teorias fund adm s03

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SEMANA 03
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Sumário
Estrutura organizacional: conceituação básica ........................................3
Departamentalização ...............................................................................3
Organização funcional – Parte 1 ..............................................................4
Organização funcional – Parte 2 ..............................................................5
Organização funcional – Parte 3 ..............................................................5
Organização territorial – Parte 1 ..............................................................6
Organização territorial – Parte 2 ..............................................................7
Organização por produto ..........................................................................8
Organização por cliente ...........................................................................9
Organização por área do conhecimento ................................................10
Organização por projetos .......................................................................10
Projetos funcionais ................................................................................. 11
Projetos autônomos ............................................................................... 11
Projetos com estrutura matricial .............................................................12
Organização por processos ...................................................................13
Organização por unidades de negócios .................................................13
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Estrutura organizacional: conceituação básica
A estrutura organizacional pode ser entendida como a disposição ou a inter-relação entre as par-
tes componentes e os cargos de uma organização. Em outras palavras, a estrutura organizacio-
nal especifica a divisão do trabalho existente e mostra como as suas diferentes funções ou ativi-
dades estão interligadas, além de também identificar a estrutura hierárquica de uma organização.
Assim, organizar uma estrutura significa dividir tarefas entre diferentes blocos ou segmentos de 
trabalho, geralmente denominados “departamentos”. As designações de quais tarefas estarão 
incorporadas em cada respectivo departamento dependem dos critérios de departamentalização 
adotados. Contudo, antes de detalharmos os diferentes critérios de departamentalização atu-
almente utilizados, torna-se interessante analisarmos quais são os fatores que influenciam os 
administradores na definição das estruturas de suas organizações.
Geralmente, os administradores estruturam suas organizações de forma compatível com seus 
objetivos, seus recursos e com o ambiente em que estão inseridas. Os elementos que geralmen-
te estão vinculados à escolha da estrutura organizacional são:
 ● estratégia;
 ● tecnologia disponível;
 ● pessoal; e
 ● tamanho da organização.
Departamentalização
Após termos analisado os fatores que impactam ou influenciam o delineamento de uma estrutura 
organizacional, passamos agora a analisar individualmente os principais critérios de departamen-
talização utilizados na prática, os quais são:
 ● funcional;
 ● territorial, ou geográfico;
 ● produto;
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 ● cliente;
 ● áreas do conhecimento;
 ● projetos (projeto funcional, autônomo e estrutura matricial);
 ● processos;
 ● unidades de negócios.
Interessante destacarmos que, conforme será visto a seguir, essas 
diferentes tipologias de departamentalização podem ocorrer simulta-
neamente em um mesmo local, sendo bastante comum a sua combi-
nação no dia a dia de diversas organizações.
Organização funcional – Parte 1
A organização funcional consiste na forma mais simples e lógica de departamentalização, sen-
do aplicada em um grande número de situações, no que se refere a pequenas ou a grandes 
organizações. Em linhas gerais, a estrutura funcional consiste em atribuir a cada departamento 
ou unidade de trabalho a responsabilidade por uma específica função organizacional. Em uma 
típica estrutura funcional, existe a figura do administrador-geral, que fica com a responsabilidade 
de coordenar as diferentes atividades realizadas em cada unidade. Hierarquicamente, abaixo 
ficam os administradores responsáveis por cada específica função, e assim sucessivamente no 
interior de cada departamento.
Critério funcional da organização 
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Organização funcional – Parte 2
No caso de pequenas organizações que fabricam ou fornecem uma linha limitada de bens ou 
de serviços, a estrutura funcional proporciona o uso eficiente de recursos especializados. Outra 
vantagem obtida por este tipo de estrutura é que ela facilita a supervisão, pois cada administrador 
deve ser especialista em uma restrita faixa de qualificações. Assim, para empresas de pequeno 
porte ou no começo de sua vida útil, a estrutura funcional apresenta-se como uma interessante 
alternativa organizacional.
Já no que se refere a empresas de porte mais elevado, a estrutura funcional torna-se aconselhá-
vel quando:
 ● existe uma pequena diversificação do produto ou do serviço ofertado;
 ● a venda e a distribuição dos produtos ou serviços ocorrem pelos mesmos 
tipos de canais;
 ● as operações ocorrem em uma mesma área geográfica; e
 ● o ambiente externo no qual a organização está inserida é estável.
