Gestão das Cadeias de Suprimentos

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Gestão das Cadeias 
de Suprimentos
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1ª Edição
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Sumário
Gestão das Cadeias de Suprimentos
Para início de conversa… .................................................................. 04
Objetivo ........................................................................................... 05
1. Desempenho das Cadeias de Suprimentos ............................... 06
2. Indicadores de Desempenho e Métricas das 
 Cadeias de Suprimentos ....................................................... 10
3. Planejamento, Integração, Coordenação e Sustentabilidade 
 das Cadeias de Suprimentos .................................................. 14
Referências ....................................................................................... 21
Para início de conversa…
Vamos tratar os novos aspectos da logística, que hoje é vista como 
fonte de economia e competitividade, contribuindo para a saúde financeira 
das organizações. 
A partir da sua organização e estudo, ela passou a ser um fator-chave 
para o incremento do comércio regional e internacional em um mundo cada 
vez mais globalizado e competitivo. 
Neste estudo, serão desenvolvidas as bases necessárias para que 
você compreenda o gerenciamento da cadeia de suprimentos, considerando 
o potencial estratégico ao longo dos principais processos acionados: o de 
suprimento e o de distribuição. veremos os fatores de sucesso que fazem 
parte das cadeias de suprimentos, assim podemos utilizar adequadamente os 
indicadores de desempenho e as suas métricas e terá condições de conjugar as 
formas de planejamento, integração, coordenação e sustentabilidade das cadeias 
de suprimentos, a fim de tornar ainda mais competitivas as organizações.
4 Logística Empresarial
Objetivo
Desenvolver bases para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
compreendendo seu potencial estratégico ao longo dos processos de 
suprimento e distribuição.
5Logística Empresarial
1. Desempenho das Cadeias de Suprimentos
Na visão de Chopra (2016), a estratégia competitiva é aquela capaz de 
definir o seu posicionamento em relação aos seus concorrentes, satisfazendo 
um conjunto de necessidades de seus clientes ou consumidores por meio de 
produtos ou serviços.
Em geral, as cadeias se organizam em duas categorias, associadas ao 
tempo de execução em relação ao seu consumidor final: a de demanda puxada 
e a de demanda empurrada. 
No primeiro caso, estão enquadradas aquelas que respondem a um 
pedido colocado pelos clientes, com elevado potencial para as chamadas 
customizações ou adequações, conforme exigências, e por outro lado, aquelas 
que possuem algum nível de previsibilidade, produzindo, de forma empurrada, 
itens da demanda especulada ou prevista.
Para avaliar o desempenho das cadeias de suprimentos, deve-se, 
inicialmente, ter em conta que nela e na logística, de uma forma mais ampla, 
os gestores não devem tomar decisões baseadas na análise exclusiva de custos, 
tomados de forma isolada; tais decisões devem fazer parte de um levantamento 
mais amplo, a fim de detectar os chamados trade-offs.
Os trade-offs são a constatação de que a decisão sobre uma determinada 
operação logística ou outra qualquer não pode ser tomada apenas com base em 
um dos aspectos isolados. Todos os componentes, que representam custos diretos 
ou indiretos, em todas as principais etapas, devem ser descritos, antes da escolha 
por uma opção qualquer. Tomemos como exemplo o transporte de produtos 
de alto valor agregado entre dois pontos, como os modais aéreo e rodoviário.
Figura 1: Transporte de cargas aéreas. Fonte: Dreamstime.
6 Logística Empresarial
Considerando apenas a variável do transporte, a decisão provavelmente 
cairia no modal rodoviário, em função do valor menor, quando comparado ao 
aéreo no trecho hipotético. No entanto, ao incorporar o valor do seguro das 
mercadorias, o tempo de deslocamento de um e de outro modal, o estoque 
em trânsito e o estoque de segurança necessário para absorver as incertezas 
decorrentes do período de reposição, naturalmente, a decisão deveria passar a 
considerar o transporte aéreo. 
