Gerenciamento de Custos e Aquisições em Projetos 03

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GERENCIAMENTO DOS 
CUSTOS DO PROJETO
Professor:
Me. Pablo Michel
DIREÇÃO
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Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
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Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Giovana Vieira Cardoso 
Editoração Flávia Thaís Pedroso
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MICHEL, Pablo.
 
 Gerenciamento de custos e aquisições em projetos. Pablo 
Michel.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 54 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2.Custos 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0021-4
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO 
PROJETO
17| PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
31| ESTIMAR OS CUSTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Fornecer uma visão geral dos processos de gerenciamento dos custos do 
projeto.
 • Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o 
planejamento dos custos do projeto.
 • Planejar o gerenciamento de custos do projeto.
 • Apresentar ferramentas de gerenciamento de custos.
 • Desenvolver estimativas de custos dos recursos monetários necessários 
para terminar as atividades do projeto.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto
 • Planejar o gerenciamento dos custos 
 • Estimar os custos 
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Nesta terceira unidade, discutiremos sobre o planejamento do gerenciamento 
de custos do projeto. O custo do projeto é uma das mais importantes considerações 
das partes interessadas. Se o projeto está propenso a custar mais do que o 
previsto no orçamento, então pode ser que o projeto venha a ser cancelado. 
Em alguns casos, as partes podem concordar com uma redução do tamanho 
do projeto de modo a reduzir o seu custo. 
Por isso, é interessante se fazer um estudo de viabilidade no início do projeto 
para saber se o projeto tem chances de alcançar os objetivos pretendidos 
e evitando-se que o custo venha a ser exorbitante e faça com que ele seja 
abandonado. Já imaginou começarmos a construir nossa casa e, depois de 
erguida toda a estrutura, constatarmos que não temos condições financeiras 
de concluí-la? Ou então, por uma deficiência de planejamento, os custos da 
construção dobrarem?
Paralelamente, abordaremos o gerenciamento das estimativas de custos em 
projetos. Tais estimativas iniciais podem ser determinadas pela produtividade 
dos membros da equipe do projeto. Estimativa de esforço, juntamente com o 
cronograma, indicará ao cliente qual o impacto do custo e quando o projeto 
poderá ser realizado.
Profissionais especializados, a exemplo de profissionais de software, são caros 
para contratar. O uso ideal de tempo dessas pessoas de altos salários requer um 
planejamento cuidadoso do projeto para minimizar o desperdício de tempo 
desses recursos de alto custo. Ao mesmo tempo, o prestador de serviços deve 
ser capaz de cobrar de seu cliente pelo trabalho realizado de modo que nem o 
cliente nem o prestador de serviços estejam em desvantagem pelo faturamento 
errado dos custos envolvidos. 
Assim, proporcionar uma boa estimativa de esforço e apresentá-lo ao cliente, 
além de formar a equipe do projeto com base nas competências necessárias 
para o projeto, são atividades cruciais. Ademais, é importante definir o tipo de 
orçamento que estará disponível para que o tipo certo de pessoas possa ser 
composto para o projeto dentro do orçamento especificado. Orçamentos e 
cronogramas apertados são as práticas usuais para a maioria dos projetos hoje 
e isso faz com que bons e confiáveis esforço, cronograma e estimativas de custo 
para projetos sejam ainda mais imprescindíveis.
Pós-Universo 6
Visão Geral do 
Gerenciamento 
dos Custos do 
Projeto
Pós-Universo 7
Conforme o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto aborda os 
processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, 
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído 
de acordo com o orçamento aprovado.
No trabalho com projetos, planejamento e controle não são funções fechadas 
e separadas, salienta Daychoum (2012). Para ele, elas interagem uma com a outra e 
são interdependentes, num ciclo contínuo em que o planejamento gera informações 
necessárias ao controle e, de forma simultânea, o controle realimenta o planejamento.
Os itens a seguir trazem uma visão geral dos processos de gerenciamento dos 
custos do projeto (PMI, 2013). São fáceis de entender, então vamos a eles:
Planejar o gerenciamento dos custos - estabelece as políticas, os procedimentos 
e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos 
envolvidos.
Estimar os custos - desenvolve as estimativas de custos dos recursos monetários 
necessários para concluir as atividades do projeto.
Determinar o orçamento - agrega os custos estimados de atividades individuais 
ou pacotes de trabalho para definir uma linha de base dos custos.
Controlar os custos - monitora o andamento do projeto, atualizando o orçamento 
e gerenciando as mudanças feitas na linha de base dos custos.
Esses processos interagem entre si e com as demais áreas de conhecimento. O Guia 
PMBOK® apresenta os processos de forma distinta, com ferramentas e técnicas 
diferentes para cada um deles, embora em alguns projetos, especialmente nos 
menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e o orçamento são 
tão integrados que podem ser vistos como um único processo, realizado por uma 
única pessoa. 
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, 
tornando muito importante uma correta definição inicial do escopo. Imagine que 
você esteja construindo sua tão sonhada casa de praia com piscina e apenas depois 
de levantar toda a estrutura descobre que esqueceu de fazer o quarto da sogra? Não 
seria bem menos custoso se você tivesse descoberto isso enquanto ainda estava 
desenhando o projeto no papel?
Pós-Universo 8
Importante frisar que o gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os 
requisitos das partes interessadas, pois elas avaliarão os custos do projeto de maneiras 
diferentes em momentos diferentes. Há inclusive uma conexão entre gerenciamento 
dos custos e gerenciamento do tempo, com alguns tópicos em comum. A exemplo 
do gerenciamento de valor agregado, ferramenta que pode ser usada tanto para 
tempo quanto para custos.
O gerenciamento de tempo discute a decomposição de atividades, sendo que elas 
podem ser usadas para criar as estimativas de custos. Entretanto, em alguns projetos 
maiores, pode ser mais prático estimar e controlar os custos em um nível mais alto.
A tabela 1 poderá ajudá-lo a compreender como cada parte dogerenciamento 
dos custos se encaixa no processo global de gerenciamento de projetos:
Tabela 1: Realização dos processos de gerenciamento dos custos
Processo de gerenciamento dos custos Realizado durante o grupo de processos de:
Planejar o gerenciamento dos custos Planejamento
Estimar os custos Planejamento 
Determinar o orçamento Planejamento
Controlar os custos Monitoramento e controle
Para o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se 
principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades 
do projeto, embora deva considerar também o efeito das decisões de projeto no 
custo recorrente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do 
projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões pode reduzir o custo do projeto, 
entretanto poderia aumentar os custos operacionais resultantes.
O Guia PMBOK® cita que, para muitas organizações, a análise do desempenho 
financeiro do produto do projeto é realizada fora do projeto, enquanto para outras, 
o gerenciamento dos custos pode incluir esse trabalho. Quando essas análises são 
incluídas, o gerenciamento dos custos pode abordar processos adicionais e técnicas 
como retorno do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação 
do investimento, corrobora Dinsmore (2006).
Pós-Universo 9
O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais 
do planejamento do projeto e fornece a estrutura para que o desempenho dos custos 
seja eficiente. Devemos estar familiarizados com alguns conceitos de gerenciamento 
de custos, quais sejam:
Custo de ciclo de vida - esse conceito envolve analisar os custos durante todo 
o ciclo de vida do produto e não apenas o custo do projeto para criar o produto. 
Por exemplo, imagine que planejemos o projeto para produzir o produto em um 
nível inferior de qualidade e, assim, conseguimos economizar R$ 10.000,00. Após 
a conclusão do projeto, os custos de manutenção são de R$ 80.000,00 durante a 
vida do produto, ao invés de R$ 20.000,00 que teria custado se o produto fosse 
construído com um maior padrão de qualidade. Logo, a economia no projeto 
de R$ 10.000,00 custou à empresa R$ 60.000,00, ou seja, teve um custo adicional 
de R$ 50.000,00.
Análise de valor - concentra em descobrir uma forma mais econômica de fazer 
o mesmo trabalho, reduzindo os custos no projeto e mantendo o mesmo escopo.
 Risco de custos - alguns tópicos envolvem outras áreas de conhecimento 
como, por exemplo, o conceito de risco de custos que envolve as áreas de 
gerenciamento dos riscos, das aquisições e dos custos. Vamos lembrar de um 
assunto visto na Unidade de Aquisições? Em um contrato de preço fixo, quem 
assume o risco dos custos? O fornecedor.
 Não podemos esquecer, claro, que a preparação de uma Estrutura Analítica de Projeto 
(EAP) é um passo importante no gerenciamento e domínio da complexidade inerente 
ao projeto. Ela envolve a decomposição dos principais subprodutos do projeto em 
componentes menores e mais gerenciáveis, em detalhes suficientes para apoiar o 
desenvolvimento das atividades do projeto.
Mesmo que a EAP seja definida durante o gerenciamento do escopo do projeto, 
ela fornece a estrutura necessária para a estimativa do custo detalhado e controle 
juntamente com o fornecimento de orientação para o desenvolvimento do cronograma. 
