que interagem entre si e têm 
um objetivo comum.
Para Senge et al. (1997, p. 84), “sistema é um todo percebido, 
cujos elementos mantêm-se juntos porque afetam continuamente 
uns aos outros ao longo do tempo e atuam para um propósito co-
mum”. A palavra deriva do verbo grego sinustánai, que originalmen-
te significa “fazer ficar juntos”.
Analisando esse e os demais conceitos, inferem-se alguns princí-
pios básicos de sistema. Um ser humano, por exemplo, é composto 
Sistemas 19
por diversos subsistemas (partes), como os sistemas respiratório, 
circulatório e outros, os quais são compostos por órgãos, como pul-
mão e coração, que são compostos por tecidos, que, por sua vez, são 
compostos por células, e assim por diante. Fica clara, assim, a neces-
sidade de utilizar o conceito de subsistemas a cada nível decomposto 
e também a questão de serem um conjunto de elementos. Estes rela-
cionam-se entre si, interagem, trocam informações e matérias, com 
um objetivo em comum: manter o ser vivo em plenitude.
1.2.3 Hierarquia de sistemas
Hierarquia é o conceito que exprime a divisão de um problema 
grande e complexo (sistema) em problemas menores (subsistemas).
• Subsistema: é um sistema integrado a outro sistema maior.
• Supersistema: é um sistema que integra diversos subsistemas 
e sistemas.
Figura 1 – Hierarquia dos sistemas
Sobre ou supersistema
Sistema
Subsistema
Fonte: Alves, 2012, p. 21.
1.2.4 Componentes de um sistema
Todo sistema é composto por partes que interagem entre si para 
atingir um objetivo comum. Os sistemas, em sua grande maioria, 
são abertos, trocam recursos com o ambiente. A Figura 2 permite 
melhor compreensão sobre o processo dos sistemas; na sequência, 
apresenta-se cada parte do sistema.
20 Organização, sistemas e métodos
Figura 2 – Componentes de um sistema (senso comum)
Objetivos
Entradas Saídas
Retroalimentação
C
on
tro
le
 e
av
al
ia
çã
o
Processo
de transformação
Fonte: Elaborada pelos autores.
• Entrada (input): composta pelos elementos que permitirão a 
operação do sistema, como energia, matérias-primas e outros.
• Processamento ou transformação (throughput): proces-
sos de conversão dos insumos nos resultados do sistema. 
Todos os sistemas têm metas a atingir, transformando en-
tradas em saídas.
• Saídas (outputs): produto resultante do processo de transfor-
mação, cujo foco é o objetivo do sistema.
• Retroalimentação (feedback): informação sobre todos os as-
pectos que envolvem o sistema, as entradas, a transformação 
e a saída, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar 
permanentemente o processo.
• Entropia: tendência que os organismos têm para a desagre-
gação. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que 
cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a en-
tropia pode ser interrompida, transformando-se em entropia 
negativa ou homeostase.
• Homeostase: antagônica à entropia. Nos organismos huma-
nos, por exemplo, quando há algo que tende a interromper o 
sistema, como uma doença, o organismo reage com o objetivo 
de retornar o sistema à normalidade, produzindo anticorpos e 
outros elementos corretivos para tal ocorrência.
Sistemas 21
• Monitoramento e controle: processos utilizados para medir e 
avaliar o desempenho do sistema ou um de seus componentes.
• Equifinalidade: os objetivos podem ser atingidos utilizando 
diferentes entradas, métodos e estratégias de transformação.
Figura 3 – Estrutura de um sistema
Ambiente
Sistema
Objetivos
Funções
Atividades
Recursos
Possui
Alcançados por meio de
Desempenhadas por meio de
Consomem
Fazem parte de
Funcionam por
Compostos por
Processos
Subsistemas
Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 154.
Observando a Figura 3, é possível compreender melhor a estru-
tura, os elementos e os processos que compõem um sistema.
1.2.5 Considerações básicas sobre sistemas
O pesquisador West Churchman (apud CARAVANTES; 
PANNO; KLOECKNER, 2006) propôs cinco considerações básicas 
sobre o pensamento sistêmico:
• Objetivos do sistema – as metas para as quais o sistema foi 
constituído e a busca delas é o objetivo do sistema.
• Ambiente do sistema – constituído por tudo, é externo 
ao sistema.
• Recursos do sistema – são todos os meios disponibilizados 
paraque o sistema desempenhe suas atividades e atinja as 
metas propostas. São recursos internos, como pessoas, equi-
pamentos, recursos monetários e outros.
• Componentes do sistema – são todas as atividades (proces-
sos) executadas para atingir os objetivos.
22 Organização, sistemas e métodos
• Administração do sistema – envolve basicamente o planeja-
mento e o controle.
1.2.6 Hierarquia de Boulding
Kenneth Boulding (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 
2006) descreveu a hierarquia dos sistemas, composta por nove níveis, 
do mais elementar ao mais complexo.
1. Sistemas estáticos: estruturas estáticas, como mapas da 
Terra ou do sistema solar. Em uma organização, seria 
um organograma.
2. Sistemas dinâmicos: são sistemas simples, com movimentos 
mecânicos predeterminados, como engrenagens, alavancas 
e outros.
3. Sistemas cibernéticos simples: mecanismos que regulam ou 
equilibram o sistema por meio de elementos que interagem e 
se comunicam.
4. Sistema aberto: é quando se percebe a diferença entre os seres 
vivos e os não vivos, como, por exemplo, a célula.
5. Vida vegetal: observa-se a divisão de trabalho entre as células 
de uma semente.
6. Reino animal: órgãos receptores com grande capacidade sen-
sorial, olhos, ouvidos, com um cérebro que capta informações 
por meio de um sistema nervoso.
7. Ser humano: é o ser mais elevado do reino animal. Além de 
um organismo mais complexo, com capacidade de raciocínio, 
fala, memória e outros elementos.
8. Organização social: a unidade deixa de ser o indivíduo e pas-
sa a ser um grupo de pessoas, e os papéis são desempenhados 
por cada indivíduo.
9. Sistemas transcendentais: são aqueles irreconhecíveis e que 
possuem estrutura e relacionamento sistemáticos.
Sistemas 23
1.2.7 Classificação dos sistemas
Os sistemas podem ser classificados de diversas formas 
(BERTALANFFI, 1975):
Quanto à constituição:
• Concreto ou físico – produtos, objetos, bens reais.
• Abstrato – ideias, conceitos, planos.
Quanto à natureza:
• Sistemas abertos – pessoas, grupos de pessoas, organizações, 
outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, in-
teragem com o ambiente, expandem-se ou se retraem.
• Sistemas fechados – basicamente são experimentais, como 
uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem tam-
bém que as variáveis sejam conhecidas, controláveis ou previ-
síveis, e, na prática, não existem como organizações.
1.2.8 Fundamentos relevantes
Os seguintes conceitos são importantes para a clara visualização 
e definição de um sistema:
• Limites – delimitação das fronteiras de um sistema, internas 
e externas.
• Interfaces – forma pelas quais os subsistemas se relacionam.
• Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou ob-
servado por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas 
considera que, conforme o ponto de vista, um sistema pode 
ser influenciado.
• Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalha-
mento, e é necessário assegurar que este seja condizente com 
o propósito do sistema.
24 Organização, sistemas e métodos
1.2.9 Perspectiva funcionalista de Talcott Parsons
Talcott Edgar Frederick Parsons foi um sociólogo que teve 
grande influência nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos. 
Preocupado com a discussão entre a teoria e a prática, criou mode-
los conceituais para ordenar a realidade, por meio dos quadros de 
referência descritivos e sistematizou a teoria da ação social.
A ação humana sempre apresenta as características de um sis-
tema. Parsons (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002) estabeleceu 
a sigla LIGA – latência (Latency), integração (Integration), definir e 
atingir objetivos (Goal attainment) e adaptação (Adaptation) –, que 
representa o modelo parsoniano e as funções básicas definidas para 
cada sistema:
• Latência – a forma que o sistema sustenta e transmite os valo-
res e a cultura da organização.
• Integração – a forma de assegurar a coordenação entre 
as pessoas.
• Definir e atingir objetivos – metas, meios e processos.
• Adaptação – ajuste à realidade da organização e a seu ambiente.
Figura 4 – Modelo parsoniano
Adaptação às
estruturas
Objetivos
Integração
Latência:
valores e cultura
Fonte: Motta; Vasconcelos, 2002, p. 176.
Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas proporcionou à 
comunidade científica uma importante contribuição na forma e no 
método de se estudar sistemas complexos, inserindo mais variáveis 
àquelas até então estudadas, como o ambiente onde se situa o sistema 
e a interação entre as partes na busca por atingir um objetivo comum.
Sistemas 25
A representação clássica da Teoria dos Sistemas é, assim, 
entrada, processamento e saída de materiais e informações, com 
a existência de um sistema de avaliação que permite o seu perma-
nente aprimoramento.
1.2.10 Sistemas organizacionais
A aplicação dos fundamentos e conceitos da Teoria Geral dos 
Sistemas na gestão de empresas evoluiu com as publicações de 
Bertalanffy e a criação da Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas, 
principalmente com a utilização de novos recursos pelas organizações 
e o aumento da complexidade do ambiente em que estavam inseridas.
As organizações atuavam em ambientes estáveis, onde era pos-
sível prever o futuro com pequeno risco de erro. Entretanto, após a 
década de 1950, com o final da Segunda Guerra Mundial, a recons-
trução da Europa e do Japão, novos e grandes competidores mun-
diais emergiram, tornando o ambiente menos previsível e cada vez 
mais instável, ampliando consideravelmente o risco dos negócios, 
pelo fato de existirem muitos concorrentes.
Cada vez mais, as organizações reagem ao ambiente em que es-
tão inseridas, tendo como fundamento sua perpetuação. Elas rea-
gem como organismos, apresentando, dessa forma, três funções pri-
márias, relacionadas entre si:
• Reação ao ambiente – adaptações às mudanças do ambien-
te, assim como a fornecedores, consumidores, empregados 
e mercados.
• Suprimento das partes – a necessidade de suprir as organi-
zações com insumos necessários ao seu pleno desempenho, 
abastecendo as partes com recursos financeiros ou informa-
ções sobre compras, produção, vendas.
• Regeneração das partes – quando alguma parte da organi-
zação adoece, assim como um organismo vivo, ela precisa ser 
tratada para se recuperar.
26 Organização, sistemas e métodos
1.2.11 Organização como um sistema
Uma organização é um sistema aberto, parte integrante do 
processo administrativo, sendo constituído por partes ou subsis-
temas, que podem ser seus departamentos e suas funções. Isso 
pressupõe organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos 
incumbidos de sua administração, estabelecendo suas atribuições 
e as relações entre eles, na busca de atingir metas em comum.
Além de ser um sistema aberto, as organizações são conside-
radas um sistema sociotécnico estruturado, conforme propos-
to por Trist e outros sociólogos do Instituto Tavistock de Londres 
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006), composto de três 
subsistemas importantes:
• Subsistema técnico – compreende tarefas, equipamentos, 
ferramentas e técnicas a serem utilizados.
• Subsistema social – formado pelas pessoas e a relação entre 
as que irão executar as tarefas.
• Subsistema da estrutura organizacional – um subsistema 
com menor representatividade que os anteriores, porém de-
pendente dos demais e dos objetivos a serem alcançados.
Figura 5 – Inter-relacionamento de subsistemas no contexto 
organizacional
técnico
social
feedback
saídasentradas
Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 153.
Sistemas 27
1.2.12 Características das organizações 
como sistemas abertos
Como exposto anteriormente, a organização é um sistema so-
cial com partes independentes e inter-relacionadas com um objetivo 
definido. O comportamento organizacional é probabilístico, e não 
determinístico. Como sistemas abertos são afetados por mudanças 
ambientais, o comportamento humano e do ambiente é complexo e 
de difícil previsão.
As organizações estão inseridas em um ambiente com mudançaspermanentes. Membros ultrapassam os limites do ambiente externo, 
influenciam a estrutura social e cultural e podem ser simultanea-
mente membros de diversos grupos.
Organizações tendem à homeostasia, ou adaptabilidade, isto é, a 
tendência a permanecerem estáticas ou estabelecerem equilíbrio na 
mudança do sistema ou interações com o ambiente. Há uma tendên-
cia também à morfogênese, a capacidade de modificar estruturas 
por meio da comparação entre os resultados desejados e obtidos 
com a detecção de erros, propondo correções e ajustes para mo-
dificar a situação atual, e à resiliência, capacidade de um sistema 
superar distúrbios de origem externa, determinando o grau de vul-
nerabilidade de um sistema a pressões externas.
Em geral, todos os sistemas são abertos. Sistemas fechados, isto 
é, aqueles que não interagem com o ambiente externo, são encontra-
dos em pesquisas científicas, na quais o ambiente interno é todo pre-
parado e adequado para uma análise específica. Assim, as organiza-
ções sempre serão sistemas abertos, pois sempre irão interagir com 
o ambiente externo – funcionários, clientes, fornecedores e outros.
Considerações finais
O pensamento sistêmico é um conhecimento que nos auxilia a 
pensar considerando fatores e ambientes complexos para a tomada 
28 Organização, sistemas e métodos
de decisões, compreendendo fatores com maior ou menor relevân-
cia para cada situação ou circunstância.
No mundo contemporâneo surgem, a cada momento, novos 
problemas com origem na interação de diversos fatores, questões 
que, há décadas, sequer eram imaginadas, como as associadas ao 
meio ambiente, às relações entre países, a moedas exclusivamente 
nacionais, entre outras.
Com o esgotamento dos recursos naturais e a concentração de 
pessoas em megacidades, torna-se inexequível oferecer transporte 
adequado, acesso a educação e saúde, fontes de abastecimento de 
água, sistemas de esgoto sanitário e energia elétrica – fatores es-
ses que exercem forte influência sobre as sociedades e os regimes 
econômicos, políticos e culturais, obrigando governos e empresas 
a permanentemente acompanharem e ajustarem-se às novas e dife-
rentes situações. Esse conjunto de fatores e variáveis, composto por 
cada vez mais componentes, chama-se complexidade dos ambientes.
