A GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA NO PROCESSO SELETIVO

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CENTRO PAULA SOUZA 
ETEC TENENTE AVIADOR GUSTAVO KLUG 
Técnico em Recursos Humanos 
 
 
 
Jefferson Machado Honorio 
 
 
 
 
A GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA NO PROCESSO SELETIVO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pirassununga 
2018 
 
Jefferson Machado Honorio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA NO PROCESSO SELETIVO 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso Técnico em 
Recursos Humanos da ETEC Tenente 
Aviador Gustavo Klug, orientado pela 
Profª. Taciane Maria Silva, como requisito 
parcial para obtenção do título de técnico 
em Recursos Humanos. 
 
 
 
 
 
 
Pirassununga 
2018 
Jefferson Machado Honorio 
 
A GAMIFICAÇÃO COMO FERRAMENTA NO PROCESSO SELETIVO 
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado para obtenção do título 
de Técnico em Recursos Humanos da ETEC Tenente Aviador Gustavo Klug de 
Pirassununga/SP. 
Pirassununga, 05 de julho de 2018. 
Profª. Patrícia Cristina Sinoti Habermann 
Coordenadora do Curso de Recursos Humanos 
 
Banca Examinadora 
 
______________________________________________________________ 
Professor (a) 
 
 
 
______________________________________________________________ 
Professor (a) 
 
 
 
______________________________________________________________ 
Professor (a) 
 
 
 
______________________________________________________________ 
Orientadora: Profª. Taciane Maria Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a todos profissionais 
de Recursos Humanos que utilizam ou 
poderão utilizar a gamificação como 
ferramenta em seus processos seletivos. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus e a Nossa Senhora por terem me dado 
forças para concluir este trabalho. 
Aos meus pais por terem me ensinado aquilo que não é obrigação da escola 
ensinar. 
A Daniele Cristina Manoel, analista de recursos humanos da Transportadora 
Jule por ter colaborado com informações importantes para o desenvolvimento deste 
trabalho, da mesma forma que os motoristas Adilson, Guilherme, Leandro, Mauro e 
Silvio, que participaram do jogo. 
Fico eternamente grato à professora orientadora Taciane Maria Silva realizou 
pelo trabalho realizado com todos os grupos no qual foi orientadora e principalmente 
pela paciência que teve com todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Quando estamos no mundo dos jogos eu acredito que nós nos 
tornamos a melhor versão de nós mesmos [...] na vida real, 
quando enfrentamos o fracasso, quando nos deparamos com 
obstáculos, nós frequentemente não nos sentimos desta 
maneira. Nós nos sentimos derrotados. Nós nos sentimos 
dominados. Nos sentimos ansiosos, talvez depressivos, 
frustrados ou pessimistas. Nós nunca temos estes sentimentos 
quando estamos jogando, eles simplesmente não existem nos 
jogos” JANE MCGONIGAL 
RESUMO 
 
A gamificação refere-se ao uso de mecanismos de jogos que não sejam voltados 
apenas ao entretenimento das pessoas, mas sim na resolução de um problema na 
vida real. O principal ponto que deve ser analisado para que seja desenvolvido um 
projeto de gamificação para a resolução de um problema é o conhecimento do 
público-alvo. Antes de ser discutido sobre os diferentes tipos de perfis das pessoas 
que irão participar do jogo é necessário entender a coletividade, que é o objetivo da 
gamificação. A gamificação pode ser usada nos processos de recrutamento e 
seleção de pessoas como diferencial para retenção de talentos. Assim diante das 
dificuldades em atrair os melhores talentos em entrevistas de empregos, a questão 
orientadora envolve a situação da aplicação da gamificação no processo seletivo de 
motorista, para que possa obter informações que possam auxiliar na escolha do 
candidato que está de acordo com os padrões e a cultura organizacional da 
empresa e que poderá trazer resultados satisfatórios a organização. 
 