Cada nível descendente da EAP representa um aumento do nível de detalhamento 
do trabalho do projeto.
Pós-Universo 10
A EAP é frequentemente apresentada graficamente como uma árvore hierárquica, 
afirma Vanhoucke (2013). Ela tem vários níveis, como mostrado na figura 1.
Objetivos do Projeto
Itens de Trabalho
Pacotes de Trabalho
Atividades
Quebrar o projeto em pedaços (itens) gerenciáveis
Os itens de nível mais baixo de qualquer 
ramo da EAP é um pacote de trabalho. 
Monitorar e coletar dados de custos 
neste nível
Representa cada pacote de 
trabalho por uma ou mais 
atividades
Figura 1: Quatro níveis de uma Estrutura Analítica do Projeto 
Fonte: VANHOUCKE (2013)
Importante salientar que o nível mais baixo de uma EAP é o pacote de 
trabalho, sendo que atividade não é parte da EAP, e sim um detalhamento 
do pacote do trabalho.
Fonte: o autor
atenção
Dentro do Ciclo de Vida dos Projetos, Dinsmore (2006) comenta que todas as atividades 
afetam os custos do projeto. Desta forma, o planejamento e o controle dos custos 
são fundamentais. Salienta ainda que o desempenho dos custos do projeto deve 
ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano. Esses 
desvios são analisados dentro do processo de controle, que veremos na próxima 
unidade. Por exemplo, ultrapassar a previsão de custo de uma atividade pode requerer 
ajustes nos recursos humanos envolvidos, suscitando talvez a redução das horas extras, 
ou então no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto.
Pós-Universo 11
Mas por que é tão difícil fazer boas estimativas de custos em projetos? Vemos 
com frequência manchetes mostrando estouro no orçamento de obras públicas e, 
muitas vezes, nos relatórios de desempenho dos projetos da própria empresa em 
que trabalhamos, não é mesmo?
Obras de infraestrutura planejadas para a Copa do Mundo de 2014 registraram 
aumentos de até 478% nos últimos quatro anos, superando até a valorização 
dos imóveis em São Paulo. Para comparação, o metro quadrado na capital 
paulista subiu 200% em uma década, segundo pesquisa do Secovi (Sindicato 
da Habitação). 
A obra da Copa que teve a maior variação de preço foi o Aeroporto Afonso 
Pena, em Curitiba. A reforma do terminal de passageiros vai sair quase seis 
vezes mais cara do que o previsto, passando de R$41,3 milhões para R$239,1 
milhões, segundo dados oficiais.
O poder público justifica o aumento dos preços: problemas com 
desapropriações, mudanças no projeto, adaptação de demanda.
Extraído de: <http://copadomundo.uol.com.br/noticias/redacao/2014/02/06/
obras-da-copa-estouraram-orcamento-inicial-em-ate-480-veja-lista.htm>. 
Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Como vimos, a justificativa do governo não é tão descabida, apesar de os valores 
serem um tanto exorbitantes. Mas é necessário deixar claro, caro(a) aluno(a), que 
muitas dessas comparações de aumento de preços são baseadas em estimativas 
iniciais de preços anteriores ao detalhamento do escopo do produto. À medida que 
vamos elaborando progressivamente o projeto, podemos adquirir mais detalhes e 
informações que nos permitirão avaliar mais precisamente os tais valores.
Um fator de grande dificuldade em estimar custos em projetos é o fato de os 
projetos serem únicos. Por mais que tenhamos dados históricos de atividades e de 
projetos similares, estamos sempre trabalhando com analogias e, portanto, sujeitos 
a imprecisões, afirma Carvalho e Rabechini (2005).
Pós-Universo 12
Mais que em outros casos, comenta Valeriano (2007), a gestão dos recursos deve 
ser baseada nos custos de atividades, diferentemente dos custos de operações, 
geralmente baseados nos custos por departamentos. Os projetos atravessam as 
fronteiras departamentais, necessitando, portanto, que os custos ou os valores 
agregados ao projeto sejam aqueles relacionados às atividades e materiais realmente 
debitados.
Para uma boa gestão do custo, é necessário boa integração com as demais 
áreas de conhecimento, em especial com aquelas que fazem parte do triângulo dos 
objetivos primários, também conhecido como tripla restrição do projeto, conforme 
mostra a figura 2. Importante frisarmos aqui que o Guia PMBOK® reconhecia a tripla 
restrição, mas agora aborda múltiplas restrições no projeto.
Escopo
Projetos acima do limite
orçado, entregue em
atraso e fora do escopo.
CustoPrazo
Figura 2: Objetivos primários de projetos
Fonte: CARVALHO e RABECHINI (2005)
Além dessas, a área de risco fornece informações vitais para a boa gestão de custo, 
bem como a área de integração que deve estar ciente de qualquer alteração nos 
planos do projeto. Ademais, a área de comunicação deve, através dos seus relatórios 
de desempenho, trazer insumos importantes para a análise dos riscos do projeto. 
Para exemplificar a relação do prazo com os custos, Keelling (2006) cita que o atraso 
na entrega de equipamentos ou materiais é uma das causas comuns de escalada de 
custos provocada por quebra dos cronogramas do projeto.
Pós-Universo 13
O gerenciamento de custos é feito pelo uso de técnicas de medição de desempenho, 
as quais auxiliam na avaliação das variações ocorridas e permitem antecipar problemas 
de atrasos e gastos acima do previsto, afirma Bernal (2012). A análise do valor do 
trabalho realizado (valor agregado), o qual veremos na última unidade, é útil para 
o controle do custo, determinando o que está causando a variação e sugerindo 
possíveis ações corretivas.
Para Vargas (2009), o orçamento do projeto pode ser representado pela somatória do 
custo fixo com o custo relativo aos recursos de cada atividade do projeto. Orçamentos 
são as atribuições financeiras dos recursos necessários para se realizar o projeto, 
normalmente expressos em unidades monetárias. Novamente trazemos a EAP como 
ferramenta utilizada para estimativas de custos das fases do projeto, sendo o custo 
da fase nada mais do que a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O 
custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases.
Recomenda-se conhecer o escopo do trabalho a ser executado, os recursos 
necessários e o cronograma para que possamos estimar os custos. Desta 
forma, partindo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), podemos estimar 
os recursos necessários e depois podemos estimar os valores (custos) de 
cada recurso. Teremos, como resultado, a Estrutura Analítica do Projeto 
associada a uma Estrutura Analítica de Custos que pode ser consolidada 
no orçamento do projeto. 
O artigo completo pode ser acessado no link: <http://blog.mundopm.com.
br/2013/08/22/gerenciamento-de-custos/>. Acesso em: 05 mar. 2015.
saiba mais 
Pós-Universo 14
Análises de custo/benefício são sempre difíceis de fazer, porque precisam incluir 
benefícios intangíveis no processo de decisão, comenta Wysocki (2014), e a melhoria 
da satisfação do cliente pode não ser facilmente quantificada. Pode-se até argumentar 
que a satisfação do cliente reduz a rotatividade e aumenta a receita, mas como colocar 
isso em números? Optar pelos benefícios diretos e mensuráveis para comparar com o 
custo de fazer o projeto e o custo de operação do novo processo pode ser uma saída. 
Se os benefícios superarem os custos das entregas do projeto, a alta administração 
poderá estar disposta a apoiar o projeto.
Para se chegar a uma correta quantificação de custos, cada atividade deve ter 
um tempo e um custo de conclusão estimado. Ser capaz de fazer isso com o menor 
nível de decomposição na EAP permite agregar os níveis mais altos e estimar o custo 
total do projeto e sua data de conclusão, conforme mostra figura 3. Não se preocupe, 
caro(a) aluno(a), nós veremos com mais detalhes a agregação dos custos no tópico 
1, da Unidade IV.
3. Es�ma�vas 
da conta de 
controle
2. Es�ma�vas 
de pacotes de 
trabalho
1. Es�ma�vas 
da a�vidades
A1
R$ 25,00
A2
R$ 25,00
A3
R$ 25,00
A4
R$ 25,00
A5
R$ 45,00
6. Linha de
base de
custos
5. Reservas p/
con�ngências
8. Orçamento
de custos.
7. Reservas de
gerenciamento
4. Es�ma�vas 
do projeto
...
PT1
R$ 100,00
PT2
R$ 250,00
CC1
R$ 850,00 R$ 1.250,00
CC1
R$ 105,00
CC1
R$ 1.355,00
CC1
R$ 68,00
CC1
R$ 1.423,00
CC2
R$ 400,00
PT3
R$ 500,00
PT4
R$ 175,00
...
Figura 3: Agregação de custos 
Fonte: MULCAHY (2013)
Ao decompor sucessivamente atividades para níveis mais finos de granularidade, 
torna-se provável encontrar atividades primitivas que já foram executadas antes. 
Essa experiência em níveis mais baixos de definição proporciona uma base mais 
forte para estimar o custo e a duração da atividade levando-se em consideração 
atividades análogas.