A Teoria Geral dos Sistemas aborda o pensamento sistêmico, que 
revolucionou o pensar e o agir das sociedades e organizações, prin-
cipalmente após os anos 1960. Com base nessa teoria, outras ciên-
cias e áreas do conhecimento humano originaram novas disciplinas, 
principalmente a informática, que tanto tem contribuído para pro-
cessar dados, gerar informações e produzir novos conhecimentos, 
com capacidade e velocidade cada vez mais acentuadas.
Atividades
Escolha uma organização – uma empresa, um governo etc. – e a 
descreva de maneira que se permita visualizar o seu todo: o que faz, 
quem são seus clientes, qual é o seu porte, quem são seus funcionários, 
a tecnologia utilizada, entre outras características. Com base na descri-
ção dessa organização, responda às questões a seguir:
Sistemas 29
1. Identifique os limites e o ambiente em torno dessa organização.
2. Descreva os principais processos nela executados.
3. Identifique os mecanismos de avaliação e realimentação 
(feedback) utilizados.
Referências
ALVES, João Bosco da Mota. Teoria Geral dos Sistemas: em busca da inter-
disciplinaridade. Florianópolis: Instituto Stela, 2012.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Nério. Teoria Geral da 
Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrópolis: 
Vozes, 1975.
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. 
Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
9. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações 
por meio de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
GRAEML, Alexandre Reis. Sistemas de informação: o alinhamento da estra-
tégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.
HANIKA, Francis de Paula. Guia moderno de administração. Rio de Janeiro: 
Forense Universitária, 1974.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução 
urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca 
Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
SENGE, P. A. et al. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1997.
30 Organização, sistemas e métodos
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2001.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 8. ed. 
São Paulo: Atlas, 1990.
WREN, Daniel. Ideias de administração: o pensamento clássico. São Paulo: 
Ática, 2007.
2
Organização e mudança 
organizacional
Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem 
de se tornar um agente da mudança. A forma mais 
eficaz de gerenciar a mudança é criá-la.
(Peter Drucker)
As organizações, para serem bem-sucedidas, precisam estar 
preparadas para superar os obstáculos que serão encontrados no 
presente e no futuro.
Com as mudanças tecnológicas e no comportamento das pes-
soas e das sociedades, é necessário identificar as tendências e ajustar 
as estruturas para enfrentar novos desafios. Assim, como será abor-
dado neste capítulo, é importante ter uma visão geral da organiza-
ção, da evolução das teorias organizacionais, associada à evolução da 
sociedade humana, das escolas da administração pós-sistêmica, com 
ênfase na Teoria Contingencial.
2.1 Organização
De forma geral, organização é um conjunto de pessoas que com-
partilham recursos para realizar tarefas, de forma individual ou em gru-
pos, com um objetivo comum. Pode-se perceber que essa é uma visão 
ampla que se aplica a todas as atividades humanas, desde o início dos 
tempos. De acordo com Chinelato Filho (2000, p. 39), organizar é:
dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da 
empresa, de maneira harmônica, de modo que o conjun-
to formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, 
32 Organização, sistemas e métodos
eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa 
qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de 
esforço humano.
Nesse sentido, para Maximiano (2004, p. 27), “As organizações 
são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de 
objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de pro-
dutos e serviços”.
2.1.1 Conceitos
As sociedades humanas sempre se moldaram e se adequaram 
por meio de estruturas organizadas, para garantir sua perpetua-
ção e seu progresso. Desde os grupos primitivos até as sociedades 
mais evoluídas, todas se preocuparam em criar mecanismos e 
regras de convívio.
Para bem compreender a extensão e a amplitude do que vem 
a ser uma organização, é importante relacioná-la a outros termos, 
iniciando por dois muito utilizados e que merecem ser discutidos: 
eficiência e eficácia.
Para Peter Drucker (apud MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 
1998, p. 11), eficiência é fazer certo as coisas, enquanto eficácia é 
fazer as coisas certas; assim, os resultados dependem de “fazer certo 
as coisas certas”.
• Eficiência – fazer as coisas corretamente; preocupação com 
os recursos, ênfase nos métodos e procedimentos, seguindo 
regras e manuais. A organização que atinge seus objetivos é 
eficiente. Significa realizar as tarefas de maneira certa, com 
o mínimo de esforço e empregando a menor quantidade de 
recursos possível. Busca maior produtividade.
• Eficácia – fazer as coisas certas; ênfase nos objetivos 
e resultados, atingir metas, agregar valor e riqueza à 
organização. A organização que utiliza de forma produtiva 
seus recursos é eficaz. Está mais ligada ao desempenho,Organização e mudança organizacional 33
comparando objetivos e resultados. É o grau ou o percentual 
de atingimento das metas ou resultados almejados.
 Efetividade – por questões de tradução (effectiveness), alguns 
autores entendem que efetividade é sinônimo de eficácia. 
O conceito mais aceito é: “geração de impacto das ações no 
futuro a partir dos resultados obtidos, mudança da realida-
de, o valor social que deve ser atribuído ao produto ou ser-
viço, a medida da utilidade para a sociedade como um todo” 
(LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 166).
Com o objetivo de estabelecer uma visão mais aprofundada dos 
conceitos abordados anteriormente, apresentam-se, a seguir, defini-
ções de mais alguns termos importantes no contexto organizacional:
• Método – é um caminho ordenado e sistemático para se 
chegar a um fim. É uma técnica administrativa que atua 
com elementos abstratos e reais, objetivos e subjetivos, 
virtuais e criativos. Estabelece caminhos para um plano 
geral abrangente, ordenado e sistemático e chega a uma 
forma organizacional, a um processo ou a um fim qualquer 
planejado estrategicamente (SIMCSIK, 2001).
• Recursos – “representam todos os meios colocados à dispo-
sição da organização e necessários à realização das suas ati-
vidades”. Basicamente, são “recursos humanos, os recursos 
materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os recursos finan-
ceiros”, entre outros (MAXIMIANO, 2011, p. 27).
• Objetivo – segundo Maximiano (2011), é o resultado deseja-
do, a situação final em direção à qual se orienta, representada 
pelas metas ou resultados organizacionais a serem atingidos 
em um determinado prazo.
• Ambiente – composto por todos os fatores que interagem 
diretamente com a organização em funcionamento: clientes, 
concorrentes, grupos de interesse especial, agências reguladoras, 
fornecedores e outros, como a economia e os contextos político-
-legal e sociocultural (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
34 Organização, sistemas e métodos
2.2 Organização: evolução histórica
A evolução histórica da organização, como método e conceito, 
teve diversas fases. Inicialmente, a mais registrada e conhecida for-
ma de organização foi aquela relativa à estruturação, à divisão de 
tarefas e à organização das ações militares, que estão ligadas a vitó-
rias e conquistas de diferentes povos, em diferentes épocas. Porém, 
não foi somente nos exércitos que a organização se manifestou: 
no antigo Egito, entre 1878 e 1842 a.C., ocorreu uma sistematização 
de ações que possibilitou a Senuseret III (da XII dinastia de faraós, 
citado pelos gregos antigos como Sésostris) apresentar um projeto 
com detalhes exatos, com desenhos de uma pesada estátua que seria 
transportada, descrevendo antecipadamente os meios e as operações 
necessárias para garantir uma adequada execução, conforme relata 
Simcsik (2001, p. 23).