Palavras – Chave: Organizações; Agregar Pessoas; Técnicas de Seleção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
La gamificación se refiere al uso de mecanismos de juegos que no se centren sólo 
en el entretenimiento de las personas, sino en la resolución de un problema en la 
vida real. El principal punto que debe ser analizado para que sea desarrollado un 
proyecto de gamificación para la resolución de un problema es el conocimiento del 
público objetivo. Antes de ser discutido sobre los diferentes tipos de perfiles de las 
personas que participar en el juego es necesario entender la colectividad, que es el 
objetivo de la gamificación. La gamificación puede ser usada en los procesos de 
reclutamiento y selección de personas como diferencial para retención de talentos. 
Así, ante las dificultades para atraer a los mejores talentos en entrevistas de empleo, 
la cuestión orientadora involucra la situación de la aplicación de la gamificación en el 
proceso selectivo de conductor, para que pueda obtener informaciones que puedan 
ayudar en la elección del candidato que está de acuerdo con los estándares y la 
cultura organizacional de la empresa y que podrá traer resultados satisfactorios a la 
organización. 
 
Key-words: Organizaciones; Agregar a las personas; Técnicas de Selección 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Campos de Análise e Seleção ................................................................. 23 
Tabela 2 - Comparação entre provas tradicionais e provas objetivas ....................... 28 
Tabela 3 - Jogos x trabalho....................................................................................... 43 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Pirâmide das Necessidades Humanas desenvolvida por Abraham Maslow
 .................................................................................................................................. 35 
Figura 2 - Estrutura da Octalysis .............................................................................. 36 
Figura 3 - Gráfico de interesse por tipos de jogadores de Bartle .............................. 40 
Figura 4 - Imagem do site da empresa ..................................................................... 48 
Figura 5 - Ficha de personagem ............................................................................... 50 
Figura 6 - Colaboradores preenchendo ficha de personagem.................................. 52 
Figura 7 - Explicação sobre o jogo ........................................................................... 53 
Figura 8 - Execução do jogo ..................................................................................... 54 
Figura 9 - Execução do jogo ..................................................................................... 55 
Figura 10 - Debate sobre compatibilidade dos problemas apresentados no jogo com 
o dia a dia na profissão ............................................................................................. 56 
Figura 11 - Encerramento da aplicação. Da esquerda para direita: Adilson, 
Jefferson, Silvio, Leandro, Guilherme, Mauro ........................................................... 57 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................... 12 
1.1. Problema ..................................................................................................... 131.2. Hipótese ...................................................................................................... 13 
1.3. Justificativa ................................................................................................ 13 
1.4. Objetivo geral ............................................................................................. 14 
1.5. Objetivos específicos ................................................................................ 14 
2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO ..................................................... 15 
2.1. Descrição de cargo .................................................................................... 15 
2.2. Tipos de recrutamento ............................................................................... 17 
2.2.1. Recrutamento Interno ............................................................................ 17 
2.2.2. Recrutamento Externo ........................................................................... 19 
2.2.3. Recrutamento Misto ............................................................................... 20 
2.2.4. Recrutamento Online ............................................................................. 21 
3. PROCESSO DE SELEÇÃO .................................................................. 22 
3.1. Técnicas de seleção ................................................................................... 23 
3.1.1. Análise de currículos ............................................................................. 24 
3.1.2. Entrevista ............................................................................................... 25 
3.1.3. Testes Psicológicos ............................................................................... 26 
3.1.4. Testes práticos ...................................................................................... 27 
3.1.5. Testes de conhecimento ........................................................................ 27 
3.1.6. Dinâmica de grupo ................................................................................. 29 
3.1.7. Técnicas de simulação .......................................................................... 29 
3.1.8. Testes de personalidade ....................................................................... 30 
3.1.9. Teste grafológico ................................................................................... 31 
3.2. Avaliação dos resultados .......................................................................... 31 
4. GAMIFICAÇÃO ..................................................................................... 33 
4.1. Estrutura da gamificação e sua aplicação ............................................... 36 
4.2. Planejamento e aplicação da gamificação ............................................... 38 
4.3. Tipos de jogadores – Arquétipos de Bartle ............................................. 39 
4.4. Gamificação nas empresas ....................................................................... 42 
4.5. Gamificação na gestão de pessoas .......................................................... 43 
4.5.1. Gamificação no processo seletivo ......................................................... 44 
5. METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................... 46 
5.1. Histórico da Empresa – Transportadora Jule .......................................... 46 
5.2. Pesquisa inicial com resultados ............................................................... 48 
5.3. Aplicação da proposta ............................................................................... 49 
5.4. Resultados .................................................................................................. 57 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 59 
 