Pós-Universo 15
Vamos considerar outra situação envolvendo custos em projetos. Suponha que 
seja necessário contratar uma equipe de desenvolvedores para trabalhar em um 
novo aplicativo. Quando se está planejando recursos, precisa-se saber o nível de 
habilidade dos potenciais recursos. Pode-se ter que trocar dinheiro por tempo. Isso 
significa que é possível obter um custo mais baixo usando um desenvolvedor júnior, 
mas é provável que o processo torne-se mais demorado.
Quando existe um planejamento detalhado do cronograma e dos recursos, torna-
se relativamente simples calcular o custo de um projeto. Se a duração e o custo 
para cada atividade são conhecidos, multiplicação e adição resolvem o problema. 
Normalmente, alguns dos custos são de bens e serviços adquiridos externamente e 
que são consumidos no projeto. Lembram-se da Unidade de Aquisições?
Para um razoável follow-up é aconselhável diferir entre os custos do projeto e 
os custos do produto, recomendam Tonnquist e Horluck (2009). Citam ainda que os 
primeiros são os custos de recursos durante o projeto, enquanto os últimos são os 
custos de materiais durante a produção do produto, ou seja, o resultado do projeto. 
O custo de produção de protótipos e pré-produção é geralmente uma parte dos 
custos do projeto.
Kerzner (2010) traz um exemplo de objetivos iniciais da iniciativa de Gerenciamento 
de Projetos. A tabela 2 mostra alguns dos objetivos que podem ser alcançados 
e as medidas tomadas assim que a iniciativa de gerenciamento de projeto seja 
implementada. A tabela foi adaptada apenas para sinalizar a parte de custos, apesar 
de alguns conceitos serem apenas detalhadas em tópicos subsequentes.
Tabela 2: Panorama da iniciativa de gerenciamento de projetos
Área Ação Resultado/Benefício Medida
Custeio / Orçamento 
do Projeto
Motivo: controle
1. Elaborar e im-
plementar os 
melhores sistemas 
personalizados de 
custeio do projeto 
(MS-Project)
2. Estimativas de 
custo no início 
do projeto 
(MS-Project)
• O controle de 
custos ao longo do 
projeto
• Habilidade para 
precificar projetos 
para evitar perdas
• Método de Análise 
de Valor Agregado 
– AVA
• Cost variance (CV = 
EV - AC)
• CPI (Cost 
Performance 
Index)
Fonte: KERZNER (2010)
Pós-Universo 16
Ao iniciar a implementação de um projeto, a prioridade mais urgente é, conforme 
ressalta Meredith e Mantel (2003), obter recursos para tornar viável a realização do 
projeto. A composição orçamentária se constitui em um plano formulado para 
alocação de recursos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar 
recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. A composição 
orçamentária trata-se de um mecanismo de controle e os orçamentos servem como 
padrões para efeitos comparativos, como base para se medir a diferença entre a 
utilização real dos recursos e aquela que foi planejada.
Tais comparativos permitem que possíveis desvios da utilização planejada possam 
ser confrontados com o progresso do projeto, podendo ser gerados relatórios 
informando gastos com recursos alocados não condizentes com os resultados 
alcançados. 
Nesse tópico, apresentamos uma visão geral do gerenciamento de custos. Vimos 
que a capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, 
tornando muito importante uma correta definição inicial do que se deseja fazer. 
Abordamos também que não podemos esquecerde preparar a Estrutura Analítica 
de Projeto (EAP), passo importante na decomposição dos principais subprodutos do 
projeto em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciados, em detalhes 
suficientes para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto. 
Nos próximos capítulos, detalharemos o assunto incluindo os processos envolvidos 
em planejamento, estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o 
projeto possa se terminado dentro do orçamento aprovado.
Pós-Universo 17
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Custos
Pós-Universo 18
Para o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer 
as políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, 
gerenciamento, despesas e controle dos custos do projeto. Perceba, caro(a) aluno(a), 
como isso está próximo ao nosso cotidiano. Estamos sempre planejando custos, quer 
seja para a reforma de um banheiro, ou então para uma viagem de fim de ano, ou 
ainda para a ampliação de nossa pequena loja de suplementos alimentares, não é 
mesmo?
Independentemente do que seja, planejar os custos significa criar condições para 
que possamos gerenciar de forma mais acertada como usaremos nosso dinheiro 
frente as despesas que iremos fazer. Se não temos conhecimento suficiente, podemos 
pedir opinião de outras pessoas mais gabaritadas com experiência no assunto ou 
então fazer pesquisas comparativas com situações similares.
O principal benefício desse processo é orientar e instruir sobre como esses custos 
serão gerenciados ao longo de todo o projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, 
e saídas desse processo são mostrados na figura 4.
• Opinião especializada
• Técnicas analíticas 
• Reuniões
• Plano de gerenciamento de custos
Saídas
Ferramentas 
e Técnicas
• Plano de gerenciamento do projeto
• Termo de abertura do projeto
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacionaisEntradas
Figura 4: Planejar o gerenciamento dos custos: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas Fonte: 
PMI (2013)
Pós-Universo 19
Em algumas organizações, o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos pode 
envolver determinar se o projeto será custeado com recursos existentes na organização 
ou se será pago por meio de capital próprio ou então por endividamento. Também 
poderiam estar incluídas decisões de como financiar os recursos do projeto como, 
por exemplo, escolher entre adquirir ou alugar equipamentos.
O plano de gerenciamento dos custos remete a pensar com antecedência sobre 
como os custos serão gerenciados. Os processos de gerenciamento dos custos do 
projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de 
gerenciamento dos custos, que é um componente do plano de gerenciamento do 
projeto. A seguir, mostraremos algumas caracteríticas das entradas desse processo.
Plano de Gerenciamento do Projeto 
O plano de gerenciamento do projeto contém informações utilizadas para desenvolver 
o plano de gerenciamento dos custos que incluem, por exemplo:
Linha de Base do Escopo
A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do projeto e os detalhes 
da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos (PMI, 2013). Dinsmore (2006) 
retrata a EAP como uma hierarquia orientada ao produto do escopo de trabalho 
incorporada em uma estrutura que fornece um sistema para organizar o escopo de 
uma maneira lógica. Preparada em conjunto com o escopo do trabalho e com um 
nível suficiente de detalhe, provê algumas facilidades, conforme seguem:
 • Entendimento do trabalho.
 • Identificação das entregas.
 • Atribuição de responsabilidades para todo o trabalho.
 • Estimativas de custos e cronogramas.
 • Planejamento e alocação de recursos.
 • Integração do escopo, cronograma e custo.
 • Monitoramento do custo, cronograma e desempenho técnico.
Pós-Universo 20
 • Controle de mudanças.
Para Dinsmore (2006), entregáveis são os documentos e resultados 
desenvolvidos e passados ao longo do projeto para mantê-lo em andamento 
ou terminá-lo, ou também, uma lista de todos os produtos, documentos e 
serviços a serem entregues ao cliente ao longo da vida do projeto.
quadro resumo
Linha de Base do Cronograma
A linha de base do cronograma é como uma fotografia no momento da aprovação 
do que foi planejado, algo como um congelamento do cronograma planejado. Ela 
contém as datas de início e término de todas atividades do cronograma e é utilizada 
para avaliar a evolução do projeto, monitorando os prazos por meio da comparação 
do planejado com o realizado.
A linha de base do cronograma define quando os custos do projeto serão 
incorridos. Para se construir uma EAP completa e detalhada, os pacotes de trabalho 
precisam ser subdivididos em atividades, salienta Vanhoucke (2013). Ao fazer isso, 
pode-se melhorar o nível de detalhe e precisão das estimativas de custo, duração 
e recursos. Os custos da atividade são influenciados pelos tempos da atividade e o 
gerente de projeto precisa decidir o momento ideal para cada uma, selecionando 
uma combinação tempo / custo para ela.
Outras Informações
Outras decisões envolvendo custos, riscos e comunicações relacionadas com o 
desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento do projeto podem 
ser utilizadas. Por exemplo, a EAP pode ser usada para identificar os riscos associados 
a elementos específicos do projeto, comenta Dinsmore (2006). Cita inclusive que o 
risco é maior quando são necessárias tecnologias novas ou não comprovadas. Maior 
incerteza também é esperada quando todos os aspectos de um elemento da tarefa 
ou projeto ainda não estão planejados em detalhes.
Pós-Universo 21
Então, cria-se uma tabela de impacto com fatores atribuídos com base no status 
da tecnologia, do planejamento e do projeto e avalia-se o potencial impacto no 
custo e no cronograma. A análise de risco pode ser realizada em conjunto com a 
estimativa de custos quando as estimativas de reservas de contingência são calculadas. 
As estimativas de custo podem ser imprecisas por várias razões, tais como erros de 
engenharia ou omissões, mudanças de horários, mudanças de custo ou taxa, fatores 
externos, problemas de construção ou implementação ou erros de estimativa.