Na construção das muralhas da China também foi implantado 
um sistema de organização, baseado na Constituição da Dinastia 
Chow (1100 a.C.), que apresentava oito regulamentos para governar. 
O primeiro: a organização do Estado; o segundo: as funções do go-
verno do Estado; o terceiro: as relações internas no Estado; o quarto: 
os procedimentos que o Estado deveria adotar para ser eficiente; o 
quinto: as formalidades para que o governo do Estado seja perma-
nente; o sexto: o sistema de controle; o sétimo: referia-se às punições 
para que o governo do Estado pudesse ser corrigido; e o oitavo: refe-
ria-se às contas do Estado e a suas verificações.
As regras de administração pública de Confúcio, de acordo com 
sua filosofia de mérito com base no conhecimento, fundamentavam a 
ideia de que a capacidade e a excelência moral habilitavam as pessoas 
a serem líderes. Assim, para atuar na administração pública era neces-
sário ter mérito, com exceção dos cargos da família do imperador da 
China. Um dos diversos seguidores do imperador, Mencius ou Meng-
Tzu, defensor da democracia e da meritocracia, dizia que o povo é o 
Organização e mudança organizacional 35
elemento mais importante da nação, preocupando-se em profissiona-
lizar a administração pública (MAXIMIANO, 2017, p. 37).
No século V a.C., um período de grande desenvolvimento do 
conhecimento humano, diversos filósofos gregos proporcionaram 
uma nova visão sobre a gestão pública, como as ideias de democra-
cia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética, planejamento 
urbano, universalidade na administração, método e fundamentos de 
qualidade. Conforme descrito por Chiavenato (2004, p. 30), Sócrates 
pensou a administração como habilidade pessoal associada ao co-
nhecimento e à experiência. Platão, em A República, século IV a.C., 
propôs uma forma democrática de gestão de uma nação. Aristóteles, 
seu seguidor, escreveu A Política, que tratou sobre o Estado, dis-
tinguindo as diferentes formas de gestão pública: monarquia, ou 
governo de um só, aristocracia, ou governo da elite, e democracia, 
ou governo do povo, salientando que essas três formas poderiam se 
deteriorar. As principais contribuições da Grécia Antiga e de seus 
pensadores podem ser assim sintetizadas:
• Democracia – nas cidades-Estado gregas, a administração 
democrática foi implantada pelo legislador Sólon, e a parti-
cipação direta do povo se dava por meio de representantes 
eleitos, nas assembleias.
• Ética – discussões éticas sobre problemas na gestão de gover-
no, responsabilidade dos políticos, a gestão de acordo com o 
interesse dos cidadãos.
• Método – a forma de procurar o verdadeiro conhecimento 
sobre a natureza do Universo e do ser humano, por meio de 
pesquisa sistemática. Filósofos gregos pensaram o enten-
dimento da realidade, que começa quando se faz uma per-
gunta e se percebe a necessidade de generalizar, assim como 
Platão propunha que o verdadeiro conhecimento tinha ori-
gem na discussão conceitual por meio das ideias, e não das 
36 Organização, sistemas e métodos
experiências. Para Aristóteles, o estudo da realidade para ex-
plicar fenômenos da natureza era conhecido como empirismo. 
Dessa forma, a ciência contemporânea utilizou esses métodos 
antagônicos no estudo das organizações: o estudo sistemático 
das tarefas e o entendimento de que a técnica é uma aplicação 
particular de um princípio geral.
• Estratégia – o encadeamento de meios lógicos, adequando 
recursos para atingir determinados objetivos.
• Qualidade – a permanente busca do melhor em todos os 
campos de atuação.
Outro importante capítulo na história da organização foi o 
Império Romano, que agregou inúmeros conceitos de administra-
ção pública, baseados em três princípios: dividir para governar, ins-
tituir novas colônias e construir estradas (CHIAVENATO, 2004).
• A divisão dos povos vencidos pelos exércitos romanos seguia 
um plano que favorecia alguns povos em detrimento de ou-
tros, fomentando as rivalidades e impedindo que esses povos 
se unissem contra Roma. O imperador Diocleciano, em 284 
d.C., dividiu o Império Romano em quatro regiões, consti-
tuídas por 13 dioceses, administradas por vigários, em 101 
províncias geridas por governadores. Dessa forma, os gover-
nadores das províncias não teriam condições de desafiar o 
poder central.
• Colônias para expandir os territórios romanos, abastecer o 
império e difundir a cultura, pois eram administradas se-
gundo os padrões de Roma. Mais tarde, formaram diversos 
países europeus.
• Além de estradas para assegurar a comunicação e o trans-
porte em seus domínios, construíram sistemas de infraes-
trutura, como aquedutos, redes de esgoto, portos e outros.
Organização e mudança organizacional 37
Pode-se dizer que estas foram as principais contribuições do 
Império Romano na organização de nações:
• Sistema de gestão, com um poder central controlando o império 
e outro descentralizado, para questões locais nas províncias.
• Estabelecimento de diversos níveis hierárquicos: imperador, 
cônsules, magistrados, senadores, vigários, governadores 
e outros.
• Autoridade formal e regras de convivência definidas emlei.
• Planejamento e controle das finanças públicas.
• Sistema de comunicação por meio de grande rede de estradas.
• Administração de projetos de engenharia para a construção 
de obras.
• Exército profissional, com rígido código disciplinar e plano 
de carreira.
• Instituição da propriedade privada, por meio da criação de 
empresas como sociedades em que havia sócios portadores de 
ações, gerenciadas por assembleias. Apesar da grande partici-
pação do império, o Direito romano conferiu à propriedade 
privada identidade formal e, ao proprietário, direitos que não 
podiam ser desrespeitados.
Certamente esses são os principais fundamentos que permitiram 
ao Império Romano ter um território compreendido entre a Grã- 
-Bretanha, a Síria, o norte da África e parte da Europa, com mais de 
50 milhões de habitantes, por 12 séculos, entre VIII a.C. a IV d.C.
Utilizando conceitos e fundamentos de organização do Império 
Romano e anteriores a ele, surgiram estruturas organizacionais 
formais, como a Igreja Católica Romana, considerada a instituição 
formal mais antiga em atuação. Os exércitos são também grandes 
exemplos de estruturas de administração, pois atravessaram séculos 
e, apesar das profundas mudanças na sociedade e na tecnologia, 
38 Organização, sistemas e métodos
continuam atuantes e eficientes, influenciando o pensamento da ad-
ministração como um todo (CHIAVENATO, 2004).
Com a queda de Roma, surge o Período Medieval, com a forma-
ção de muitos feudos e reinos, em que a busca por mais territórios 
provocou inúmeras guerras e batalhas. Com o objetivo de proteger 
a cidade, foi criado o arsenal de Veneza, em 1436, que no século 
XVI tornou-se a maior instalação industrial do mundo, empregando 
quase 2 mil pessoas, com triplo propósito: fabricar e montar galeras 
de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipa-
mentos; e fazer reparos e reequipar embarcações. Para operaciona-
lizar essa indústria, foram aprimorados e desenvolvidos inúmeros 
procedimentos, como: estrutura de armazenamento, linha de mon-
tagem de galeras, gestão do trabalho das pessoas, padronização de 
peças e equipamentos, controle contábil, controle de estoques, con-
trole de custos, entre outros.
