IMPRESSÃO AULAS GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS PÓS 2020

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AULA 1 
GERENCIAMENTO DE 
CUSTOS EM PROJETOS
Prof. David Ascher 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Por que o controle de custos é tão importante para um projeto? A resposta 
parece meio óbvia: “Porque temos recursos escassos e necessidades infinitas”. 
Isso está correto, mas não é o mais relevante. Vejam nosso primeiro vídeo e 
reflitam um pouco sobre a importância do gerenciamento de projetos. 
Este gerenciamento de custos em projetos não se resume a um controle 
entre valores previstos e valores gastos; ele assume uma posição importante em 
todas as etapas do projeto, desde seu desenho inicial até depois da entrega final. 
Em alguns casos é comum que projetos sejam interrompidos por conta de falhas 
na definição e controle de seus custos. Como coloca Kerzner (2011), empresas 
menores podem sofrem ainda mais devido a um projeto fracassado, colocando 
toda a empresa em risco. Dessa forma, o gerenciamento de custos em projetos 
não deve ser um processo somente para grandes empresas; deve ser objeto de 
estudo e análise de qualquer organização. 
Assim, o que veremos nesta matéria será de extremo valor. Mesmo que 
você não esteja alocado no controle de custos de seu projeto, as preocupações, 
as metodologias e os processos aqui mostrados também se aplicam e devem ser 
seguidos e compreendidos por todos os stakeholders de um projeto bem 
gerenciado. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já se imaginou como um gerente de custos de um projeto ou como 
um cost manager? E qual a primeira coisa que você precisaria saber para fazer o 
planejamento e o controle dos custos? 
Não se pode negar que estamos falando de um conjunto grande de 
informações, e isso exigirá um esforço não somente do gerente de custos, mas 
de todos os demais envolvidos para que o levantamento, a análise e o controle de 
custos do projeto possam acontecer como definido e esperado. 
Os demais participantes do projeto devem ter consciência de que precisam 
passar todas as informações possíveis para que não haja viés no tratamento dos 
custos durante o planejamento, e seu papel, como cost manager, será o de 
construir a estrutura e os modelos (inputs) para controlar e informar corretamente 
 
 
03 
todos sobre como está o uso de recursos deste projeto por meio de um plano de 
gerenciamento de custos de projeto1. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO 
O que as empresas demandam em um gerenciamento de custos de 
projeto? 
Segundo Souza e Clemente (2011, p. 1), “Cabe aos gestores tomarem as 
decisões para a criação de valor para a empresa”. Nesta linha, o princípio de 
qualquer decisão, incluindo a decisão de fazer ou não um projeto, deve seguir 
este mesmo conceito: o de criar o valor da empresa. 
Saiba mais 
Criação de valor tem vários significados dependendo da área de atuação. 
Em uma visão financeira, seria trazer resultados (receitas) superiores aos gastos 
e investimentos feitos. 
Para mais informações, veja esta interessante matéria sobre criação de 
valor: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/criacao-
de-valor-por-empresas-brasileiras/65355/>. 
1.1 Por que o gerenciamento de custos é importante em um projeto? 
Em todo o processo de gerenciamento de projetos é necessário um 
gerenciamento de custos eficiente. Assim, quem está planejando e controlando 
os custos deve estar bem alinhado com o gestor do projeto, ou o PMO (Project 
Manager Officer), acompanhando de perto alterações e decisões do dia a dia. 
Qualquer decisão – seja de redução de escopo, aumento, mudança de quadro, 
atraso, antecipação de entrega ou qualquer outra – tem impacto direto nos custos 
do projeto. 
O PMI2 (2013, p. 193) fala da importância desse processo ao apontar “que 
o gerenciamento de custos em projetos inclui processos de planejamento, 
estimativas, orçamento, financiamento, gerenciamento e controle de custos para 
que um projeto possa ser finalizado dentro da expectativa de gastos inicialmente 
prevista”. A Figura 1 mostra uma visão geral de um projeto no modelo do PMI 
2013: 
 
1 Ver Guia PMI (2013), cap. 7: “Gerenciamento de custos de projeto”. 
2 O livro do PMI – o Guia PMBOK 2013, 5a ed. – foi utilizado como referência para esta aula. 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/criacao-de-valor-por-empresas-brasileiras/65355/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/criacao-de-valor-por-empresas-brasileiras/65355/
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Figura 1 – Ciclo do gerenciamento de custos de projetos 
 
Kerzner (2011) ainda define que o objetivo do controle de custos não é 
apenas de monitorar e registrar variações, e sim de avaliar e propor ações 
corretivas evitando que o projeto se torne inviável ou fora de controle. 
1.2 O que precisamos para um bom gerenciamento de custos 
Segundo Kerzner (2011, p. 391) o processo de controle de custos implica 
o bom gerenciamento dos custos, que deve incluir, entre outras coisas: 
 A estimativa dos custos. 
 A contabilidade de custos. 
 O fluxo de caixa do projeto. 
 O fluxo de caixa da empresa. 
 O custeio de mão de obra. 
 O custo da taxa de overhead. 
 Outras táticas, como incentivos, penalizações e participação nos 
resultados. 
O gerenciamento de custos em projetos está presente em todas as fases 
de um projeto, do planejamento ao relatório final. Assim, ele deve começar com a 
própria concepção do projeto, no início de seu ciclo de planejamento, indo até o 
final do ciclo operacional do projeto. Assim, “é comum que o ciclo de planejamento 
seja chamado de planejamento e controle e o ciclo operacional seja chamado de 
custo e controle” (Kerzner, 2011, p. 391, grifo nosso). 
O correto emprego de recursos se dá principalmente porque os custos de 
hoje são, na sua maioria, consequências de decisões de investimentos tomadas 
no passado (Souza e Clemente, 2011, p.15), e por isso não podem ser alterados, 
1 
Planejar
2 Estimar3 Orçar
4 
Controlar
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apenas aceitos e analisados. Dessa forma, o correto dimensionamento de custos 
antes de iniciar um projeto é um dos fatores mais importantes no seu início. 
Fazer planejamento de custos e suas estimativas não é uma tarefa fácil. 
Mudanças no mercado, no escopo do projeto, atrasos e outros problemas que 
alteram de uma maneira ou de outra a rotina de um projeto quase sempre alteram 
também seus custos. 
O tamanho desses desvios dependerá da capacidade de os gestores do 
projeto dimensionarem corretamente os recursos necessários, quantificá-los 
financeiramente e, em um segundo momento, controlá-los de forma clara e 
objetiva. 
Em muitos casos, o cumprimento à risca dos custos projetados torna-se um 
dos principais indicadores para mensuração do sucesso ou fracasso de uma 
iniciativa dentro de uma organização, sendo inclusive parte de processos de 
avaliação para bonificação de funcionários. 
Em resumo, ter um bom controle de custos pode ser bom para a empresa 
e excelente para quem está realmente preocupado em manter um planejamento 
assertivo e um controle adequado dos custos de seus projetos. 
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DENTRO DO PMBOK 
O modelo PMBOK não é o único utilizado para gerenciamento de projeto, 
mas é a referência da metodologia do PMI (Projeto Management Institute), que é 
quem emite a certificação PMP (Project Management Professional). Assim, ele 
será sempre referenciado durante nossas aulas, junto a outras obras relevantes 
dentro de projetos e custos. Se você pretende tirar a certificação PMP3, então esta 
matéria será um excelente começo para seus estudos. 
Mesmo que sua empresa ou área não utilize essa metodologia, o uso deste 
modelo de gerenciamento de custos é extremamente recomendado para criar 
uma cultura de planejamento e controle de custos em sua organização, o que 
pode acabar melhorando a estrutura de controle deprojetos como um todo. 
A Figura 2 apresenta uma estrutura detalhada das quatro etapas do 
gerenciamento de custos de um projeto dentro do PMI (2013). 
 
 
3 Para mais informações visite: 
<https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspx>. 
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Figura 2 – Visão do gerenciamento de custos em projetos 
 
Fonte: PMI, 2013 p. 194. 
Podemos ver que a visão de gerenciamento de custo no PMI (2013) se 
divide em 4 etapas: 
 Planejamento: quando estabelecemos todos os parâmetros para gestão 
dos custos em um projeto. 
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 Orçamento: quando apuramos monetariamente os recursos necessários 
para o projeto. 
 Determinação: quando os custos são organizados e as estimativas se 
transformam em uma estrutura de custos com recursos físicos e humanos. 
 Controle: quando o monitoramento e as ações de atualização e revisão do 
orçamento são feitos. 
Como dito anteriormente, quanto antes os custos forem avaliados, maior é 
a precisão e a chance de montar corretamente a estrutura de custos. O PMI (2013) 
também fala que os custos já devem ser verificados nos estágios iniciais do 
projeto, durante as saídas do escopo inicial4. 
TEMA 3 – PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS 
Os princípios do gerenciamento de custos em projetos estão diretamente 
ligados à correta mensuração dos recursos a utilizar, bem como ao cálculo 
financeiro resultante deste uso. 
O cálculo de custos de projeto fica complexo na medida em que um projeto 
necessita de mais recursos. Processos com tamanho e escopo reduzidos podem 
ser orçados e executados a partir de um processo unificado e utilizando uma 
pessoa em um tempo relativamente curto (PMI, 2013). Porém, diversos fatores – 
como complexidade do projeto, tamanho, tempo e risco – pedem por um processo 
de controle mais amplo e pelo envolvimento de mais recursos para seu controle 
de custos e estruturação do planejamento. 
É muito comum que o cálculo dos custos de projetos acabe incluindo ou 
excluindo custos erroneamente de sua estrutura pelos mais diversos motivos: 
 Falta de informações relevantes sobre os objetivos do projeto. 
 Mensuração incorreta de utilização de recursos (físicos e humanos). 
 Dificuldade em segregar custos da estrutura da organização. 
 Dificuldade em promover rateios. 
 Falta de entendimento do ciclo de vida de um projeto. 
 Inclusão tardia de etapas e eventos fora da linha-mestra do projeto. 
 
4 Além do capitulo 7, alguns detalhes do controle de custos também estão na seção 3, seção 5.3 
e no Anexo A1 do PMBOK. 
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Apesar de ser uma falha grave que pode levar à inviabilidade do projeto, 
não é comum que equipes de projeto passem por esses problemas. Cabe ao 
gestor de custos ter a capacidade de saber identificá-los antes do projeto iniciar. 
Para Barbosa et al. (2012), todo projeto começa a partir de uma definição 
clara de seu alinhamento com as estratégias da empresa e de sua viabilidade 
econômico-financeira, salvo quando estamos falando de projetos ditos 
“mandatórios”, principalmente daqueles com riscos envolvidos. 
3.1 Como começar a quantificar o que é e o que não é custo de projeto? 
Existe um critério bem simples para começar a quantificar o que faz e o que 
não faz parte do pool de custos de um projeto: o princípio do com ou sem projeto. 
Esse critério parte do seguinte pressuposto: Quais são as alterações na estrutura 
de gastos que terei em minha empresa com a execução e a entrega deste projeto? 
Exemplo: se nossa empresa tem 5 fornos industriais e, devido ao projeto 
em questão, teremos de comprar mais 2 fornos, o projeto deve não somente incluir 
os custos de compra dos dois fornos, mas também os custos de reformas das 
instalações, aumento no consumo de gás, contratação de mão de obra adicional 
para operar os fornos etc. 
Esse processo simples funciona muito bem em empresas pequenas e em 
pequenos projetos nos quais a complexidade é bem baixa e os custos fáceis de 
auferir. Em grandes corporações, em que há alocações de recursos, rateio e 
alocação de horas de pessoal, esse processo se torna mais difícil. Nesse caso, é 
aconselhável fazer um alinhamento com cada área afetada e verificar quais os 
recursos adicionais a fim de fazer o projeto e manter a operação pós-entrega. 
3.2 Ciclo de vida do projeto 
Segundo Barbosa et al. (2012 p. 25), “O ciclo de vida de um projeto é o 
intervalo que engloba desde seu início até seu encerramento”. O tamanho e a 
quantidade de fases de um projeto dependem da estrutura, do tipo e do tamanho 
tanto da empresa quanto do próprio projeto. Normalmente, o ciclo de vida básico 
de um projeto é composto de 4 fases: 
1. Início do projeto; 
2. Organização; 
3. Execução do projeto; 
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4. Encerramento 
A Figura 3 trata de um gráfico mostrando o ciclo de vida de um projeto. A 
linha tracejada representa o esforço de pessoas e os custos no projeto. Como 
falamos anteriormente, mesmo no início do projeto já existem alocações de custos 
e de pessoas que precisam ser devidamente apuradas e inseridas no 
planejamento de custos do projeto. 
Figura 3 – Ciclo de vida de um projeto 
 
Fonte: Grisa (2016). 
Além disso, o início de um projeto pode ser diferente dependendo de 
quando a empresa entende que ele começa. Exemplo: em uma empresa de 
marketing, o ciclo de vida pode começar durante a concepção inicial do projeto, 
ainda em sua fase inventiva. Em uma indústria, pode iniciar depois de seu escopo 
inicial ser aprovado por um comitê. Em ambos os exemplos é importante ter muito 
claro este início, pois é a partir dele que os custos passam a ser contados. 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO DE CUSTOS 
Todo projeto deve ter um plano de gerenciamento de custos. O Guia PMI 
(2013) aponta que o processo de gerenciamento de projetos deve estabelecer 
todas as políticas e a documentação para o planejamento e a gestão dos custos, 
investimentos e despesas de um projeto. 
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4.1. Quais os insumos para o planejamento de custos de um projeto? 
O planejamento de custos deve ter início a partir não somente de 
informações do projeto, mas da empresa e do mercado. Dentro desse espectro, 
quatro informações são essenciais para iniciarmos a construção do plano de 
gerenciamento de custos (Item 7.1 do PMI): 
 Plano de gerenciamento de projetos; 
 Termo de abertura de projeto; 
 Fatores ambientais da empresa; 
 Ativos de processos organizacionais; 
Vale lembrar que, em empresas cada vez mais enxutas e eficientes, todo o 
tempo de seus colaboradores é exigido para alguma atividade. Assim, se 
achamos que recursos cedidos para a descrição inicial de um projeto não 
precisam ser quantificados financeiramente, este projeto já começa com um custo 
defasado. E mais: conforme a complexidade do projeto aumenta, o tempo e o 
esforço necessários para o desenho deste projeto e de sua estrutura de custos 
aumentam na mesma magnitude. O que acaba criando um outro desafio ao 
planejamento de custos: a alocação prévia de recursos em projetos que ainda 
estão sendo desenhados! 
Isso parece estranho, mas empresas que trabalham com muitos projetos já 
devem dimensionar suas equipes durante o desenho do orçamento do próximo 
ano. Assim, em muitas delas é preciso haver o conhecimento prévio das iniciativas 
do próximo ano para que uma alocação prévia de recursos seja feita e não falte 
mão de obra não somente para executar o projeto, mas também para controlá-lo. 
 4.2 Do que precisamospara realizar o planejamento de custos de um 
projeto? 
Inicialmente, é preciso colher informações sobre os históricos de projetos e 
custos da empresa – neste caso, a opinião especializada dos gestores das áreas 
envolvidas no projeto pode dar as informações necessárias para seu 
planejamento. 
As formas de financiamento também devem ser avaliadas, pois os custos 
dessas opções de financiamentos também devem fazer parte do planejamento de 
custos. Como o próprio PMI (2013) aponta, decisões financeiras podem afetar 
tanto o cronograma quanto o tamanho do risco do projeto. Assim, a utilização de 
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técnicas analíticas pode incluir várias análises de cunho econômico-financeiro, 
como: 
 Fluxo de caixa descontado (FCD ou DCF); 
 Taxa interna de retorno (TIR ou IRR); 
 Retorno sobre investimento (RSI ou ROI); 
 Payback e payback descontado; 
 Valor presente líquido (VPL ou NPV). 
Por último, é necessário realizar reuniões com a equipe de projeto a fim de 
definir quais serão os critérios básicos para planejamento e controle. Ainda 
segundo o PMI (2013), o patrocinador do projeto, demais stakeholders 
interessados e o responsável pelo controle de custos do projeto devem estar 
presentes nessa reunião. Nesse momento será feito o esboço do plano de 
gerenciamento e custos, definindo quais serão as métricas de análise e controle. 
4.3 O que devemos entregar no planejamento financeiro? 
A entrega de um planejamento financeiro de custos deve envolver clareza 
e principalmente método, alinhados com as possibilidades e limites de controle e 
informação da empresa. 
O plano de gerenciamento de custos deve ser feito com muito rigor dentro 
de alguns limites e métricas que irão nortear o processo de controle e manutenção 
deste plano até o final do projeto. Para o PMI (2013), esses limites estão definidos 
em 6 critérios: 
 Unidade de medida: todas as unidades devem estar claras e bem 
definidas para cada um dos recursos utilizados (horas, dias, litros, metros). 
 Nível de precisão: devemos ter consciência de que trabalhar com números 
muito quebrados pode se tornar um problema grande na hora de controlar 
custos. Por isso, utilizamos um nível de precisão adequado ao projeto e 
aos recursos. Exemplo: 1 tonelada do produto à custa de 10.587,00 
arredonda-se para 10.600,00. Lembrem de que o arredondamento ajuda 
os stakeholders a memorizarem os números com mais facilidade para o dia 
a dia. 
 Nível de exatidão: nenhum planejamento irá acertar “na mosca” o uso de 
recursos de um projeto; assim, deve definir um limite mínimo e máximo 
aceitável para variação das estimativas de uso de recurso, como, por 
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exemplo, ±5% de utilização da capacidade de produção de um determinado 
equipamento. 
 Associações com procedimentos organizacionais: com certeza, você 
deve ter estudado nas matérias anteriores sobre como criar uma estrutura 
analítica do projeto (EAP)5. Pois bem, essa estrutura será o molde do seu 
plano de gerenciamento de projetos. É importante deixar claro que essa 
estrutura de controle e seus subitens devem estar alinhados com as contas 
do sistema de contabilidade da empresa. Se isso não ocorre, é 
praticamente impossível controlar os custos de um projeto6. 
 Limites de controle: os limites são definidos como uma forma de alerta 
para os custos do projeto – é uma linha de gastos que limita os desvios do 
que foi planejado. Quando essa linha é ultrapassada, o plano normalmente 
é revisto. 
 Regras para medição de desempenho: muitas empresas utilizam o 
controle de custos como ferramenta de medição de sucesso de um projeto. 
Uma forma de medir esse desempenho é a partir do gerenciamento do 
valor agregado do projeto7 (GVA ou EVM). Essas métricas devem ser 
desenhadas e bem especificadas sempre no início do projeto para evitar 
qualquer tipo de contestação futura dos executores. 
TEMA 5 – SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Uma visão sistêmica de gerenciamento de custos em projeto permitirá à 
empresa ter uma administração mais alinhada e permitir o alcance de seus 
objetivos. Segundo Kerzner (2011), um sistema de planejamento e controle de 
custos deve promover informações que: 
 Sejam práticas para os gestores do projeto; 
 Mostrem um quadro real do projeto; 
 Informem corretamente o desempenho dos custos; 
 Identifiquem riscos e desvios em relação ao planejamento; 
 
5 Assista a este vídeo no Youtube para que você possa entender a importância de definir bem o 
escopo do projeto: <https://www.youtube.com/watch?v=vh7LJzRK-ws>. 
6 Normalmente, definem-se códigos de conta dentro das chamadas “contas de controle”. Cada 
conta de controle tem um código único que conversa com a contabilidade. Um projeto pode ter 
uma ou várias contas de controle dependendo de sua complexidade. 
7 Veremos com mais detalhes isso nas próximas aulas, mas deixamos aqui um link bem 
interessante com excelentes exemplos: <http://blog.mundopm.com.br/2013/09/12/gestao-do-
valor-agregado-parte1/>. 
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 Sejam claras na definição de pontos de controle e principalmente, que 
sejam auditáveis. 
Para isso, um sistema de planejamento e controle deve ser dividido em 
fases dentro dos ciclos de planejamento e de operacional para que as informações 
estejam completamente alinhadas com os critérios básicos de mensuração, 
controle e auditoria. A Figura 4 mostra cada uma das fases que devem ser 
seguidas para um sistema de gestão de custos em projetos. 
Figura 4 – Fases de um sistema de controle e gestão de custos em projetos 
 
 
 
Fonte: adaptado de Kerzner (2011). 
FINALIZANDO 
Nesta primeira aula tivemos um contato inicial com a estrutura básica de 
um gerenciamento de custos em projeto. Vimos também sobre como começar um 
planejamento de custos em um projeto, analisando que esse processo de 
planejamento começa antes mesmo do próprio projeto, junto com as definições 
de seu escopo e objetivo. 
Agora, você, gestor de custos, já sabe por onde começar seu planejamento. 
Siga as orientações e modelos aqui descritos e, primeiramente, preocupe-se em 
entender perfeitamente o projeto antes de começar a estimar valores, pois a fase 
de planejamento é que irá ditar o ritmo e os limites do controle de custos. 
É importante mencionar que a tarefa de planejamento exige esforço, mas 
as tarefas de estimar custos e controlá-los são as que demandam maior esforço 
do gerente – e esse esforço será ainda maior se o planejamento não for realizado 
de maneira correta, ou se estiver incompleto. 
Por fim, indicamos um vídeo do Youtube que traz mais informações sobre 
este nosso assunto e um exemplo de planilha de custos de projetos de um edital 
público. Veremos ao longo de nosso curso que, apesar de haver vários modelos 
de planilhas e controle de custos, o que muda é somente o visual, pois o conteúdo 
Planejamento
FASE I
Autorização do 
trabalho e 
liberação
FASE II
Agrupamento e 
relatório dos 
dados de custos
FASE III
Contabilidade de 
custos
FASE IV
Relatório para o 
cliente e para a 
administração
FASE V
Ciclo de 
planejamento 
Ciclo operacional 
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e os pontos de controle serão sempre muito parecidos. Acesse clicando em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=WvG6Frwzckw> e em 
<http://www.cohapar.pr.gov.br/arquivos/File/programa_sub50/documentos_tecni
cos_assistencia_social/Anexo6_Planilha_de_custos.pdf>. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Ed. FGV, 2012. 
ESPINHA, R. G. Ciclo de vida de projetos. Artia, 18 set. 2017. Disponível em:<http://artia.com/blog/ciclo-de-vida-de-projetos/>. Acesso: 6 fev. 2018. 
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Pensilvanya: PMI, 2013. 
SOUZA, A. & CLEMENTE, A. Gestão de custos: aplicações operacionais e 
estratégicas. 2. ed. São Paulo: Atlas: 2011. 
 
 
AULA 2 
GERENCIAMENTO DE 
CUSTOS EM PROJETOS
Prof. David Ascher 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Você sabia que os custos podem ter classificações distintas em relação à 
sua ocorrência e variação? E que o mesmo custo pode ter classificações 
diferentes em diferentes projetos e empresas? 
À primeira vista, essas diferenças podem ser irrelevantes ao gerenciamento 
de custos em projeto, mas são essenciais para que o gestor possa ter 
previsibilidade e conhecimento de qual é a natureza de sua estrutura e sua 
sazonalidade de custos. Isso possibilita o desenvolvimento de orçamentos de 
projetos mais fidedignos, além de melhorar a capacidade de controle dos gestores 
em projetos extremamente complexos, com diversos tipos e origens de custo. 
Souza e Clemente (2011) apontam que a forma de uso da informação de 
custos é o que determina sua forma de classificação. Entretanto, a classificação 
de custos não deve seguir qualquer padrão ou o padrão mais favorável ao projeto; 
ela deve sempre seguir o modelo de classificação de custos que a organização já 
adota. Assim, a classificação de custos de um projeto deve ser o espelho da 
classificação de custos da empresa. 
Esse alinhamento com a organização facilitará a transposição do 
orçamento do projeto para o orçamento da empresa e trará visibilidade a todos os 
stakeholders, pois todos adotaram a mesma linguagem e critério para interpretar 
a estrutura de custos. Essa classificação também deve estar descrita no plano de 
gerenciamento de custos quando este for desenhado. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você está desenvolvendo o orçamento de seu primeiro projeto e recebe as 
seguintes informações de custos: 
Quadro 1 – Lista de custos do projeto 
Tipo de custo Periodicidade Valor R$ 
Custo com locação de equipamentos Mensal 3.500,00 
Custos com energia elétrica Mensal 1.050,00 
Custo de mão de obra (horas) Mensal 10.500,00 
Custo com viagens Mensal 2.500,00 
Perdas com materiais Único 1.500,00 
Compra de um equipamento para produção Único 200.000,00 
Alocação de custos administrativos Mensal 1.000,00 
Insumos para o processo produtivo Unidade prod. 10,00 
Custos de limpeza e manutenção da linha Mensal 2.500,00 
Custo com água Mensal 70,00 
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A seguir, você deve fazer um orçamento projetando esses valores para os 
próximos 18 meses de projeto. Além disso, seu gestor espera que você segregue 
os custos entre aqueles diretamente ligados ao projeto e aqueles que, apesar de 
ocorrem por conta do projeto, não são diretamente ligados a ele. 
E agora? 
Será que eu tenho tudo para fazer essa projeção e essa separação? 
Ainda não! 
Vamos utilizar os valores acima para entender como cada um deles pode 
ser corretamente classificado dentro da estrutura de custos de sua empresa. É 
importante colocar que muitas vezes a informação deverá vir de sua própria 
pesquisa interna e de elementos que você colherá durante o processo de 
planejamento e estimativa. Então, mãos à obra. 
TEMA 1 – GASTOS, CUSTOS, DESPESAS, PERDAS E INVESTIMENTO 
Quando iniciamos os estudos de gerenciamento de custos e projetos, a 
primeira grande dúvida é: Como utilizar corretamente a nomenclatura de 
classificação para não ser mal interpretado dentro da estrutura de custos 
utilizada? A confusão de classificação de custos não é uma exclusividade do 
gerenciamento de projeto, já que é um problema presente em toda a organização, 
até mesmo dentro de áreas de contabilidade e finanças. 
Como vimos anteriormente, cada empresa pode adotar sua estrutura de 
custos, mas podemos ter um problema quando, por exemplo, temos um novo 
membro da equipe que veio de outra empresa. Ele certamente tinha outra forma 
de classificação de custos em seus projetos. Assim, cabe aos membros do grupo 
mostrar ao novo integrante como funciona a estrutura de custos da empresa e dos 
projetos nos quais ele será alocado. Se possível, com o apoio da área contábil ou 
financeira. 
Mas em todas as empresas o mainstream deve ser sempre o mesmo: O 
que define um custo? Para responder a essa pergunta vamos entender alguns 
conceitos da contabilidade de custos. 
1.1 Gastos 
O gasto é a representação mais abrangente de um dispêndio de recursos 
financeiros que tenham alguma finalidade dentro da organização. É de extrema 
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importância entender que o gasto é também uma representação contábil de 
pagamento efetivo, assim, ele somente é reconhecido oficialmente quando 
lançado no DRE ou no Balanço Patrimonial. 
Como assim? 
Lançamento efetivo no DRE e no Balanço Patrimonial? 
Isso mesmo! 
Os gastos podem aparecer no DRE e no Balanço Patrimonial com 
nomenclaturas distintas: custos, despesas, perdas e investimentos. Além disso, 
temos também outro tipo de gasto, não diretamente ligado ao projeto, mas que é 
igualmente importante dentro da organização: os gastos não operacionais, 
oriundos de operações mais atípicas que não são parte do negócio da empresa, 
como recebimento de empréstimos, distribuição de lucros e venda de bens que 
não são de uso da empresa. 
Cada um desses gastos tem uma origem e uma forma de classificação 
distinta dentro dos livros contábeis da empresa. O mais importante para você, 
gestor de projeto, é saber que essa classificação pode afetar a forma como a 
empresa enxerga a efetividade de suas estratégias e definir se um projeto cria ou 
não valor para a empresa. 
Além disso, como o próprio PMBOK (2013) define, todo a metodologia de 
apuração de custos e suas devidas métricas devem constar no plano de 
gerenciamento de custos. 
1.2 Custos 
Segundo Souza e Clemente (2011), custos são os valores de todos os bens 
e serviços consumidos no processo de fabricação de um bem ou serviço. Assim, 
eles não contemplam valores antes ou depois do processo de fabricação. Nesta 
mesma vertente, os custos de projetos são a aplicação de recursos diretamente 
ligados a uma atividade que está sendo executada; dessa forma, ele é um gasto, 
mas só se transforma em custo quando devidamente utilizado. Exemplos de 
custos são: 
 Matéria-prima consumida; 
 Mão de obra direta; 
 Mão de obra indireta; 
 Depreciação de máquinas e equipamentos; 
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05 
 Manutenção da estrutura produtiva. 
Imagine que você comprou uma máquina de R$ 600.000,00 depreciável 
em 60 meses (5 anos) de R$ 1.000,00. Quanto será o gasto? O gasto será sempre 
de R$ 60.000,00, porém, distribuído entre investimento e custo ao longo dos 
meses, conforme o Gráfico 1 a seguir: 
Gráfico 1 – Evolução de um gasto dividido entre investimento e custo ao longo 
dos meses 
 
 
No gráfico observa-se que o total do gasto é sempre o mesmo (R$ 
60.000,00), mas, ao longo dos meses, o valor investido fica cada vez menor e o 
custo mensal acumulado (depreciação acumulada) cada vez maior, 
demonstrando essa mutação entre as diferentes formas de classificação de um 
gasto. 
1.3 Despesa 
Despesas são gastos que não estão ligados ao processo produtivo ou, no 
caso de projeto, as atividades diretamente ligadas a um projeto, como, por 
exemplo, as atividades contábeis, administrativas e de venda da empresa. São os 
custos do processo de gestão e organização da empresa (Souza & Clemente, 
2011). Exemplos de despesas em projetos são: 
 Custos de áreas administrativas e contábeis; 
 Material de escritório consumidopelo projeto; 
 Comissões de vendas; 
 Salário de vendedores. 
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Candido Marcelo
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06 
Entretanto, empresas de serviços costumam ter uma visão diferente, 
agregando despesas com vendas (salários e comissões) como sendo parte da 
estrutura de custos; uma vez que não há processo produtivo, a produção seria a 
própria comercialização. Temos de ter um cuidado especial ao classificar custos 
em empresas de serviço. 
Um gasto classificado como uma despesa em um projeto pode ser classificado 
em outro projeto como custo? 
Isso mesmo! 
Vimos que a classificação do que é despesa e do que é custo não é única, 
podendo variar dependendo do ramo de atuação da empresa e, às vezes, devido 
à própria estrutura que a empresa entenda ser a mais interessante para avaliar 
seu desempenho. 
1.4 Perda 
Diferente de um custo ou de uma despesa, a perda é um gasto gerado por 
algum erro durante o projeto. Para Barbosa et al. (2012 p. 23), “é um bem ou 
serviço consumido de maneira anormal e involuntária”. Em custos de projetos 
temos, por exemplo, a contratação de serviços não utilizados para medição de um 
terreno para construção de uma planta, equipamentos extraviados durante algum 
transporte ou sobras de materiais utilizados na produção. A perda pode ocorrer 
por dois aspectos: 
 Ociosidade, que ocorre a partir de recursos não utilizados e descartados. 
Exemplo: quando se joga fora parte dos insumos devido à perda da 
validade ou porque não foram utilizados no processo produtivo previsto no 
projeto. 
 Ineficiência, que ocorre devido à má utilização do recurso. Exemplo: 
quando é necessário refazer um estudo de campo que teve de ser 
descartado, pois não atendia aos requisitos do projeto. 
1.5 Investimento 
O investimento é um gasto que não é lançado diretamente no resultado da 
empresa. Apesar de representar um desembolso, ele não figura um custo ou 
mesmo uma despesa, pois seu uso ocorrerá por um determinado período de 
tempo. Assim, esse investimento entra como um ativo da empresa. Um exemplo 
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07 
é a aquisição de um caminhão para transporte de insumos. O desembolso pode 
ser à vista, mas será lançado ao longo da vida útil do caminhão. 
Com esses conceitos podemos voltar ao nosso quadro inicial e verificar o 
que conseguimos buscar junto aos diversos stakeholders para ajudar a entender 
melhor a estrutura deste projeto. 
Tabela 2 – Lista de custos do projeto e classificação (parte 1) 
Custo do projeto Periodicidade Valor R$ Tipo 
Custo com locação de equipamentos Mensal 3.500,00 Custo 
Custos com energia elétrica Mensal 1.050,00 Custo 
Custo de mão de obra (horas) Mensal 10.500,00 Custo 
Custo com viagens Mensal 2.500,00 Despesa 
Perdas com materiais Único 1.500,00 Perda 
Compra de um equipamento para produção Único 200.000,00 Investimento 
Alocação de custos administrativos Mensal 1.000,00 Despesa 
Insumos para o processo produtivo Unidade prod. 10,00 Custo 
Custos de limpeza e manutenção da linha Mensal 2.500,00 Custo1 
Custo com água no processo produtivo Mensal 70,00 Custo 
TEMA 2 – CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS 
A definição de custos diretos e indiretos está ligada à forma de apropriação 
dos custos dentro do projeto ou processo produtivo. Segundo Bórnia (2009), a 
facilidade de alocação do custo é o que o define como direto e indireto. 
2.1 Custos diretos 
São aqueles mais facilmente associados com o processo produtivo ou 
projeto, ou seja, onde não há necessidade de um cálculo para separar a parte que 
é pertencente ao produto, projeto ou processo. Exemplo de custos diretos mais 
relevantes são: mão de obra do projeto, custos de insumos do processo produtivo, 
custos com outros insumos necessários a este projeto (somente). 
2.2 Custos indiretos 
Diferentemente do custo direto, o custo indireto não poder ser atribuído às 
unidades ou ao projeto em questão. Ele sempre advém de um critério de 
distribuição ou alocação de custo. Esses critérios de alocação variam de empresa 
para empresa e dependem exclusivamente do critério de custeio adotado pelas 
 
1 Neste caso ele pode ser tanto um custo como uma despesa. Se este for um serviço terceirizado, 
ele entra no custo como custo de serviços terceiro. Se for feito por pessoas da empresa, pode ser 
classificado como uma despesa, uma vez que o pessoal de limpeza não faz parte do processo 
produtivo. 
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08 
empresas2. Exemplos de custos indiretos estão ligados a custos divididos com 
outras áreas ou projetos, como aluguel, energia elétrica, água e despesas 
administrativas. 
Sabendo agora das facilidades de cada um dos custos, verificadas junto à 
contabilidade da empresa, podemos novamente voltar ao nosso quadro de custos 
do projeto (Tabela 2). 
Tabela 2 – Lista de custos do projeto e classificação (parte 2) 
Custo do projeto Periodicidade Valor R$ Tipo Alocação 
Custo com locação de equipamentos Mensal 3.500,00 Custo Indireto 
Custos com energia elétrica Mensal 1.050,00 Custo Indireto 
Custo de mão de obra (horas) Mensal 10.500,00 Custo Direto 
Custo com viagens Mensal 2.500,00 Despesa Direto 
Perdas com materiais Único 1.500,00 Perda Direto 
Compra de equipamento para produção Único 200.000,00 Investimento Direto 
Alocação de custos administrativos Mensal 1.000,00 Despesa Indireto 
Insumos para o processo produtivo Unid. prod. 10,00 Custo Direto 
Custos de limpeza e manutenção da linha Mensal 2.500,00 Custo3 Indireto 
Custo com água no processo produtivo Mensal 70,00 Custo Indireto 
 
Então uma despesa também pode ser direta se for oriunda 
do projeto ou do produto analisado? 
Isso mesmo! 
TEMA 3 – CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS 
Esta é a parte mais interessante e complexa da tipologia dos custos: a 
classificação pela variabilidade. Conhecer a variabilidade do produto é uma das 
informações mais importantes para não errar a projeção de cálculo futuro de cada 
linha. Diferentemente dos custos fixos e variáveis, aqui a diferença entre eles não 
é dada pelas limitações ou estrutura da empresa, mas pela própria morfologia do 
custo. 
 
 
2 Em algumas empresas é comum que o projeto não “aloque” custos indiretos, deixando somente 
despesas e custos diretos, mas isso é uma decisão que deve ser da empresa, e não do gestor do 
projeto. 
3 Neste caso ele pode ser tanto um custo como uma despesa. Se este for um serviço terceirizado, 
ele entra como custo de serviços terceiro. Se for feito por pessoas da empresa, pode ser 
classificado como uma despesa, uma vez que o pessoal de limpeza não faz parte do processo 
produtivo. 
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09 
3.1 Custos fixos 
Custos fixos são aqueles que não sofrem variação devido à atividade, ou 
seja, independentemente de haver ou não produção, de trabalhar mais ou menos 
horas em um projeto, o custo será sempre o mesmo, imutável. 
O melhor modelo desse tipo de custo são os custos com aluguel. A Figura 
1 mostra um exemplo de evolução de um custo fixo conforme a quantidade 
produzida aumenta ou conforme o uso de capacidade em um projeto. 
Figura 1 – Evolução de um custo fixo por quantidade produzida ou uso 
 
3.2 Custos variáveis 
Custos variáveis são aqueles que sofrem variação devido à atividade 
executada, ou seja, os custos aumentam na mesma medida que produtos são 
produzidos ou recursos utilizados. 
Em um processo produtivo, o custo variável mais evidente são insumos; já 
em projeto temos o custo de horas de projeto ou horas-homem. Quanto mais 
horas você utilizar em um mês, maior será o custo com mão de obra. A Figura 2 
mostra um exemplo de evolução de um custo variável conforme há o aumentoda 
quantidade produzida ou do uso de horas-homem em um projeto. 
Figura 2 – Evolução de um custo variável por quantidade produzida ou uso 
 
 
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3.3 Custos semivariáveis 
Custos semivariáveis têm uma característica mais parecida com o custo 
variável do que com o custo fixo. Ele também cresce com o aumento da 
quantidade produzida ou dos recursos utilizados, mas somente a partir de uma 
determinada quantidade. Assim, ele teria a característica de um custo fixo e, a 
partir de um dado momento (gatilho), ele passa a ser variável. 
Além disso, os custos semivariáveis podem incluir aqueles que possuem 
algum ganho em escala; assim, quanto mais você utiliza o recurso, mais barato é 
o custo unitário, mas não na mesma proporção. 
Em projeto, os custos semivariáveis podem ser vistos em gastos com água 
ou em alguns insumos que têm valores mínimos e passam a ser escalonados 
depois de um determinado montante. A Figura 3 mostra um exemplo da evolução 
de um custo semivariável totalizado ao longo da escala produtiva. 
Figura 3 – Evolução de um custo semivariável por quantidade produzida ou uso 
 
3.4 Custos semifixos 
Ao contrário do custo semivariável, o custo semifixo tem uma característica 
de escalonamento, ou seja, ele sobe em degrau e não tem relação direta com a 
quantidade produzida, e sim com o esgotamento da capacidade de uso de um 
determinado recurso. 
Em um processo produtivo, podemos lançar a locação ou compra de um 
determinado equipamento. Esse equipamento tem um limite operacional e, se 
somente for utilizado para aquele produto ou projeto, permanecerá com o mesmo 
custo enquanto sua capacidade estiver suprindo a demanda de trabalho. A partir 
do momento em que o equipamento não supre mais a demanda, um segundo 
equipamento é comprado, e assim por diante. 
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011 
A Figura 4 mostra outro exemplo da evolução de um custo semifixo, que 
escalona seu aumento conforme a quantidade de produção ou de serviço 
aumenta. 
Figura 4 – Evolução de um custo semifixo por quantidade produzida ou uso 
 
3.5 Custos “pegajosos” 
Custos pegajosos também são chamados de custos erráticos. Para esse 
tipo de custo não existe um critério a ser adotado que permita sua projeção, pois 
suas oscilações não obedecem a nenhum padrão de produção ou modelo fixo 
(Souza & Clemente, 2011). São custos extremamente difíceis de prever e 
normalmente têm valores menores. O melhor processo para esse tipo de custo é 
buscar seu desmembramento, pois normalmente ele pode esconder dois custos 
com comportamento distintos. 
Um exemplo desse tipo de custo são despesas com viagens que, apesar 
de previstas, podem ser necessárias em momentos que não foram delimitados. O 
tratamento desse tipo de custo deve ser feito através de um orçamento (budget), 
limitando um teto de gasto para o período, deixando a sazonalidade agir. A Figura 
5 mostra um exemplo da evolução de um custo pegajoso ao longo da quantidade 
produzida. 
Figura 5 – Evolução de um custo pegajoso por quantidade produzida ou uso 
 
 
Candido Marcelo
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012 
Agora temos todas as informações necessárias para classificação da 
estrutura de custos conforme mostrado no Quadro 4. Com essas definições já é 
possível elaborar as estimativas a partir do conhecimento de cada dinâmica de 
cada custo apresentado. No entanto, é muito importante que estas definições de 
custos estejam presentes também no plano de gerenciamento de custos de 
projeto para que possa ser analisado e criticado pelos demais stakeholders. 
Quadro 4 – Lista de custos do projeto e classificação (parte 3) 
Custo do projeto Periodicidade Valor R$ Tipo Alocação Variação 
Custo com locação de 
equipamentos 
Mensal 3.500,00 Custo Indireto Semifixo 
Custos com energia elétrica Mensal 1.050,00 Custo Indireto Variável 
Custo de mão de obra (horas) Mensal 10.500,00 Custo Direto Variável 
Custo com viagens Mensal 2.500,00 Despesa Direto Errático 
Perdas com materiais Único 1.500,00 Perda Direto Errático 
Compra de um equipamento para 
produção 
Único 200.000,00 Investimento Direto Fixo 
Alocação de custos administrativos Mensal 1.000,00 Despesa Indireto Fixo 
Insumos para o processo produtivo Unidade prod. 10,00 Custo Direto Variável 
Custos de limpeza e manutenção 
da linha 
Mensal 2.500,00 Custo4 Indireto Fixo 
Custo com água no processo 
produtivo 
Mensal 70,00 Custo Indireto Semivariável 
TEMA 4 – CUSTOS AFUNDADOS (SUNK COST) E RELEVÂNCIA DOS CUSTOS 
PARA O PROJETO 
Duas outras informações são de extrema importância para o 
gerenciamento de custos: o que é o custo afundado e o que é a relevância dos 
custos. Ambos os conceitos concluem nosso entendimento sobre o processo de 
conhecimento dos custos e direcionam a tratativa dada a cada um deles na 
estimada de custos do projeto. 
4.1 Custos afundados 
São recursos empregados na construção de ativos em projetos ou na 
empresa que, uma vez realizados, não podem ser revertidos em qualquer grau 
significante (Barbosa et al., 2012), ou seja, não há como reverter seus valores a 
algo que esteja sendo feito no projeto neste momento. 
 
4 Neste caso ele pode ser tanto um custo como uma despesa. Se este for um serviço terceirizado, 
ele entra no custo como custo de serviços terceiro. Se for feito por pessoas da empresa, pode ser 
classificado como uma despesa, uma vez que o pessoal de limpeza não faz parte do processo 
produtivo. 
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Candido Marcelo
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013 
Custos afundados podem ter vários nomes: custos incorridos, 
irrecuperáveis, sunk costs, e todos eles significam a mesma coisa: recursos 
empregados em projetos que foram realizados e que não podem ser revertidos de 
nenhuma forma, ou seja, custos perdidos. O mais importante é que, apesar de 
serem custos importantes, eles não podem ser usados para tomada de decisão 
futura, pois são resquícios de decisões passadas. 
Seu conceito às vezes está próximo de uma perda. A perda está atrelada 
ao projeto ou processo em voga, mas um custo afundado transcende o projeto, 
podendo ser um custo ocorrido antes da tomada de decisão de empreende-lo. 
Exemplo: custos de uma pesquisa de mercado para testar a aderência de um 
produto que não deu certo. Esse custo pode ser incorporado no projeto como um 
sunk cost. Outro exemplo: um equipamento comprado que foi perdido em uma 
enchente. Isso não tem nada a ver com ineficiência ou ociosidade, pois foi uma 
fatalidade que está fora do âmbito do projeto. 
Adicionalmente, ao se deparar com um sunk cost, pense se não há alguma 
forma de recuperar esses custos. Se não for possível, tratam-se de sunk costs e 
não devem influenciar a decisão do gestor de projetos. 
4.2 Relevância dos custos analisados para a tomada de decisão 
Aqui abrimos um espaço para falar dos limites do levantamento de custos. 
É comum (e saudável) que o gestor de custos queira levantar todos os custos 
oriundos de um projeto com o objetivo de ter o planejamento mais assertivo. 
Entretanto, Bórnia (2009) fala que deve existir um limite razoável para 
analisar custos em uma tomada de decisão. Segundo ele, os custos podem ser 
relevantes (que se alteram por conta da tomada de decisão) ou irrelevantes (que 
não se alteram). Este princípio é igual ao princípio do com ou sem projeto visto na 
Aula 1, e deve ser sempre considerado quando você estiver estimando os custos 
do seu projeto. 
Este custo irá se alterar com ou por conta do projeto que estou analisando? 
Não? Então o descartamos e partimos para o próximo! 
TEMA 5 – CUSTO DA ESCOLHA 
Quando analisamos qualquer projeto, temos de ter a percepção de que ele 
não é o único. O custo da escolha é um processoestratégico dentro do 
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014 
gerenciamento estratégico. Segundo Barbosa et al. (2012), o custo de escolha 
representa uma renúncia a um projeto em favor de outro com melhores resultados. 
Isso ocorre justamente em decorrência do que falamos logo no começo da 
disciplina: uma empresa possui recursos escassos e, por isso, deve-se avaliar 
qual o melhor projeto entre os grupos de projetos da organização. 
A forma de seleção desses projetos varia de empresa para empresa, mas 
sempre se deve respeitar algum critério econômico-financeiro verificado nas 
técnicas analíticas definidas no PMBOK (2013): 
 Fluxo de caixa descontado (FCD ou DCF); 
 Taxa interna de retorno (TIR ou IRR); 
 Retorno sobre investimento (RSI ou ROI); 
 Payback e payback descontado; 
 Valor presente líquido (VPL ou NPV). 
Apresentamos um exemplo prático de como calcular o custo de escolha (ou 
custo de oportunidade, como abordado pelos autores do exemplo): 
O projeto para lançamento do produto “A” tem seu resultado estimado 
em R$ 600 mil, e o projeto para o lançamento do produto “B” tem seu 
resultado estimado em R$ 500 mil. O custo de [...] [escolha] para 
selecionar o projeto de lançamento do produto “A” em vez de escolher o 
projeto de lançamento do produto “B” é igual a R$ 500 mil. Em outras 
palavras, a empresa deixará de obter um resultado de R$ 500 mil [...] 
(Barbosa et al., 2012, p. 39). 
Ainda segundo Barbosa et al. (2012). O momento de escolha desses 
projetos normalmente é feito na fase de composição do orçamento de projeto, 
analisando seus benefícios por meio das técnicas analíticas acima apresentadas. 
FINALIZANDO 
Nesta segunda aula vimos quais os diferentes critérios para quantificar 
calcular e estimar os custos de um projeto. Assim, partimos de uma lista de custos 
iniciais e fomos identificando e classificando os custos pelas mais diversas óticas 
para que o planejamento de custos possa criar uma estimativa de custos 
assertiva. Agora a nossa estrutura de custos está completa. O Quadro 5 mostra a 
versão final dos custos com todos os detalhamentos feitos a partir da lista inicial, 
dada no começo desta aula e já devidamente classificados por tipo, alocação e 
variação. 
 
Candido Marcelo
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015 
Quadro 5 – Lista de custos do projeto e classificação final 
Custo do projeto Periodicidade Valor R$ Tipo Alocação Variação 
Custo com locação de 
equipamentos 
Mensal 3.500,00 Custo Indireto Semifixo 
Custos com energia elétrica Mensal 1.050,00 Custo Indireto Variável 
Custo de mão de obra (horas) Mensal 10.500,00 Custo Direto Variável 
Custo com viagens Mensal 2.500,00 Despesa Direto Errático 
Perdas com materiais (*) Único 1.500,00 Perda Direto Sunk costs 
Compra de um equipamento para 
produção 
Único 200.000,00 Investimento Direto Fixo 
Alocação de custos 
administrativos 
Mensal 1.000,00 Despesa Indireto Fixo 
Insumos para o processo 
produtivo 
Unid. prod. 10,00 Custo Direto Variável 
Custos de limpeza e manutenção 
da linha 
Mensal 2.500,00 Custo5 Indireto Fixo 
Custo com água no processo 
produtivo 
Mensal 70,00 Custo Indireto Semivariável 
(*) Nota: perdas foram reclassificadas como sunk cost porque foi verificado que não aconteceram durante 
o processo produtivo. 
Essa estrutura de custos deverá ser inserida no planejamento de custos de 
projetos e será base para todos os critérios de estimação da próxima fase. Antes 
de fazer as estimativas, se foi identificado um custo afundado, este não será parte 
das estimativas futuras do projeto. 
Por fim, é importante verificar se todos os custos de fato se alteram devido 
ao projeto. Se alteram os custos a partir do projeto, devem ser classificados como 
relevantes, caso contrário, devem ser classificados como não relevantes e 
excluídos da estrutura de custos do projeto. 
 
 
5 Neste caso, ele pode ser tanto um custo como uma despesa. Se este for um serviço terceirizado, 
ele entre no custo como custo de serviços terceiro. Se for feito por pessoas da empresa, pode ser 
classificado como uma despesa, uma vez que o pessoal de limpeza não faz parte do processo 
produtivo. 
 
 
016 
REFERÊNCIAS 
BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Ed. FGV, 2012. 
BÓRNIA, A. C. Análise gerencial de custos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Pensilvanya: PMI, 2013. 
SANTOS, J. L. dos; SCHMIDT, P. & PINHEIRO, P. R. Fundamentos da gestão 
estratégica de custos. v. 23. São Paulo: Atlas, 2006. 
SOUZA, A. & CLEMENTE, A. Gestão de custos: aplicações operacionais e 
estratégicas. 2. ed. São Paulo: Atlas: 2011. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. David Ascher 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
A precisão é uma das características da estimativa de custos. Mas você 
precisa de muito mais do que um bom conjunto de dados para obter essa precisão. 
É necessário relembrar do que já vimos até agora no planejamento e na nossa 
revisão sobre tipos de custos para começar a aplicar esse conhecimento em um 
processo de construção de um conjunto de gastos e explicações organizadas e 
claras. 
Qualquer estimativa parte de um conjunto de premissas, e essas premissas 
partem do planejamento que foi elaborado. O PMI (2013) aponta que a estimativa 
de custos define os custos exigidos para executar as atividades de um projeto. A 
estimava é, portanto, um mapa do que, de onde e de quanto será gasto. Em outras 
palavras, é a monetização das etapas do projeto em forma de entrada e saída de 
valores. 
CONTEXTUALIZANDO 
O gestor pediu a você uma previsão de custos para um projeto, algo rápido, 
apenas para dar uma “noção” geral. Qual seria sua resposta? No vídeo dessa aula 
você pode conferir um excelente exemplo adaptado de Verzuh (2000). A partir 
desse vídeo, qual a diferença entre um palpite e uma estimativa? 
O palpite é algo baseado na sua experiência ou conhecimento; já uma 
estimativa está baseada em fatos e dados organizados e projetados dentro de 
premissas e limites bem estabelecidos e conhecidos. 
Para Verzuh (2000, p. 193), fazer estimativas é “prever o futuro, tentar 
predizer o tempo e o dinheiro necessários para produzir determinado resultado”. 
O principal cuidado em prever o futuro deve ser o embasamento na segurança e 
no nível de detalhe que possuímos em nosso planejamento. 
TEMA 1 – FUNDAMENTOS DE ESTIMATIVAS 
Não existe um modelo pronto de estimativas para projetos. Cada projeto 
possui especificidades e características únicas que demandam certo nível de 
detalhamento e tempo, o que muitas vezes impossibilita a adoção de um processo 
padrão de análise. 
O principal problema de fazer estimativas é ter a certeza de que as 
premissas são claras e estão sendo utilizadas de maneira correta. Verzuh (2000) 
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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03 
aponta alguns cuidados e procedimentos durante o processo de estimativa que 
os responsáveis pelos custos do projeto devem ter: 
1.1 Erros clássicos 
O primeiro erro clássico é o famoso “chute de elevador”. Este não é 
somente o mais comum, mas o pior deles, pois os valores e prazos “anunciados” 
acabam se tornando verdade, uma vez que seu pedido sempre nasce da 
ansiedade e da urgência em saber como está o projeto “de maneira geral”. 
Verzuh (2000) oferece algumas dicas para evitar esse erro. Entre elas a de 
solicitar que seja enviado por escrito o que foi pedido ou mesmo negar a 
divulgação de um número sem que haja uma especificação clara, por parte de 
quem pede, a respeito do nível de precisão desejado. 
Passar informações nessascondições torna esses “números mágicos” em 
verdades incontestáveis. A explicação para isso é simples: se você tem um 
número na cabeça é porque você já está trabalhando com ele há algum tempo. 
Mas, se ainda houver pressão para uma “estimativa de elevador”, seja 
franco e diga que vai passar um valor muito maior do que será na verdade. Verzuh 
(2000, p. 196) dá uma boa dica: “Pegue sua melhor estimativa, multiplique por 
dois, depois multiplique por 2 novamente”. Como o autor mesmo diz, isso não tem 
nenhuma racionalidade, mas irá satisfazer a ânsia do seu gerente por números. 
O segundo erro é fazer estimativas sem especificações completas, e é 
neste momento que vemos a importância do que estudamos na aula 2. 
Novamente, cada gasto tem uma origem e uma forma de classificação distinta 
dentro dos livros contábeis da empresa e deve ser observado. O mais importante: 
projetar estimativas exige conhecimento de seus movimentos e sazonalidades e 
de quando um gasto ocorrerá no ciclo de vida de um projeto. A precisão que 
abordamos advém também da quantidade de especificações que temos para 
determinado custo. 
O terceiro erro é aumentar artificialmente o custo e o tempo de um projeto 
para gerar uma folga. Verzuh (2000, p. 197) expõe que isso é contraproducente 
por dois motivos: “Talvez não seja aprovado porque a estimativa artificial faz com 
que ele pareça um mau projeto [e], se o projeto for aprovado com um orçamento 
inflacionado, isso tira dinheiro de outros projetos em potencial”. As chamadas 
reservas podem ser adicionadas, desde que atreladas a um risco real de ruptura 
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nos custos e no prazo de entrega, os quais devem ser devidamente identificados 
e separados dos dados reais de custos apurados. 
1.2 Regras de ouro 
A primeira regra é simples: escolher as pessoas certas para fazer 
estimativas. Essas pessoas devem ter experiência no trabalho de estimativa e no 
projeto em si. Devem ter noção do tempo necessário para fazer as estimativas 
solicitadas, mas também saber que o objetivo é ter precisão, e não velocidade. 
Outra regra é o uso da experiência com processo de estimativa. Como 
falamos anteriormente, nenhum projeto é igual ao outro, mas alguns custos se 
comportam da mesma forma. Ter um banco de dados de custos irá ajudar você e 
sua equipe a identificar corretamente se o Custo A é fixo ou variável, direto ou 
indireto, seu valor médio etc. 
Outra regra de ouro apontada por Verzuh (2000) consiste em evitar 
negociar os valores de estimativas. Um custo será um custo hoje e no futuro, 
assim como o tempo mensurado para realizar um projeto. Cortar custos sem 
critério é reduzir escopo do projeto sem uma análise mais precisa, o que pode 
tornar o projeto mais caro, e não mais barato. Então, se um projeto não dá o 
retorno estimado, o problema não necessariamente está no custo, e sim na 
expectativa de retorno ou ganho. 
Muitas vezes há uma pressão para corte de custos em projetos. Se isso é 
uma realidade em algum projeto no qual você esteja envolvido, é importante 
mensurar em suas estimativas quais serão os problemas ou limitações advindas 
de um processo de corte nos custos. Neste caso, algumas perguntas devem ser 
feitas: 
 Quais serão as funcionalidades não entregues com esta redução de 
custos? 
 Quanto tempo a mais necessitaremos para a entrega final do projeto por 
conta deste corte? 
 Quais os riscos atrelados à redução da qualidade no projeto por conta desta 
redução de custos? 
1.3 Três níveis de precisão 
O terceiro cuidado que Verzuh (2000) aborda trata dos tipos de estimativas 
que existem e quando devemos ou podemos utilizá-las. A primeira é a chamada 
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“estimativa de chute”, dada normalmente por um especialista. Este nível de 
estimativa apresenta grande margem de erro e não deve ser utilizado de forma 
definitiva no projeto, mas apenas como forma de ter um direcionamento e de saber 
se há necessidade de uma estimativa menos rigorosa para ir em frente com o 
processo de levantamento de dados para uma estimativa melhor estruturada. 
O outro processo de estimativa é chamado de “ordem de magnitude” ou 
OMG, também pouco preciso. O que o difere de uma estimativa de chute é a 
origem das informações. A ordem de magnitude está baseada em extrapolações 
e consome algumas horas de estudo. Essa estimativa costuma ter variações e 
extrapolações apuradas a partir de projetos e tomada de preços anteriores ao 
projeto, sem muito aprofundamento ou atualização por parte de quem a constrói. 
A última é a “estimativa detalhada”, que toma por base todo o planejamento 
do projeto, analisando todos os aspectos e etapas, bem como o ciclo de vida. “É 
essa estimativa que será utilizada para gerenciar o projeto e para avaliar o seu 
sucesso” (Verzuh, 2000 p. 201). 
Apesar de a estimativa detalhada ser a melhor, ela sempre começa a partir 
de um chute, que normalmente evolui para uma ordem de magnitude e que, 
depois, acaba sendo melhor estudada e aprofundada pelo processo de estimativa 
detalhada. 
TEMA 2 – ETAPAS DE UMA ESTIMATIVA 
Segundo o PMI (2013, p. 202), “os custos são estimados para todos os 
recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui [...] mão de obra, materiais, 
equipamentos, serviços e instalações”. Contemplar todos esses tipos de custos, 
requer, muitas vezes, mais do que estimativas detalhadas; requer um processo 
inicial e o estabelecimento de limites e critérios em conjunto com um método 
definido e acordado com os especialistas para a estimativa de valores. 
2.1 Etapas iniciais para uma estimativa 
Barbosa et al. (2012, p. 51, 52) sintetiza muito bem os passos definidos 
pela Association for the Advancement of Cost Engineering International (1998) 
para a construção de estimativas detalhadas, como previstas por Verzuh (2000): 
 Estabelecer os critérios, premissas, restrições e grau de precisão entre 
outros limitadores dos custos, lembrando que todas essas informações 
devem constar no plano de gerenciamento de custos definido no PMI. 
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 Rever e atualizar a estrutura analítica do projeto como um todo. 
 Rever o cronograma e os recursos necessários para realização. 
 Organizar os registros e dados históricos de outros projetos como forma de 
manter um padrão para seus custos de projeto. 
 Utilizar os modelos de relacionamento de estimativas de custos (CER – 
Cost Estimating Relationship), no qual variáveis de entrada são utilizadas 
como base para cálculos de custos. Estes CER’s consideram, 
basicamente, preços unitários, utilização de recursos e outras variáveis que 
afetam a relação entre parâmetros de entrada e valores finais de custos 
(saídas). 
 Aplicar curvas de aprendizado em operações repetitivas, visto que um 
funcionário não tem desempenho uniforme e constante quando está 
iniciando um novo processo. 
 Categorizar as diferentes áreas e respectivas operações, trabalhos e níveis 
de especialização necessários (Junior, Pleno e Sênior) quando estiver 
levantando tempo de uso de recursos humanos. 
 Separar os custos por tipo (direto e indireto). 
 Aplicar a atualização de valores decorrentes de inflação e escala de 
custos1. 
 Utilizar sempre ferramentas e o auxílio de planilhas e sistemas para 
projeção de custos. 
 Avaliar, elaborar e analisar os riscos e o plano de respostas aos riscos do 
projeto e verificar quais são os impactos destes riscos nos custos do 
projeto. 
 Identificar quais estimativas de custos podem receber cortes e quais 
impactos que esses cortes podem causar (atrasos, redução de qualidade, 
aumentode riscos), elencando aqueles que apresentam menor impacto. 
Apesar de não ser algo popular – e até certo ponto nocivo ao projeto –, é 
importante dar ao gerente do projeto uma visão de “até onde ele pode ir” 
para realizar cortes orçamentários em seus projetos. 
 Organizar todas as informações em uma estrutura de custos bem 
documentada e de fácil visualização, apresentando de maneira didática e 
adequada todos os principais critérios e limites estabelecidos para os 
custos do projeto. Além disso, o plano de gerenciamento de custos de um 
 
1 Lembrem-se de considerar a inflação e a escala de custos como eventos SEPARADOS. 
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projeto deve conter uma descrição detalhada de todas as etapas realizadas 
e informações utilizadas em cada uma das linhas de custo de um projeto. 
TEMA 3 – TÉCNICAS DE ESTIMATIVAS 
O PMI (2013) aponta algumas técnicas de estimativas de custos utilizadas 
para trazer segurança aos custos finais estimados para um projeto. Verzuh (2000) 
menciona que gerentes de projetos devem escolher um ou vários métodos e 
técnicas de estimativa para trazer o nível de precisão necessária. Dentre as 
diversas técnicas utilizadas, as mais comuns (e também apresentadas no PMI) 
são as seguintes: 
3.1 Opinião especializada 
Segundo Barbosa et al. (2012), a opinião especializada também é 
conhecida como estimativa direta ou estimativa de custos empíricos. É um método 
que utiliza informações históricas e a expertise de gestores e participantes de 
projetos anteriores para trazer fatos e valores que podem ser replicados no projeto 
atual. Essa técnica é aplicada tanto na estimativa de chute quanto na OMG. 
Exemplo 
Especialista de TI aponta que o custo médio de um servidor para uma nova 
iniciativa que necessita de um servidor com capacidade para 10 teraflops é de 
R$ 25.000,00. 
3.2 Estimativa por analogia 
Utiliza informações de projetos anteriores com uso de recursos semelhante. 
Como o PMI (2013) menciona, a vantagem deste processo é se basear 
diretamente em custos reais para montar um novo projeto, método muito utilizado 
quando não há muitas informações sobre o novo projeto. Esta técnica é aplicada 
tanto na estimativa de chute quanto na OMG. 
Exemplo 
Em um projeto anterior, o custo para montagem de uma estrutura de 
andaimes foi de R$ 15.000,00 para prédios pequenos. Em um novo projeto de 
reforma de fachada estimamos que o mesmo valor será aplicado como custo de 
montagem de estrutura de andaimes, por se tratar de um prédio do mesmo porte. 
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3.3 Estimativa paramétricas 
Utiliza uma relação entre variáveis a partir de um parâmetro inicial, 
normalmente de conhecimento tácito ou advindo do histórico de gastos da 
empresa. Segundo Barbosa et at. (2012), este é o modelo que utiliza o CER para 
relacionar um valor a uma variável ou multiplicador por meio de uma relação 
estatística entre variáveis e multiplicadores. É um processo de estimativa 
detalhada. 
Exemplo 
Em um projeto parecido, o custo de reforma de um banheiro masculino de 
50m² para shoppings centers, considerando toda a reforma e revisão de 
encanamento, é de R$ 75.000,00 (R$ 1.500,00 por m²). Para o novo projeto com 
um banheiro de 40m² estimamos R$ 60.000,00 (R$ 1.500,00 X 40m²). 
3.4 Estimativa por proporcionalidade 
Conhecido também como “estimativa de cima para baixo”, ou top-down, 
esse método usa uma divisão proporcional de um custo total de um projeto 
distribuindo este custo total entre suas partes (etapas/áreas) a partir de estudos 
anteriores, quando foi observado o percentual do valor total gasto em cada uma 
das etapas de um projeto (Verzuh, 2000). Esta técnica é muito utilizada na OMG. 
Exemplo 
Na média dos projetos para desenvolvimento de softwares, 20% é gasto no 
desenho e na arquitetura de sistema, 60% em programação e 20% nos testes e 
ajustes finais. Assim, em um projeto de um novo software que possui custos totais 
de R$ 200.000,00, teríamos cerca de 40.000,00 gastos no desenho, 
R$ 120.000,00 na programação e R$ 40.000,00 nos testes e ajustes finais. 
3.5 Estimativa bottom-up 
Processo inverso ao modelo por proporcionalidade, o modelo bottom-up 
(de baixo para cima) parte da análise individual, e a soma de todas as análises 
individuais perfazem o total do projeto. Segundo Barbosa et al. (2012), os níveis 
de complexidade e profundidade são definidos pelos níveis de detalhe das 
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informações apresentadas no EAP e do tamanho dos pacotes de trabalho2 
definidos como unidade de controle do projeto. O nível de rastreamento 
dependerá do nível de controle que a empresa possui, juntamente com seus 
critérios e organização de plano de contas, o qual define como a empresa enxerga 
seus custos. Este processo totalmente alinhado com as estimativas detalhadas. 
Exemplo 
Foram identificados 24 custos que compõem os custos iniciais de um 
projeto. Cada um desses custos foi cuidadosamente avaliado e houve uma série 
de tomadas de preço e validações, tanto dos custos unitários quanto das 
quantidades necessárias para o projeto de montagem de uma solda. Todas as 
informações e detalhes já estão presentes no EAP e os custos iniciais para o 
projeto ficaram em R$ 254.736,35 considerando compra de maquinário, custos 
diretos, indiretos e mão de obra especializada. 
3.6 Estimativa de três pontos 
Segundo o PMI (2013), o processo de estimativas de três pontos trabalha 
diretamente com o risco de se estimar valores para um projeto. Neste modelo são 
utilizadas três estimativas para definir a faixa aproximada de custo de uma 
atividade: 
 Mais provável (cM): adquirido por meio de um processo mais acurado de 
avaliação de tempo, esforço e valor dos gastos analisados. 
 Otimista (cO): baseado no melhor cenário para a atividade. 
 Pessimista (cP): baseado no pior cenário para a atividade. 
 Estimado (cE): cálculo final com base nas três estimativas e na fórmula 
utilizada. 
Ainda segundo o PMI (2013), as fórmulas mais comuns para calcular essas 
faixas de custos utilizam as três faixas para definir um ponto central (cE), utilizado 
na estimativa de custos: 
Distribuição Triangular: cE = (cO + cM + cP)/3 
Distribuição Beta ou PERT3: cE = (cO + 4cM + cP)/6 
 
2 Pacotes de trabalho são subdivisões de etapas do projeto que possuem pontos em comum e 
podem ser analisadas como um subitem de um processo maior. 
3 Program Evaluation Review Technique ou Técnica de Revisão de Avaliação de Programas. 
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Exemplo 
Considerando um mesmo projeto, faremos uma análise de distribuição 
triangular e PERT para três recursos de uma determinada atividade do projeto que 
podem ser vistos nos Quadros 1 e 2. 
Quadro 1 – Apuração de distribuição triangular para atividade 32 
Atividade 32 Consumo em unidades Custo Custos totais 
Recursos Ot. MP Pes. Est. cO cM cP cE 
A 10 26 30 22 1,50 15,00 39,00 45,00 33,00 
B 1 6 8 5 2,70 2,70 16,20 21,60 13,50 
C 2 3 4 3 5,10 10,20 15,30 20,40 15,30 
TOTAL 27,90 70,50 87,00 61,80 
Fonte: adaptado de Barbosa et al., 2012. 
Nota: Est. = (Ot. + MP + Pes.)/3 | cE = (cO + cM + cP)/3 
Quadro 2 – Apuração de distribuição PERT para atividade 32 
Atividade 32 Consumo em unidades Custo Custos totais 
Recursos Ot. MP Pes. Est. cO cM cP cE 
A 10 26 30 24 1,50 15,00 39,00 45,0036,00 
B 1 6 8 5,5 2,70 2,70 16,20 21,60 14,85 
C 2 3 4 3 5,10 10,20 15,30 20,40 15,30 
TOTAL 27,90 70,50 87,00 66,15 
 
Nota: Est. = (Ot. + 4MP + Pes.)/6 | cE = (cO + 4cM + cP)/6 
TEMA 4 – OUTRAS ANÁLISES E SIMULAÇÕES 
Dois outros fatores são acessórios (mas não menos importantes) de um 
processo de estimativa de custos: o plano de contas e o uso de simulações 
computacionais para criação de estimativas, inclusive simulações de Monte Carlo. 
4.1 Utilização de plano de contas 
Em empresas maiores e mais organizadas, possivelmente exista um plano 
de contas que reja a escrituração contábil de seus custos e despesas. Esse plano 
de contas orienta todos os lançamentos contábeis em contas específicas, o que 
facilita a visualização e o controle pela diretoria e áreas financeiras. 
Para Barbosa et al. (2012), o plano de contas também pode ser utilizado 
para geração de estimativas, uma vez que sua base histórica concentra todas as 
informações e movimentos de um custo ou despesa específicos. 
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É muito importante que o gestor de custos do projeto esteja familiarizado 
com este plano de contas, e é necessário que o projeto seja contabilizado da 
mesma forma que o plano de contas da empresa. Isso facilitará a prestação de 
contas à organização (Barbosa et al., 2012) e seu uso correto acarretará um 
menor dispêndio de tempo e de recursos para controlar o orçamento de projeto. 
Dessa forma, ao iniciar a estruturação de uma estimativa de custos, procure seguir 
os códigos e nomenclaturas adotados pelo plano de contas da empresa. 
4.2 Simulações 
Além dessas duas formas de calcular faixas de custos (triangular e PERT), 
temos outras formas mais complexas, porém, muito utilizadas na apuração de 
custos de projetos – simuladores próprios de esforços e custos para projetos4 e 
simulação de Monte Carlo5. 
A construção de simulações avançou muito com as melhorias de recursos 
de tabelamento, como o Excel®, o que facilitou a construção de modelos cada vez 
mais complexos e feitos sob medida (tailored) para cada empresa. O uso de 
simuladores é um facilitador e um acelerador de estimativas de projetos. 
Entretanto, seus riscos residem justamente na sua complexidade: quanto mais 
complexos, mais difíceis de auditar. 
A responsabilidade do gestor de custos é cobrar a documentação interna e 
validar simuladores tailored para evitar falhas graves em processos de estimativa 
e determinação de orçamento de custos. 
Quanto à simulação de Monte Carlo, ela também pode ser feita no Excel 
sem ajuda de softwares externos, mas alguns como o @RISK6, o Devize7 e o 
XLSTAT8 são especializados em trabalhar com simulação de Monte Carlo. 
Saiba mais 
Assista a um vídeo sobre como fazer uma simulação de Monte Carlo para 
custos de um projeto utilizando o software @RISK: 
<https://www.youtube.com/watch?v=gmA3SR_DPJQ>. 
 
4 Algumas empresas ou áreas que trabalham com muitos projetos acabam desenvolvendo 
soluções internas ou adquirindo soluções de mercado para cálculo de esforço e custo de projetos. 
Estas ferramentas podem ser desde planilhas de Excel até grandes soluções corporativas 
baseadas em ERP e Big Data. 
5 Para mais detalhes acesse: <http://blog.luz.vc/como-fazer/simulacao-de-monte-carlo>. 
6 <http://www.palisade-br.com/risk>. 
7 <https://www.minitab.com>. 
8 <https://www.xlstat.com/en/solutions/features/simulation>. 
https://www.youtube.com/watch?v=gmA3SR_DPJQ
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TEMA 5 – MONTANDO UMA ESTIMATIVA DE CUSTOS 
A partir de agora faremos uma estimativa para um pequeno projeto, 
colocando um pouco do que foi visto em uma perspectiva prática e em um 
processo bem comum em todas as empresas que trabalham com projetos. Essa 
estimativa foi feita com base em uma adaptação do exemplo dado por Verzuh 
(2000). 
Começamos com um projeto para construção de uma nova unidade de 
lavagem de roupas em uma lavanderia. Esta lavanderia está fazendo um pequeno 
projeto de expansão e identificou a necessidade de instalar uma nova unidade de 
lavagem para absorver a crescente demanda de seus clientes. Vamos supor que 
o dono da lavanderia conheça bem um processo de gerenciamento de projetos e 
deseje seguir todos os passos para ter noção real de quanto custará e em quanto 
tempo terá seu projeto entregue. 
5.1 Iniciando as estimativas 
Vamos partir do EAP e do plano de gerenciamento de custos que ele já 
elaborou por meio de uma estimativa de chutes utilizando estimativas por 
analogias. Ele fez algumas contas rápidas e chegou a um custo total para 
implantação de uma nova planta de lavagem: R$ 50.000,00, valor que contempla 
a compra de equipamentos e uma pequena reforma no local onde será colocada 
a máquina, com a construção de uma parede divisória de tijolos, a troca de pisos 
e a pintura do local. 
Sabemos que esse valor não é preciso nem pode ser utilizado para definir 
os custos do projeto, então, serão feitas algumas pesquisas a fim de transformar 
isso em uma estimativa detalhada. Busca-se a opinião de especialistas 
(engenheiros, lojas de artigos para lavanderias) e monta-se uma planilha com os 
custos básicos, porém, sem ainda validar todos os números. Veja a primeira 
versão dos dados para o início de uma estimativa detalhada no Quadro 3. 
Quadro 3 – Estimativas iniciais de custo para o projeto de planta de lavagem 
Custos Valor Estimativa Origem Observações 
Materiais (reforma) 10.000,00 OMG Engenheiro de obra Precisa de detalhamento 
Máquina de Lavar 25.000,00 Chute Própria Fazer cotações 
Ferramentas 8.000,00 Chute Própria Precisa de detalhamento 
Mão de Obra (ref.) 8.000,00 OMG Engenheiro de obra Precisa de detalhamento 
TOTAL 51.000,00 
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013 
Paralelo ao projeto de construção, o dono da empresa também deve apurar 
os custos pós-implantação, que serão agregados ao final das estimativas e 
comparados com as receitas previstas, verificando se o projeto é positivo ou não 
para a empresa. Assim, outros detalhes dos custos mensais são apresentados no 
Quadro 4 
Quadro 4 – Estimativas de custos mensais pós-implantação 
Custos Valor Estimativa Origem Observações 
Água 800,00 OMG Engenheiro de obra Precisa de detalhamento 
Energia Elétrica 500,00 Chute Própria Precisa de detalhamento 
Salários 1.400,00 OMG Própria Precisa de detalhamento 
Insumos 1.500,00 Detalhada Processo atual Baseado no gasto atual 
Manutenção 250,00 OMG Própria Custo do serviço atual 
TOTAL 4,450,00 
Observe que ainda não há uma planilha de estimativas, pois estamos na 
fase de coleta de informações. Alguns custos ainda são chutes ou OMG’s e 
necessitam de mais detalhes. É a partir deste ponto que a pesquisa real das 
estimativas se inicia. 
5.2 Detalhando as estimativas e chegando ao ponto de origem 
Neste passo tem início o detalhamento de todas as informações. É 
importante deixar claro que não existe uma ordem ou processo ótimo para este 
detalhamento; muitas empresas já possuem seus sistemas de projeto nos quais 
os valores precisam ser somente alimentados e o programa já fornece todos os 
resultados prontos. 
Para este projeto faremos algo mais simples, por meio de planilhas e 
cotações. O importante é saber que toda a estimativa precisa estar documentada 
e ser clara para que haja como validá-la depois. 
O primeiro passo é substituir os chutes por número reais e detalhados, 
pesquisas, cotações e referências reais de valor. Por meio desse processo 
diversas solicitações de orçamento e confirmação de valores foram feitas. O 
supervisor da empresa montou um detalhamento das informações preliminares 
presentes nos Quadros 3 e 4. Neste processo ele também acabou descobrindo 
outros valores e etapas que não estavam presentes no EAP e no cronograma 
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