Na grande maioria das vezes, à medida que uma organização vai crescendo, seja pela expansão 
geográfica, seja pela diversificação de seus produtos, algumas desvantagens decorrentes do 
uso da estrutura funcional começam a ser percebidas. A falta de autonomia dos departamentos 
dificulta a tomada de decisões rápidas, as quais precisam necessariamente passar pelo crivo do 
administrador central. Além disso, muitas vezes torna-se difícil determinar as responsabilidades 
e avaliar o desempenho dentro de uma estrutura funcional. Por exemplo:
 ● Se um novo produto ou serviço não for bem-sucedido, de quem será 
a culpa?
 ● Como identificar o departamento responsável se, de uma forma ou de 
outra, vários departamentos trabalharam na consecução de um objetivo?
Organização funcional – Parte 3
Outro aspecto complicador na utilização da estrutura funcional nas grandes organizações diz 
respeito à possibilidade de isolamento (insulamento) de determinados setores ou departamentos 
em relação aos demais. À medida que a coordenação das variadas funções existentes acaba se 
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tornando significativamente complexa para o administrador-geral, fica cada vez mais difícil man-
ter os trabalhadores coesos na busca pelo objetivo geral da organização. Essa falta de sinergia 
entre as diferentes unidades tende a tornar os objetivos de cada departamento mais importantes 
do que o objetivo geral da organização. Por exemplo: o departamento de vendas de uma segura-
dora, no intuito de aumentar o número de apólices contratadas e assim cumprir sua meta mensal, 
pode negligenciar as respectivas análises prévias dos riscos envolvidos, o que irá afetar negati-
vamente o desempenho dos departamentos técnico (responsável pelas vistorias) e de sinistros 
(responsável pelos pagamentos aos segurados) e, por conseguinte, da empresa como um todo.
A tabela a seguir resume os principais pontos positivos e negativos comumente atribuídos a uma 
estrutura funcional, facilitando a identificação de quais circunstâncias indicariam sua aplicação. 
Nesse sentido, muitos autores entendem a departamentalização funcional como o primeiro passo 
para a posterior constituição de estruturas mais complexas.
Vantagens e desvantagens no uso da organização funcional
Organização territorial – Parte 1
A organização territorial corresponde à estrutura na qual o critério geográfico consiste na base 
para a divisão do trabalho. A opção por este critério ocorre quando a organização atua em área 
muito grande, ou simultaneamente em diferentes locais, exigindo conferir a suas unidades algumgrau de autonomia decisória. São vários os exemplos de adoção dessa prática, como, por exem-
plo, quando os clientes estão geograficamente dispersos e possuem particularidades que exigem 
tratamentos diferenciados.
Outra possibilidade diz respeito a necessidades da própria empresa, como na obtenção de insu-
mos ou na localização estratégica de plantas produtivas com vistas à distribuição dos seus pro-
dutos. Exemplo disso foi a implantação da fábrica da Dell no município de Eldorado do Sul com 
vistas a melhor distribuir seus produtos aos países vizinhos a partir de um esperado desenvolvi-
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mento do Mercosul. Como na prática o Mercosul nunca se desenvolveu da maneira esperada, a 
Dell realocou sua planta produtiva no estado de São Paulo, onde o valor do frete para os demais 
estados brasileiros é mais baixo, sendo as vendas para o mercado interno brasileiro a nova estra-
tégia comercial adotada pela empresa. É possível perceber a importância prática da estratégia 
na definição de uma estrutura organizacional?
Outro exemplo contemporâneo diz respeito às diversas empresas norte-americanas, brasileiras 
e europeias que transferiram suas plantas produtivas para a China em virtude de vantagens fis-
cais oferecidas pelo governo local e do baixo custo da mão de obra. No caso brasileiro, um dos 
principais segmentos industriais que passaram a produzir lá foi o setor calçadista, diferentemente 
das empresas norte-americanas, cuja gama de produtos atualmente desenvolvida em território 
chinês é significativamente diversificada (roupas, brinquedos, eletrônicos etc.).
Organização territorial – Parte 2
Em termos de divisão do trabalho, a organização territorial pode ocorrer tanto no primeiro nível 
hierárquico como logo abaixo do administrador principal, ou ainda em níveis inferiores. O uso no 
primeiro nível hierárquico é comum nas grandes corporações multinacionais, já que praticamente 
cada país apresenta uma diferente divisão, contudo, devendo prestar contas às suas matrizes.
Esse é o típico caso, por exemplo, da indústria automobilística e do setor de telecomunicações, 
cujas empresas instaladas em cada país possuem alto grau de autonomia (GM, Ford, Renault, 
Vivo, Claro, TIM etc.).
Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal, é muito comum se usar o critério territorial 
para as áreas de vendas e de assistência técnica ao consumidor, especialmente quando a orga-
nização concentra suas atividades produtivas em um local (matriz) mas opera em diversas outras 
regiões. Esse, por exemplo, é o caso de alguns fabricantes de brinquedos que possuem assis-
tência técnica e pontos de vendas em diferentes regiões do país mas que acabam concentrando 
suas unidades produtivas nas regiões de São Paulo e de Manaus. No setor público, também é 
possível identificar esse tipo de estrutura, como é o caso, por exemplo, dos serviços prestados 
pela Polícia Federal, pelo INSS, pelo Banco Central do Brasil e por diversas outras instituições 
vinculadas ao governo federal cujas funções de planejamento estejam concentradas nas suas 
sedes em Brasília.
Entre as principais características da organização territorial, podemos citar:
 ● rígido controle da administração central sobre o desempenho das 
demais unidades;
 ● forte especialização dos administradores e dos funcionários em cada 
região (atendimento às peculiaridades e às culturas locais);
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 ● capacidade de generalização por parte do administrador central no que 
se refere ao conhecimento das demais unidades;
 ● o crescimento individual de cada unidade pode conduzir a disfunções no 
gerenciamento global da empresa (funções realizadas em duplicidade, 
por exemplo);
 ● as diversas funções da organização (marketing, finanças, pessoal etc.) 
podem estar centralizadas ou descentralizadas.
Organização por produto
Nesse tipo de organização, cada departamento é responsável por um produto ou por uma família rela-
cionada de produtos. A divisão por produto é o padrão lógico a ser seguido quando uma espécie deles 
exige uma tecnologia de produção e métodos de comercialização muito diferentes dos adotados no 
restante da organização. Exemplo bastante característico desse tipo de estrutura pode ser encontra-
do nas indústrias farmacêutica (produtos patenteados, de beleza e higiene pessoal, genéricos etc.) e 
alimentícia (congelados, resfriados, in natura, etc.). No setor de serviços, essa organização também é 
bastante utilizada, como nas concessionárias de veículos, por exemplo, onde atuam separadamente os 
departamentos de vendas de veículos novos, usados e de peças e serviços.
Comprovando a comum combinação de diferentes tipologias de estruturas dentro de uma mesma or-
ganização, citamos a General Motors, empresa que utiliza em seu escopo departamentalizações fun-
cionais e territoriais. É a precursora no uso da organização por produto, tendo aplicado esse processo 
para especializar os processos de fabricação e de comercialização de diferentes veículos. Assim, cada 
marca passou a corresponder a uma diferente divisão, responsável por seus resultados, semelhante ao 
que ocorre, por exemplo, com os diferentes serviços oferecidos por uma rede de televisão (divisões de 
jornalismo, novelas, esportes, variedades, entre outras).
Em termos das principais características da organização por produto, podemos citar:
 ● o atendimento às exigências organizacionais decorrentes da diversifica-
ção dos produtos ou serviços ofertados;
 ● a especialização do corpo técnico em determinado produto ou serviço, o 
que favorece a inovação e o aprimoramento contínuo;
 ● a especialização, que tende a proporcionar um maior foco no cliente e 
um aumento da qualidade em termos de suporte e de assistência;
 ● as diversas funções da organização (marketing, finanças, pessoal etc.) 
podem estar centralizadas ou descentralizadas, assim como na organi-
zação geográfica.
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Organização por cliente
Corresponde ao tipo de estrutura organizacional em que uma mesma organização atende a dife-
rentes tipos de clientes, portadores de necessidades distintas, ou ainda quando os clientes são 
iguais mas possuem demandas diferentes. Nesse sentido, a organização cria divisões que serão 
responsáveis pelo atendimento exclusivo de uma determinada classe de clientes.
Existem diversos casos que exemplificam essa prática na economia real. As chamadas “lojas 
de departamento” comumente combinam o critério do produto com o do cliente quando da de-
finição de suas estruturas organizacionais. Os bancos também utilizam esse critério com bas-
tante frequência, diferenciando clientes pessoas físicas de pessoas jurídicas e, posteriormente, 
subdividindo-os em outras categorias de atendimento conforme sua renda ou perfil de consumo.
Outro exemplo são algumas empresas do setor de brinquedos que estruturam suas organizações 
em função do cliente, distinguindo o público colecionador (mais velho, exigente e com maior po-
der aquisitivo) do público literalmente infantil, cujo objetivo é simplesmente “brincar”.
No geral, a opção por este tipo de estrutura leva em consideração fatores como:
 ● a frequência das negociações e dos atendimentos realizados;
 ● a especialização dos produtos demandados; e
 ● o volume financeiro comercializado.