Outra grande evolução aconteceu após a difusão do Discurso do 
método, ou Discurso sobre o método, para bem conduzir a razão na 
busca da verdade dentro da ciência (Discours de la méthode pour bien 
conduire sa raison, et chercher la verité dans les sciences). Foi um tra-
tado publicado em francês, em Leiden, em 1637, pelo matemático e 
filósofo René Descartes (1596-1650). O discurso propõe um modelo 
quase matemático para conduzir o pensamento humano – uma vez 
que a matemática tem como característica a certeza, a ausência de 
dúvidas – que definiu um rigor do raciocínio científico, chamado 
de pensamento cartesiano, baseado em quatro regras, conforme de-
monstra Chiavenato (2004):
• Evidência – não aceitar nenhum fato como verdadeiro en-
quanto não for reconhecido como tal pela evidência.
• Análise – dividir cada uma das dificuldades em tantas partes 
quantas for possível para melhor resolvê-las.
galera: antiga 
embarcação de 
guerra; navio de 
vela.
Organização e mudança organizacional 39
• Síntese – na elaboração dos pensamentos, avançar sempre 
em degraus, do mais simples ao mais complexo, do conhecido 
ao desconhecido.
• Controle – estabelecer enumerações completas e gerais tanto 
quanto possível, para que se tenha a certeza de nada omitir.
Esse discurso foi orientador do desenvolvimento científico que 
emergiu a partir do século XVIII, produzindo estudos sobre a estru-
turação das organizações, as tarefas e a divisão do trabalho no início 
do século XX. É de René Descartes o pensamento: “cogito, ergo sum” 
– “penso, logo, existo”.
Com o desenvolvimento e a disseminação do conhecimento 
por meio dos impressos, novos inventos foram criados, como a 
máquina a vapor de James Watt, em 1776, possibilitando a expan-
são de máquinas industriais e equipamentos de transporte, como 
veículos, trens e navios com maior velocidade, o crescimento das 
cidades e o incremento do processo de industrialização, com o 
uso de teares mecânicos. A metalurgia e os processos de produção 
de bens foram ampliados e desenvolvidos em maior velocidade, 
surgindo o que se chamou de sociedade industrial, com a produção 
em massa ou em série. Dessa forma, a sociedade fica cada vez mais 
complexa e as organizações necessitam de propostas cada vez mais 
inovadoras e sofisticadas para fazer frente ao aumento das dificul-
dades e ao número de produtos e operações além da presença e 
ameaça da concorrência. 
O início da era industrial ocorreu em duas fases distintas:
• A primeira fase, entre 1780 e 1860, iniciada pelo uso do car-
vão como energia, o ferro como principal matéria-prima, es-
tabelecendo uma evolução do artesanato para produção em 
escala maior.
• A segunda fase, entre 1860 e 1914, inicia-se pelo incremento 
de novas fontes energéticas, como a eletricidade e derivados 
40 Organização, sistemas e métodos
do petróleo, desencadeando um conjunto de novos serviços, 
como a telefonia e a luz elétrica, e proporcionando o 
surgimento de novos produtos, como o automóvel e o rádio, 
oferecidos para consumo, além do surgimento de grandes 
empresas. O sistema capitalista evoluiu com a emissão de 
ações e o surgimento das bolsas de valores.
A história recente da Administração inicia com a Revolução 
Industrial. Por ter sido implantada por matemáticos e engenheiros, 
tinha uma visão técnica, quantitativa e impessoal das tarefas e do 
trabalho, buscando cada vez mais melhores resultados. No início 
do processo de capitalização das empresas, ao final da Primeira 
Guerra Mundial, os Estados Unidos eram responsáveis por quase 
50% da produção mundial, estabelecendo um novo estilo de vida, 
o american way of life, caracterizado pelo hábito de consumo de 
eletrodomésticos, automóveis e outros produtos industrializados.
Após o encerramento da guerra, os países europeus, principal-
mente França, Inglaterra e Alemanha, reorganizaram-se e voltaram 
a produzir em grande escala, enquanto os Estados Unidos amplia-
vam sua produção industrial. Essa superprodução provocou um 
grande desequilíbrio entre a oferta e a procura de bens, gerando 
uma grande crise.
No dia 29 de outubro de 1929, a Bolsa de Valores de Nova York 
presenciou uma violenta queda no valor das ações das maiores em-
presas norte-americanas. Conforme Kindleberger e Aliber (2005), 
o crack da Bolsa de Valores de Nova York obrigou uma redução da 
produção e levou à demissão de 15 milhões de trabalhadores, o que 
abalou o mundo inteiro.
O economista inglês John Maynard Keynes sugeriu que os 
Estados Unidos, no governo Roosevelt (1933-1945), adotassem um 
conjunto de medidas, o New Deal, cujas principais ações foram:
Organização e mudança organizacional 41
• controle governamental dos preços de diversos produtos 
industriais e agrícolas;
• concessão de empréstimos aos produtores rurais;
• realização de um grande programa de obras públicas;
• criação de um seguro-desemprego;
• recuperação industrial por meio de empréstimos para gerar 
empregos e, consequentemente, aumento do consumo.
Como visto, a dinâmica do mercado passou a ser cada vez mais 
transformadora, competitiva e veloz, exigindo a cada momento 
ajustes e mudanças permanentes. A economia se globalizou, e hoje, 
com a evolução das comunicações, seja por telefonia fixa ou móvel, 
televisão digital, internet, pode estar em qualquer lugar, a qualquer 
tempo. Na prática, significa que uma empresa pode comercializar 
em qualquer lugar do mundo, assim como seus clientes podem so-
frer assédio de qualquer concorrente, a qualquer momento.
A evolução da Administração e suas especialidades ao longo do 
século XX assimilou as necessidades e transformações pelas quais 
a sociedade passava. Inicialmente, buscavam-se teorias gerais de 
Administração que atendessem a questões ligadas às empresas. 
Assim, havia a TeoriaCientífica, de Frederick Winslow Taylor, com 
ênfase nas tarefas; e a Teoria Clássica, de Henry Fayol, com ênfase 
na estrutura, que tratava as ações empresariais de forma impessoal 
e quase matemática. Já a Teoria Burocrática, de Max Weber, procu-
rou modelar a gestão pública, a impessoalidade, a necessidade de 
documentar e registrar tudo, pois na administração de governos se 
administra para outrem, e um cargo ou função deixava de ser pes-
soal para ser uma atividade em favor do cidadão.
Outro grupo de estudiosos estava preocupado em pesqui-
sar as pessoas no trabalho. Mary Parker Follet foi uma pioneira 
42 Organização, sistemas e métodos
nesses estudos, comprovados, posteriormente, pela experiência 
de Hawthorne1, conduzida por Elton Mayo. Dessa forma, foi pos-
sível perceber a existência de uma organização informal den-
tro das organizações formais, instituindo a Teoria das Relações 
Humanas ou Comportamental.