Isso se justifica por conta do menor tempo de viagem, que leva a um 
menor tempo de deslocamento, e consequentemente, a um menor nível de 
estoque de segurança e valor de estoque em trânsito, bem como menor risco 
de sinistro, logo, menor valor do seguro das mercadorias, o que causaria um 
menor valor total.
 
Logo, se a decisão pesasse apenas no modal de transporte, teríamos 
um custo total maior e não teríamos examinado a outra possibilidade que 
globalmente seria a mais vantajosa.
O mapeamento dos trade-offs de custo pode fornecer importantes 
subsídios para as decisões logísticas, especificamente no que diz respeito 
à definição, caracterização, acionamento e acondicionamento do fluxo 
de produtos. 
A partir da realização de análises que permitam a mensuração de quais 
seriam os custos relevantes para a consecução e determinada organização 
do fluxo de produtos, podemos estabelecer as decisões coerentes ao longo 
do tempo.
 
No projeto das decisões logísticas, os conceitos de custo total, de custo 
de oportunidade e de custo incremental merecem destaque.
 
O custo total, como no caso da escolha entre o frete rodoviário e o 
aéreo, permite a comparação de decisões relacionadas à organização do fluxo 
de produtos, sem deixarmos de lado a necessidade de analisar o todo. 
Um importante componente do custo total para a logística está 
relacionado aos custos de oportunidade, relativos ao que se deixa de ganhar 
quando são empenhados recursos em determinada organização do fluxo 
de produtos.
7Logística Empresarial
Já o custo de oportunidade refere-se à decisão de antecipar ou postergar 
um determinado gasto na operação, em função de facilidades ou restrições 
para a sua realização.
 
E finalmente o custo incremental refere-se, por exemplo, ao custo 
necessário para se produzir uma peça a mais em um determinado lote, desde 
que haja flexibilidade na CS para tanto. O gasto para se produzir uma peça a 
mais em um lote de 1.000 peças é infinitamente menor que o mesmo esforço 
necessário para se produzir apenas uma peça em um novo lote.
No entanto, para o atingimento de maiores níveis de serviço, os custos 
envolvidos são proporcionalmente maiores que os empregados em níveis 
menores (transportes mais rápidos são mais caros; ter mais estoque disponível 
sai mais caro), o que deve levar as empresas a equacionar e refletir que as 
necessidades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro dos limites 
razoáveis de custo. O Gráfico 1 ilustra esta preocupação.
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Melhoria do nível de serviço logístico
Receitas
Lucro
Custos logísticos
Gráfico 1: A evolução dos custos logísticos em função do nível de serviço. Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p.79).
 
Para analisar o desempenho de uma CS, além de perceber a sua 
disposição, configuração e distribuição, as empresas que a compõem devem 
8 Logística Empresarial
manter instalações próximas aos clientes, elevando o nível de serviço e 
indicando sua capacidade de suprimento.
A história nos mostra que, ao longo da segunda metade do século 
XIX, os serviços de transporte não eram confiáveis e comprometiam a 
capacidadede uma empresa cumprir os prazos de entrega. Os consumidores 
construíram a crença de que as empresas deveriam manter estoques em cada 
região atendida, sendo praticamente impossível prestar um serviço adequado. 
Na virada do século XX para o XXI, em função da globalização, as 
razões econômicas e os riscos associados com a premissa da presença local 
têm sido constantemente reavaliados.
Em primeiro lugar, porque os serviços de transporte vêm 
aperfeiçoando-se continuamente e os controles dos tempos e movimentos das 
entregas ficaram muito mais previsíveis.
Em segundo lugar, porque as tecnologias de informação reduziram 
o tempo necessário para transmitir e processar as necessidades dos clientes. 
A sistemática queda nos custos de processamento tornou, economicamente 
viável em alguns casos, o monitoramento em tempo real do transporte 
de cargas, permitindo a disponibilização de informações precisas sobre o 
andamento da entrega.
