ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

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ESPIRITO SANTO 
ESTRATÉGIA LOGÍSTICA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO LOGÍSTICO: CONCEITOS, 
IMPLICAÇÕES E ANÁLISE DA REALIDADE BRASILEIRA1 
O nosso objetivo é apresentar um conceito que está permitindo diversas 
empresas competirem eficientemente na cadeia de suprimentos, através da 
integração de processos de produção e logística, de modo a minimizar o custo 
total para um determinado nível de serviço – o posicionamento logístico. 
Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca 
pela integração das operações de produção e logística, no âmbito da cadeia de 
suprimentos. 
 
http://vamoimportar.com.br/loja/index.php?route=product/product&product_id=488 
1. Pressão para reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados 
custos de oportunidade de manter estoques. 
2. Pressão para agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de 
entrega e aumentando a disponibilidade, tendo em vista a crescente 
exigência dos clientes nos últimos anos. 
 
1 http://www.ilos.com.br/web/estrategia-de-posicionamento-logistico-conceitos-implicacoes-e-analise-da-realidade-
brasileira/ 
 
 
 
3. Pressão para customizar em massa, ou seja, oferecer para uma grande 
variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para atender 
suas necessidades específicas, ainda como reflexo das crescentes 
exigências nos últimos anos. 
Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco 
categorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo 
do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e 
nível de serviço. 
1. Coordenação do fluxo de produtos: o fluxo de produtos deve ser puxado, 
ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou 
empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do 
fornecedor inicial? 
2. Política de produção: uma empresa deve produzir para estoque, com 
base em previsões de vendas futuras, ou produzir contra pedido, atendendo 
sempre a demanda real apenas no momento que o cliente coloca o pedido? 
3. Alocação de estoques: os estoques devem estar centralizados num único 
local, ou descentralizados por várias instalações? 
 
 
https://pt.slideshare.net/pastoranieri/aula-de-logstica-empresarial 
 
 
 
4. Política de transportes: uma empresa deve operar com modais de 
transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais 
rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo? Deve buscar a consolidação 
do transporte ou a entrega expressa? 
5. Dimensionamento da rede: quantas instalações deve ter uma empresa, 
qual a localização de cada uma, que produtos e mercados devem ser 
atendidos por cada instalação? 
Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes 
possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de 
posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. 
 
http://ecommercelogistica.blogspot.com.br/2015/11/estrategia-logistica-como.html 
COORDENAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS 
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é básica para a estratégia 
de posicionamento logístico, afetando fortemente todas as outras decisões, 
sobretudo a política de produção. Conforme visto, a coordenação está 
relacionada a qual estágio da cadeia vai acionar o fluxo: 
 Mais próximo do cliente final: PUXAR 
 Mais próximo do fornecedor inicial: EMPURRAR 
 
 
 
Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análise 
conjunta de dois fatores: visibilidade da demanda e tempos do ciclo de 
ressuprimento e distribuição. A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma 
empresa da cadeia de suprimento ter acesso às informações da demanda do 
consumidor/cliente final em tempo real. Não deve ser confundida com a 
previsibilidade da demanda, ou o grau de acerto/precisão no processo de 
previsão de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das 
informações históricas, método de previsão, número de concorrentes, produtos 
substitutos etc. Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos 
tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produção e de 
entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte questão: “se 
não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria 
para o cliente ter o produto e mãos? ”. 
A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam 
puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, 
com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia 
de informação. 
 
 
http://blog.totvsexperience.com 
A figura 1 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens 
de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, 
 
 
 
só o varejista tem acesso em tempo real às informações de venda, logo, a 
empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de 
vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informações de vendas 
em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção de tecnologia de 
informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja direcionado 
pela demanda real. Reparar que na primeira situação, a base da coordenação 
está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na segunda situação a 
base da coordenação está fora da empresa (vendas reais). 
Um exemplo claro de cadeia de suprimentos que opera totalmente com 
fluxos de produtos puxados é o Modelo Direto que a Dell Computers organizou 
com seus fornecedores e clientes. Neste modelo, todas as operações 
comerciais, de produção e distribuição da Dell foram centralizadas num único 
local. O cliente coloca seus pedidos através de uma central de telemarketing ou 
da Internet, sinalizando a necessidade de montagem de um novo computador. 
Os fornecedores da Dell, como a Sony e a Intel, acessam continuamente a 
Intranet da Dell para acompanhar os status dos pedidos e enviar peças e 
componentes necessários. Com este modelo, os estoques da Dell giram 180 
vezes por ano, ao passo que os da concorrência giram apenas 6 vezes por ano. 
Desta forma, com o Modelo Direto, a Dell articulou as seguintes decisões de 
 
 
 
 
posicionamento logístico: produção e distribuição puxadas, produção contra 
pedido, estoques centralizados, transporte expresso para o cliente final. 
Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição permitem 
responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os 
comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra 
a figura 2. 
 
Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do 
ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais 
próximo do consumidor final (puxado). É o caso dos clientes da Dell que aceitam 
esperar de 3 a 7 dias para um computador novo que tem um ciclo de suprimento-
produção-distribuição de dois dias no máximo (a base da coordenação está fora 
da empresa). Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à 
duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo 
estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por 
previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques (a base para 
coordenação está fora da empresa). 
O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens 
de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produtos é puxada, 
ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxoé empurrada, ou seja, 
coordenada pelo fabricante. Isto acontece pela diferença entre o tempo de 
resposta exigido pelo varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do 
 
 
 
fabricante. No ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve 
acontecer numa janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por 
informações de venda em tempo real coletadas no PDV. Por outro lado, alguns 
fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de suprimento e 
produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o fluxo de 
produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões de vendas 
futuras para que não haja falta de estoque. 
 