12 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Os processos de recrutamento e seleção são elementos diferentes, onde o 
recrutamento é a forma no qual a empresa irá comunicar a vaga e a seleção é a fase 
onde é escolhido o melhor candidato para preencher a vaga oferecida. 
Uma das etapas do processo seletivo é a entrevista de emprego, que nada 
mais é do que uma conversa que ocorre entre duas ou mais pessoas, sendo que o 
recrutador faz algumas perguntas e o candidato às responde, com o objetivo 
identificar o que o candidato tem a oferecer. 
Segundo Chiavenato (2002), o recrutamento é feito tendo em vista as 
necessidades presentes e futuras de recursos humanos nas organizações. Constitui-
se por meio de pesquisa intervenção sobre fontes que são capazes de oferecer a 
instituição um número suficiente de pessoas para que possam auxiliar a atingir seus 
objetivos. É a atividade que tem por objetivo atrair candidatos. 
Para França e Arellano (2002) a seleção é a fase onde é feita escolha dos 
candidatos que mais se adequam à organização, dentre os candidatos recrutados, 
por meio de vários instrumentos de análise avaliação e comparação de dados. 
Em 2013, Vianna et al, definiram que a gamificação refere-se ao uso de 
mecanismos de jogos com o propósito de resolver problemas ou despertar 
engajamento em um público específico, e cada vez mais vêm sendo utilizada no 
ramo empresarial e por entidades de diversos segmentos como alternativa às 
abordagens tradicionais, especialmente para encorajar pessoas a adotarem 
determinados comportamentos diante de certa situação. 
A gamificação refere-se ao uso de jogos com o objetivo de engajar e motivar 
um público específico. Esta ferramenta é aplicada em empresas para selecionar os 
melhores profissionais, sendo utilizada em processos seletivos de algumas 
empresas como: Banco Mercantil, Monsanto e L’Oreal. 
Diante das dificuldades em atrair os melhores talentos em entrevistas de 
empregos, a questão orientadora envolverá: Como aplicar a gamificação no 
processo seletivo de motorista para que seja mais assertivo na escolha dos 
melhores talentos? 
Assim, a hipótese para o problema apresentado é a aplicação do processo de 
gamificação na área de transportes, para seleção assertiva de motoristas. 
13 
 
O objetivo do trabalho resume-se em propor um modelo de jogo em estilo 
RPG de mesa para ser utilizado em um processo seletivo para candidatos ao cargo 
de motorista na área de transporte. 
Este trabalho está estruturado em três partes: teórico, crítico e prático, onde a 
parte teórica trata das definições e processos de recrutamento e seleção e teorias 
sobre gamificação, na parte crítica é relacionado a gamificação nas empresas e no 
processo seletivo, a prática tem como foco a criação e aplicação de um jogo em 
estilo RPG no processo seletivo de motoristas. 
 
1.1. Problema 
Diante das dificuldades em atrair os melhores talentos em entrevistas de 
emprego. Assim, surge a questão problema deste trabalho que é: Como aplicar a 
gamificação no processo seletivo de motoristas para que este seja mais assertivo na 
escolha dos melhores talentos? 
 