Termo de Abertura do Projeto – Project Charter
Conforme aborda Vargas (2009), é o documento que autoriza formalmente um projeto 
e fornece um orçamento de resumo a partir do qual os custos do projeto serão 
posteriormente detalhados e desenvolvidos. O termo de abertura do projeto também 
define os requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento dos 
custos do projeto.
A tabela 3 mostra, como exemplificação, a parte referente à descrição do projeto 
contendo o esboço de um orçamento resumido.
Tabela 3: Exemplificação de uma parte do project charter referente aos custos
Descrição do projeto
Produto do projeto
Cronograma básico do projeto
Estimativas iniciais de custo
O orçamento para este projeto é de R$ 100.000,00 
Quantidade Produtos ou Serviços Valor
Fonte: o autor
Pós-Universo 22
Fatores Ambientais da Empresa
Alguns fatores podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos, 
de acordo com o Guia PMBOK®, tais como:
 • A estrutura e cultura organizacionais.
 • As condições de mercado.
 • Taxas de câmbio quando os custos dos projetos são originados em outros 
países.
 • As informações comerciais publicadas como custos padrão para materiais e 
equipamentos, custos de recursos humanos, listas de preços de vendedores.
 • O sistema de informações de gerenciamento de projetos, que pode trazer 
alternativas para o gerenciamento dos custos.
Ativos de Processos Organizacionais
Alguns ativos que podem auxiliarno processo Planejar o Gerenciamento dos Custos, 
de acordo com o Guia PMBOK®, tais como:
 • Procedimentos de controles financeiros, tais como relatório de horas, análises 
de gastos, cláusulas contratuais padrão.
 • Informações históricas de lições aprendidas em projetos anteriores.
 • Bancos de dados financeiros.
 • Políticas, procedimentos e diretrizes de estimativas de custos e de elaboração 
de orçamentos.
Pós-Universo 23
Lições aprendidas do projeto são importantes para que os gerentes 
aproveitem as boas ideias ou evitem cometer novamente as falhas do 
passado. A ineficiência da gestão pública cria um ciclo vicioso que começa 
com a falta de planejamento rigoroso e atrasos no processo de contratação, 
gerando projetos insatisfatórios que levam a mais atrasos e aumento dos 
custos.
Fonte: O autor.
reflita
Como não poderíamos deixar de citar, algumas ferramentas e técnicas também se 
fazem necessárias para planejar o gerenciamento dos custos, conforme seguem:
Opinião Especializada
A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece informações 
importantes sobre o ambiente e sobre os projetos similares já realizados, informa o 
Guia PMBOK®. Comenta ainda que a opinião especializada em determinada área de 
aplicação, área de conhecimento ou setor econômico pode ser útil no desenvolvimento 
do plano de gerenciamento de custos.
Wysocki (2014) corrobora dizendo que especialização técnica pode auxiliar na 
tomada de decisões. Por exemplo, um gerente de programa raramente tem todo 
o conhecimento técnico, administrativo e de marketing necessários para dirigir o 
programa sozinho. É essencial, no entanto, que o gerente de programa entenda da 
tecnologia, dos mercados e do ambiente dos negócios. Sem essa compreensão, as 
consequências das decisões locais sobre o programa todo podem não ser previstas 
pelo gerente. Além disso, opinião especializada é necessária para avaliar conceitos 
e soluções técnicas, para se comunicar de forma eficaz em termos técnicos com a 
equipe do projeto e para avaliar os riscos entre custo, cronograma e questões técnicas.
Pós-Universo 24
Técnicas Analíticas
Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento dos custos pode detalhar 
maneiras de financiar os recursos do projeto como, por exemplo, execução, aquisição, 
aluguel ou arrendamento. As políticas e procedimentos organizacionais podem 
influenciar quais técnicas financeiras serão utilizadas nas decisões que afetam o 
projeto. As técnicas podem ser período de reembolso, retorno sobre o investimento, 
taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e valor presente líquido.
Dinsmore (2006) informa que o conceito do fluxo de caixa descontado (Discounted 
Cash Flow) consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa de juros do mercado 
financeiro. É chamado descontado porque todos os valores, desde os investimentos 
iniciais até os custos, despesas e receitas operacionais, devem ser referidos a uma 
mesma data. Como esses valores ocorrem em datas diferentes durante todo o projeto, 
eles devem ser referidos a uma data única e, para isso, faz-se o desconto através de 
uma taxa de juros.
As demais técnicas analíticas supracitadas são detalhadas por Kerzner (2009), 
conforme seguem:
 • Período de reembolso (Payback Period): O período de retorno é a duração 
exata de tempo necessária para uma empresa recuperar seu investimento 
inicial, calculada a partir de entradas de caixa. Período de retorno é o menos 
preciso de todos os métodos de orçamento de capital, porque os cálculos 
não consideram o valor do dinheiro no tempo. A Tabela 4 mostra o fluxo 
de caixa para os Projeto A e B.
Tabela 4: Dados de despesa de capital para o projeto A
Projeto Investimento Inicial
Entradas de caixa esperadas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
A R$ 10.000,00 R$ 1.000 R$ 2.000 R$ 2.000 R$ 5.000 R$ 2.000
B R$ 10.000,00 R$ 5.000 R$ 2.000 R$ 2.000 R$ 1.000 R$ 2000
Fonte: KERZNER (2009)
Pós-Universo 25
Com base na tabela 4, podemos concluir que tanto o Projeto A como 
o Projeto B durarão cinco anos e o período de retorno de ambos será 
exatamente quatro anos. Entretanto, uma limitação no cálculo clássico 
do período de reembolso está em não considerar o valor do dinheiro no 
tempo, ou seja, receber R$ 5.000 no momento 1 é melhor do que receber 
R$ 5000 no momento 4. Outro problema com o método é de que R$ 5000 
recebidos no Ano 4 não valem R$ 5000 hoje.
 • Valor Presente Líquido – VPL (Net Present Value): o método do valor 
presente líquido é uma sofisticada técnica de orçamento de capital que 
compara os fluxos de caixa descontados contra o investimento inicial. É o 
valor presente de um projeto, calculado a partir dos fluxos de caixa futuros. 
Matematicamente,
∑VPL II[ ] = VF tt
n
t-1 (1 + k)
∑0 = Fc nt
n=N
n=1 (1 + Tir)
Onde: VF é o valor futuro das entradas de caixa, II representa o investimento 
inicial e k é a taxa de desconto. Para exemplificar, calcularemos o Valor 
Presente Líquido para os dados mostrados para o projeto A da tabela 4 
usando uma taxa de desconto de 10%, conforme ilustra a tabela 5.
Tabela 5: Cálculo do Valor Presente Líquido para o Projeto A
Ano Entrada de Caixa Valor Presente
1 R$ 1.000 R$ 909
2 R$ 2.000 R$ 1.653
3 R$ 2.000 R$ 1.503
4 R$ 5.000 R$ 3.415
5 R$ 2.000 R$ 1.242
Valor Presente das entradas de caixa R$ 8.722
Investimento R$ 10.000
Valor Presente Líquido (R$ 1.278)
Fonte: KERZNER (2009)
Pós-Universo 26
Os dados da tabela 5 nos informam que o fluxo de caixa descontado ao 
presente não recuperará o investimento inicial, mostrando ser um mau 
investimento a considerar. Anteriormente, dissemos que o de fluxo de 
caixa resultou em um período de recuperação de quatro anos. No entanto, 
usando o fluxo de caixa descontado, o retorno real é maior do que cinco 
anos, precisando haver entrada de dinheiro nos anos 6 e talvez 7.
Já os dados calculados para o projeto B mostram-se um pouco melhores, 
conforme ilustra a tabela 6, apesar de ambos os projetos mostrarem um 
período de reembolso iguais de 4 anos.
Tabela 6: Cálculo do Valor Presente Líquido para o Projeto B
Ano Entrada de Caixa Valor Presente
1 R$ 5.000 R$ 4.545
2 R$ 2.000 R$ 1.653
3 R$ 2.000 R$ 1.503
4 R$ 1.000 R$ 683
5 R$ 2.000 R$ 1.242
Valor Presente das entradas de caixa R$ 9.626
Investimento R$ 10.000
Valor Presente Líquido (R$ 374)
Fonte: KERZNER (2009)
Caso o investimento inicial fosse R$ 5.000, então teríamos um valor presente 
líquido de R$ 3.722 para o Projeto A e de R$ 4.626 para o Projeto B. Assim, 
podemos concluir que um valor positivo do VPL indica que a empresa 
ganhará um retorno igual ou maior que o custo do capital.
Pós-Universo 27
 • Taxa Interna de Retorno (TIR): conforme salienta Kerzner (2009), a taxa 
interna de retorno é talvez a mais sofisticada técnica de orçamento de capital 
e também mais difícil para calcular do que o Valor Presente Líquido (VPL). 
A taxa interna de retorno é a taxa de desconto a qual o valor presente dos 
fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento inicial, ou seja, a TIR é a 
taxa de desconto quando o VPL = 0. Matematicamente:
∑VPL II[ ] = VF tt
n
t-1 (1 + k)
∑0 = Fc nt
n=N
n=1 (1 + Tir)
Onde:
• Fc é o fluxo de caixa no tempo t.