 
http://www.emprevencao.com.br/2015/06/movimentacao-e-armazenagem-na-pauta-da-
estrategia-logistica/ 
Pesquisa sobre as decisões de posicionamento logístico, realizada pelo 
Centro de Estudos em Logística, com quase 30 empresas brasileiras ao longo 
de 2001, cujo faturamento combinado chega perto dos USD 20 bilhões, fornece 
maiores detalhes sobre como a coordenação do fluxo de produtos está 
organizada em diversos setores da economia. Cada empresa pesquisada relatou 
suas decisões para dois tipos de produto, um produto Classe A em faturamento 
e outro produto Classe E, também em faturamento. Com isto, a pesquisa 
totalizou quase 60 casos para serem analisados entre os setores alimentícios, 
eletroeletrônico, farmacêutico, químico e petroquímico, automobilístico e 
tecnologia e computação. Os setores onde predominam fluxos empurrados, 
direcionados por previsão de vendas e coordenados pelo estágio mais próximo 
 
 
 
do fornecedor inicial são o alimentício, farmacêutico, eletroeletrônico e químico 
e petroquímico. Os setores onde predominam fluxos puxados, direcionados pela 
demanda real e com coordenação pelo estágio mais próximo do consumidor final 
são o automotivo e o de tecnologia e computação. 
 O gráfico 1 apresenta estes resultados. 
 
Já o gráfico 2 indica que, na medida em que aumenta o percentual de 
casos com visibilidade da demanda ao longo dos diversos setores, aumenta o 
percentual de casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real. Por 
exemplo, o setor automobilístico apresentou visibilidade da demanda em quase 
70% de seus casos pesquisados, refletindo fluxos puxados em também quase 
70% dos mesmos. Por outro lado, o setor farmacêutico apresentou visibilidade 
da demanda em apenas 20% dos casos pesquisados, não refletindo fluxos 
puxados em nenhum dos casos, apenas fluxos empurrados. Finalmente, o setor 
alimentício apresentou visibilidade da demanda em menos de 10 % dos casos 
pesquisados, refletindo fluxos de produtos puxados em 30%, o que indica 
indiretamente efeitos dos programas ECR sobre a coordenação do fluxo de 
produtos. 
 
 
 
 
No gráfico 3 observa-se que na medida em que aumenta o tempo de 
resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e distribuição ao longo dos diversos 
setores da economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados. 
Por exemplo, o setor químico e petroquímico apresenta um tempo de resposta 
médio do ciclo de suprimento e de distribuição de aproximadamente 140 dias, 
refletindo fluxos empurrados em 75% dos casos pesquisados. Já o setor 
automobilístico apresentou um tempo de resposta médio de pouco menos de 40 
dias, refletindo fluxos empurrados em quase 35% dos casos pesquisados. 
 
 
 
 
Essas análises e conclusões nos remetem a uma matriz 2×2 para tomada 
de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos. Segundo esta matriz, 
representada pela figura 3: 
 Se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, 
o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado por previsões de 
vendas, ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial. 
 Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo 
de produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando 
a base para coordenação mais próxima do cliente final. – DELL 
 Se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a 
visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são 
organizados sistemas híbridos empurrar-puxar na cadeia de suprimentos, 
onde em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao 
consumidor final, e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo 
ao fornecedor inicial. Este é o exemplo do ECR, visto anteriormente. 
 
 
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma 
estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, 
sobretudo a de política de produção, conforme ilustra a figura 4. Uma decisão 
para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda 
 
 
 
e no tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de 
previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para 
planejamento. Utilizar previsões de vendas significa muitas vezes produzir, 
distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda real num 
dado momento. Desta forma, empurrar o fluxo de produtos implicará na 
descentralização dos estoques por muitas instalações, associada a uma política 
de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de 
modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma decisão para puxar o fluxo de 
produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões de vendas quanto na 
utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No 
caso do direcionamento pela demanda real, puxar o fluxo de produtos implicará 
na centralização física dos estoques, na produção contra pedido e na utilização 
de transporte premium pela contratação de modais mais caros. 
 
POLÍTICA DE PRODUÇÃO 
Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a definição da 
política de produção, se vai ser contra pedido ou para estoque. Produzir contra 
pedido significa postergar ao máximo no tempo, a compra e a transformação de 
insumos em produto acabado, o mesmo só sendo feito quando o cliente final 
coloca o pedido. Produzir para estoque significa comprar e transformar insumos 
 
 
 
em produtos acabados no presente momento e em antecipação à demanda 
futura, com base em previsões de vendas. Para definir a política de produção 
mais adequada deve ser observada não apenas a decisão sobre a coordenação 
do fluxo de produtos, mas também outras características do produto e do 
processo. 
 
http://www.evef.com.br/artigos-e-noticias/administracao-de-marketing/257-decisoes-de-
distribuicao-fisica-e-logistica 
Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado 
total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos 
produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) 
e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as 
características do processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, 
ou seja, se o processo produtivo é mais intensivo em custos fixos e apresenta 
potencial para economias de escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. 
siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto ou de montagem (ex. automotivo, 
eletroeletrônico etc.). Outros fatores, como o perfil de custos adicionados na 
cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada atividade agregou de custos 
e com qual duração em relação ao processo produtivo total. 
O gráfico 4 aponta como está organizada a política de produção em 
diversos setores da economia brasileira. Os setores onde predomina a produção 
para estoque são: alimentício, eletroeletrônico, farmacêutico, químicoe 
 
 
 
petroquímico. Os setores onde predomina a produção contra pedido são: 
automobilístico e tecnologia e computação. 
 
Já o gráfico 5 ilustra que na medida em que aumenta o CPV ao longo dos 
diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de 
produção contra pedido. Por exemplo, os setores automobilísticos e de 
tecnologia de computação apresentam CPV superior a $10.000,00 refletindo 
pelo menos 50% dos casos pesquisados com produção contra pedido. 
 