O mapeamento das relações entre os custos pode ser um importante 
balizador da coerência na definição de determinada organização do fluxo de 
produtos e dos recursos configurados para sua consecução. 
Existem diversas decisões logísticas que dependem fundamentalmente 
da análise dos trade-offs de custos envolvidos: 
 ▪ Entrega direta ou entrega via centro de distribuição. 
 ▪ Seleção do modal de transporte. 
 ▪ Produção para estoque ou produção contrapedido.
 ▪ Determinação do nível de estoque em função do serviço ao cliente 
que se deseja oferecer, entre outros.
9Logística Empresarial
Considerando a análise do desempenho da CS e sua composição 
de custos, identificando possíveis trade-offs que levem a um melhor nível 
de serviço, sua avaliação e monitoramento constante contribuem de forma 
significativa para o oferecimento de melhores condições de prestação de 
serviços a um nível crescente, sob a ótica e perspectiva do consumidor e, ao 
mesmo tempo, a um custo total cada vez menor. 
2. Indicadores de Desempenho e Métricas das 
Cadeias de Suprimentos
A logística hoje é vista como fonte de economia e competitividade 
para a saúde financeira das organizações. Dentro e fora das empresas, o termo 
logística está cada vez mais presente na agenda diária, todavia, existem alguns 
fatores que nos auxiliam na explicação deste fenômeno. 
1. A preocupação com os custos organizacionais e/ou industriais. 
2. A competição cada vez mais intensa e feroz pelo mercado, bem como 
o posicionamento frente aos consumidores, necessidade de garantir 
prazos de distribuição e oferecimento de um nível satisfatório 
de serviço.
3. Em terceiro lugar, a preocupação com a absorção das crescentes 
oportunidades de internacionalização das operações. 
4. A crescente customização (personalização) e diversificação de 
produtos, tecnologias, exportações e investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento - P&D.
Todos estes fatores contribuem para o desenvolvimento de estratégias 
que poderão promover a modernização e a eficiência das operações de logística 
nas empresas.
 
A logística empresarial está associada ao elevado nível de serviço, pois 
ela tem como objetivo prover o cliente com os níveis de serviço desejados por 
ele. Isto se dá por meio da administração adequada das atividades-chave da 
10 Logística Empresarial
logística: transporte, manutenção de estoques, processamento de pedido e de 
várias outras atividades de apoio adicionais.
Estratégias de estoques
•Níveis de estoque
•Disposição de estoques
•Métodos de controle
Estratégia de transporte
•Modais de transporte
•Roteirização/programação 
 do transportador
•Tamanho/consolidação 
 do embarque
Estratégia de localização
•Número, tamanho e localização das instalações
•Designação da demanda para pontos de 
 estocagem ou pontos de fornecimento
•Armazenagem pública/privada
Objetivos 
de serviços 
ao cliente
Figura 2: Atividades-chave da logística. Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p.73).
Muitas empresas desenvolveram novos organogramas para melhor 
tratar as atividades de suprimento e distribuição, dando, frequentemente, 
status de alta administração para a função, ao lado do marketing e da produção.
As empresas, na visão de Meirim (2006), precisam se diferenciar de 
seus concorrentes e, geralmente, o fazem por meio de inovações tecnológicas 
e preços diferenciados, com condições e formas de pagamentos mais atrativas, 
oferta de qualidade assegurada, opção de oferecimento da garantia estendida 
ou suplementar, entre outros.
Como visto, cabe à logística o papel cada vez mais relevante de 
manutenção dos clientes atuais, nem como atração e conquista de novos 
clientes. Para que isso seja possível, torna-se vital a mensuração do Nível de 
Serviço Logístico, que consiste em avaliar o ciclo do pedido, considerando 
desde a recepção do pedido até a entrega do produto ou prestação do 
serviço ao cliente, sendo que, em alguns casos, este processo vai até as 
11Logística Empresarial
funções de montagem, entrega técnica, assistência técnica e outras medidas 
complementares ao cliente para uso do produto e/ou serviço adquirido.