1.2. Hipótese 
A falta de precisão das informações da vaga e um processo indefinido 
acabam dificultando e até afastando talentos que poderiam contribuir com o sucesso 
da empresa. 
Com o processo de gamificação aplicado no processo seletivo os 
recrutadores obtêm informações que possam auxiliar na escolha do candidato que 
está de acordo com os padrões e a cultura organizacional da empresa e que poderá 
trazer resultados satisfatórios a organização. 
 
1.3. Justificativa 
Diante do problema apresentado pela dificuldade na contratação e seleção 
dos melhores talentos para atuar como motoristas, este estudo visa compreender e 
aplicar a gamificação, como proposta de introduzir novas experiências e estímulos 
para que os candidatos se sintammais motivados em dar o melhor de si. 
A utilização de games pode aperfeiçoar o processo seletivo, pois é possível 
identificar como o candidato se comporta em grupo, a forma no qual ele age ao se 
deparar com um problema e analisar como é feita a resolução do mesmo, além de 
identificar possíveis incoerências ditas na entrevista de emprego. 
 
14 
 
1.4. Objetivo geral 
O trabalho tem como objetivo conceituar recrutamento e seleção, processo de 
gamificação, e por fim propor um modelo de jogo para ser utilizado em um processo 
seletivo da área de transporte, na contratação de motoristas para que assim os 
candidatos se sintam mais motivados a dar o melhor de si. 
 
1.5. Objetivos específicos 
 Definir recrutamento e seleção; 
 Compreender a teoria sobre gamificação; 
 Relacionar as teorias de gamificação aplicada no ambiente 
organizacional; 
 Criar um jogo em estilo RPG de mesa que possa ser aplicado em um 
processo seletivo na área de transporte, mais específico de motoristas; 
 
15 
 
2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO 
 
O setor de Recursos Humanos é o responsável por cuidar de um dos 
principais e fundamentais capitais de uma organização: o capital humano. É por 
meio dos colaboradores que se obtêm resultados e o sucesso da organização, para 
que isso aconteça é necessário que seja encontrada a pessoa certa para cada setor 
e cargo. 
Encontrar a pessoa certa para a ocupação de uma vaga não pode ser 
considerado fácil, ainda que numa época onde o mercado de pessoas está em alta 
competitividade, no qual pessoas e empresas encontram-se num processo contínua 
de despertar interesses uns dos outros. 
As pessoas atraem e escolhem empresas baseado em informações obtidas 
por elas mesmas ou por terceiros, da mesma forma que as empresas buscam 
informações a respeito de seus candidatos para decidir se irão ser admitidos ou não. 
 
2.1. Descrição de cargo 
 Antes mesmo de escolher de qual modo será feito o recrutamento, deve-se 
ter em mãos a descrição do cargo. 
A descrição do cargo é uma ferramenta que determina quais são as 
atividades executadas no dia a dia da função, o que o candidato necessita ter e 
saber. Esta ferramenta é a formalização escrita das atribuições, responsabilidades e 
especificações do cargo, devendo ser mais claro possível, pois é a base de todo o 
processo de recrutamento e seleção. 
Cada cargo há uma estrutura diferente, pois foca-se na principal missão do 
cargo, que também varia de empresa para empresa. Uma descrição de cargo feita 
corretamente otimiza todo o processo seletivo, pois economiza-se tempo na 
captação e análise de currículos com isso agiliza os processos que estão 
envolvidos, já a descrição de carga feita de modo indevido atrapalha o processo de 
recrutamento e seleção, logo atrapalha o processo de contratação de um novo 
colaborador ou promoção, pois o setor responsável demanda de mais tempo para 
análise dos dados obtidos na análise dos currículos e nas técnicas de seleção que 
foram escolhidas. 
16 
 