• TIR é a taxa interna de retorno.
• n é o período de tempo.
A solução para problemas envolvendo Taxa Interna de Retorno (TIR) é 
basicamente uma solução de tentativa e erro. A tabela 7 mostra que com 
a entrada de caixa fornecida e com um investimento inicial de R$ 5.000, a 
uma TIR de 10%, renderá um valor de R$ 3.722 para o Valor Presente Líquido 
(VPL). Assim, como segunda tentativa, poderíamos tentar um valor maior 
que 10%para TIR, objetivando gerar o valor zero para VPL, conforme ilustra 
a tabela 7.
Tabela 7: Cálculo da TIR para as entradas de caixa do Projeto A
Taxa Interna de Retorno (TIR) Valor Presente Líquido (VPL)
10% R$ 3.722
20% R$ 1.593
25% R$ 807
30% R$ 152
31% R$ 34
32% R$ (78)
Fonte: o autor
Pós-Universo 28
A tabela 7 nos informa que as entradas de caixa são equivalentes a um 
retorno de investimento de 31%. Dessa maneira, se o custo de capital fosse 
10%, isso representaria um ótimo investimento.
Wysocki (2014) discute alguns tipos de análises financeiras que, embora às 
vezes superficiais pelo fato de não se saber o suficiente sobre o projeto num 
determinado momento, elas vão oferecer um caminho para a aprovação do 
planejamento do projeto. Em alguns casos, podem proporcionar também 
critérios para priorização dos documentos iniciais de vários projetos 
existentes. A seguir, mostraremos uma breve descrição de dois tipos de 
análises financeiras:
 • Análise de Ponto de Equilíbrio: Esta é uma linha do tempo que mostra o 
custo acumulado do projeto em relação a receita ou economia cumulativas 
a partir do projeto. Em cada ponto em que a linha da receita ou economia 
acumuladas corta a linha de custo acumulado, o projeto recuperará seus 
custos.
 • Retorno sobre o Investimento: Retorno sobre o Investimento (ROI) analisa 
os custos totais, em comparação com o aumento de receita que irá acumular 
ao longo da vida das entregas do projeto. Aqui gerentes sêniores encontram 
uma base comum para comparar um projeto em relação a outro. Eles olham 
para os projetos de alto ROI ou os projetos que atendam pelo menos algum 
ROI mínimo.
Pós-Universo 29
O presidente da Eletrobras, José da Costa Neto, indicou que a taxa de retorno 
do projeto conquistado pela estatal em consórcio com a chinesa State Grid, 
deve ficar em um dígito, mas perto dos 10%. O consórcio IE Belo Monte, 
formado pelas subsidiárias da Eletrobras Furnas (24,5%) e Eletronorte (24,5%), 
e pela estatal chinesa State Grid (51%), conquistou o chamado linhão de 
Belo Monte, que escoará a energia da usina do Rio Xingu até a divisa de 
Minas Gerais e São Paulo. O investimento estimado pelo governo na linha, 
de 2,092 mil quilômetros, é de R$ 5 bilhões, mas Costa disse que algumas 
negociações, como as realizadas com construtores, possibilitaram que o 
consórcio tenha um orçamento “mais próximo de R$ 4,5 bilhões”. A previsão 
para as obras é de 46 meses.
Extraído de: <http://exame.abril.com.br/economia/noticias/linhao-de-belo-
monte-tera-taxa-retorno-proxima-a-10>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Reuniões
As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para elaborar o plano de 
gerenciamento dos custos e podem incluir o patrocinador do projeto, membros das 
partes interessadas e outras pessoas com responsabilidade nos custos do projeto, 
conforme aborda o Guia PMBOK®.
E, finalmente, as saídas do processo de Planejar o Gerenciamento dos Custos trazem 
os seguintes itens:
Plano de Gerenciamento dos Custos
O plano de gerenciamento dos custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto 
e descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados, 
afirma o Guia PMBOK®. Tanto os processos de gerenciamento de custos como suas 
ferramentas e técnicas são descritos nesse plano de gerenciamento dos custos.
Pós-Universo 30
Para exemplificar, esse plano pode estabelecer (PMI, 2013):
 • Unidades de medida: aborda as unidades usadas em medições (como 
horas, dias ou semanas para medidas de tempo, metros, litros, toneladas 
como medida de quantidade, entre outras) e definidas aos respectivos 
recursos.
 • Nível de precisão: especifica o grau de arredondamento das estimativas dos 
custos das atividades. Por exemplo, o valor R$ 99,55 poderia ser arredondado 
para R$ 100,00 e o valor R$ 99,49 para R$ 99,00.
 • Nível de exatidão: especifica a faixa aceitável na determinação das 
estimativas de duração das atividades, podendo incluir uma quantidade 
para contingências. Por exemplo, +- 10%.
 • Associações com procedimentos organizacionais: a estrutura analítica do 
projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos 
e pode ser usada também para a contabilidade de custos do projeto, a qual 
cada conta de controle recebe um código único ou número(s) de conta 
que se relaciona(m) ao sistema de contabilidade da organização executora.
 • Limites de controle: especifica os limites aceitáveis de variação para 
monitoramento do desempenho de custo, antes que alguma ação seja 
necessária. Normalmente, os limites são expressos como percentagem de 
desvio da linha de base do plano.
 • Regras para medição do desempenho: define as regras para medição 
do desempenho do gerenciamento do valor agregado (EVM, em inglês), 
assunto a ser abordado posteriormente.
 • Formato de relatórios: define formatos e frequências para os relatórios 
de custos.
 • Descrição dos processos: documentam-se as descrições de cada um dos 
processos de gerenciamento dos custos.
 • Detalhes adicionais: quaisquer outras informações pertinentes podem 
ser detalhadas, tais como flutuações nas taxas de câmbio, escolhas de 
financiamento.
Pós-Universo 31
Estimar os Custos
Pós-Universo 32
O Guia PMBOK® define Estimar os Custos como sendo o processo de desenvolvimento 
de estimativas dos recursos monetários necessários para executar as atividades do 
projeto. Essas estimativas serão combinadas em um plano de gastos por período (o 
orçamento de custos) no processo seguinte. As entradas, ferramentas e técnicas, e 
saídas desse processo são mostradas na figura 5.
Saídas
• Opinião especializada
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Estimativa bottom-up
• Estimativa de três pontos
• Análise de reservas
• Custo da qualidade
• Software de gerenciamento de projetos
• Análise de proposta de fornecedor
• Técnicas de tomada de decisões em grupo
• Estimativas de custos das atividades
• Base das estimativas
• Atualizações nos documentos do projeto
Entradas
• Plano de gerenciamento dos custos
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos
• Linha de base do escopo
• Cronograma do projeto
• Registro dos riscos
• Fatores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacionais
Ferramentas 
e Técnicas
Figura 5: Estimar os custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2013)
Pós-Universo 33
As estimativas dos custos incluem informações de custo para iniciar e terminar o 
projeto, além de compensações de custos e riscos que devem ser consideradas, tais 
como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos 
objetivando otimizar os custos para o projeto.
O Guia PMBOK® cita que os custos são geralmente expressos em unidades de 
alguma moeda (dólares, reais, euros), embora seja possível também outras unidades 
de medida, tais como horas de pessoal, no intuito de facilitar as comparações pela 
eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. As estimativas de custos devem ser 
refinadas durante o andamento do projeto e a precisão da estimativa de um projeto 
aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto 
e podem incluir mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, entre 
outros. Ademais, categorias especiais como provisão para inflação, custos de recursos 
financeiros ou custos de contingências também podem ser consideradas.
Carvalho e Rabechini (2005) comentam que a área de custo tem forte relacionamento 
com as áreas de integração, escopo, prazo e riscos do projeto, além da área da 
comunicação que deve, através dos seus relatóriosde desempenho, trazer insumos 
importantes para a análise dos riscos envolvidos.
A primeira aproximação lógica das necessidades de recursos e seus custos é 
calculada durante a consideração da viabilidade, relata Keelling (2006). Cita também 
que quando os itens essenciais, suas especificações, preço e disponibilidade forem 
estabelecidos e os requisitos de força de trabalho considerados, será possível chegar 
a uma estimativa aproximada do custo total.
Dinsmore (2006) alerta para tomar cuidado para distinguir custos estimados de 
preço. O custo envolve saber quanto custará para a organização o fornecimento do 
produto ou serviço resultante do projeto, enquanto o preço é uma decisão de negócio 
(quanto a organização cobrará pelo produto ou serviço), que usa as estimativas de 
custo como uma entre várias considerações.