Quando tais fatores são relevantes para a organização, a tendência é de que seja adotado o 
critério do cliente na definição de sua estrutura, mesmo que combinado com outros critérios. No 
limite, em casos em que a importância de determinados clientes é significativa para a organiza-
ção, podem ocorrer departamentalizações individuais, ou seja, um departamento (ou divisão) 
será dedicado para cada cliente dos mais importantes da empresa. A título de exemplo, citamos 
o Banco do Brasil, que há alguns anos não possuía seguradora própria e atuava apenas como 
corretor (vendedor) nesse mercado, e algumas empresas de segurocriaram departamentos ex-
clusivamente com o intuito de atender ao “cliente” Banco do Brasil, dado o grande volume fi-
nanceiro mensalmente negociado junto aos seus correntistas. Alguns bancos também adotam 
prática semelhante na administração de investimentos ou de carteiras de determinados clientes.
A organização por cliente tem como principal mérito o desenvolvimento e 
o aprimoramento das competências dos funcionários no atendimento ao 
cliente, aumentando sua satisfação e, inclusive, facilitando os controles ge-
renciais sobre o desempenho de cada departamento.
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Organização por área do conhecimento
Esse modelo de organização responde à necessidade de profissionais serem agrupados em di-
ferentes áreas de conhecimento, e seu objetivo envolve a realização de trabalhos com alto grau 
de especialização. Escolas, universidades e institutos de pesquisa são exemplos clássicos desse 
tipo de estruturação, onde o uso do critério por área de conhecimento concentra-se nos níveis 
hierárquicos mais altos. Em organizações com intenso uso de tecnologia e com investimentos em 
P&D, a organização por área de conhecimento também é frequentemente demandada, como é o 
caso, por exemplo, das empresas ligadas à indústria química ou farmacêutica.
Um cuidado que sempre se deve ter com o uso deste critério é 
de evitar o insulamento ou demasiado afastamento das divisões 
criadas, sob o risco de ocorrerem perdas de sinergia decorrentes 
da falta de comunicação interna.
Exemplo: quando, na elaboração de um curso multidisciplinar, os conteudistas responsáveis 
pelas diferentes partes não estabelecem um adequado fio condutor entre elas.
Organização por projetos
Todos os tipos de estruturas organizacionais vistos até o momento referem-se a atividades roti-
neiramente desenvolvidas pelas organizações, seja na fabricação de seus produtos, seja no for-
necimento de seus respectivos serviços. Todavia, existem organizações temporárias cujo tempo 
de vida útil corresponde ao da execução de determinada e específica atividade ou tarefa.
Nesses casos, as estruturas organizacionais a serem formatadas recebem o nome de “organiza-
ção por projeto”, sendo, em sua grande maioria, alocadas dentro da estrutura funcional perma-
nente da instituição. No setor público, por exemplo, é comum a formação de grupos de trabalho 
temporários de caráter multidisciplinar e que, em determinados momentos, chega a envolver 
técnicos de mais de uma instituição. Na área privada, podemos destacar as atividades de consul-
toria e de auditoria, a organização de eventos, o desenvolvimento de projetos-piloto, entre outra 
série de exemplos.
De maneira geral, são três os tipos de organizações por projeto encontra-
dos na economia real:
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 ● de projetos funcionais;
 ● de projetos autônomos; e
 ● de estruturas matriciais.
Projetos funcionais
Referem-se aos projetos que são realizados em uma específica área funcional da organização, 
como, por exemplo, o treinamento de novos contratados dentro do departamento de recursos hu-
manos, ou o desenvolvimento de um projeto visando à diminuição de resíduos no setor de produ-
ção. Interessante observar que, nesses casos, não existe multidisciplinaridade, portanto, trata-se 
de projetos mais simples, cujos departamentos envolvidos possuem condições de desenvolver e 
de implementar por conta própria.
Algumas organizações, em virtude da natureza de suas atividades, acabam especializadas em 
determinados tipos de projetos, consistindo em um conjunto de projetos funcionais monodiscipli-
nares, tais como:
 ● escritórios de advocacia;
 ● empresas de auditoria;
 ● empresas de consultoria;
 ● empresas de web design;
 ● empresas organizadoras de eventos;
 ● agências de publicidade;
 ● entre outras em que cada projeto ocupa indivíduos de apenas uma 
única especialidade e corresponde a um único cliente.
Projetos autônomos
Correspondem aos projetos multidisciplinares realizados em regime de dedicação exclusiva que 
são alocados em separado da organização funcional, estando subordinados diretamente ao exe-
cutivo principal. Nesses casos, a equipe designada para a realização do projeto possui geren-
ciamento autônomo, estando hierarquicamente no mesmo nível ou até mesmo em posição mais 
vantajosa na comparação com os demais departamentos da organização.