O gráfico 6 ilustra que, na medida em que aumenta o grau de 
perecibilidade ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual 
de casos de produção para estoque. Por exemplo, os setores alimentício e 
 
 
 
farmacêutico apresentam grau de perecibilidade superior a 0,20 (equivalente a 
um prazo de validade inferior a 5 meses) refletindo produção para estoque em 
100% dos casos pesquisados. Finalmente o gráfico 7 ilustra que, na medida em 
que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores 
pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção contra pedido. Por 
exemplo, os setores de tecnologia e computação e automobilístico apresentam 
grau de obsolescência superior a 0,06 (equivalente a um ciclo de vida do produto 
inferior a 17 meses), refletindo pelo menos 50% da produção contra pedido. 
 
 
 
 
 
Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsolescência e do 
grau de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada 
pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obsolescência e daqueles sujeitos 
à perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens 
de consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais 
sensível às características do produto, como funcionalidade, desempenho e 
design. A diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados 
investimentos em pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais 
podem contribuir para aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à 
perecibilidade normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de 
compra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na 
necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude do CPV. 
ALOCAÇÃO DOS ESTOQUES 
 
 
https://logisticaobjetiva121.wikispaces.com/L11+Bege+Cap.+11 
Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a referente à 
alocação dos estoques, se vão ser centralizados ou descentralizados. A 
 
 
 
centralização dos estoques significa postergar ao máximo o transporte dos 
produtos, só sendo movimentados quando o cliente final colocar seu pedido. Por 
outro lado, descentralizar os estoques significa antecipar seu 
transporte/movimentação por outras instalações intermediárias no presente 
momento, com base em previsões de vendas futuras. Para decidir com relação 
à alocação dos estoques devem ser observadas características do produto e da 
demanda, além da decisão de coordenação do fluxo de produtos. 
As características do produto englobam a densidade de custos 
adicionados, ou seja, a razão entre o CPV do produto e seu volume ou peso, 
além do grau de obsolescência e de perecibilidade. As características da 
demanda englobam o giro, ou seja, a razão entre o nível de vendas e o nível 
médio de estoque resultante de uma determinada política de reposição, e a 
amplitude de vendas, razão entre o nível máximo e o nível mínimo de vendas. 
Outros fatores envolvem a contratação de transporte premium, de modais mais 
caros e rápidos e a exploração de economias de escala no transporte, pela 
movimentação de grandes quantidades por longas distâncias. 
 
http://comexabc.blogspot.com.br/ 
O gráfico 8 ilustra como estão organizadas as decisões de alocação dos 
estoques nos diferentes setores da economia brasileira. Os setores onde 
predomina a descentralização são: alimentício, automobilístico, eletroeletrônico, 
 
 
 
químico e petroquímico. Os setores onde predomina a centralização são o 
farmacêutico e o eletroeletrônico. Já o gráfico 9 ilustra que quanto menor a 
amplitude de vendas ao longo dos diversos setores da economia, maior o 
percentual de casos pesquisados de descentralização dos estoques. Por 
exemplo, o setor alimentício apresenta amplitude de vendas pouco superior a 1, 
refletindo em 100% dos casos pesquisados a descentralização dos estoques. 
Por outro lado, o setor farmacêutico apresenta amplitude de vendas pouco 
inferior a 3, refletindo a descentralização dos estoques em 20% dos casos. 
Finalmente, o gráfico 10 ilustra que na medida em que aumenta a densidade de 
custos ao longo dos diversos setores pesquisados, reduz-se o percentual de 
casos pesquisados onde os estoques são descentralizados. Por exemplo, o 
setor farmacêutico apresenta densidade de custos de quase 10.000 $/kg, 
refletindo apenas 20% dos casos pesquisados com descentralização dos 
estoques. Já o setor alimentício apresenta densidade de custos pouco superior 
a 1 $/kg, refletindo descentralização dos estoques em 100% dos casos 
pesquisados. 
 
 
 
 
 
 
DIMENSIONAMENTO DA REDE DE INSTALAÇÕES 
A decisão a respeito do dimensionamento da rede de instalações está 
fortemente associada às mesmas características que influenciam a alocação dos 
estoques. Entretanto, deve ser feita algumas considerações com relação ao 
impacto do aumento da quantidade de instalações sobre diferentes 
componentes do sistema logístico: nível de serviço, gastos com transporte, 
custos de oportunidade e gastos com armazenagem. 
 
 
 
ESCOLHA DO MODAL DE TRANSPORTE 
Basicamente são dois os critérios adotados por um embarcador na 
escolha do modal de transporte: preço/custo e desempenho. Normalmente, a 
dimensão desempenho é medida através do tempo médio de entrega, de sua 
variabilidade absoluta e percentual e do nível médio de perdas e danos que 
ocorrem no transporte. As empresas estão dispostas a incorrer num nível de 
preço ou custo de frete compatível com um dado desempenho. Além destes 
elementos, devem ser consideradas as características do produto e da demanda 
na escolha dos modais. 
 
https://ciranda.me/strada/desafios-da-logistica/post/escolha-de-modais-interferem-na-estratgia-
de-logstica-de-transporte 
As características que devem ser observadas na escolha do modal são a 
densidade de custos adicionados e a amplitude de vendas. As implicações de 
uma baixa densidade de custos adicionados estão relacionadas à escolha de 
modais de transporte cujo custo unitário seja compatível, no máximo igual, à 
densidade de custos. Neste caso, modais de transporte mais lentos e baratos 
como o ferroviário e o marítimo possuem maior capacidade de carregamento, 
permitindo gerar escala para reduzir os custos unitários. 
 