Pós-Universo 34
A dois anos da Olimpíada no Rio de Janeiro, as contas públicas ainda 
são imprecisas e carecem de transparência. Na divulgação da Matriz de 
Responsabilidades da Olimpíada de 2016, documento que deveria detalhar 
como e quanto cada projeto recebe de investimento, estão listados 52 
projetos, mas só são apresentados valores estimados para 24 deles. Assim, 
o custo inicial do evento é estimado em 5,6 bilhões de reais. Desse total, 
cerca de 4,18 bilhões de reais são financiados por parcerias público-privadas 
e 1,46 bilhão veio diretamente de recursos públicos.
Em relação à estimativa inicial, de 22,6 bilhões de reais, os gastos podem 
aumentar, porque o poder público vai assumir serviços e projetos que 
estavam sob responsabilidade do Comitê Organizador da Rio 2016. Isso não 
impediu que o orçamento olímpico, do comitê organizador, subisse de 5,6 
bilhões de reais para 7 bilhões de reais, uma alta de 25%.
Extraído de: <http://veja.abril.com.br/noticia/esporte/governo-divulga-
orcamento-publico-incompleto-da-rio-2016>. Acesso em: 05 mar. 2015.
fatos e dados
Há diversas formas de analisar os custos ao criar uma estimativa. Conforme traz 
Mulcahy (2013), os tipos de custo podem ser:
Custos variáveis - custos que mudam de acordo com a quantidade de produção 
ou de trabalho. Como exemplo, podemos citar o custo de materiais, suprimentos 
e pagamentos por hora de trabalho.
Custos fixos - custos que não mudam com mudanças na produção. Exemplos 
incluem o custo de instalação, aluguel, utilidades etc.
Custos diretos - custos diretamente atribuídos ao trabalho no projeto. Podemos 
citar como exemplo os custos com viagens e salários da equipe, além dos custos 
de materiais utilizados no projeto.
Custos indiretos - são itens de despesas administrativas ou custos incorridos 
para benefício de mais de um projeto. Para exemplificar, citamos os impostos e 
serviços de limpeza.
Pós-Universo 35
As entradas sugeridas pelo Guia PMBOK® para o processo Estimar os Custos são 
destacadas a seguir:
1. Plano de gerenciamento dos custos: essa saída do processo anterior 
define como os custos do projeto serão gerenciados e controlados, incluindo 
o método usado e o nível de exatidão exigido para estimar o custo das 
atividades.
2. Plano de gerenciamento dos recursos humanos: fornece os atributos 
de recrutamento, necessários para o desenvolvimento das estimativas de 
custos do projeto.
Wysocki (2014) sugere uma estrutura organizacional de recursos (Resource 
Organizational Structure – ROS), também mencionada pelo Guia PMBOK® 
como Estrutura Analítica dos Recursos (EAR), uma lista hierárquica dos 
recursos organizada por categoria e tipo de recursos. Usada para auxiliar 
não somente a estimativa de recurso mas também a estimativa de custo, 
além de facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto. 
Aqui temos que ter certo cuidado com relação às nomenclaturas. O Guia 
PMBOK® utiliza a sigla EAR tanto para representar a Estrutura Analítica 
dos Recursos como para referenciar a Estrutura Analítica dos Riscos. Veja, 
caro aluno, que apesar de possuírem a mesma abreviação, são estruturas 
diferentes. Enquanto a primeira traz uma descrição detalhada do recurso 
até que seja suficientemente pequena para ser usada em conjunto com a 
estrutura analítica do projeto (EAP), a segunda mostra uma representação 
hierárquica dos riscos, de acordo com suas categorias de riscos.
A ROS é determinada pelas famílias de cargos, as quais são definidas pelo 
departamento de recursos humanos. Por meio de um framework hierárquico, 
é utilizada como base para identificar as posições e níveis necessários para 
a equipe do projeto, sendo útil para construir o orçamento de pessoal, 
conforme mostra a figura 6
Pós-Universo 36
Figura 6: Exemplo de uma Estrutura Organizacional de Recursos
Fonte: WYSOCKI (2014)
3. Linha de base do escopo
a. Especificação do escopo do projeto: fornece a descrição do produto, 
os critérios de aceitação, as entregas principais, os limites, as premissas 
e as restrições do projeto. Exemplos de restrições são datas de entregas 
exigidas, recursos capacitados disponíveis e políticas organizacionais.
b. Estrutura analítica do projeto: a EAP fornece as relações entre todos 
os componentes do projeto e suas entregas.
c. Dicionário da EAP: traz informações detalhadas sobre as entregas e 
uma descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário 
para produzir cada entrega.
Pós-Universo 37
4. Cronograma do projeto: para a determinação do custo do projeto faz-se 
necessário identificar o tipo e a quantidade dos recursos, além da quantidade 
de tempo que esses recursos serão utilizados para completar o trabalho 
do projeto. Os recursos das atividades do cronograma e suas respectivas 
durações são usados como entradas chave para esse processo. Estimar 
os recursos das atividades abrange a determinação da disponibilidade de 
pessoal, a quantidade de horas exigidas e a quantidade de material a ser 
utilizado para executar as atividades.
Lembre-se de que é recomendável, embora possam ser realizados ao 
mesmo tempo, pois ambos representam processos de planejamento, ter 
um cronograma antes de elaborar um orçamento. Há dois motivos para 
isso. Primeiro, o momento em que uma compra é realizada afeta seu custo. 
Segundo, é necessário desenvolver um plano de despesas por período 
para controlar as despesas do projeto (um orçamento), para saber quanto 
dinheiro será gasto durante períodos específicos de tempo. 
Cabe salientar também que os custos podem afetar o cronograma. Por 
exemplo, o preço de materiais ou de um equipamento pode variar devido a 
fatores como disponibilidade, lançamentos de novos modelos, sazonalidade 
etc. 
5. Registro dos riscos: importante considerar os custos relacionados aos riscos 
identificados. Cabe salientar que riscos podem ser tanto ameaças como 
também oportunidades e trazem impacto tanto na atividade como nos 
custos do projeto como um todo. Dinsmore (2006) alerta que nas análises 
de riscos são definidas ações de contingência e suas respectivas verbas, 
que devem ser provisionadas nas estimativas de custo.
6. Fatores ambientais da empresa: aqui devemos considerar tanto as 
condições de mercado (produtos, serviços e resultados disponíveis no 
mercado, condições de oferta e demanda) como também as informações 
comerciais publicadas (como taxas de custos de recursos disponibilizadas em 
bancos de dados comerciais e custos padrão para material e equipamento).
Pós-Universo 38
7. Ativos de processos organizacionais: políticas e modelos de estimativas 
de custos, informações históricas e lições aprendidas. Por exemplo, imagine 
que se tenha acesso a um repositório contendo diversas EAPs anteriores 
de projetos semelhantes ao que estamos desenvolvendo, juntamente com 
as estimativas e os custos reais de cada atividade. Concorda que isso pode 
ser muito útil na criaçãode estimativas mais precisas para o projeto atual? 
Dinsmore (2006) relata que as informações históricas, como arquivos de 
projetos anteriores, podem auxiliar na elaboração das estimativas, além do 
próprio conhecimento da equipe do projeto.
Tonnquist e Horluck (2009) nos trazem um modelo, representada na Tabela 
8, que pode auxiliar na estimativa de custo para cada atividade. Fazer uma 
avaliação de custo sobre os recursos previstos e multiplicar isso com o 
tempo que eles são necessários.
Tabela 8: Modelo de estimativa o qual inclui diferentes estimativas de custo que podem surgir 
durante a execução de uma atividade
Estimativa de Custo da Atividade
Atividade: Atividade ID:
Projeto:
Data Início 
Atividade:
Data Final 
Atividade:
Recursos 
próprios/ Grupo 
do Projeto
Custo por hora 
incluindo o 
imposto sobre 
a folha de 
pagamento
Horas Total
Gerente de 
Projetos
Administrador
Especialista
Analista
Total:
Pós-Universo 39
Estimativa de Custo da Atividade
Serviços 
comprados 
externamente
Custo por hora Horas Total
Consultor
Total:
Equipamentos 
e espaço do 
escritório
Custo por semana Semanas Total
Aluguel do 
escritório
Equipamento, IT etc
Taxa de aluguel de 
equipamento
Total:
Materiais Custo por unidade Quantidade Quantidade
Consumo
Consumo
Total:
Investimentos Custos Depreciação Responsável
Total:
Gastos com viagens
Quilometragem, 
estacionamento
Cartões, Taxi
Hospedagem
Ajuda de custo
Total:
Custos de Capital % por semana no trabalho real feito e despesas
Total do cálculo de custo da atividade:
Fonte: TONNQUIST e HORLUCK (2009)
Pós-Universo 40
Se você, aluno(a), pretende fazer a prova de certificação PMP, tipos de 
estimativa são questões certas na prova.
Fonte: o autor
atenção
Mas como as estimativas são feitas? O Guia PMBOK® traz algumas técnicas e 
ferramentas que nos ajudarão nesse processo. Veremos a seguir algumas delas.
1. Opinião Especializada
Assim como no planejamento do gerenciamento do custo, a opinião 
especializada ajudará também nas estimativas, guiada por informações 
históricas, além de poder ser usada inclusive para determinar se seria 
recomendável combinar diferentes métodos de estimativas.