Os pesquisadores publicaram seus trabalhos e suas pesquisas, 
mas a estruturação das escolas da Administração depende de quem 
as analisa; portanto, é comum encontrar diferentes classificações ou 
denominações das teorias da Administração. No entanto, a maio-
ria dos estudiosos concordam com a existência das escolas iniciais: 
Clássica, Científica e Contingencial.
O número de empresas aumentou, a quantidade de estudio-
sos cresceu, o intercâmbio entre países é acelerado, as empresas 
exigem métodos e técnicas de gestão e organização que atendam 
a essas demandas. Essa acentuada evolução das teorias gerais da 
Administração propõe atualmente o uso de técnicas voltadas à si-
tuação em que se encontra uma organização. Assim, o que será utili-
zado dependerá da circunstância em que se encontra a organização.
A síntese da evolução das teorias e escolas da Administração 
pode ser visualizada na Figura 1, a seguir. É importante reiterar que a 
nomenclatura adotada para cada escola do pensamento administra-
tivo pode variar de um pesquisador para outro. Essas classificações 
são definidas com base em determinados critérios estabelecidos em 
1 Pesquisa realizada em 1927 em uma fábrica da Western Electric Company, no 
bairro de Hawthorne, em Chicago (EUA). O objetivo era analisar a influência da ilumi-
nação dos locais de trabalho na eficiência das operárias, medida pela produção obtida. 
Coordenada por Elton Mayo, a experiência de Hawthorne colocou em xeque a Teoria 
Clássica da Administração, demonstrando que as condições de trabalho e as relações 
humanas influenciam diretamente a produtividade.
Organização e mudança organizacional 43
cada estudo. O importante é o conteúdo e a contribuição de cada 
teoria, e não a nomenclatura ou a forma de classificação.
A seguir, serão apresentadas as escolas pós-sistêmicas, que são 
as contemporâneas, e os novos modelos de organização.
Quadro 1 – Formação do pensamento contemporâneo da Administração
Ênfases
Escola de pensamento 
da Administração
Síntese
Tarefas Escola científica • racionalização do trabalho
Estrutura
Escola clássica • organização formal
Escola burocrática • racionalização da organização
Pessoas Escolas das relações humanas
• organização informal, motiva-
ção e liderança
Sistemas Teoria Geral dos Sistemas
• integração do ambiente inter-
no e externo
Ambiente Escola contingencial
• análise intraorganizacional e 
ambiental
• sistema aberto
Tecnologia Escola contingencial • administração da tecnologia
Competitividade Novas abordagens
• caos e complexidade 
• aprendizagem organizacional
• capital intelectual
Fonte: Elaborada pelos autores.
2.3 Teorias contemporâneas
Com base no conceito de contingência como algo incerto ou 
indeterminado, alguns autores contemporâneos espelharam-se na 
ideia de que os mercados estão cada vez mais dinâmicos e integra-
dos, ficando cada vez menos previsíveis. Com isso, não é possível 
optar por uma teoria que atenda plenamente uma organização o 
tempo todo, nas mais diversas circunstâncias.
44 Organização, sistemas e métodos
Dessa forma, o objeto de estudo da Teoria da Contingência pas-
sou a oferecer aos gestores a ideia de que se deve optar por teorias 
administrativas e ferramentas gerenciais mais adequadas para cada 
situação. E mais, os fatores e aspectos internos não apenas devem ser 
observados, mas associados aos aspectos externos às organizações, 
pois o ambiente externo está em permanente mutação e é a ele que 
as organizações devem se ajustar.
“A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes 
exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradi-
cionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou com-
binadas, para resolver problemas das organizações” (SILVA, 2013, 
p. 367). Essa teoria nasceu devido à necessidade de alternativas de 
administração em ambientes internos e externos cada vez mais com-
plexos, pois todas as teorias anteriores propunham soluções gerais, 
focadas em determinado prisma, normalmente voltadas ao âmbito 
interno das organizações.
Muitos estudos nesse sentido foram desenvolvidos, vários 
influenciados por pesquisas realizadas na Inglaterra, em 1956, pela 
socióloga Joan Woodward, com publicações que apresentaram as 
primeiras análises sobre o efeito da tecnologia nas organizações. 
Esses estudos foram complementados na década de 1970, com 
uma visão mais ampla e o uso mais intensivo de computadores nas 
empresas. O acadêmico Charles Perrow foi um dos estudiosos que 
observaram as dimensões da tecnologia aplicada às organizações e 
seu impacto na sociedade. Diversos outros autores começaram a se 
preocupar com fatores externos e com as constantes mutações desse 
ambiente e seus efeitos nas organizações. 
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a efi-
cácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo 
organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja 
a melhor para organizar, no sentido de se alcançarem ob-
jetivos altamente variados das organizações dentro de um 
ambiente de trabalho também variado. (CHIAVENATO, 
2012, p. 287)
Organização e mudança organizacional 45
A Teoria Contingencial é derivada da Teoria Sistêmica, baseada 
em uma visão de um mundo mais competitivo, na qual os princípios 
são: não há uma forma melhor de organizar, e uma forma de organi-
zar não será igualmente eficaz em todas as situações.
Os principais pesquisadores da Teoria Contingencial são Burns e 
Stalker, britânicos que desenvolveram suas pesquisas na Inglaterra 
e na Escócia nos anos 1960 e procuraram identificar os efeitos do 
ambiente externo sobre o padrão de práticas gerenciais. Inicialmente, 
esses estudiosos classificaram cinco tipos de ambientes, que variavam 
de estável a menos previsível. Além disso, definiram as organizações 
em dois sistemas opostos de prática e estrutura administrativa: 
sistema mecanicista e sistema orgânico (SILVA, 2013).
• Sistema mecanicista – propõe que o funcionamento da orga-
nização deva ser tal qual uma máquina, para atingir os obje-
tivos de maneira eficaz, uma visão muito próxima da Teoria 
Clássica da Administração. As estruturas mecanicistas são 
aquelas mais burocráticas, estabelecidas por meio de regras 
e regulamentos formais e escritos, baseados na hierarquia e 
no comando –, portanto, decisões centralizadas, típicas de 
ambientes estáveis. A representação gráfica desse modelo é o 
organograma tradicional, linear ou piramidal.
• Sistema orgânico – baseado em um ambiente mutável, 
instável, exige uma estrutura organizacional mais flexível, 
adaptável aos desafios do ambiente externo. Propõe uma 
autoridade democrática e baseada em conhecimento, com 
decisões descentralizadas e comunicações informais entre 
as pessoas, possibilitando maior interação e velocidade, 
adequadas a ambientes dinâmicos e mutáveis.
Já Lawrence e Lorsch, professores de Harvard, realizaram pes-
quisas no final da década de 1960, observando as estruturas de 
organizações complexas e as condições ambientais nas quais essas 
estruturas atuavam, buscando a resposta para a seguintequestão: 
46 Organização, sistemas e métodos
“O que a organização realiza para fazer frente às diversas condições 
ambientais, econômicas e de mercado?”. Dessa forma, compararam 
empresas concorrentes em diversos segmentos da economia e ana-
lisaram diversos aspectos. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner 
(2006), os aspectos analisados foram: diferenciação e integração.