A leitura da situação atual da empresa antecede o estabelecimento dos 
indicadores de desempenho e definição de metas, para então definir quais 
serão os seus indicadores de nível de serviço logístico. 
De igual maneira, compete ao gestor mapear e identificar os gargalos, 
que são os pontos de maior atenção primária, bem como identificar quais 
são as expectativas e desejos dos clientes e de que forma tudo isso pode ser 
medido, além dos custos envolvidos. Como principais indicadores de Nível de 
Serviço Logístico, temos:
 ▪ Tempo médio de entrega.
 ▪ Variabilidade do tempo de entrega.
 ▪ Informações sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade).
 ▪ Serviços de urgência.
 ▪ Resolução de reclamações.
 ▪ Políticas de devolução.
 ▪ Procedimentos de cobrança.
 ▪ Flexibilidade do sistema.
 ▪ Serviços técnicos.
 ▪ Nível e sortimento de estoque.
 ▪ Reposição temporária do produto durante reparos (carro reserva).
 
Com a crescente realidade das compras via internet, percebe-se que o 
nível de exigência por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando 
drasticamente, pois os consumidores desejam, acima de tudo, comodidade 
e facilidade em todos os processos de aquisição dos produtos/serviços 
disponibilizados.
12 Logística Empresarial
Logo, faz-se necessário que as empresas que querem se manter 
competitivas no mercado identifiquem o mais rápido possível o que os seus 
clientes (atuais e potenciais) consideram importantes em termos de Serviço 
Logístico e, sendo assim, desenvolvam estratégias e ações que estejam 
alinhadas a estes.
 
Neste sentido, várias ações vêm sendo desenvolvidas, podendo ser 
destacadas as que estabelecem os Acordos de Níveis de Serviço (ANS) 
também conhecidos como Service Level Agreement (SLA), que consistem em 
descrever, em detalhes, os indicadores e níveis de serviço acordados entre os 
compradores e vendedores. 
Para garantir o atingimento dos níveis estabelecidos, são utilizados 
os indicadores-chave de desempenho, do inglês KPI (Key Performance 
Indicators), que são responsáveis por contribuírem para o sucesso da 
cadeia de suprimentos. Para tanto, faz-se necessário estabelecer objetivos 
e traçar metas em áreas-chave, tais como o tempo de entrega e a realização 
da entrega no prazo, índices de disponibilidade dos produtos, o giro de 
estoque, entre outros. 
Durante a integração, devem ser buscados o claro detalhamento e o 
papel de cada elo na busca dos objetivos, bem como estabelecer uma estratégia 
de implementação em comum acordo dos elos e a definição dos indicadores 
de desempenho (KPIs) que serão utilizados e medidos.
O papel da logística na integração e na agregação de valor aos clientes 
vem sendo aperfeiçoado pelas empresas há muitos anos. Na atualidade, 
busca-se (re)organizar as atividades existentes na empresa, de modo que o 
bom gerenciamento seja facilitado, o que na prática significa que algumas 
atividades consideradas comoexclusividade única da produção ou do 
marketing devem ser reagrupadas.
Mas, como a logística se relaciona com a produção e o marketing? 
Observe o Quadro 1.
13Logística Empresarial
Interface produção-logística
A empresa
Interface marketing-logística
Produção
Atividades típicas
•Controle de qualidade
•Planejamento detalhado
•Manuseio interno
•Manutenção de 
 equipamentos
Atividades de interface
•Programação da produção
•Localização industrial
•Compras
Logística
Atividades típicas
•Manutenção dos estoques
•Processamento de pedidos
•Armazenagem
•Manuseio de materiais
Atividades de interface
•Padrões de níveis de serviço
•Formação de preço
•Embalagem
•Localização dos depósitos
Marketing
Atividades típicas
•Promoção/propaganda
•Pesquisa de mercado
•Administração da força 
 de vendas
Quadro 1: Relação da logística com a produção e o Marketing. Fonte: Elaborado pelo autor.