2. Estimativa Análoga
A estimativa análoga de custos utiliza informações históricas e opinião 
especializada para estimar novos projetos. Usa dados como escopo, custo, 
orçamento, duração, medidas de escala como tamanho, peso e complexidade 
de um projeto anterior semelhante como insumo para estimar o projeto 
atual.
Dinsmore (2006) cita que nas estimativas por analogia, também chamadas 
de estimativas top down, usam-se os custos reais de projetos anteriores 
similares como base para a estimativa do custo do projeto atual. Afirma 
ainda que tais estimativas são geralmente menos dispendiosas do que 
outras técnicas, mas frequentemente menos precisas.
Uma vantagem de tal técnica é que orçamentos agregados podem ser 
frequentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa, embora alguns 
elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente 
incorreta, explica Meredith e Mantel (2003). 
Pós-Universo 41
Por exemplo, a pessoa que for fazer a estimativa pode dizer que tal atividade, 
ajustada a determinada capacidade e tecnologia, é 50% mais difícil que 
uma atividade anterior, ou seja, a atividade referenciada, e requer 50% mais 
tempo, homem-hora, reais, materiais e assim por diante.
Análise de Árvore Agregada
Um gerente de operações de uma empresa concessionária de serviço de 
restauração do noroeste do Pacífico disse “eu tenho usado este método 
por mais de 30 anos e durante todo esse tempo eu não sabia que era um 
método real e que tinha nome: Análise de Valor Agregado (AVA). É claro que 
eu não usava a completa escala e terminologia oficial da AVA, mas a minha 
própria. Acho que muita gente aplica o método que eu uso, então vamos 
dizer que é uma forma primitiva da AVA, ou apenas é uma pequena parte 
da AVA que aplicamos.
Agora, deixe-me explicar sobre o meu método. Como gerente de operações 
para a minha região, sou responsável por garantir que as linhas de transmissão 
trabalhem o tempo todo. Isso também significa que galhos e ramos de 
árvores circundantes não podem interferir ou tocar as linhas.
Por essa razão, eu contrato vários empreiteiros. Com um empreiteiro, combino 
o número de árvores que ele tem que podar e um montante fixo a ser pago a 
ele. Eu não gosto de pagar por árvore podada, estou habituado a estipular um 
montante fixo e os empreiteiros aceitarem. Árvores crescem principalmente 
na primavera e eu contrato empreiteiros por um ano, a partir da primavera 
até a próxima primavera. Eu tenho o direito de dizer a eles quais árvores e 
quando eu preciso delas podadas.
Como o empreiteiro poda um número específico de árvores, eu as conto e 
divido o número total de árvores podadas pelo número total de árvores a 
serem podadas. O que eu obtenho é uma porcentagem concluída acumulada. 
Se o número de árvores a serem podadas aumenta, eu aumento a quantia 
total que preciso pagar.”
Fonte: Milosevic, Patanakul e Srivannaboon (2010, p. 334-335)
quadro resumo
Pós-Universo 42
Estimativa Paramétrica
Na estimativa paramétrica, utilizam-se características do projeto (parâmetros) em 
modelos matemáticos para prever os custos do projeto, salienta Dinsmore (2006). 
O Guia PMBOK® complementa dizendo que essa técnica pode ser aplicada a um 
projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de 
estimativa. 
Uma estimativa paramétrica é baseada em dados estatísticos. Por exemplo, 
suponha que você vive em um bairro de Fortaleza e deseje construir a casa dos seus 
sonhos. Você então entra em contato com um empreiteiro de construção que lhe 
informa que o custo paramétrico ou estatístico para uma casa nesse bairro é de R$ 
1.200 por metro quadrado. 
Estimativa Bottom-Up
Essa técnica envolve criar estimativas detalhadas para cada atividade ou pacote de 
trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto, 
afirma Dinsmore (2006). São chamadas bottom-up porque integram o nível inferior 
de insumos nos serviços necessários para cumprir as atividades, de baixo para cima 
na estrutura analítica. Para se fazer bem isso, é fundamental uma EAP precisa.
Dinsmore (2011) salienta que a estimativa bottom-up é considerada a mais acurada. 
Algumas fontes citam o nível de precisão entre -5% e +10%, devido ao nível de detalhe, 
mas isso leva tempo e conhecimento para desenvolver.
Meredith e Mantel (2003) apontam que, nesse método, tarefas comuns, seus 
respectivos cronogramas e seus forçamentos individuais são elaborados em observância 
ao EAP. Além do mais, os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são 
consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas, 
de forma a assegurar o melhor nível de precisão. 
Um problema pode surgir aqui. Por exemplo, as pessoas envolvidas podem 
estimar demasiadamente suas necessidades de recursos porque acham que a alta 
gerência provavelmente promoverá cortes em todos os orçamentos. Entretanto, 
indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma ideia mais 
real de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente 
envolvidos.
Pós-Universo 43
Estimativa de Três Pontos
A precisão das estimativas de custo de uma atividade pode melhorar se considerarmos 
a incerteza e o risco nas estimativas e usando três estimativas para prover uma faixa 
aproximada do custo da atividade:
 • Mais provável (cM): o custo da atividade embasado numa avaliação realista 
do trabalho.
 • Otimista (cO): o custo da atividadeembasado na análise do melhor cenário.
 • Pessimista (cP): o custo da atividade embasado na análise do pior cenário.
Dependendo dos valores assumidos nas três estimativas, o custo esperado (cE) pode 
ser calculado por meio das seguintes fórmulas:
 • Distribuição triangular: cE = cO + cM + cP
3
 • Distribuição Beta (análise PERT tradicional): cE = cO + 4cM + cP
6
Que tal agora, caro(a) aluno(a), fazermos uma tabela comparativa para fixarmos melhor 
esse conteúdo? Vamos em frente!
Tabela 2: tabela comparativa
Opinião 
especializada Estimativa análoga
Estimativa 
paramétrica
Estimativa 
bottom-up
Estimativa de três 
pontos
Pode ser obtida 
por meio de con-
sultas individuais 
ou em formato de 
painel (discussões 
em grupo, pesqui-
sas de opinião).
Também chamada 
de estimativa top 
down, usam-se 
os custos reais de 
projetos anterio-
res similares como 
base para a estima-
tiva do custo do 
projeto atual.
Utiliza relações es-
tatísticas de dados 
históricos calculan-
do uma estimativa 
para parâmetros 
de atividades do 
projeto.
Essa técnica 
envolve criar esti-
mativas detalhadas 
para cada ativida-
de ou pacote de 
trabalho, depois 
sumarizá-los ou 
agregá-los para 
obter a estimativa 
total do projeto
Usa três estima-
tivas para prover 
uma faixa aproxi-
mada do custo da 
atividade.
Pós-Universo 44
Citada em vários 
processos do Guia 
PMBOK®, julga-
-se importante ser 
considerada.
São geralmente 
menos dispendio-
sas do que outras 
técnicas, mas fre-
quentemente 
menos precisas.
Essa técnica pode 
produzir alto nível 
de precisão.
É considerada a 
mais acurada.
Baseando-se em 
um cenário oti-
mista, qual é o 
prazo esperado? 
Baseando-se em 
um cenário pes-
simista, qual é o 
prazo esperado? 
Baseando-se em 
um cenário mais 
provável, qual é o 
prazo esperado?
A razão é simples 
gerencie seu 
projeto eficaz-
mente e procure o 
especialista para os 
assuntos que não 
tenha domínio.
Projeto anterior 
com escopo e 
tempo similar ao 
projeto atual tende 
a possuir um custo 
também similar ao 
projeto atual.
Por exemplo, se 
uma das ativida-
des do projeto é 
colocar um piso em 
30 metros quadra-
dos e o custo do 
metro quadrado 
de piso é conhe-
cido, estima-se o 
custo total desta 
atividade.
Devido ao nível 
de detalhe, leva 
mais tempo para 
desenvolver.
Pondera as in-
certezas e riscos 
envolvidos na 
atividade.
Solicita a estimati-
va de profissionais 
que possuam co-
nhecimento sobre 
o ambiente e já 
tenham participado 
de projetos passa-
dos similares. É com 
base na opinião 
desses especialis-
tas que a estimativa 
é feita.
Pode ser aplica-
da a um projeto 
inteiro ou aos seus 
segmentos.
Fundamental uma 
EAP bem definida e 
precisa.
Obter com seus 
especialistas as es-
timativas otimista, 
pessimista e mais 
provável para a 
atividade.
Fonte: o autor
Pós-Universo 45
Em alguns casos, há incerteza sobre a tarefa a ser executada ou discordância 
sobre algum aspecto dela (por exemplo, custo, duração, risco etc.). A Técnica 
de Programa, Avaliação e Revisão (PERT) é uma estimativa que incorpora 
essas incertezas. Essa abordagem, desenvolvida originalmente pela Marinha 
dos EUA, usa três estimativas para compensar o risco ou incerteza. 