• Diferenciação – descreve as diferenças de orientação entre 
os administradores, em diversos departamentos, com rela-
ção às metas dos gerentes, ao tempo e aos aspectos gerenciais 
envolvidos com decisões imediatas em horizontes de médio 
e longo prazo, relações interpessoais – a preocupação com o 
relacionamento com as pessoas – e a formalidade da estrutura 
organizacional, em um projeto mecânico ou orgânico.
• Integração – descreve o estado de colaboração entre os diver-
sos departamentos com o objetivo de alcançar unidade para 
suprir as demandas do ambiente. Na prática, é o nível de coo-
peração e coordenação entre os departamentos envolvidos 
em tarefas interdependentes. A pesquisa identificou que de-
partamentos diferentes tinham formas e estruturas distintas 
em função de suas tarefas e suas ferramentas para coordenar 
seus esforços na obtenção de melhores resultados.
Ao fim do estudo, os pesquisadores concluíram que, entre as 
empresas pesquisadas, as duas de maior sucesso foram aquelas com 
maior grau de integração e, coincidentemente, as mais diferenciadas.
Para Lawrence e Lorsch, o ambiente não pode ser conceitua-
do, visto que ele é tudo o que está fora da organização, mas iden-
tificaram três subambientes, que chamaram de funções essenciais:
• mercado – função marketing;
• técnico-econômico – função produção;
• científico – função pesquisa de desenvolvimento.
Organização e mudança organizacional 47
Eles perceberam que, quanto mais incerto o ambiente, maior 
será o grau de diferenciação entre as empresas: as com melhores 
resultados são aquelas com maior grau de integração, garantindo 
que todas as subunidades contribuam para alcançar os objetivos 
comuns. Lawrence e Lorsch desenvolveram um modelo chamado 
cadeia causal, como exposto na figura a seguir:
Figura 1 – Cadeia causal de Lawrence e Lorsch
Exigências 
ambientais
Desempenho 
econômico
Adequação da estrutura 
para agir no ambiente
Fonte: Elaborada pelos autores.
Alfred Chandler, professor de Harvard, desenvolveu uma 
pesquisa sobre a evolução das grandes empresas norte-americanas, 
cuja tese central era a de que a estrutura da organização segue a 
estratégia gerencial. O pesquisador relacionou as mudanças 
estruturais das empresas com a estratégia de negócios, e a conclusão 
da pesquisa é que a estrutura organizacional das grandes empresas 
norte-americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua 
estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições de ambiente 
exigiam estruturas diferentes.
Suas principais constatações foram que, em ambientes cons-
tantes, poucas iniciativas empreendedoras são adotadas, enquanto 
situações em que tecnologia, mercados e fornecedores mudam ra-
pidamente exigem ações e atitudes contingenciais, com estruturas 
mais ágeis e flexíveis (SILVA, 2013).
2.4 Desenvolvimento organizacional
Com a dificuldade de operacionalizar os conceitos de diver-
sas teorias da Administração com diferentes abordagens e ênfa-
ses, alguns pesquisadores buscaram desenvolver ferramentas que 
48 Organização, sistemas e métodos
promovessem a mudança e a flexibilidade organizacionais, derivan-
do no que chamaram de Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Os pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional, com 
base em diversos estudos, propuseram que a estrutura organizacio-
nal deve ser dinâmica em função das condições que caracterizam o 
meio em que opera. Para melhor conhecer e gerenciar o desenvolvi-
mento organizacional, foi necessário estudar outros elementos que 
interferem na operação das empresas, como é o caso da cultura e do 
clima organizacionais, que, além de se preocuparem com as estrutu-
ras, preocupam-se com as pessoas e suas atitudes.
Assim, o estudo do Desenvolvimento Organizacional se preo-
cupa em fazer com que uma organização evolua integralmente, as-
sociando a estrutura, as pessoas e as condições dos ambientes onde 
estão inseridos (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
2.4.1 Cultura organizacional
Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comu-
nidades e os grupos sociais desenvolvem e transmitem a novos inte-
grantes e gerações. Assim, ela compõe o estilo de ação e trabalho que 
cada organização desenvolve nas interações e nos relacionamentos 
entre os colaboradores da organização.
Como o mercado está em permanente evolução, exigindo novos 
e melhores produtos e serviços, há a necessidade da evolução do co-
nhecimento para responder a essas alterações. Assim, a cultura or-
ganizacional também deve evoluir, ou seja, ela não pode ser estática, 
é necessário que se ajuste às novas realidades (MAXIMIANO, 2017).
Os autores do Desenvolvimento Organizacional consideram que 
mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma 
organização. A única maneira viável de mudar uma empresa é mu-
dar sua cultura, ou seja, os métodos por meio dos quais as pessoas 
convivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver 
Organização e mudança organizacional 49
e se desenvolver, é importante haver renovação e revitalização; as-
sim, torna-se necessário transformar suas culturas.
2.4.2 Clima organizacional
O clima organizacional é constituído principalmente pelo 
meio interno; é a atmosfera psicológica de uma organização. 
Conforme identificado por diversos autores da escola contingen-
cial, o ambiente externo é aquele no qual está inserida a organi-
zação, porém, ele reflete nas posturas e atitudes das pessoas que 
nela atuam (SILVA, 2013).
Pesquisadores comprovaram que não somente as habilidades 
e competências pessoais devem ser observadas, mas principal-
mente a forma como as organizações agem internamente, como 
as relações humanas e a satisfação das necessidades pessoais são 
atendidas, podendo-se proporcionar um ambiente benéfico, esti-
mulante e desafiador, positivo, ou um ambiente hostil, desagre-
gador, negativo.
O grande desafio dos gestores contemporâneos é a forma como 
o clima é percebido pelas pessoas que compõem uma organização, 
pois pessoas diferentes terão diferentes percepções de um mesmo 
aspecto ou fato.
Como as organizações são sistemas complexos, e os ambientes 
são diferentes para cada caso, cada organização terá sua própria cul-
tura e seu clima organizacional. Em muitas delas, o nível de turbu-
lência externa ou a falta de atenção a esses fatores, pela forma de 
gestão, podem gerar sérios transtornos. Essas questões passaram a 
ser pauta de preocupação de pesquisadores como Richard Beckhard, 
Thomas Cummings, Christopher Worley e outros, que propõem 
que uma organização, para ampliar a sua condição de inovação e 
participação, deve considerar os seguintes elementos:
• Adaptabilidade – é a forma pela qual a organização responde 
às novas exigências do ambiente externo mutante. Quanto 
50 Organização, sistemas e métodos
mais receptiva e flexível para atender a novas exigências, me-
lhor compreendem-se e assimilam-se as mudanças.
• Identidade e integração – as pessoas que compõem a organi-
zação devem estar todas voltadas a agir em conjunto, valorizar 
as culturas e atitudes do passado, assimilar as mudanças ne-
cessárias, buscar a unidade e comprometer-se com os objeti-
vos da empresa.
2.5 Mudança
A palavra mais citada e comentada atualmente nas empresas 
é mudança. Os ambientes e os mercados estão se transformando 
e se alterando a cada momento; o mundo é uma permanente 
mudança, em um ritmo cada vez mais acentuado. Essas mudanças 
são provocadas pela inserção de novos processos, tecnologias, 
aplicações e usos. Os produtos têm seu ciclo de vida cada vez mais 
curto, exigindo maiores investimentos em pesquisas e processos. 