 
A atividade primária do marketing é gerar lucro para a organização, 
com a aplicação dos recursos promocionais, propaganda e pesquisa de 
mercado.
Por outro lado, compete à produção preocupar-se, principalmente, 
com a formação do produto ou serviço, bem como do controle de qualidade 
daquilo que é produzido ou do serviço prestado, buscando minimizar o custo 
unitário da produção. Estrategicamente, compete à logística ocupar uma 
posição intermediária entre ambas. Como é praticamente impossível dissociar 
as atividades da empresa sem alguma sobreposição de responsabilidades, as 
áreas de interface devem ser criadas.
3. Planejamento, Integração, Coordenação e 
Sustentabilidade das Cadeias de Suprimentos
As cadeias podem ser organizadas em dois grupos: os de produção 
puxada e os de produção empurrada. No primeiro grupo, segundo Chopra 
(2016), estão as estruturas que reagem a um pedido colocado pelo cliente, 
como por exemplo, a produção de um avião de passageiros, que atende a uma 
série de requisitos de uma determinada companhia aérea. 
Já no segundo grupo, estão reunidas aquelas que possuem condições 
de se antecipar à demanda, e com isso, produzir de forma prévia o que será 
14 Logística Empresarial
consumido, independente do cliente colocar seu pedido. Para sua estimativa, 
são levados em consideração o preço do produto no mercado internacional e/
ou nacional, crescimento do mercado consumidor, pressão da concorrência, 
safra do ano em exame, entre outros.
Para se obter este produto final, o gestor deve se antecipar à necessidade 
do cliente, cuidando de planejar o nível de atividade da produção, transporte 
ou qualquer outra atividade necessária.
Para as atividades do tipo puxar, o gestor deverá se preocupar em 
ultimar as ações relacionadas com o planejamento do nível de capacidade e 
estoques disponíveis, mas não a quantidade real a ser executada, uma vez que 
esta dependerá do acionamento por parte dos clientes. Nas duas situações, 
faz-se necessário que o gestor preveja qual será a necessidade do cliente.
Imagine a seguinte situação: um fabricante de tintas imobiliárias, com 
um sortimento de algumas centenas de cores, precisa estimar quais cores e 
quantidades deverão ser produzidas para abastecer o mercado no ano seguinte.
Ele deverá considerar a concorrência, participação da sua marca, 
preferências dos consumidores, entre outros aspectos, sem perder de vista 
que: se produzir demais, corre o risco de sobrar as tintas prontas nas lojas; e 
se for econômico, corre o risco de faltar o produto, levando o cliente a buscar 
na concorrência itens similares. 
De posse do volume vendido e daquilo que espera vender, ele poderá 
então concentrar a sua estratégia de produção nas tintas mais comumente 
comercializadas por estado e tipo de consumidor, e para aquelas de menor 
procura e maior variedade, ele poderá optar por instalar, em grandes lojas, 
pontos de mistura de pigmentos, padronizando as tintas conforme o interesse 
e procura de cada cliente, ampliando significativamente o leque de opções de 
cores possíveis de serem misturadas na hora que o cliente quiser e preferir.
Esta estratégia possibilita um elevado nível de satisfação, pois o cliente 
poderá fazer desde pequenos retoques, até mesmo criar cores inéditas com 
base em amostras de objetos e itens de decoração. Além disso, este recurso 
possibilita a redução dos níveis de estoque ao longo da cadeia de suprimentos, 
pois o produto será finalizado no momento da venda.
15Logística Empresarial
Quanto maior o valor agregado do material em estoque, maior será a 
tendência para a centralização e eliminação de estoques de segurança ao longo 
da cadeia de suprimentos, pois haverá uma forte tendência à obsolescência 
a partir da sua descentralização. Um excelente exemplo é o da produção de 
automóveis. Todavia, os estoques cumprem um papel estratégico ao longo das 
cadeias de suprimentos. 
No tocante aos níveis de estoque ao longo da cadeia de suprimentos, 
deve-se levar em consideração o estágio da cadeia de suprimentos onde se dá 
a sua localização. Ele também pode ser caracterizado por diferentes atributos, 
tais como vi sibilidade da demanda, tempo de resposta, se está voltado para a 
operação, para a manutenção das instalações ou para a produção, distribuição 
ou suprimento. Esses atributos são normalmente chamados de características 
da operação. As empresas devem dar atenção à sua existência e a falta desta 
pode levar:
 ▪ A prazos de entrega dilatados e reposições de matérias-primas.
 ▪ Ao estoque cheio e produção estabilizada ou crescente.
 ▪ À elevação do número de pedidos cancelados.
 ▪ À variação excessiva nas quantidades a serem produzidas – muitos 
setups.
 ▪ À falta de espaço para armazenagem.
 ▪ À baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.
 
Para que não faltem ou sobrem, os gestores devem considerar que 
toda teoria da gestão dos estoques está norteada pela previsão do consumo 
dos materiais e em que momento os recursos serão necessários.
A partir deste ponto, são estabelecidas as estimativas futuras dos 
produtos que serão comercializados pelas empresas, possibilitando definir quais 
produtos estarão disponíveis, em que praça, e para qual tipo e perfil de cliente.
Toda previsão possui um perfil geral, sendo o ponto de partida do 
planejamento empresarial; não deve ser uma das metas de vendas e a sua 
previsão deve ser compatível com o custo para obtê-las. 
16 Logística Empresarial
As informações básicas que serão utilizadas dividem-se em dois 
grandes grupos: qualitativas e quantitativas.
As qualitativas são a opinião dos gerentes, vendedores, compradores, 
pesquisa de mercado. As quantitativas compreendem o quadro de evolução 
das vendas no passado; são variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas 
com as vendas ou de fácil previsão, com relação ao volume de vendas (PIB) e 
de ações de Marketing (fishing, cookies, busdoor, SMS etc.).
As técnicas de previsão de demanda mais conhecidas são:
 ▪ Projeção – Admite-se que o futuro será uma repetição do passado 
com a evolução ou declínio das vendas no tempo. Segundo uma 
mesma lei observada no passado, estas técnicas são essencialmente 
quantitativas.
 ▪ Explicação – Acrescenta-se às vendas do passado um relacionamento 
com variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São o fruto 
da aplicação de regras de regressão e correlação (quali-quanti).
 ▪ Predileção – Empregados com experiência e conhecedores de 
fatores influentes no comportamento de vendas e profundos 
conhecedores de mercado estabelecem a evolução de vendas futuras 
(qualitativas).
Os modelos descritivos de previsão de demanda passaram a ser 
incrementados com um maior uso de tecnologia de informação e da 
necessidade de relacionamentos colaborativos. Dessas necessidades, surgiram 
muitos programas utilizados nas relações operacionais entre os níveis da 
cadeia, que fazem uso dos modelos descritivos de previsão de demanda. Entre 
esses programas, estão os Programas de Resposta Rápida (PRRs).
Em linhas gerais, uma das principais vantagens dos PRRs é o 
conhecimento que ofornecedor tem da demanda do cliente. Esse conhecimento 
pode levar, indiretamente, à redução dos tempos de resposta, por meio do 
aprimoramento das previsões de demanda e da programação das operações.
Além disso, são programas que favorecem o conhecimento das 
quantidades de reposição, por meio da reação rápida à demanda. Se o 
17Logística Empresarial
fornecedor toma a decisão de reposição, o conhecimento da demanda pode 
levar à redução da variabilidade na quantidade de reposição de estoque, ao 
longo do tempo.
Em todos esses programas, observa-se a tentativa de diminuir ou 
eliminar as consequências do efeito chicote. São programas operacionais que 
têm como fundamento o atendimento ao cliente, baseando-se nas informações 
de demanda e gerenciamento de prazos, visto que o tempo é quem faz a 
junção de todas as partes da cadeia.
Todavia, alguns problemas podem surgir na gestão das cadeias de 
suprimentos relacionados à volatilidade da demanda. O primeiro trabalho 
acadêmico, que descreve a propagação da volatilidade da demanda (efeito 
chicote), é citado por Forrester (1958), que chamou atenção para o fato de 
a variância da demanda percebida pela indústria ser bem maior do que a 
variância efetiva da demanda final. Uma pequena variação ou flutuação na 
demanda real do cliente pode bater o chicote para os fornecedores, ao longo 
da cadeia, levando-os a enfrentar situações de superprodução e de ociosidade.
Com o efeito chicote, torna-se evidente a importância do gerenciamento 
de estoques e das políticas de pedidos a serem realizados na cadeia. Além 
disso, ao longo do tempo, as exigências de transporte, tanto para clientes, 
como para fornecedores, estão fortemente correlacionadas com a satisfação 
dos pedidos.
Essas exigências oscilam significativamente, provocando aumento nos 
custos, uma vez que a capacidade excedente de transporte precisa ser mantida 
para atender os períodos de alta demanda.
A integração e coordenação de esforços com forte apelo à confiança 
entre os elos e o emprego de sistemas informatizados possibilitam a realização 
de uma comunicação mais eficiente, sem ruídos, atrasos ou falhas, melhorando 
os relacionamentos e evitando-se assim os inconvenientes de excessos, faltas 
na produção, atrasos e outras mazelas.
18 Logística Empresarial
Figura 3: Rede colaborativa, com apoio de sistemas informatizados e comunicação eficiente. Fonte: Dreamstime.
Para Chopra (2016), o foco na sustentabilidade vem ganhando espaço 
à medida que as economias em países emergentes como Brasil, China e Índia 
cresceram nos últimos anos. O crescimento destes mercados vem melhorando 
os padrões de vida globais, e com isso, o crescimento passou a pressionar os 
recursos naturais e o meio ambiente como um todo. 
Logo, se as cadeias de suprimentos não se tornarem sustentáveis, 
reduzindo desperdícios, poluição e funcionamento, elas não conseguirão 
manter o crescimento.
São três os principais fatores de sucesso na sustentabilidade das cadeias 
de suprimentos:
 ▪ Redução do risco e melhoria no desempenho.
 ▪ Pressão de governos e sociedade.
 ▪ Crescimento de consumidores ambientalmente conscientes e, 
portanto, mais seletivos.
Assim podemos concluir que caberá aos futuros gestores a adoção 
de ações simples, tais como a escolha de equipamentos e processos menos 
poluentes, com menor impacto ambiental. Vimos também que os arranjos 
em cadeias de suprimentos possuem diversas vantagens e possibilitam as 
organizações operarem de forma mais eficiente e segura. 
19Logística Empresarial
Para atingirem este nível de operação, as empresas precisam escolher 
de forma criteriosa os seus parceiros, estabelecendo relações com base na 
confiança e transparência, levando ao cliente os produtos certos nas condições 
estabelecidas ao menor custo total possível.
Isso passa pela gestão adequada dos recursos, estabelecimento de 
critérios definidos e métricas de acompanhamento e medição por indicadores 
construídos pelas partes interessadas. 
Então a comunicação surge como fator determinante na consolidação 
das relações e estabelecimento de ligações cada vez mais produtivas e 
consolidadas. Tudo isso sem perder de vista a crescente preocupação com 
a sustentabilidade do planeta e das organizações envolvidas, pois o mercado 
está cada vez mais atento e seletivo às empresas que apostam nesta empreitada 
mais sustentável.
20 Logística Empresarial
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, 
planejamento e operações. 6 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016.
FORRESTER, J. Industrial Dynamics. Harvard Business Review. Boston, 
n. 36, 1958.
MEIRIM, H. R. Nível de serviço logístico - Um diferencial competitivo. 
2006. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/
nivel-de-servico-logistico-um-diferencial-competitivo/12472/ Acessado em 
04 jun. 2019. 
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