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Esse tipo de estruturação adequa-se a projetos de grande vulto 
e complexidade, sendo comum inclusive a contratação de profis-
sionais de fora da organização para temporariamente colabora-
rem com o desenvolvimento do trabalho. O desenvolvimento de 
novos produtos consiste em uma situação bastante propícia à 
criação de projetos autônomos.
Exemplos:
 ● empresas de construção naval;
 ● indústria automotiva;
 ● fábricas de aviões.
Projetos com estrutura matricial
A estrutura matricial é uma alternativa aos projetos autônomos sempre quando as pessoas de-
signadas para a realização do projeto não necessitam de dedicação exclusiva, ou seja, podem 
desenvolver simultaneamente outras atividades. Assim, cada um dos integrantes do projeto man-
tém sua ligação e seus compromissos com o departamento de origem, sendo coordenado em 
diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos.
Um dos principais problemas decorrentes desta alternativa diz 
respeito à possibilidade de existir concomitantemente mais de 
uma unidade de comando, ou seja, o mesmo funcionário estar 
subordinado a mais de uma chefia.
Conforme demonstrado na figura abaixo, o funcionário estaria subordinado a uma unidade de 
comando vertical (funcional) e a outra horizontal (projeto). Nesses casos, o administrador do pro-
jeto pode ter problemas no sucesso de seu empreendimento, na medida em que os funcionários 
envolvidos poderão priorizar o cumprimento das metas de seu departamento, o que exigiria ca-
pacidade de negociação e de diálogo por parte do gestor. Por outro lado, o grande mérito desse 
modelo diz respeito à possibilidade de combinar a competência técnica da estrutura funcional 
com a ação orientada para o resultado da organização de projeto.
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Organização por processos
Este modelo de organização é uma tendência nas organizações contemporâneas porque muda 
o enfoque de departamentos independentes da administração funcional para um conjunto de 
processos interligados. Grosso modo, a organização por processo reproduz a horizontalidade 
prevista no modelo de projetos, contudo, em caráter permanente, facilitando a coordenação e o 
atingimento dos respectivos objetivos organizacionais.
A adoção desse tipo de estrutura vai ao encontro da multidisciplinaridade que está presente em 
quase todas as funções de uma organização. A cadeia de suprimentos consiste no exemplo mais 
típico de uma organização por processo, onde o desenvolvimento de fornecedores, a aquisição 
de matérias- primas, a armazenagem e a posterior distribuição do produto somam-se à etapa de 
transformação (produção), envolvendo uma série de funções desempenhadas por diferentes de-
partamentos (na última semana do nosso componente, quando for abordado o modelo toyotista 
de produção, essa ideia ficará ainda mais clara). Assim como a organização por projeto, a organi-
zação por processos orienta os resultados para a solução de um problema (objetivo) predefinido, 
estimulando a cooperação e o trabalho em equipe. Na medida em que muitas empresas têm 
conduzido suas estruturas organizacionais para o critério de processos, na prática, tem sido bas-
tante comum encontrarmos modelos com algum tipo de combinação entre essas duas estruturas.
Organização por unidades de negócios
A organização por unidades de negócios apresenta-se como uma resposta ao crescimento das 
organizações e à respectiva diversificação em suas áreas de atuações. As unidades de negócios 
têm origem na descentralização de atividades e autoridades, permitindo à organização melhor 
atender a determinadonicho de mercado ou a determinada região geográfica. No limite da des-
centralização, cada unidade de negócios seria uma empresa autônoma, responsável pelos seus 
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resultados e subordinada a uma controladora central (holding). A Philip Morris, por exemplo, 
como resultado da diversificação de seus produtos, criou, na década de 1990, a empresa Kraft 
General Foods International para gerenciar a sua atuação no setor de alimentos, abrangendo 
as marcas do conhecido bombom Sonho de Valsa, do chocolate Toblerone e da cerveja Miller. 
Um dos aspectos negativos deste tipo de estruturação é a possibilidade de serem duplicados os 
custos administrativos da empresa.
	Estrutura organizacional: conceituação básica
	Departamentalização
	Organização funcional – Parte 1
	Organização funcional – Parte 2
	Organização funcional – Parte 3
	Organização territorial – Parte 1
	Organização territorial – Parte 2
	Organização por produto
	Organização por cliente
	Organização por área do conhecimento
	Organização por projetos
	Projetos funcionais
	Projetos autônomos
	Projetos com estrutura matricial
	Organização por processos
	Organização por unidades de negócios