Dessa forma, amudança é algo que se tem como certo em qualquer 
organização e ambiente, provocada principalmente por três fatores:
• Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores, 
a ampliação da capacidade de armazenamento e a velocidade 
de processamento estão proporcionando novos conhecimen-
tos e, como consequência, há mais exigências sobre as admi-
nistrações, provocando alterações na forma como as pessoas 
se relacionam. O smartphone e a internet são exemplos disso: 
alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre 
as pessoas, seus modos de agir e atuar, e geraram novos ne-
gócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certamente a 
matéria-prima mais valiosa no mundo.
• Globalização – como evidenciado inicialmente por Marshal 
McLuhan, o mundo tornou-se uma aldeia global, um grande 
mercado. Quem imaginaria, décadas atrás, que a China, um 
expoente do comunismo no mundo, seria o país que está se 
Organização e mudança organizacional 51
tornando a grande fábrica global, produzindo bens para in-
dústrias capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande 
fornecedor mundial de software?
• Responsabilidade social e ambiental – a escassez de 
recursos, como a falta de alimentos, é cada vez maior. Assim, 
necessidade de integrar pessoas e processos deve orientar os 
indivíduos e as organizações para uma nova visão de mundo, 
na qual compreender e acatar as diferenças, integrar povos e 
agir como uma verdadeira aldeia global deve ser a tônica.
2.6 Desenvolvimento
Toda organização tem como tendência natural crescer e se desen-
volver; porém, há diversos fatores internos e externos que compe-
tem para que elas se alterem. Há autores, como Marguiles e Wallace, 
Richard Roeber, entre outros, que classificam esses fatores em:
• Fatores endógenos – compreendem todos os elementos 
internos de uma organização, como as estruturas, a cul-
tura, o comportamento das pessoas, as comunicações e os 
processos operacionais.
• Fatores exógenos – são os fatores externos, compostos pelo 
mercado, pela economia, pela sociedade, pelas religiões, pe-
las questões ecológicas e outras que têm forte influência nas 
oportunidades e ameaças às organizações.
Se as organizações passarem a adotar parâmetros da estrutura 
orgânica, terão maior capacidade de se adaptar aos desafios e aos 
aspectos que se alteram permanentemente, tornando-se mais efi-
cientes e competitivas. Hoje há uma ideia de que as organizações 
mais flexíveis e preparadas para se adaptar a novas mudanças, prin-
cipalmente para fatores nem sempre previsíveis, serão aquelas com 
maior capacidade de se perpetuar.
52 Organização, sistemas e métodos
Para melhor compreender e preparar as organizações que fazem 
frente a esses novos desafios, Weich e Quinn, Nadler, Silva, Porras e 
Robertson, Mintzberg, Lampel e Ahlsrand, entre outros, desenvol-
veram estudos sobre os processos de mudanças e identificaram os 
seguintes tipos, como demonstra Chiavenato (2004):
• Mudança evolucionária – é uma forma de mudança lenta e 
gradual, muito comum em ambientes estáveis, quase sem rea-
ções, pois todos evoluem quase na mesma velocidade.
• Mudança revolucionária – é uma forma de mudança radical, 
que difere das tradicionais, trazendo consigo ações e reações 
violentas. Normalmente é causada pelo uso de novas tecno-
logias e pelo ingresso em novos mercados. Exige profundas e 
substanciais mudanças internas.
• Desenvolvimento sistemático – é um processo de mudan-
ça planejado e inserido na cultura organizacional, em que 
todos estão permanentemente preocupados em se aprimo-
rar e evoluir. Assim, cria-se um modelo de gestão em que a 
preocupação com a mudança é constante. Dessa forma, há 
poucas reações, pois a atitude de todos é a participação e a 
visualização das melhorias contínuas. Parece ser esse o mode-
lo adotado pelas organizações que se perpetuam ao longo do 
tempo, mesmo que tenham de ingressar em novos mercados 
e segmentos de negócio.
Além dessas tendências de gestão contemporânea, diversas ou-
tras técnicas e métodos foram desenvolvidos para atender deter-
minadas necessidades, como: método da qualidade total (TQM), 
reengenharia, benchmarking, gestão por projetos, gestão do conhe-
cimento e capital intelectual, empresas virtuais e outras.
Uma das técnicas mais representativas nos últimos anos é o 
design thinking, que foi definido por Tim Brown (apud MARTIN, 
2010, p. 61) como “uma disciplina que usa a sensibilidade e os méto-
dos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é 
Organização e mudança organizacional 53
tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negó-
cios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de 
mercado”. Os projetos de design thinking buscam um equilíbrio entre 
desafabilidade, viabilidade e praticabilidade.
É interessante lembrar o pensamento de Peter Drucker (1975, 
p. 426), quando comenta que o elemento-chave em uma empresa 
de negócios é o gestor, que desempenha um papel central ao reunir 
recursos dispersos e criar produtos. O gestor é o elemento dinâmico 
e inspirador em todo o negócio. Sem sua liderança, os recursos de 
produção permanecem recursos e nunca se tornam produção.
A professora Rosabeth Moss Kanter (1984) comenta que as em-
presas competitivas são aquelas que reúnem cinco características 
fundamentais, que chamou de 5 Fs: fast (rápidas, ágeis), focused 
(focadas), flexible (flexíveis), friendly (amigáveis com colaborado-
res, clientes e fornecedores) e fun (divertidas, clima alegre, sadio). 
Independentemente dos recursos que as instituições possuem e de 
seus colaboradores, é fundamental identificar um objetivo e criar 
condições para atingi-lo, organizando a empresa de forma a ser mais 
eficiente e eficaz.
Considerações finais
As organizações, assim como as pessoas, vivem em um ambien-
te competitivo. Portanto, para terem sucesso e se perpetuarem, é 
necessário que conheçam e se integrem a seus ambientes interno e 
externo, com o objetivo de acompanhar o mercado consumidor e 
suas tendências, bem como os concorrentes.
O contato com as diferentes escolas do pensamento da 
Administração permite identificar que, a cada nova tecnologia e 
mudança de cenário, os pesquisadores desenvolvem novas teses que 
possam ser aplicadas às organizações, para que estas superem os 
desafios e garantam sua prosperidade.
54 Organização, sistemas e métodos
Atividades
Todo tipo de organização – empresas, governos, igrejas, escolas, 
ONGs etc. – necessita criar e manter uma estrutura organizacional 
que permita realizar suas atividades. Escolha uma organização espe-
cífica, procure imaginá-la, e responda:
1. Qual é a finalidade dessa organização?
2. Quais são os principais fatores que compõem o ambiente ex-
terno dessa organização?
3. Quais são as principais mudanças necessárias para manter 
essa organização competitiva? Comente.
Referências
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CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. 
Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
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HOUAISS, A. Dicionário eletrônico Houaiss. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. 
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KANTER, Rosabeth Moss. The Change Masters: innovation entrepreneurship 
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Organização e mudança organizacional 55
KINDLEBERGER, Charlie; ALIBER, Robert. Manias, pânicos e crises: a his-
tória das catástrofes econômicas do mundo. São Paulo: Saraiva, 2005.
LACOMBE,