Fonte: o autor
saiba mais 
Análise de Reservas
Como é bom nos sentirmos seguros, não é mesmo? Quer seja trancando as portas 
de casa antes de irmos ao trabalho ou renovando o seguro do nosso amado carro. 
Com projetos não é muito diferente. Obter uma declaração acertada nos custos é 
tão complexo que uma parte indispensável do processo de elaboração do Plano do 
Projeto é a constituição de reservas. Essas reservas nos ajudam a combater as variações 
de cenário bem como precaver riscos de forma a quantificar parte dessas variações. 
As estimativas de custos podem incluir reservas de contingências para considerar 
os custos das incertezas. O Guia PMBOK® salienta que as reservas de contingência 
são frequentemente vistas como parte do orçamento que aborda as incógnitas 
conhecidas que podem afetar um projeto. Podem ser uma percentagem do custo 
estimado, um número fixado ou podem ser desenvolvidas por meio de métodos de 
análise quantitativa.
Quero chamar sua atenção para os dois tipos de reservas que podem ser adicionadas 
às estimativas. Mas fique atento, caro aluno, elas são muito importantes e podem 
ser medidas proativas que evitam o estouro do orçamento do projeto. Vamos a elas 
então?
Pós-Universo 46
 • Reservas para contingências, usadas para riscos conhecidos, identificados. 
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam 
disponíveis, essas reservas podem ser usadas, reduzidas ou até eliminadas. 
São estimadas na linha de base do custo e alocadas para riscos identificados. 
A Reserva de Contingência não será calculada através de percentual, mas 
sim associada aos riscos elencados, calculando sua probabilidade, o custo 
financeiro do risco (impacto) e informando o valor monetário esperado 
(VME) calculado com a fórmula abaixo:
VME = Probabilidade x Impacto Financeiro
A soma dos VMEs dos riscos considerados prioritários gera a Reserva de 
Contingência.
Por exemplo, vamos supor que você tenha se mudado para apartamento 
novo dos seus sonhos. Ao tomar o primeiro banho, descobre que o piso do 
banheiro está desnivelado, fazendo com que a água fique empossada e não 
escorra para o ralo. A construtora pode utilizar as reservas de contingência 
que podem ser estimadas para considerar essa quantidade de retrabalho 
para arrumar o piso que foi colocado erradamente.
 • Reservas de gerenciamento, usadas para acomodar riscos desconhecidos 
ou não identificados. 
Não estão incluídas na linha de base do custo, mas fazem parte dos requisitos 
de custos de todo o projeto. Além disso, são reservadas para o trabalho 
inesperado que está dentro do escopo do projeto e quando são usadas 
para financiar o trabalho não previsto, a quantidade de reservas gerenciais 
usada é acrescentada à linha de base dos custos.
Nada é tão ruim que não possa piorar, é nessa frase que se baseia a Reserva 
de Gerenciamento. Trata-se de calcular uma margem de segurança para 
garantir que riscos que ainda não foram identificados inviabilizem o projeto. 
Normalmente, essa reserva é calculada com base em um percentual da 
estimativa do projeto acrescida da reserva de contingência. 
Pós-Universo 47
Por exemplo, a reserva de gerenciamento pode ser estimada em 5% do custo 
do projeto e faz parte do orçamento do projeto, não da linha de base. Além 
disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de 
gerenciamento (MULCAHY, 2013).
Para finalizar as técnicas e ferramentas de estimativa de custos, Valeriano 
(2007) comenta que o valor do custo dos períodos de trabalho de cada pessoa 
(hora, dia etc.) deve ser acrescido das respectivas despesas associadas (férias, 
décimo terceiro salário, previdência etc.). Além disso, os custos indiretos 
(overhead) são repartidos pelas atividades, na medida em que estas se 
beneficiam dos serviços prestados a várias delas: segurança, administração, 
transportes etc. A utilização de máquinas e equipamentos, de instalações 
(salas, auditórios, oficinas) deve ter seu valor (horário, diário, semanal) 
estabelecido e debitado a cada atividade usuária.
Então, como saída desse processo, teremos as estimativas de custos das 
atividades com os prováveis custos necessários para executar o trabalho 
do projeto. As mesmas podem ser apresentadas em formato resumido ou 
detalhado e os custos são estimados para todos os recursos aplicados na 
estimativa de custosda atividade. Abaixo, conforme esboça o Guia PMBOK®, 
citamos alguns desses possíveis custos:
 • Mão de obra.
 • Materiais.
 • Equipamentos.
 • Serviços.
 • Instalações.
 • Tecnologia de informação.
 • Categorias especiais como: custos de financiamento, provisão para 
inflação, taxas de câmbio, reservas de custos de contingência.
atividades de estudo
1. A reserva para contingências de custo deve ser:
a) Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva.
b) Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico 
mais curto.
c) Mantida pela direção para cobrir aumento de custos.
d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados.
e) Não deve ser adicionada a linha de base de custos, apenas ao orçamento final.
2. A reserva para contingências de custo deve ser:
a) Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva.
b) Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente uma redução do valor 
do projeto.
c) Mantida pela direção para cobrir aumento de custos.
d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos.
resumo
As atividades afetam os custos do projeto durante o ciclo de vida, tornando o planejamento 
e o controle dos custos tarefas essenciais. Por isso recomenda-se o planejamento, a definição 
de estimativas, a criação do orçamento e o monitoramento e controle dos custos dos projetos. 
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando muito 
importante uma correta definição inicial do escopo.
A preparação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é um passo importante no gerenciamento 
e domínio da complexidade inerente ao projeto. Ela envolve a decomposição dos principais 
subprodutos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, em detalhes suficientes 
para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto.
Mesmo que a EAP seja definida durante o gerenciamento do escopo do projeto, ela fornece 
a estrutura necessária para a estimativa do custo detalhado e controle juntamente com o 
fornecimento de orientação para o desenvolvimento do cronograma. Cada nível descendente 
da EAP representa um aumento do nível de detalhamento do trabalho do projeto. 
O orçamento do projeto pode ser representado pela somatória do custo fixo com o custo relativo 
aos recursos de cada atividade do projeto, além dos custos dos riscos. Orçamentos são as atribuições 
financeiras dos recursos necessários para se realizar o projeto, normalmente expressos em unidades 
monetárias. 
O plano de gerenciamento dos custos remete a pensar com antecedência sobre como os custos 
serão gerenciados e pode envolver técnicas analíticas como período de reembolso, retorno sobre 
o investimento, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e valor presente líquido. O 
plano de gerenciamento dos custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e descreve 
como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados.
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto e podem incluir 
mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, entre outros. Ademais, categorias 
especiais como provisão para inflação, custos de recursos financeiros ou custos de contingências 
também podem ser consideradas.
material complementar
Na Web
Ricardo Vargas explica onde os custos de gerenciamento do projeto devem ser registrados e 
relata que os custos de gerenciamento ficam normalmente entre 0,5% e 2% do valor total do 
projeto. Embora muita gente considere caro gastar 1% com o gerenciamento em si, quando 
acontece algum erro devido à falta de gerenciamento adequado, os custos de correção 
podem ser muito maiores. Para saber mais sobre custos gerenciais, acesse: <http://www.
ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmcost/>. Acesso em: 05 mar. 2015.
Acesse o link e entenda como as práticas de terceirização mudaram ao longo dos últimos 
anos com a adoção de novas práticas que têm possibilitado aos fornecedores terceirizados 
entregar projetos de ponta, aproveitar a mão de obra de baixo custo do trabalho e obter uma 
vantagem competitiva de um mercado cada vez mais competitivo. Disponível em: <http://
www.pmnetwork-portuguese.com/pmnetworkpt/outubro_2014?pg=49#pg49>. Acesso em: 
05 mar. 2015.
referências
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e ferramentas. 1. ed. São Paulo: Erica, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar 
Projetos. São Paulo: Atlas, 2005.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2012.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 
2. ed. Rio de Janeiro: QualityMark, 2006.
DINSMORE, Paul C.; BREWIN-CABANIS, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 
3. ed. New York: Amacom Books, 2011.
HEERKENS, Gary R. Cálculo de Compromisso. In: PM Network, Newtown Square, Pennsylvania, 
junho de 2014, volume 28, número 06, p. 25.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and control. 
10. ed. New Jersey: Wiley, 2009.
KERZNER, Harold. Project Management: Best practices. 2. ed. New Jersey: Wiley, 2010.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: Uma abordagem gerencial. 
4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
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Program and Organizational Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, 2010.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 8. ed. Minnetonka: RMC, 2013.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square, Pennsylvania: PMI Publications, 2013.
TONNQUIST, Bo; HORLUCK, Jeans. Project Management: A complete guide. 1. ed. Sankt Pauls 
Gade 25: Academica, 2009.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson, 2007.
referências
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WYSOCKI, Robert K. Effective Project Management: Traditional, agile, extreme. 7. ed. New Jersey: 
Wiley, 2014.
resolução de exercícios
1. d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos identificados.
2. d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos.
	Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto