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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ELABORAÇÃO DO PLANO OPERATIVO NA 
CENTRAL DE ABASTECIMENTO FARMACÊUTICO DE UM MUNICÍPIO DE 
PERNAMBUCO 
 
 
STRATEGIC PLANNING: OPERATING PLAN IN PREPARATION OF A 
PHARMACEUTICAL SUPPLY CENTER PERNAMBUCO CITY 
 
 
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PREPARACIÓN DE UN PLAN DE 
FUNCIONAMIENTO EN LA CENTRAL DE SUMINISTRO DE PRODUCTOS 
FARMACÊUTICOS DE UNA CIUDAD DE PERNAMBUCO 
 
 
RESUMO 
 
A gestão no setor público, se caracteriza muitas vezes pela falta de planejamento, pelo improviso na resolução de 
problemas e falta de articulação. Com isso, esse trabalho tem como objetivo desenvolver o Planejamento Estratégico 
Situacional na Central de Abastecimento Farmacêutico de um município do Estado de Pernambuco. Para tanto, 
realizou-se uma pesquisa de natureza qualitativa a partir de um caso e a aplicação de diversas ferramentas orientadas 
para o planejamento estratégico situacional. Os resultados demonstram que o planejamento estratégico situacional 
conseguiu mobilizar o gestor municipal da importância da estruturação da assistência farmacêutica como fator positivo 
na resolução dos problemas apontados contribuindo para a credibilidade dos serviços farmacêuticos, a continuidade 
nos processos de trabalho, a construção de uma imagem positiva, bem como a continuidade dos serviços 
administrativos e farmacêuticos prestados à população. O estudo contribuiu para a gestão pública ao levar os 
funcionários desempenharem suas atividades de forma estratégica, reduzindo o viés político, e orientada para a melhor 
gestão do bem público, e fazendo com que o cliente que é a sociedade seja melhor beneficiada pela administração 
eficiente e eficaz dos recursos da Central de Abastecimento Farmacêutico. 
 
Palavras-chave: Planejamento Estratégico Situacional, Plano Operativo, Central de Abastecimento Farmacêutico. 
 
 
José Orlando Sousa da Silva 
Universidade Federal de Pernambuco 
jorlandosousa@gmail.com 
 
 
Taciana de Barros Jerônimo 
Universidade Federal de Pernambuco 
taciana.barros@gmail.com 
 
Fagner José Coutinho de Melo 
Universidade Federal de Pernambuco 
fagnercoutinhomelo@gmail.com 
 
Joás Tomaz de Aquino 
Universidade Federal de Pernambuco 
joastomaz@outlook.com 
Submetido em: 06/10/2016 
Artigo aceito em: 07/03/2017 
 
 
DOI: http://dx.doi.org/10.21450/rahis.v13i4.3711
 
 
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ABSTRACT 
 
Management in the public sector is often characterized by lack of planning, improvisation in solving problems, and 
lack of articulation. With this, this work aims to develop the Situational Strategic Planning in the Center of 
Pharmaceutical Supply of a city in the state of Pernambuco. For that, a qualitative research was carried out from a case 
and the application of several tools oriented to the situational strategic planning. The results demonstrate that the 
strategic situation planning managed to mobilize the municipal manager of the importance of structuring the 
pharmaceutical assistance as a positive factor in solving the problems pointed out contributing to the credibility of the 
pharmaceutical services, the continuity in the work processes, the construction of a positive image, As well as the 
continuity of the administrative and pharmaceutical services provided to the population. The study has contributed to 
public management by having employees perform their activities strategically, reducing political bias, and oriented 
towards better management of the public good, and making the client who is the society better benefited by efficient 
and Resources of the Pharmaceutical Supply Center. 
 
Keywords: Situational Strategic Planning, Operational Plan, Pharmaceutical Supply Center. 
 
RESUMEN 
 
La gestión en el sector público a menudo se caracteriza por la falta de planificación, la improvisación en la solución 
de problemas y la falta de coordinación. Por lo tanto, Este trabajo tiene como objetivo desarrollar la Planificación 
Estratégica Situacional en el Centro de suministro farmacéutica de una ciudad en el estado de Pernambuco. Por lo 
tanto, llevamos a cabo una investigación cualitativa de un caso y la aplicación de diversas herramientas orientadas a la 
planificación estratégica situacional. Los resultados muestran que la planificación estratégica situacional capaz de 
movilizar el administrador municipal de la importancia de la estructuración de la atención farmacéutica como un factor 
positivo en la resolución de estos problemas que contribuyen a la credibilidad de los servicios farmacéuticos, la 
continuidad de los procesos de trabajo, la construcción de una imagen positiva, y la continuidad de los servicios 
administrativos y farmacéuticos prestados a la población. El estudio contribuyó a la gestión pública para que los 
empleados realizan sus actividades estratégicamente, lo que reduce el sesgo político y orientados a la mejor buena 
gestión pública, y haciendo que el cliente que la compañía está mejor beneficiados por la gestión eficiente y eficaz de 
los recursos del Centro de suministro farmacéutica. 
 
Palabras-clave: Planificación Estratégica Situacional, Plan Operativo, central de suministro de productos 
farmacéuticos. 
 
INTRODUÇÃO 
 
A gestão do setor público, se caracteriza muitas vezes pela falta de planejamento, pelo 
improviso na resolução de problemas, pela falta de articulação, escassez e ajustamento na 
implementação das políticas públicas e de um gerenciamento na rotina das instituições públicas 
(MATUS, 1993). Diante deste cenário, é oportuno e justificável o uso e implementação do 
planejamento nas instituições públicas. O planejamento estratégico na administração pública 
constitui uma inovação gerencial (POISTER; STREIB, 2005; JERÔNIMO; MELO; AQUINO, 
2016). Muitas vezes o planejamento estratégico da gestão pública tem sido aplicado por 
administrações locais em esfera mínima, apenas com o objetivo de realizar marketing das cidades, 
para competir com outras cidades e para a atração de novos e maiores investimentos financeiros. 
Nesse contexto, ressalta-se a importância da utilização de uma metodologia de 
planejamento que seja adequado para as especificidades das instituições públicas. A abordagem 
proposta por Matus (1993), que é o Planejamento Estratégico Situacional – PES, ele pode ser 
utilizado como uma oportunidade de aprofundamento da discussão do gerenciamento em longo 
prazo e pela elaboração de um planejamento adequado para a administração pública. 
Considerando o gerenciamento adequado dos medicamentos e Produtos para Saúde (PS), 
como um dos principais fatores influentes na qualidade, credibilidade e legitimidade das ações da 
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assistência farmacêutica, faz-se necessário o desenvolvimento do Planejamento na CAF pela 
grande diversidade de atividades tais como: seleção, aquisição, armazenamento e distribuição 
dentro de padrões e normas técnicas específicas dos medicamentos e dos PS’s (ABBAS; 
LEONCINE, 2013; ANDREOLI; DIAS, 2015; MELO et. al., 2016). Em decorrência da 
morosidade das atividades administrativas e farmacêuticas 
desenvolvidas na CAF gerando a descontinuidade nos processos de trabalho e atraso no 
cronograma mensal de entrega dos insumos farmacêuticos (medicamentos e PS’s ) e a interrupção 
das atividades logísticas: entradas, saídas, gerenciamento dos estoques etc., originou a necessidade 
de realizar o presente estudo. 
Assim, este estudo tem por objetivo geral desenvolver o Planejamento Estratégico 
Situacional na Central de Abastecimento Farmacêutico de um município do Estado de 
Pernambuco. Para o alcance deste objetivo geral, foram definidos os objetivos específicos são eles: 
1- Demonstrar a situação atual pelo Diagrama de Causa e Efeitoa de peixe; 2- Utilizar a análise de 
prioridades estratégicas; e 3- Elencar estratégias prioritárias para o enfrentamento dos problemas 
na CAF. 
 
REFERÊNCIAL TEÓRICO 
 
Neste Capítulo será apresentado o referencial teórico no que diz respeito ao Planejamento 
Estratégico Situacional e ao Planejamento na Administração Pública. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL 
 
Os gastos frequentes com o setor saúde vêm preocupando os países cuja atenção à saúde é 
garantida pelo setor público (SANTOS, 2010). Os problemas que aumentam as receitas precisam 
ser identificados pelos gestores para que os mesmos não estejam se arriscando a tratar apenas os 
sintomas ou resolvê-los parcialmente, sem abolir e mitigar suas principais causas, podendo 
acarretar um enorme desperdício de tempo e de recursos. 
Em decorrência do dimensionamento errado de um problema, muitos gestores passam a 
maior parte do tempo cuidando apenas de problemas de forma emergencial, mas desta forma 
nenhum problema consegue ser realmente solucionado (REIS, 2007). 
A superação destas visões foi feita por meio dos pilares que sustentam o Planejamento 
Estratégico Situacional por ser um método mais flexível, pois trabalha com a complexidade dos 
problemas sociais (SILVEIRA; HELLER; REZENDE, 2013). 
Para problemas complexos de cunho administrativo, econômico e social, é necessário usar 
modelos adequados, capazes de espelhar essa complexidade, como exemplo: o Planejamento 
estratégico Situacional. Neste método, o futuro não é determinístico e a realidade deve ser 
continuamente e sistematicamente acompanhada e revisada, qando houver uma mudança da 
situação ou no cenário. 
O PES foi desenvolvido por Carlos Matus, pesquisador chileno, que durante os anos de 
1970 e 1973 em sua atuação como Ministro da Economia, no governo do Presidente Chileno 
Salvador Allende, dedicou seus estudos e suas críticas às metodologias “tradicionais” de 
planejamento. Ele incorpora e aprofunda a discussão sobre alguns dos pressupostos nos quais 
estavam à concepção latino-americana de planejamento até aquele momento, e também da análise 
de outras experiências de planejamento normativo ou tradicional cujos fracassos e obstáculos, o 
instigaram a um profundo questionamento sobre os enfoques e métodos utilizados (ARTMANN, 
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2000). Dessa forma, Matus (1972, p.6) lança as raízes do Planejamento Estratégico Situacional, 
conforme expressa o texto abaixo: 
 
“Um reexame dos pressupostos [...] e uma posição mais modesta frente às aspirações de 
controlar o processo social até determinados objetivos. Ainda que pareça paradoxal, essa 
maior modéstia traz consigo a necessidade de aplicar métodos muito mais complexos para 
permitir a síntese entre o político e o econômico. Essa conclusão não deve ser considerada 
desalentadora, mas sim um desafio para abordá-la com métodos mais eficazes” (MATUS, 
1972, p.6) 
 
Para Matus, o PES pode ser uma forma de governo ou um método de alta complexidade e 
potência, que se destaca por propor e acompanhar a construção de viabilidade para um problema 
estratégico, detectado por meio da construção de um plano com apoio de diferentes atores sociais 
(ARTMANN, 2000). Ele é um processo técnico e político resultante do jogo de atores em 
interação, conflito, cooperação e alianças, os quais têm suas próprias estratégias e sua particular 
visão da realidade. O planejamento é deste modo, uma atividade de cunho nitidamente político 
(BELCHIOR, 1999). 
Nesse sentido, o PES é um cálculo que antecede e preside a ação com o objetivo de instituir 
um futuro e não de predizê-lo, acompanhando permanentemente a realidade, avaliando as decisões 
e verificando se os resultados produzidos seguem a mesma direção dos resultados esperados 
(MATUS, 1993). 
É importante ressaltar que o PES é um método de planejamento por problemas e trata, 
principalmente daqueles mal estruturados e complexos, para os quais não existe solução 
previamente conhecida. Embora se possa partir de um campo ou setor específico, os problemas são 
sempre abordados em suas várias dimensões, sejam elas: política, econômica, social, cultural, 
dentre outras, a partir da interação de diversos atores (ARTMANN, 2000). 
De acordo com Giovanella (1990), o referido método tem como objetivo otimizar os ganhos 
econômicos obtidos com saúde e/ou diminuir os custos da atenção em alternativas estratégicas que 
não sejam as prioritárias para uma organização. A escolha das prioridades é feita a partir da relação 
custo/benefício e a formulação do plano iniciava com um diagnóstico. A partir desse diagnóstico é 
realizada uma seleção de prioridades, projetando-se as ações e definindo-se os recursos, de forma 
a alcançar mais eficiência nas ações de saúde. 
O planejamento não deve ser confundido com o plano, pois o plano é um dos amplos 
processos de análise, indicando para onde uma organização quer conduzir o sistema e como ela 
pretende agir para o alcance das metas; enquanto a riqueza do planejamento está no processo em 
si, de analisar o ambiente e chegar a definir o que a organização quer e como ela fará para alcançar 
as metas, devendo ser permanentemente revisado para se manter atual (TANCREDI; BARRIOS; 
FERREIRA, 2002). 
Contudo, é imprescindível a existência do plano, uma vez que é preciso documentar e 
especificar as atividades previstas através do detalhamento das rotinas e tarefas e a direção das 
atividades previstas no planejamento (TANCREDI; BARRIOS; FERREIRA, 2002). Para o 
processamento técnico e político dos problemas, Matus (1993) prevê quatro momentos em que 
representam uma visão dinâmica do processo de planejamento, a saber: os momentos explicativo, 
normativo, estratégico e tático-operacional. 
Enquanto os três primeiros são momentos de acúmulo de conhecimentos pelo ator 
planejador, o quarto momento é o da ação propriamente dita. Salienta-se ainda que, embora 
enumerados, os momentos não devem ser vistos como consecutivos, pois, se a realidade é mutável, 
o plano também é, devendo o planejamento ser visto como “diário”, e a todo instante sendo revisto 
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nos quatro momentos ao mesmo tempo (RIEG; ARAÚJO FILHO, 2002).Durante o momento 
explicativo busca-se compreender a realidade identificando os problemas pelos atores que planeja, 
havendo sempre a necessidade de atualizar constantemente a explicação do problema 
(BELCHIOR, 1999). 
Selecionados os problemas, passa-se à descrição dos mesmos através de descritores que 
devem defini-lo com clareza, precisando ser necessários e suficientes para expressar o problema 
sem confundi-lo com outros ou com suas próprias causas e consequências. 
Durante a definição dos atores é importante definir quem serão os descritores, (eles possuem 
a função de facilitador, pois descrevem quali e quantitativamente todo o processo de elaboração do 
PES) mas nem sempre é possível usar somente descritores quantitativos. É importante lembrar que 
o descritor não explica o problema, mas o caracteriza e expressa através de “sintomas” que o 
definem (ARTMANN, 2000). 
Durante o momento normativo estabelecem-se as operações e ações necessárias para 
provocar uma mudança na situação inicial, ou seja, do que se deseja alcançar, a partir da situação 
inicial apresentada no momento explicativo. As causas identificadas na espinha de peixe, método 
que identifica as causas pela análise dos efeitos de um problema, revelam qual a ação a serem 
realizadas para alcançar o resultado esperado, já às consequências revelam a finalidade de 
desenvolver ações que modifiquem o problema. 
 A elaboração das operações deve estar em direção com o que se deseja, assim, para cada 
problema são identificadas diferentes causas, o que torna necessário elencar operaçõesdiferentes 
para solucionar o problema, a partir do detalhamento do mesmo em objetivos geral e específicos 
(BARRETO et al., 2013). 
O momento estratégico implica na construção entre o que deve ser, o que pode ser e como 
superar as fragilidades encontradas (BERNARDINO; OLIVEIRA; CIAMPONE, 1996; 
BARRETO et al., 2013). Realiza-se a viabilidade política para as operações, necessitando pensar 
em estratégias para tornar viável o plano. Para isto, é necessário identificar os interesses dos atores 
envolvidos, o que eles conferem às operações com a finalidade de traçar a melhor estratégia que 
será adotada para viabilizá-lo (BELCHIOR, 1999). A partir disso, “é possível obter um plano 
direcional que não seja apenas eficaz para alcançar a situação-objetivo, mas que também seja viável 
do ponto de vista político, econômico e institucional-organizativo” (MATUS, 1992, p. 138). Esse 
é o momento do gestor, ele deve analisar fatos, como: qual o cenário existente; como se articular 
nele; e como criar as condições para cada objetivo possa ser alcançado através da análise das 
propostas do plano, identificando os pontos de apoio e de oposição às operações (BARRETO et 
al., 2013; IIDA, 1993). 
Ressalta-se a importância de uma análise de viabilidade bem-feita em situações em que o 
ator não controla todos os recursos necessários. Para garantir uma resposta positiva, faz-se 
necessário o monitoramento das ações e seus ajustes devendo-se reavaliar criticamente e 
periodicamente todo o processo interno de tomada de decisões, as ferramentas gerenciais existentes 
e a forma dinâmica da participação democrática na condução do planejamento (BELCHIOR, 
1999). 
O momento tático operacional é o momento em que tudo se decide e os momentos 
anteriores transformam-se em ações concretas (MIGLIATO, 2004). Esse momento tem a finalidade 
de criar um processo contínuo entre os momentos anteriores e a ação diária. Na visão do PES, 
planejamento e gestão são inseparáveis, o plano não é o desenho no papel, mas um compromisso 
de ação que visa resultados, e se traduzem em novas situações mais favoráveis do que a inicial 
(ARTMANN, 2000). 
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Como pode-se observar o método de PES é extremamente simples,ele deixa transparecer 
conflitos ocultos pela rotina burocrática. O PES evita que os equívocos mais comuns na prática do 
planejamento ocorram: I. “Planejar é uma coisa, fazer é outra”: minimizar o esforço de elaborar o 
planejamento; II. “O planejamento engessa a organização”: não se estabelecem os critérios, metas, 
objetivos, diretrizes de longo prazo. Os gestores não conseguem enxergar o planejamento como 
antecipação do futuro e de atuação participativa; III. “O planejamento é um rito formal e uma obra 
de pura técnica”: a elaboração é feita por meio de processos prescritivos sem a possibilidade de 
alterações em como será desenvolvido; IV. O futuro é projetado a partir de um diagnóstico do 
passado: o plano assume implicitamente que a trajetória passada se repetirá no futuro, com poucas 
mudanças; V. O objeto do plano é estático: pressupõe que quem elabora o plano tem todos os 
poderes para atuar sobre o objeto do plano; VI. Há uma separação entre a equipe de planejamento 
e a de execução, no momento da ação, o plano acaba sendo esquecido ou abandonado. 
O PES possui as seguintes características: I. Mediação entre o Presente e o Futuro. Todas 
as decisões que tomamos hoje têm múltiplos efeitos sobre o futuro, porque dependem não só da 
avaliação sobre fatos presentes, mas da evolução futura de processos que não controlamos e de 
fatos que ainda não conhecemos. É necessário prever possibilidades quando a predição é 
impossível, decorre desta percepção a necessidade de elaborar estratégias e desenhar operações 
para cenários alternativos e surpresas, muitas vezes, não imagináveis; II. Capacidade para lidar 
com surpresas: o futuro sempre será incerto e nebuloso. Devemos então, através de técnicas 
apropriadas, preparar-nos para enfrentar surpresas com planos de contingência, com rapidez e 
eficácia, desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a vulnerabilidade do plano; 
III. Mediação entre o Passado e o Futuro: o processo de planejamento estratégico se alimenta da 
experiência prática e do aprendizado institucionais relacionados aos erros cometidos. Portanto, será 
preciso desenvolver meios de gestão capazes de aprender com os erros do passado e colocar este 
conhecimento a serviço do planejamento; IV. Mediação entre o Conhecimento e a Ação: a 
apropriação do saber técnico acumulado e da expertise política, se a ação não for correta, então a 
organização permanecerá submetida à improvisação e ao ritmo da conjuntura ambiental, em que a 
empresa se posiciona. 
Assim, é possível utilizar o PES como um instrumento de organização, decisão, 
programação, acompanhamento e controle para as ações, na busca da eficiência da prestação dos 
serviços administrativos e farmacêuticos prestados a população por envolver a análise da realidade 
do qual fazem parte em que os diferentes atores envolvidos com as atividades possam expor suas 
perspectivas e indignações, em que se traduziram em novas situações mais favoráveis do que as 
iniciais, desta forma, sendo capaz de proporcionar os instrumentos de análise dos problemas bem 
como ferramentas operacionais para o enfrentamento dos mesmos. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ESFERA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
A gestão pública se caracteriza pelo somatório de momentos de expectativa, quando o 
governante apresenta, desenvolve e implementa as suas propostas. Esta expectativa pode ser 
traduzida em três tipos de sentimento: (i) satisfação – quando as promessas são cumpridas com 
qualidade; (ii) neutralidade – quando a operacionalização das propostas é realizada, mas sem 
esmero pela obtenção de uma qualidade superior; (iii) desilusão ou frustração – quando o gestor 
não consegue implementar a promessa, não há obtenção dos resultados efetivos. 
Daí a importância pela elaboração do processo de planejamento, no intuito de criar foco e 
direcionamento das estratégias para a esfera pública. Neste sentido, o planejamento se constitui 
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como um elo entre a política, a gestão, os agentes e os mecanismos de articulação entre eles, na 
medida em que explicitam quais são os objetivos, os recursos, as competências necessárias para o 
planejamento. 
Diante desta observação, o PES, pode ser visto como um instrumento capaz de tratar dos 
problemas de transformação social e deve ser aplicada de forma sistemática e com controle e 
mensuração das ações, ele também deve considerar os agentes que atuam nas empresas públicas, 
estes podem atuar de forma cooperativa ou em conflito com os outros atores. 
Matus (1996, p. 22) sintetiza o ambiente do gestor público por meio de três vértices de um 
triângulo, são eles: o primeiro vértice é o Projeto de Governo ou Plano que expressa à direção que 
pretende dar à administração; o segundo vértice é a Capacidade de Governo, determinada pela 
competência técnica e pelo uso racional dos recursos financeiros; o último vértice é a 
Governabilidade, que demonstra o potencial de articulação com e entre os agentes envolvidos nos 
âmbitos interno e externo à empresa pública, em que um determinado ator trabalha. 
Nesse contexto, o gestor na função de planejador, ao definir os objetivos, conjectura a 
maneira e as limitações deles serem cumpridos exatamente como foram pensados. Assim, Matus 
(1996) propõe também seis pressupostos para o planejamento estratégico situacional, são eles: 1- 
O ator que planeja, mas não tem poder de controlar a forma como o planejamento será 
implementado e nem de como será a realidade social da empresa pública no futuro, porque isso 
dependerá da ação de outros atoresinternos e externos à instituição; 2- Existe mais de uma 
explicação para a realidade que pode ser em função dos vários atores e dos cenários futuros da ação 
social da coisa pública; 3- Atores sociais enfrentam-se, com objetivos conflitantes; ou convergem 
quando os objetivos são similares; 4- O poder é escasso, e fracionado entre os atores, o 
planejamento analisar o cenário político e centrar sua atenção na conjuntura social, política e 
econômica de uma Nação; 5- A incerteza é predominante e não pode ser controlada e nem 
mensurada de forma correta, apenas estimada; 6- O governante lida com problemas, todos eles 
possuem prazo de resposta no tempo, e com solução aberta para a criação de decisão mais criativa 
e/ou para o conflito de poder ou de interesses. 
No planejamento na Administração Pública, os conflitos existem, e se contrapõem ao desejo 
de mudança, esta oposição feita por atores com diferentes visões e opiniões, que podem aceitar a 
proposta no todo ou em parte, ou simplesmente recusá-la (MATUS, 1993, p. 14). Portanto, se a 
capacidade de governo for tecnicamente limitada, devem-se identificar os instrumentos necessários 
para viabilizar o projeto de governo de uma forma mais eficiente, ou seja, deve possibilitar: a) 
Decidir e atuar de forma efetiva e enérgica; b) Alterar metas e objetivos no curso da implantação, 
quando houver necessidade, pois a intervenção governamental não é homogênea ou permanente, 
ela se altera ao longo do tempo, de acordo com as situações conjunturais que se apresentam; c) 
Administrar conflitos, permitindo a convergência de interesses em prol de um objetivo comum. 
No exercício da capacidade de governo na liderança pública convergem três elementos: a 
proposta de objetivos, o grau de dificuldade que apresenta essa proposta e a capacidade de driblar 
tais dificuldades (MATUS, 1993). Nesse sentido, a função do governo é agir e transformar a 
realidade social em algo melhor, que traga mais qualidade de vida ao cidadão. O administrador 
público deve organizar as ações em torno de metas claras, visando dar direção e foco às ações, 
posicionando-se como facilitador do processo. Putnam (1996, p.7) afirma: “a governabilidade deve 
ser exercida permanentemente pelo administrador público, considerar as demandas de seus 
cidadãos e agir com eficácia em relação a tais demandas”. 
O pressuposto do planejamento é estabelecer diretrizes claras a serem perseguidas, assim 
faz-se necessária a revisão permanente do plano em função do comportamento dos atores e da 
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conjuntura; uma vez que as variáveis básicas para formulação do planejamento podem se alterar 
ao longo do tempo. Neste sentido, é preciso estabelecer fluxos de informação, controle, análise, 
revisão do plano, articulações entre programas e execução; que permita visualizar o detalhamento 
do plano em programas, projetos e ações coordenados entre si e coerentemente articulados com os 
diversos atores. 
 
METODOLOGIA 
 
O método ou metodologia científica é a forma padronizada e acadêmica da reunião de 
procedimentos racionais, que serão utilizados para investigar e explicar os fatos e fenômenos da 
pesquisa. Esta análise é feita por meio da observação e da formulação de análises. Neste sentido, 
este capítulo versa sobre os aspectos principais dessa pesquisa, como as suas características, a 
maneira como os dados foram levantados, tabulados e analisados. 
 
ASPECTOS E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
A pesquisa tem natureza qualitativa por ser uma forma de entender a natureza social do 
fenômeno e por estar envolvido nas experiências reais dos participantes. Segundo Oliveira (2005), 
a abordagem qualitativa pode ser caracterizada “[...] como sendo uma tentativa de se explicar em 
profundidade o significado e as características do resultado das informações obtidas através de 
entrevistas ou questões abertas” (OLIVEIRA, 2005, p.66). 
Quanto à estratégia adotada ao objeto, esta pesquisa pode ser caracterizada por estudo de 
caso, pois consiste no estudo profundo e exaustivo de um objeto, de maneira que permita o 
conhecimento detalhado do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Situacional na Central 
de Abastecimento Farmacêutico (CAF) de um município do estado de Pernambuco (GIL, 2002, p. 
54). Neste sentido, esta pesquisa caracteriza-se pelo estudo concentrado de um único caso, “[...] 
preferido por pesquisadores que desejam aprofundar seus conhecimentos em determinado fato 
específico, de forma mais intensiva em decorrência dos esforços se concentrarem-se em 
determinado fato [...]” (RAUPP; BEUREN, 2003, p. 84). 
A investigação desta pesquisa foi feita com a participação de 03 farmacêuticos, 01 digitador, 
01 conferente e 03 auxiliares de farmácia lotados na CAF, com exceção do conferente cuja lotação 
pertence à secretaria de logística do estado. A partir das vivências observadas pelos participantes, 
os mesmos puderam elencar os principais problemas que caracterizava a situação atual vivenciada 
e desta forma, contribuir para a análise de desenvolvimento do planejamento. Ou seja, esta pesquisa 
se utiliza destas pessoas como grupo focal como instrumento de coleta de dados. 
O grupo focal é um tipo de entrevista em profundidade realizada em grupos (oficinas), cujas 
reuniões têm característica definida quanto à proposta, à composição e aos procedimentos de 
condução (GODOI; MELO; SILVA, 2012). Este método é recomendado para avaliar diferentes 
situações de pesquisa e fornecer interpretações e percepções diferentes (GODOI; MELO; SILVA, 
2012). 
 
DESCRIÇÃO DO LOCAL DE ATUAÇÃO 
 
A CAF municipal está ligada a Gerência de Atenção à Saúde (GAS), e conta com uma 
estrutura independente dentro das normas de boas práticas de armazenagem, facilitando a 
continuidade dos serviços prestados. O espaço é dividido em sete departamentos, são eles: área 
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para recepção, gerência, atividades administrativas, medicamentos, Produtos para Saúde, área para 
psicotrópicos, termolábeis e dispensação. A estrutura física atende as necessidades do fluxo de 
atividades com locais adequados para garantir a correta recepção, armazenamento e distribuição, 
bem como locais condizentes para a guarda de produtos específicos, conforme preconizado pelas 
legislações, por exemplo: psicotrópicos e termolábeis. 
Os principais medicamentos disponíveis são: anti-hipertensivos, antibióticos, analgésicos, 
anti-inflamatórios, antitérmicos, antialérgicos, saúde da mulher e do homem, entre outros. A 
logística de distribuição contempla 43 unidades básicas de saúde, 03 hospitais, 01 policlínica, 02 
centro de atenção psicossocial (CAPS), 02 centros de saúde da mulher, dentre outros. A distribuição 
dos medicamentos é realizada de forma semanal, quinzenal e mensal conforme a necessidade da 
unidade de saúde e cronograma específico, contemplando programas específicos como Hiperdia, 
Parkinson e insumos para pacientes insulinos dependentes. Em média 327 medicamentos são 
padronizados e estocados no município, em farmácias de níveis: básico, médio e alta complexidade. 
A CAF conta atualmente com 01 coordenador farmacêutico, 03 farmacêuticos, 02 
digitadores e 05 colaboradores totalizando 11 funcionários. 
 
COLETA DE DADOS E CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA 
 
O desenvolvimento da coleta e levantamento dos dados primários, foi através de oficinas 
em formato de grupo focal no CAF estudado, com a participação de 8 funcionários. Durante o 
processo de convocação, foi anexada na porta da coordenação da CAF e no quadro de avisos a data 
da primeira oficina a ser realizada. Isso foi realizado como um chamado, foram elaboradas folhas 
e elas foram anexadas no mural, com a seguinte frase “A CAF precisa lhe escutar”. Para motivar 
os participantes, antes do início das atividadesfoi servido um lanche e todos ficaram curiosos 
procurando saber do que se tratava, ou do que estava por vir. Os participantes das oficinas estavam 
envolvidos em 5 fases ou momentos: I – Momento explicativo dos conceitos e da importância da 
elaboração do planejamento; II – Levantamento de dados para a elaboração da Matriz de 
priorização de Problemas; III – Construção da priorização das ações; IV – Construção do Diagrama 
de Causa e Efeito, imagem objetivo, causas e consequências convergentes; V – Construção no 
plano operacional. 
 
DESCRIÇÃO DA ELABORAÇÃO DA PESQUISA 
 
Após a explicação do objetivo do trabalho a todos os envolvidos, os farmacêuticos foram 
ouvidos com o intuito de identificar o principal problema que mais os incomodava naquele 
momento, para a partir dele poder desenvolver o Plano Operativo (PO). Este plano é derivado do 
PES, houve algumas falas que isso seria tarefa fácil, mas muitos participantes relataram alguns 
problemas. Esse momento explicativo dos conceitos foi elaborado para melhor destacar e elucidar 
como os funcionários enxergavam os problemas presentes e através de suas experiências práticas 
durante os grupos focais, pode-se fornecer informações sobre o que pensavam quanto ao grau de 
resolutividade destes problemas. Pois, como está apresentado, na fase II foi feito uma matriz de 
priorização dos problemas elucidados nas oficinas, já que o CAF estudado não dispõe de orçamento 
para enfrentar todos os problemas de forma simultânea. 
Após a realização de duas oficinas foram elencados os problemas. A partir da percepção 
diferente da realidade vivenciada por diferentes atores, houve uma tempestade de ideias para a 
análise das possíveis causas até se chegar a causa princial (raiz de todos os problemas), a partir da 
39 
 
pergunta chave: Por que ocorre? e para a análise das prováveis consequências fez-se a seguinte 
pergunta: o que isso gera? como estratégia para a construção explicativa ao problema priorizado. 
Chegou-se como causa convergente o “Desconhecimento dos diferentes setores envolvidos sobre 
as atividades e as necessidades inerentes à CAF”, e como consequência convergente foi a 
“Interrupção dos serviços administrativos e farmacêuticos prestados a população”. Os atores que 
mais se manifestaram foram os auxiliares de farmácia, e o digitador, por serem os principais 
atuantes nas atividades diárias do setor, vivenciando os problemas rotineiramente. Deste modo, os 
problemas elencados pelos entrevistados foram de acordo com a causa raiz elucidada foram: 
 
1. Falta de participação do gestor municipal nas atividades da CAF; 
2. Desorganização dos medicamentos e produtos para saúde encaminhados para a conferência; 
3. Falta de ambiente refrigerado na CAF para PS e medicamentos; 
4. Falta de organização por parte da logística no recebimento dos produtos; 
5. Falta de infraestrutura (aparelhagem, instalações físicas) adequada ao desenvolvimento das 
atividades; 
6. Falta de infraestrutura (recursos humanos e limpeza); 
7. Desorganização na arrumação dos setores (PS e medicamentos) durante a chegada e a saída da 
CAF. 
 A seguir, os problemas elencados foram priorizados. Para a priorização, foram atribuídas 
pontuação de 1 até 4 para cada critério (PEREIRA, 2004), sendo que: (0) representa que não há 
problema, ausência dele; (1) representa os fenômenos com pouca importância; (2) para um padrão 
médio; (3) para fenômenos de alta importância; e (4) para os de importância muito alta . A seguir, 
os problemas priorizados estão apresentados no Quadro 1, em que cada participante, elencava a 
pontuação, e o valor do problema, é o somatório da pontuação fornecida de cada entrevistado para 
os critérios. 
Em seguiga cada problema foi ordenado para priorizar o principal deles até o menos 
importante. Isso foi feito, utilizando-se uma matriz de priorização que permitiu analisá-los quanto 
aos seguintes critérios: valor (importância que cada ator dá a solução do problema); interesse (ou 
importância - como o ator se situa ante a realidade do problema); urgência (refere-se à pontuação 
atribuída à urgência para a solução do problema); pontuação (utilizada para os problemas que 
tiveram valor alto e interesse positivo) e capacidade de enfrentamento ou governabilidade - 
controle do grupo sobre os recursos necessários para resolver o problema (VEBER; LACERDA; 
CALVO, 2011; AMARAL; PEREIRA; NETO, 2012). 
Para Lacerda et al. (2013) os parâmetros para a priorização de problemas, utilizados para 
esta análise foram magnitude, transcendência, vulnerabilidade, urgência e factibilidade. Ainda, no 
primeiro encontro, durante a fase de priorização dos problemas, foi entregue a cada participante 
uma tabela fornecida com os parâmetros.Eles estão definidos a seguir: 
 
 Magnitude: numero de pessoas e frequência com que o problema atinge determinada população. 
Quanto maior o numero de pessoas atingidas, maior é o problema; 
 Transcedência: grau de interesse que os atores envolvidos possuem em solucionar o problema, 
ou seja é a importância ao mesmo. Quanto maior o interesse, maior é a importância e a 
transcendência do problema; 
 Vulnerabilidade: grau de fragilidade que o problema possue em intervenções para o mesmo ser 
resolvido. Quanto mais fácil a resolução, mais vunerável é o problema; 
40 
 
 Urgência: prazo para enfrentar o problema, quanto mais tempo maior a possibilidade de os riscos 
e consequências aumentarem. A gravidade dos riscos e consequências define a urgência de resolver 
o problema; 
 Factibilidade: disponibilidade de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos e 
políticos para resolver o problema. Quanto mais disponíveis os recursos, mais factível é o 
problema. 
Após a somatória das pontuações atribuídas para cada problema, ela é feita pela soma das 
notas entre ou dos pesos atribuídos por cada um dos entrevistados entre 0 a 4, para fenômenos cuja 
importância seria nula o peso seria (0), já para fenômenos de importância muito alta seria (4). O 
problema priorizado foi o que deteve a maior valor em somatório, a saber: “Falta de infraestrutura 
(aparelhagem e instalações físicas) adequada ao desenvolvimento das atividades” (nome do 
problema priorizado) que obteve a pontuação de 135 (total de pontos do problema) pontos. 
Durante a fase de priorização não houve conflitos, no entanto, houve certa indiferença entre 
os auxiliares de farmácia e o conferente da logística, já que o problema escolhido pelo conferente 
do almoxarifado referia-se as rotinas desempenhadas pelos auxiliares da CAF. Alguns problemas 
tiveram de ser reescritos em virtude de estarem muito amplos levando a interpretações diversas, 
sendo necessária a especificação melhor do problema. Como o problema priorizado apresentava-
se amplo, foi solicitado ao funcionário se o mesmo concordava com a especificação do mesmo. 
Outro problema teve de ser refeito, pois o mesmo estava direcionado para atividades que não 
competia às atividades da CAF. 
 
Quadro 1 - Matriz decisória de priorização dos problemas conforme parâmetros 
 
 
 
 
41 
 
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS A PARTIR DAS OFICINAS 
REALIZADAS 
 
Após a priorização do problema, foi escolhido o mesmo para o desenvolvimento das demais 
fases da pesquisa. A primeira ação foi a explicação do Diagrama de Causa e Efeito aos participantes 
da pesquisa. Pois, compreender o Diagrama de Causa e Efeito facilitará a construção da explicação 
do problema, e desta forma guiará a construção do imagem-objetivo do plano operacional da CAF 
estudada. 
De acordo com Matus (1993), a imagem-objetivo é uma situação futura, ideal ou desejada, 
que marca a direção das estratégias a serem implantadas. Inicialmente definiu-se como deveria ser 
a situaçãoideal e o plano de intervenção para alcançar a imagem objetivo, através da descrição do 
objetivo geral “elucidar aos diferentes setores envolvidos sobre as atividades e necessidades 
inerentes a CAF a fim de evitar à interrupção dos serviços administrativos e farmacêuticos 
prestados à população” e, a partir deste objetivo foram definidos os específicos decorrentes das 
principais causas pontuadas. Dentre eles: Promover educação continuada aos setores envolvidos 
nas atividades da CAF a fim de aumentar a eficácia e a eficiência dos processos de trabalho; Inserir 
os profissionais (farmacêutico e gestor) nas atividades de apoio buscando o aumento da qualidade 
dos serviços administrativos e/ou farmacêuticos oferecidos à população; Realizar planejamento 
direcionado a compra de equipamentos a fim de reduzir a interrupção dos processos de trabalho; 
Disponibilizar recursos financeiros destinados à estruturação da CAF evitando as queixas dos 
usuários em decorrência das atividades da CAF; Capacitar e supervisionar o setor de compras 
responsável pela cotação dos aparelhos eletrônicos a fim de prevenir a descontinuidade dos 
processos de trabalho; Mobilizar gestores e órgãos fiscalizadores em decorrência da 
descontinuidade do repasse da contrapartida estadual evitando a falta de credibilidade dos serviços 
farmacêuticos. 
A construção do plano operacional foi realizada apenas com a participação dos 
farmacêuticos durante o horário vespertino, quando a demanda de trabalho era oportuna. Um dado 
que merece destaque é que houve uma maior discordância entre os participantes, principalmente 
entre os auxiliares de farmácia em virtude dos mesmos expressarem uma maior insatisfação com 
relação ao gestor municipal, com relação às condições de trabalho vivenciadas pelos mesmos, a 
remuneração recebida e o envolvimento do gestor nas atividades inerentes a CAF. Para isso foi 
explicado qual era o objetivo naquele momento e que não se poderia perder o foco para que a 
oficina fosse produtiva. Para CAF a intenção de se elaborar o plano operacional, é a resolução da 
causa convergente ou raiz, desta forma, melhorar os descritores ou os efeitos do problema fazendo 
com que se aproxime da imagem-objetivo. 
Assim, na construção do diagrama de causa e efeito, algumas características semelhantes 
foram destacadas como as causas e consequências como está apresentado na Figura 1. Esta 
construção foi realizada da seguinte maneira: ao se perguntar por que o descritor D1 ocorre? A 
resposta será C1, C2, C3, mas porque C1 ocorre? A resposta será C5 e C6, mas por que C5 e C6 
ocorrem? A resposta será C11, que ocorre em função da causa convergente. Se a causa convergente 
faz com que todas as outras aconteçam, logo, se for resolvida, serão eliminadas todas as causas dos 
descritores e assim sucessivamente. Ou seja, para se chegar às causas foi perguntado ao descritor 
por que o problema ocorre? E para se chegarem às consequências o que o problema gera? Foram 
realizadas sucessivamente até se chegar à causa e a consequência convergente. Esse 
questionamento descritivo conseguiu orientar o quanto do problema é esperado para solucionar o 
42 
 
conjunto de ações definidas no plano, e o efeito esperado do planejamento (LACERDA et al., 
2013). 
Em seguida para a atuação sobre o problema, formulam-se algumas ações, que foram 
julgadas capazes de modificar o estado crítico e, assim, produzir impacto positivo sobre os 
descritores do problema. As causas devem orientar a construção das operações para o enfretamento 
dos problemas. Corrobora Lacerda et al. (2013) que a operação consiste em “o que fazer” para 
modificar o problema em direção ao objetivo geral, sua elaboração deve estar comprometida com 
as características do problema, suas causas, com o que se deseja alcançar e os objetivos específicos 
envolvidos. As operações devem ser formuladas de forma precisa, concisa, direta e objetiva. 
Artmann (2000) enfatiza que neste momento se define como deve ser a situação ideal e o plano de 
intervenção para alcançar essa situação. As causas ou nós críticos darão origem às operações e 
ações necessárias para alcançar o resultado final. Desta forma, as operações são consideradas 
compromissos de ação ou meios de intervenção que utilizam recursos organizativos, políticos e 
econômicos que geram produtos ou resultados. 
Para o problema definido foram identificadas diferentes causas, o que obrigou a necessidade 
de estabelecer operações diferentes para resolver o problema priorizado, deste modo foram 
definidos três objetivos específicos para a resolução do mesmo, são eles: 1. Realizar programação 
da compra de equipamentos de forma eficaz, a fim de reduzir a descontinuidade dos processos de 
trabalho;2.Priorizar recursos humanos e materiais destinados à estruturação da CAF reduzindo as 
queixas e a desmotivação dos funcionários e 3.Mobilizar gestores e órgãos fiscalizadores 
solicitando providências em decorrência da irregularidade do repasse da contrapartida estadual 
evitando a falta de credibilidade dos serviços farmacêuticos. Para cada objetivo específico foram 
elaboradas as operações. Elas envolveram várias ações como está apresentado na Quadro 2. 
Nesta etapa também foram listados os recursos necessários para se realizar as ações. Estes 
podem se referir a bens materiais ou monetários, conhecimentos pessoais, habilidades, liderança, 
influências políticas, controle de organizações e outros. Após a elaboração dos objetivos geral e 
específicos pelos farmacêuticos, foram definidas as operações e ações decorrentes das principais 
causas pontuadas. Para cada causa foram elaboradas ações e operações que representavam 
perspectivas de intervenção aos problemas elencados. As operações foram detalhadas por meio de 
diferentes ações para cada objetivo descrito no Quadro 2, em que foram identificados os principais 
responsáveis por ação (QUADRO 3). 
A grande maioria das ações em que não existiu o déficit foi em decorrência de que a fonte 
do recurso depende exclusivamente do comprometimento dos funcionários e do entendimento da 
importância de cada ator dentro do ciclo de trabalho, logo a execução e a manutenção das ações 
dependerão do compromisso e da responsabilidade do coordenador da CAF e seu poder de 
governabilidade junto aos demais profissionais. 
O grande desafio na etapa de elaboração do plano operacional, consistiu na sensibilização 
do Gestor Municipal quanto à importância da estruturação da CAF, bem como, seu maior 
envolvimento com as atividades da CAF para que o mesmo perceba a grandiosidade, a 
complexidade e a necessidade de ações que visem uma melhor otimização dos serviços prestados 
à população. Na perspectiva que o plano operativo possa contribuir para um resultado positivo dos 
serviços administrativos e farmacêuticos prestados à população através da informatização de toda 
a CAF com equipamentos que possam fornecer melhores condições de trabalho, bem como a 
implantação de um eficiente sistema logístico que permita um gerenciamento efetivo, através do 
acompanhamento, da avaliação e controle dos resultados. 
 
43 
 
Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito 
 
 
 
 
Quadro 2 - Definição das operações e ações com base no momento normativo 
 
 
44 
 
Quadro 3 - Matriz do momento estratégico por objetivo 
 (continua) 
 
 
45 
 
 (continuação) 
 
46(conclusão)
 
 
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 As oficinas foram analisadas pelos participantes como eventos condutores do processo de 
elaboração do PES. Muitos relataram que pela rotina de trabalho ser sempre complexa, não 
possuem tempo para pensar estrategicamente sobre como suas ações podem mitigar os problemas 
na CAF estudada. Uma ação realizada na oficina contribuiu para este descaque foi a elaboração do 
Diagrama de Causa e Efeito, ele serviu de parâmetro para a formulação dos três objetivos 
específicos. Neste sentido, percebeu-se a necessidade de continuidade de construção do 
planejamento, para o enfrentamento do problema proposto em virtude dos problemas identificados 
não dependerem exclusivamente de setor ou área específica más de recursos externos de diversos 
setores e atores envolvidos. 
Para a elaboração do diagnóstico situacional, ocorreu por meio de evidências/descritores, 
indicadores, causas e consequências, possibilitando a construção do Diagrama de Causa e Efeito 
(Figura 1) e a definição da imagem-objetivo, porém nem todos os participantes se sentiram 
confiantes e envolvidos, comprometidos para a elucidação das causas. Este fato ocorre, pois, alguns 
funcionários possuem medo de expressar as suas opiniões, mesmo quando as mesmas possuem 
caráter anônimo. 
Durante o momento da priorização dos problemas e a construção do plano operacional, 
ficou evidenciado o sucateamento que acontece no serviço publico, e isso acarreta uma série de 
47 
 
efeitos em outros serviços intermediários, neste trabalho foi elucidado a falta de infraestrutura 
(aparelhagem, instalações físicas) adequada ao desenvolvimento das atividades como principal 
problema. 
É oportuno salientar que o que foi elaborado e apresentado através do Diagrama de Causa 
e Efeito é fundamental importância, pois foram definidas as ações e operações que precisam ser 
implantadas para intervir aos problemas elencados. Mas, o sucesso do planejamento pode ficar 
ameaçado se não forem utilizados instrumentos de monitoramento e avaliação de todas as etapas 
através do acompanhamento passo a passo e os resultados das ações implementadas para garantir 
a qualidade do trabalho (CAMPOS; FARIA; SANTOS, 2012).Por isso, para acompanhar e avaliar 
a implementação das ações do PO, foram elaborados indicadores de monitoramento. As ações de 
avaliação estão descritas no Quadro 4 e as de monitoramento no Quadro 5. Assim, o monitoramento 
por meio dos indicadores em todas as fases do planejamento é de fundamental importância para 
que o prosseguimento dos processos. No entanto, será necessária a avaliação da complexidade das 
atividades estabelecidas, a capacidade de governabilidade, o interesse em resolver e os recursos 
econômicos disponíveis para que as ações os objetivos almejados sejam implantados. Esse 
momento tem a finalidade de criar um processo contínuo entre os momentos anteriores e a ação 
diária. É o ponto central na mediação entre o conhecimento e a ação (MIGLIATO, 2004). 
Para acompanhar o desenvolvimento do Plano Operativo é necessário que se estabeleça 
protocolos de indicadores de monitoramento e avaliação. Nesse sentido, para cada operação foi 
criado pelo menos um indicador de avaliação, e que, para cada ação, sejam criados indicadores de 
monitoramento que serão verificados semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente. Vale 
salientar que este protocolo de indicadoresdeve ter sempre atualizado segundo a periodicidade da 
coleta e monitomaneto de cada um deles, a maioria dos indicadores por sua vez, é elaborada de 
acordo com os ofícios encaminhados em resposta a demanda gerencial e podem ser verificados 
conforme está normatizado na Portaria nº 1.555/2013 que dispõe sobre as normas de financiamento 
e de execução do Componente Básico da Assistência Farmacêutica no âmbito do Sistema Único 
de Saúde (SUS).Este monitoramento é feito no sentido da CAF e seu ambiente externo. Na prática, 
estas informações possue a finalidade de saber como está sendo o cumprimento dos deveres e 
promessas do estado para com a CAF, já que a Portaria nº 1.555/2013 não fornece informação 
atual e fidedigna à realizadade da CAF para satisfazer às necessidades da sociedade. 
Durante elaboração dos indicadores que monitoraram as ações da CAF, houve apenas a 
participação de um farmacêutico e do coordenador, pela escassa motivação dos demais 
participantes nesta etapa de desenvolvimento do PES. Muitos relataram que o grau de 
complexidade era alto demais, outros alegaram estarem desacreditados de que os resultados 
esperados realmente sejam atingidos em virtude da instabilidade política do gestor municipal que 
ocorria durante a fase de sua execução. 
Neste sentido, pode-se observar que a elaboração do PES proporcionou momentos em que 
diferentes atores envolvidos com as atividades da CAF puderam expor suas perspectivas e 
indignações, na busca de situações mais favoráveis do que a inicial através de resultados favoráveis 
diante dos impactos dos problemas selecionados. Potencialmente, por envolver a análise da 
realidade, e a análise do funcionamento do sistema organizacional da CAF, pretendia-se que o PES 
proporciona-se melhores condições de trabalho, por meio do conhecimento das causas e efeitos 
dos problemas, bem como das ações para corrigí-los em em equipe. Isto foi realizado neste presente 
trabalho, por meio de ações estratégicas que neutralizassem os problemas identificados na 
assistência farmacêutica em nível local. 
48 
 
A elaboração do PES para a CAF mostrou-se bastante factível, pois expandiu o 
conhecimento e a capacidade de gestão dos atores envolvidos com os processos decisórios por 
meio de diferentes atores que compartilham as mesmas situações e problemas diários. 
Considerando os resultados alcançados, foi possível verificar que o processo realizado através do 
PES mostrou-se positivo no enfrentamento e na resolução dos problemas, principalmente por 
envolver os atores em uma realidade da qual fazem parte, contribuindo para uma melhor 
efetividade nos processos, na busca de melhores condições de trabalho, e, consequentemente, na 
estruturação dos serviços farmacêuticos ofertados aos usuários. 
O desenvolvimento do PES para a CAF trouxe uma grande contribuição para a gestão 
pública, pois, a maioria dos profissionais, pensavam estrategicamente a cada quatro anos, período 
de duração para cada governo. Então quando se começou a pensar sobre os problemas, esse prazo 
foi esquecido pelos participantes, que trabalham na unidade há mais de 10 anos em média.Assim, 
desta forma eles podem analisar sem este viés político para a melhor gestão do bem público, e 
fazendo com que o cliente que é a sociedade seja melhor beneficiada pela administração eficiente 
e eficaz dos recursos da CAF. No Quadro 5 estão apresentados as ações operacionais e os 
indicadores de monitoramento para cada operação descrita no Quadro 2, ste monitoramento é feito 
para a gestão da própria CAF. Eles foram elaborados em resposta ao problema enfrentado e 
priorizado pelos participantes desta pesquisa, como já foi relatado anteriormente. Neste sentido, 
estes indicadores fornecem instrumentos aos gestores públicos para demonstrar a transparência dos 
seus atos públicos, como por exemplo: a alocação de recursos financeiros. 
 
Quadro 4 - Protocolo de indicadores de avaliação do plano operativo 
 
 
49 
 
Quadro 5 - Protocolo de indicadores de monitoramento do plano operativo por operação 
 (continua) 
 
 
 
50(Continuação) 
 
 
 
 
 
51 
 
 (Conclusão) 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O enfoque do Planejamento Estratégico Situacional parte do reconhecimento da 
complexidade, da fragmentação e da incerteza que caracteriza m os processos gerenciais, em que 
os problemas não estruturados e o poder se encontra compartilhado, ou seja, nenhum ator detém o 
controle total das variáveis que estão envolvidas na situação (MATUS, 1993). 
A utilização do PES na CAF promoveu a identificação dos principais problemas, e isto foi 
muito importante para o alcance de uma visão geral mais assertiva do problema. 
Foi possível verificar que o PES conseguiu mobilizar o gestor municipal da importância da 
estruturação da assistência farmacêutica como fator positivo na resolução dos problemas apontados 
contribuindo para a credibilidade dos serviços farmacêuticos, a continuidade nos processos de 
trabalho, a construção de uma imagem positiva, bem como a continuidade dos serviços 
administrativos e farmacêuticos prestados à população. 
A experiência descrita neste plano operativo mostra que apenas a sensibilização não é o 
suficiente. Além do mais, é preciso o envolvimento e o interesse de todos os atores envolvidos no 
processo, e, principalmente que o gestor “abrace a causa”, contribuindo desta forma para a 
superação das barreiras operacionais para se atingir os resultados esperados no aumento da eficácia 
e eficiência dos processos de trabalho. 
Pode-se apontar como limitação no desenvolvimento do PES, o desafio de buscar adesões 
de diferentes atores (secretário de saúde, secretário de logística, gestores de compras etc.) no 
processo de planejamento estratégico relevante para a situação problemática. Além do mais, há a 
necessidade de que o mesmo se torne permanente no serviço contribuindo de forma eficiente e 
eficaz para a melhoria dos serviços prestados à população. 
Pela facilidade em desenvolver e o caráter dinâmico e integrativo do PES, sugere-se a 
utilização do PES nos diferentes locais de gestão municipal, em que se deseja monitorar a 
implantação de ações, através da detecção dos problemas não estruturados por distintos atores, 
capazes de contribuir para o alcance dos objetivos que assegurem a qualidade dos serviços 
prestados. 
52 
 
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