 
 
As implicações de uma alta amplitude de vendas estão relacionadas a um 
modal de transporte que forneça flexibilidade suficiente para a acompanhar as 
variações na demanda, minimizando as chances de decisões equivocadas como 
mandar quantidades erradas, do produto errado para o local errado. Neste caso, 
modais de transporte mais rápidos e caros como o aéreo e o rodoviário possuem 
menor capacidade de carregamento, permitindo a consolidação em menor 
tempo e gerando a flexibilidade necessária para acompanhar variações na 
demanda. Um exemplo de empresa que opera totalmente com transporte aéreo 
é a IBM norte-americana, na entrega de peças de reposição de mainframes aos 
seus clientes. A IBM centralizou o estoque de peças de reposição em 
Mechanicsburg. Tão logo surja uma necessidade colocada por seus clientes, a 
peça, já produzida anteriormente e em estoque, é enviadaimediatamente via 
aérea para o local de uso. Desta forma, a IBM articulou as seguintes decisões 
de posicionamento logístico: transporte aéreo fracionado, produção para 
estoque, estoques centralizados e fluxos puxados. 
 
http://sei-export.fr/logistique/ 
Além disto, a pesquisa revelou que, quando aumenta a densidade de 
custos ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de utilização do 
transporte aéreo nos casos pesquisados e reduz-se o total de pontos de 
estocagem. Um maior número de pontos de estocagem cria a necessidade de 
 
 
 
consolidar carregamentos e explorar economias de escala no transporte, o que 
muitas vezes só é conseguido com a programação dos embarques. 
A questão que se coloca neste momento é: como garantir a coerência ao 
longo do tempo entre as decisões de posicionamento logístico? O sucesso de 
uma estratégia, em seu sentido estrito, depende do grau de integração e reforço 
mútuo das diversas decisões, ações e correções de rumo tomadas num 
determinado horizonte de tempo. O elemento que une estas decisões é o custo 
de oportunidade de manter estoques, pois cada uma destas cinco decisões vai 
implicar em maiores ou menores níveis de estoque de ciclo, em trânsito e de 
segurança. O custo de oportunidade de manter estoques, no entanto, deve ser 
calculado com base na visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimento. 
 
http://www.restituitransp.com.br/armazenagem.php 
Segundo esta visão, em qualquer momento do tempo, qualquer empresa 
da cadeia de suprimentos será proprietária de estoques, sejam eles de produto 
em processamento, de produto acabado ou em trânsito. Também sob esta visão 
o que importa é o custo de oportunidade da cadeia como um todo, e não de uma 
empresa particular. 
Como oposição à visão do fluxo de produtos na cadeia de suprimentos, 
existe a visão tradicional do custo de oportunidade de manter estoques, 
diretamente relacionada ao gerenciamento do ciclo de caixa, que é feito 
individualmente por cada empresa da cadeia. Sob este enfoque, um dos 
 
 
 
principais objetivos do gerenciamento do ciclo de caixa é o alongamento do 
número de dias em contas a pagar, ou seja, do prazo decorrido entre o 
recebimento no estoque ao pagamento do estoque em dinheiro ao fornecedor; e 
a redução do número de dias em contas a receber, ou seja, do prazo decorrido 
entre a venda ao cliente/consumidor até o recebimento do mesmo. Com isto, é 
possível reduzir o prazo de conversão em dinheiro, que representa a 
necessidade de financiamento da parcela do capital de giro que ficou empatada 
em estoque. Ainda que sob a perspectiva de uma única empresa da cadeia estas 
ações permitam reduzir os custos de oportunidade de manter estoques, o 
restante da cadeia, ou seja, clientes e fornecedores experimentarão aumento 
dos mesmos, implicando em distorções nas decisões de estratégia de 
posicionamento logístico que seriam adequadas à cadeia como um todo. 
 
http://anselmosantana.com.br/tag/mercado/ 
O PAPEL DO TRANSPORTE NA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA 2 
O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar 
a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel 
fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente. Do 
 
2 http://www.ilos.com.br/web/o-papel-do-transporte-na-estrategia-logistica/ 
 
 
 
ponto de vista de custos, representa, em média, cerca de 60% das despesas 
logísticas, o que em alguns casos pode significar duas ou três vezes o lucro de 
uma companhia, como é o caso, por exemplo, do setor de distribuição de 
combustíveis. 
As principais funções do transporte na Logística estão ligadas 
basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios 
o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde 
existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do 
comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de 
informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que 
seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na 
hora certa, no lugar certo ao menor custo possível. 
 
http://logisticaesupplychain.blogspot.com.br/2012_09_01_archive.html 
Muitas empresas brasileiras vêm buscando atingir tal objetivo em suas 
operações. Com isso, vislumbram na Logística, e mais especificamente na 
função transporte, uma forma de obter diferencial competitivo. Dentre as 
iniciativas para aprimorar as atividades de transporte, destacam-se os 
investimentos realizados em tecnologia de informação que objetivam fornecer às 
empresas melhor planejamento e controle da operação, assim como a busca por 
soluções intermodais que possibilitem uma redução significativa nos custos. São 
 
 
 
inúmeros os exemplos de empresas com iniciativas deste tipo, destacando-se 
entre elas a Souza Cruz, Coca-Cola, Alcoa, OPP-Trikem, Brahma, Martins, Dow 
Química, entre outras. 
 
http://www.maxpress.com.br/e/mb/mb_11-04-08.html 
INTEGRAÇÃO COM OUTRAS FUNÇÕES LOGÍSTICAS 
Um dos principais pilares da Logística Empresarial moderna é o conceito 
de Logística Integrada, que está representado na figura 1. Através deste conceito 
as funções logísticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser 
percebidas como um componente operacional da estratégia de Marketing. Com 
isso, o transporte passa a ter papel fundamental em várias estratégias na rede 
logística, tornando necessária a geração de soluções que possibilitem 
flexibilidade e velocidade na resposta ao cliente, ao menor custo possível, 
gerando assim maior competitividade para a empresa. 
Dentre os principais trade-offs que afetam a função transporte, destacam-
se aqueles relacionados ao Estoque e ao Serviço ao Cliente. 
 
 
 
 
 
Transporte x Estoque 
O ponto central deste trade-off é a relação entre políticas de transporte e 
de estoque. Dentro de uma visão não integrada, o gestor de estoques possui 
comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque, sem analisar todos 
os custos logísticos. Este tipo de procedimento impacta de forma negativa outras 
funções logísticas, como por exemplo, a produção que passa a necessitar de 
uma maior flexibilidade (com lotes menores e mais frequentes, ocasionando um 
custo maior) e uma gestão de transporte caracterizada pelo transporte mais 
fracionado, aumentando de uma forma geral o custo unitário de transporte. É 
importante deixar claro, que esta política pode ser a mais adequada em 
situações onde se utilizam estratégias baseadas no tempo, como JIT, ECR, QR. 
Estas estratégias visam reduzir o estoque a partir de uma visão integrada da 
Logística, exigindo da função transporte a rapidez e consistência necessária 
para atender os tamanhos de lote e os prazos de entrega. Além disso, em muitos 
casos a entrega deve ser realizada em uma janela de tempo que pode ser de 
um turno ou até de uma hora. 
Outra questão importante ligada a este trade-off está associada a escolha 
de modais. Dependendo do modal escolhido, o transit time poderá variar em 
dias. Por exemplo, um transporte típico de São Paulo para Recife pela modal 
rodoviária demora em torno de 5 dias, enquanto o ferroviário pode ser realizado 
 
 
 
em cerca de 18 dias. A escolha dependerá evidentemente do nível de serviço 
desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opção. O custo total desta 
operação deve contemplar todos os custos referentes a um transporte porta-a-
porta mais os custos do estoque, incluindo o estoque em trânsito. Para produtos 
de maior valor agregado pode ser interessante o uso de modais mais carose de 
maior velocidade. 
 
http://nacionaltransportes.com/servicos/transporte-aereo-de-veiculos/ 
TRANSPORTE X SERVIÇO AO CLIENTE 
O Serviço ao Cliente é um componente fundamental da Logística 
Integrada. Todas as funções logísticas vistas na figura 1 contribuem para o nível 
de serviço que uma empresa presta aos seus clientes. O impacto do transporte 
no Serviço ao Cliente é um dos mais significativos e as principais exigências do 
mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço (além do próprio 
tempo de viagem), à capacidade de prover um serviço porta-a-porta; à 
flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de 
produtos; ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e 
à capacidade do transportador oferecer mais que um serviço básico de 
transporte, tornando-se capaz de executar outras funções logísticas. As repostas 
para cada uma destas exigências estão vinculadas ao desempenho e às 
 
 
 
características de cada modal de transporte, tanto no que diz respeito às suas 
dimensões estruturais, quanto à sua estrutura de custos. 
CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS DE TRANSPORTE 
 
 
https://pt.slideshare.net/manoeloliver1/modal-rodovirio-41470004 
 
Os cincos modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o 
aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode 
ser medida em termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita 
e natureza da composição do tráfego. A tabela 1 resume a estrutura de custos 
fixos-variáveis de cada modal, ao passo que a tabela 2 classifica as 
características operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponibilidade, 
confiabilidade, capacidade e frequência. 
Essas características serão discutidas a seguir. 
 
 
 
 
A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma 
dada rota, também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais 
rápido de todos. 
A disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender qualquer 
par origem-destino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam a 
maior disponibilidade já que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de 
origem e destino, caracterizando um serviço porta-a-porta. 
A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de 
entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu serviço contínuo e à 
possibilidade restrita de interferência pelas condições de tempo e de 
congestionamento, ocupam lugar de destaque no item confiabilidade. 
A capacidade refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar 
com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipos de carga. O 
transporte realizado pela via marítima/fluvial é o mais indicado para essa tarefa. 
A classificação final refere-se à frequência, que está relacionada à quantidade 
de movimentações programadas. Novamente, os dutos lideram o item 
frequência devido ao seu contínuo serviço realizado entre dois pontos. 
 
 
 
Conforme é ilustrado na tabela 2, a preferência pelo transporte rodoviário 
é em parte explicada por sua classificação de destaque em todas as cinco 
características. Transportadoras rodoviárias que operam sistemas rodoviários de 
classe mundial ocupam o primeiro ou o segundo lugar em todas as categorias, 
exceto no item capacidade. 
 
https://pt.slideshare.net/MatheusRoger/modais-de-transporte-22099276 
No Brasil ainda existe uma série de barreiras que impedem que todas as 
alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma mais 
racional. Isto é reflexo do baixo nível de investimentos verificado nos últimos 
anos com relação à conservação, ampliação e integração dos sistemas de 
transporte. Apesar de iniciativas como o plano Brasil em Ação e o processo 
de privatização de portos e ferrovias pouca coisa mudou na matriz brasileira, 
conforme pode ser visto na tabela 3. A forte predominância no modal rodoviário 
prejudica a competitividade em termos de custo de diversos produtos, como é o 
caso das commodities para exportação. 
 
 
 
 
IMPACTOS DA INTERNET SOBRE O TRANSPORTE 
A Internet bem como outras tecnologias de informação tem não apenas 
gerado necessidades específicas, mas também criados novas oportunidades 
para o planejamento, o controle e a operação das atividades de transporte. 
Dentre estas necessidades e oportunidades, poderíamos citar a crescente 
demanda por entregas mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte 
e o potencial para rastreamento de veículos em tempo real. 
Pulverização das entregas 
 Entrega direta pelos fabricantes 
Através da Internet, tornou-se possível para fabricantes de produtos de 
elevado valor agregado, como os computadores, a comercialização direta para 
os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a necessidade de 
intermediários como distribuidores e varejistas. Anteriormente, o transporte de 
produtos entre fabricantes e seus principais clientes era marcada por uma maior 
concentração e estabilidade nos embarques, visto que os destinos dos clientes 
eram conhecidos e os mesmos procuravam renovar seus estoques 
periodicamente. Nos EUA, a Gateway e a Dell dominam o mercado de vendas 
diretas de computadores pessoais pela Internet. A distribuição destes 
 
 
 
computadores é feita por transportadoras que possuem um elevado grau de 
penetração em diversos mercados. Na gestão do transporte, cada vez mais as 
empresas que realizam uma distribuição altamente pulverizada, buscam 
sistemas como roteirizadores para auxiliá-las na estruturação de rotas. O 
transporte é marcado por um curto transit time e grande flexibilidade na entrega, 
feita normalmente entre 1 e 2 dias. 
 
https://portogente.com.br/portopedia/73441-logistica-de-transportes 
Surgimento de portais de transporte 
A Internet também está proporcionando o surgimento de novos negócios 
virtuais ligados à compra e venda de fretes. Na realidade, estão sendo 
estruturados portais na Internet que fazem a intermediação entre 
transportadores e embarcadores. Este tipo de modelo de negócio é 
caracterizado pela contratação de transporte spot. Com isso, o portal permite 
articular a necessidade de transporte de um embarcador, caracterizado pela 
origem, destino e o tipo de carregamento, com a oferta disponível. Em outras 
palavras, o portal busca um transportador que se interessa pelo transporte da 
carga, tentando ao mesmo tempo obter as melhores condições para o 
embarcador. 
 
 
 
Rastreabilidade de carregamentos 
Uma das grandes vantagens que a Internet oferece na melhoria da 
qualidade de serviço é a possibilidade de rastrear carregamentos. Empresas de 
courier, agências marítimas, transportadores rodoviários, ferroviários e 
operadores logísticos estão utilizando cada vez mais a Internet para 
disponibilizarem o status dos carregamentos para seus clientes. A Fedex, um 
dos maiores couriers americanos com faturamento superior a US$ 13 bilhões, 
estruturou no início da década de 90 um sistema de acompanhamento do pedido 
altamente sofisticado, recentemente beneficiado pela facilidade que a internet 
propicia. De modo semelhante, empresas brasileiras, como a Varig Cargo, 
também estão disponibilizando informações sobre o status da carga via internet. 
 
 http://www.varig-airlines.com/pt/variglog.htm 
Este texto abordou os impactos da função transporte nas empresas e na 
economia de países com relativo grau de desenvolvimento. Especificamente no 
ambiente empresarial foram exploradas as relações do transporte com outras 
funções logísticas: estoques e serviço ao cliente. Em seguida foram exploradas, 
em termos de custos fixos e variáveise de dimensões de serviço logístico, as 
características dos cinco principais modais de transporte: rodoviário, ferroviário, 
aéreo, dutoviário e aquaviário. No Brasil, apesar de iniciativas como a 
privatização de portos e ferrovias, o modal rodoviário ainda é dominante na 
 
 
 
matriz de transporte. Este fato, dependendo das características do produto, pode 
ser impeditivo para o atingimento de um maior nível de competitividade em 
termos de custo. Finalmente foram comentados os principais impactos gerados 
pelo advento das novas tecnologias de informação, sobretudo a Internet, sobre 
o gerenciamento, planejamento e operacionalização do transporte. 
 
http://www.informativodosportos.com.br/artigo-logistica-imprescindivel-para-o-desenvolvimento/ 
LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
Conforme é notório em acontecimentos históricos a Logística tem papel 
fundamental em grandes empreendimentos, mas somente há poucos anos as 
organizações começaram a dar a real importância a este processo facilitador. 
Citaremos na integra a definição de logística dada por Martin Christopher 
em seu livro Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, Pioneira- 
1997: 
"A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, 
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados - 
e os fluxos de informações correlatas - através da organização e seus 
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades 
presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo". 
 
 
 
VANTAGEM COMPETITIVA 
Usando o processo de logística, podemos obter uma vantagem 
competitiva, isto significa uma supremacia duradoura em relação a concorrência, 
obtendo a preferência dos clientes. 
A base de sucesso utilizada aqui é a chamada de os "três Cs: 
CLIENTES 
COMPANHIA 
CONCORRENTE 
 
 
http://www.painellogistico.com.br/projeto-logistico-conceito-ou-definicao/ 
 
Podemos notar por esta figura de analogia que o cliente tem acesso a sua 
organização ou a seu concorrente, o diferencial que você oferecer será sua 
responsabilidade e fator de sustentação. 
Podemos exemplificar que o sucesso comercial está em se ter a vantagem 
de custo e/ou a vantagem de valor, isto é: obter o maior lucro, com o menor custo 
e maior produtividade, ou vantagem perceptível de valor. 
 
 
 
 
1 – VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE 
 
Quando a empresa por sua produção consegue uma economia de escala, 
ela obtém uma maior diluição de seus custos fixos, significando uma redução no 
custo unitário de produção, um modo de demonstrar é através da "curva da 
experiência". 
 
http://www.skymex.com.br/estrategiaslogisticas.aspx 
2 – VANTAGEM EM VALOR 
 
Em marketing se diz que "os clientes não compram produtos, compram 
satisfação", isto quer dizer que, não se compra o produto pelo que ele é, mas 
pela promessa do que lhes "proporcionará". Os benefícios podem ser 
intangíveis, tais como reputação ou imagem, e o desempenho oferecido pode 
ser melhor que o concorrente. 
Para o seu produto não se tornar "commodity", - o diferencial ser o preço 
pois o restante será igual aos concorrentes - temos que agregar valor, como 
veremos a seguir. 
 
 
 
Uma das formas é o de segmentação de mercado, ou segmentos de 
valor distinto, isto significa que é possível criar apelos diferentes para 
agregar valor. 
O serviço é um instrumento poderoso na hora de adicionar valor, pois 
cada vez mais as pessoas optam por ter: entrega diferenciada, embalagem 
exclusiva, serviço pós-venda, assistência técnica adicional, etc. 
 
 
http://www.elempleo.com/co/noticias/investigacion-laboral/perfiles-mas-solicitados-en-
logistica-y-transporte-4100 
 
A matriz acima demonstra de maneira simples que a empresa ideal tem 
que ter seus produtos colocados no quadrante superior direito, oferecendo 
vantagem em serviço se vantagem em produtividade. Hoje a empresa deve obter 
seu ganho máximo no início do ciclo de vida do produto, sendo sempre que 
possível referencial de sua área, apresentando constante inovação, se 
mantendo à frente de seus concorrentes. 
Outra forma de sair da área de "commodity" é procurar segmentar o seu 
mercado, passando a atender o cliente de maneira diferenciada, agregando valor 
ao produto. 
A empresa deve partir para "estratégias que deslocarão o negócio da 
extremidade do mercado de "commodity" (quadrante inferior esquerdo), para 
uma posição mais segura de liderança (quadrante superior direito)". 
 
 
 
OBTENDO VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA 
 
 
https://finalite.com.br/blog/estrategia-de-logistica-para-e-commerce 
 
Das muitas mudanças ocorridas nos últimos 10 anos podemos citar 
Michael Porter – professor da Havard Business School, que aconselha as 
empresas a procurar um valor superior aos olhos dos clientes, a isto deu-se o 
nome de "cadeia de valor". 
As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos: atividades 
primárias - logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e 
vendas e assistência técnica -, e atividades de apoio - infraestrutura, 
gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e 
aquisição -, estas atividades de suporte são funções integradoras, que 
atravessam de maneira discreta as várias atividades primárias dentro da 
empresa. 
Tanto a vantagem em produtividade, como a vantagem em valor, pode 
ser auxiliada pelo gerenciamento logístico, com melhor utilização da capacidade 
de produção, integração com fornecedores em nível de planejamento. 
 
 
 
 
A MISSÃO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO 
Sua missão é cuidar do planejamento, coordenação e envolvimento de 
todas as partes do processo, para alcançar níveis desejáveis de qualidade dos 
serviços, ao menor custo possível. Ela é o contato entre todas as operações da 
empresa, desde o gerenciamento de matérias-primas até a entregado produto 
final, exceto a linha de produção. 
 
http://brasflexbr.com/servicos-aduaneiros/ 
A CADEIA DE SUPRIMENTOS E O DESEMPENHO COMPETITIVO 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere dos controles clássicos 
em quatro sentidos: 
1º - A cadeia de suprimentos deve ser vista como entidade única. 
2º - Derivando-se da primeira, requer tomada de decisão estratégica, o 
suprimento é compartilhado por praticamente todas as funções da cadeia, com 
impacto direto sobre os custos e participação de mercado. 
3º -Os estoques são utilizados como mecanismo de balanceamento, 
como último recurso. 
4º - A mudança da interface para a integração. 
 
 
 
O reconhecimento da alta gerencia da organização é estimulo vital para 
que o processo de gerenciamento logístico seja bem-sucedido, em função da 
alta representatividade. 
O gerenciamento logístico, tem fator preponderante na terceirização, 
permitindo que as empresas se concentrem em seus negócios, no que elas 
fazem realmente bem, têm vantagem competitiva. 
O gerenciamento logístico, tem como uma das suas principais 
responsabilidades fazer com que toda a cadeia de suprimento seja lucrativa – 
fornecedores e clientes – com um relacionamento cooperativo (parceria). A 
competição deverá ser entre cadeias e não entre as etapas da cadeia. 
 
 
http://slideplayer.com.br/slide/5173050/ 
 
O gerenciamento logístico tem como atribuições também o controle dos 
estoques, de insumos e produtos acabados, distribuição, e pontos de venda, no 
conceito de visão global, uma vez que a integração interna não é suficiente. 
 
 
 
 
O AMBIENTE LOGÍSTICO EM MUTAÇÃO 
Dos problemas estratégicos que as empresas enfrentam hoje, decorrente 
da mudança no conteúdo competitivo das organizaçõeso mais desafiante talvez 
seja o da logística. Que deverá enfrentar tais desafios: 
·Explosão do serviço ao cliente 
·Compressão do tempo 
·Globalização da indústria 
·Integração organizacional 
Explosão do Serviço ao cliente 
Com a explosão do serviço ao cliente, ressaltando o valor de uso do 
produto, uma vez que estes não têm valor até que eles estejam nas mãos dos 
clientes na hora e lugar exigidos, fez com que o gerenciamento logístico 
passasse a ser prioritário. 
A vantagem competitiva é conseguida através de uma estratégia de 
serviços e um sistema de entregas bem desenvolvido e sistemático. 
 
 
http://www.painellogistico.com.br/belcorp-e-kuehne-nagel-iniciam-parceria-para-o-
gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/ 
 
 
 
 
Compressão do tempo 
Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários cada 
vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira escolha não 
estiver disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto resulta 
em implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comenta-se sobre 
a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de 
novos produtos, associações de risco e da necessidade da melhoria na 
qualidade do retorno da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação 
com o esforço de produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das 
funções básicas da logística é proporcionar a "disponibilidade" e promover a 
integração entre o marketing e o planejamento de fabricação. 
 
 
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/5335-estrategia-de-logistica/ 
 
Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é 
necessária uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos. 
 
 
 
Globalização da Indústria 
A tendência global é mais um desafio para o gerenciamento logístico. 
As empresas que atendem ao mercado mundial não podem ser 
simplesmente uma multinacional e sim uma empresa global, considerando que 
ela atenderá a diferentes mercados com necessidades e características culturais 
próprias. 
Em função disto é necessário que as empresas desenvolvam uma 
estratégia de fabricação flexível e processo logístico eficiente. 
Integração organizacional 
O modelo da organização clássica - a empresa baseada em divisões 
funcionais e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de materiais 
completamente integrado e voltado para o cliente. 
 
 
http://logisticaproducaoindustrial1ma.blogspot.com.br/2012/05/cadeia-de-suprimentos-
responsiva.html 
 
Os desafios enfrentados pelas empresas mudaram, atualmente para 
alcançar a posição de vantagem competitiva contínua, as organizações precisam 
 
 
 
se basear num sistema de gerenciamento integrado voltado para o mercado, e 
pessoas que valorizam os serviços. 
Serão valorizados os profissionais generalistas, capazes de integrar o 
gerenciamento de materiais com o gerenciamento de operações e entrega. Eles 
serão orientados pelo mercado, tendo como fonte de vantagem competitiva, os 
serviços ao cliente. 
O DESAFIO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO 
A tendência comercial do século XX exige que o processo de 
gerenciamento logístico integre o mercado, a rede de distribuição, o processo de 
fabricação com a atividade de aquisição, objetivando servir aos clientes com 
níveis cada vez mais altos e custos mais baixos. A vantagem competitiva será 
alcançada com a redução de custos e manutenção da qualidade do produto 
através da excelência no gerenciamento logístico e não pela redução nos custos 
de mão de obra como tradicionalmente era visto. 
 
 
https://portogente.com.br/portopedia/91494-planejamento-logistico-o-que-e-e-como-realizar 
O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o 
gerenciamento logístico. O efeito das mudanças da tecnologia e da demanda do 
consumidor produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar 
obsoleto quase tão logo seja lançado, exigindo prazos menores de 
 
 
 
planejamento, aquisição de material, fabricação, montagem e entrega do produto 
final. 
O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento 
através da cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logístico mais flexível 
e sensível a este mercado em mutação rápida. 
Os principais desafios do gerenciamento logístico são: 
1.Encurtar o fluxo logístico 
As empresas tendem a encurtar o fluxo logísticos e trazendo-os para 
próximo de suas plantas o que permite a operação adotando-se os princípios de 
Just - in -Time na entrega, e na fabricação, agilizando a colocação dos produtos 
no mercado. 
2.Melhorar a visibilidade do fluxo logístico 
 
 
https://pt.slideshare.net/lcbetha/fluxos-logsticos 
A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação 
dos gargalos de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras 
 
 
 
departamentais devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As 
estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade 
dos sistemas de informação. 
3.Gerenciar a logística como um sistema 
O processo logístico deve ser gerenciado de forma sistêmica, pela 
importância na combinação da capacidade de produção com as necessidades 
do mercado. É importante que o processo reconheça os inter-relacionamentos e 
interligações da cadeia de eventos que conectam fornecedor ao cliente. 
É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte 
do sistema causará reflexos no sistema inteiro. 
Os gerentes devem identificar como finalidade principal adicionar valor ao 
seu negócio pelo enfoque no fluxo de materiais. 
 
 
https://qualidadeonline.wordpress.com/tag/logistica/ 
A logística tem como essência a preocupação de obter vantagem 
competitiva em mercados cada vez mais voláteis, sobrevivendo as empresas 
que conseguirem adicionar valor ao cliente em prazos cada vez menores. 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA DE LOGÍSTICA3 
Quando uma empresa cria uma estratégia logística ela definir os níveis de 
serviço em que a sua organização logística pode ser mais rentável. Como 
a cadeia de suprimentos está constantemente mudando e evoluindo, uma 
empresa pode desenvolver uma série de estratégias de logística para as linhas 
de produtos específicos, determinados países ou clientes específicos. 
 
Por que implementar uma estratégia de logística? 
 A cadeia de abastecimento muda constantemente e isso vai afetar toda a 
organização logística. Para se adaptar à flexibilidade da cadeia de 
abastecimento, as empresas devem desenvolver e implementar uma estratégia 
de logística formal. Isso permitirá que uma empresa identifique o impacto das 
mudanças iminentes e faça mudanças organizacionais ou funcionais para 
garantir que os níveis de serviço não sejam reduzidos. 
 
http://bons.com.pe/ 
O que está envolvido no desenvolvimento de uma estratégia logística? 
 
3 http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/5335-estrategia-de-logistica/ 
 
 
 
Uma empresa pode começar a desenvolver uma estratégia de logística ao olhar 
para quatro níveis distintos de sua organização logística. 
 Estratégicos: ao examinar os objetivos da empresa e as decisões 
estratégicas da cadeia de suprimentos, a estratégia logística deve rever a 
forma como a organização logística contribui para os objetivos finais. 
 Estruturais: a estratégia logística deve examinar as questões estruturais 
da organização logística, tais como o número ideal de armazéns e centros 
de distribuição ou que produtos devem ser produzidos em uma fábrica 
específica. 
 Funcionais:qualquer estratégia deve rever a forma como cada função 
separada na organização logística atinge a excelência funcional. 
 Implementação: a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de 
logística de sucesso é a maneira como ela deve ser implementada em 
toda a organização. 
O plano de implementação incluirá o desenvolvimento ou a configuração de um 
sistema de informação, introdução de novas políticas e procedimentos e para o 
desenvolvimento de um plano de gestão da mudança. 
 
http://totalcomex.blogspot.com.br/2013/05/dfi-logistica-o-scm_4627.html 
 
 
 
Desenvolvendo uma estratégia logística 
Ao examinar os quatro níveis de organização logística, todos os componentes 
da operação devem ser examinados para verificar se custo-benefício potencial 
pode ser alcançado. Existem áreas críticas diferentes em cada empresa, mas a 
lista deve incluir, no mínimo, o seguinte: 
 Transporte: será que as estratégias de transporte atual ajudam os níveis 
de serviço? 
 Terceirização: como a terceirização é usada na função logística? Seria 
uma parceria com uma empresa de logística de terceiros melhor para os 
níveis de serviço? 
 Sistemas de logística: os sistemas de logística atuais fornecem o nível de 
dados que é necessário para implementar com sucesso uma estratégia 
de logística ou novos sistemas são necessários? 
 Concorrentes: analise o que os concorrentes de logística oferecem. 
Alterações ao serviço de clientes da empresa podem melhorar os níveis 
de serviço? Informação: a informação dirige a organização logística em 
tempo real e precisa? Se os dados são imprecisos, em seguida, as 
decisões que são feitas vão ocasionar em erros. 
 Revisão da estratégia: os objetivos da organização logística estão 
alinhados com os objetivos da empresa? 
 
https://gupostoptimizacionlogistica.wordpress.com/ 
 
 
 
 
Uma estratégia logística bem-sucedida é importante para as empresas que se 
dedicam a manter os níveis de serviço com a melhor qualidade possível, apesar 
das mudanças que ocorrem na cadeia de abastecimento. 
BIBLIOGRAFIA 
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