Para Chiavenato (2002) o cargo é composto por todas as atividades que são 
desempenhadas por pessoas. Segundo o autor a descrição de cargo é um 
documento escrito que apresenta os deveres, responsabilidades e as condições do 
trabalho. 
Algumas empresas adotam alguns mecanismos para atrair possíveis 
candidatos, como por exemplo divulgar em seus sites a oferta da vaga, publicações 
em suas redes sociais e outros tipos de meios de comunicação como jornais, 
divulgação por meio de redes de atendimentos ao trabalhador como por exemplo os 
PATs (Postos de Atendimento ao Trabalhador) ou SINE (Sistema Nacional de 
Empregos), fontes da própria empresa (recrutamento interno), contatos com outras 
empresas como clientes, fornecedores e concorrentes, escolas profissionalizantes. 
Conforme afirma Câmara, et al (2003) o recrutamento refere-se ao processo 
que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o agrupamento dos 
candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na 
empresa. 
O recrutamento é a atividade de atrair candidatos qualificados para um cargo 
específico, onde são disponibilizadas informações sobre o cargo a ser disputado. 
Segundo Chiavenato (2014), o recrutamento é o processo no qual a 
organização atrai o candidato para abastecer seu processo seletivo, onde funciona 
como um processo de comunicação que tem por objetivo atrair e trazer candidatos 
para serem selecionados, se o recrutamento apenas comunica e divulga ele não 
atinge seus objetivos básicos. 
Esta atividade tem seu sucesso mensurado por meio de indicadores de: 
custo, turnover, impacto no ambiente de trabalho, vagas fechadas dentro de prazos, 
dentre outros. 
Segundo Guimarães & Arieira (2005) o recrutamento bem feito é sinônimo de 
economia para a organização, visto que não haverá necessidade de treinamento 
para o colaborador que está sendo inserido na empresa, pois um profissional 
capacitado integra-se rapidamente dos objetivos da organização. 
Para Aires (2007, citado por BAYLÃO; ROCHA, 2014) o processo de 
recrutamento passa por várias etapas tais como: 
 Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal: O 
recrutamento tem seu início com a tomada de decisão sobre o preenchimento 
do cargo que está disponível. 
17 
 
 Definição do Perfil da Função: Se não existir, deve-se ser analisado e 
elaborado. A definição da função tem por objetivo descrever exatamente os 
componentes da função, levantando os aspectos intrínsecos e extrínsecos, ou 
seja, os requisitos necessários para a ocupação do cargo. 
 Escolha do Tipo de Recrutamento: Cabe aos gestos de Recursos Humanos 
da empresa analisar qual o melhor tipo de recrutamento que deve ser 
utilizado para o cargo em questão. Deve-se analisar o que é melhor para a 
empresa, não basta apenas definir e selecionar, mas sim fazer uma reflexão 
do tipo de profissional que está sendo buscado e que tipo será mais efetivo e 
assertivo para a escolha do candidato que irá ocupar a vaga. Algumas formas 
de recrutamento são mais eficazes que outras para preencher determinado 
tipo de cargo. 
 
O processo de recrutamento deve estar ligado à estratégia da empresa, pois 
com as mudanças que acontecem no dia a dia é essencial que a organização conte 
com pessoas que estão preparadas para mudanças. O maior desafio do 
recrutamento é agregar valor à empresa por meio das pessoas. 
 
2.2. Tipos de recrutamento 
O processo de recrutamento pode acontecer de diferentes formas, de acordo 
com os meios utilizados para procurador o candidato ideal e segundo as 
necessidades da empresa. 
 
2.2.1. Recrutamento Interno 
O recrutamento interno é restrito aos colaboradores, o candidato é buscado 
dentro da empresa, isto quando a organização busca preencher a vaga por meio do 
remanejamento de seus próprios colaboradores por meio de promoções 
(movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal ou lateral) ou 
transferidos com promoção (movimentação diagonal). 
 
O recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais 
elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de 
atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que 
envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em 
outra área de atividade na organização) (CHIAVENATO, 2014, p.102). 
 
18 
 
O recrutamento interno privilegia os recursos da empresa, utilizando meios de 
comunicação internos para atrair pessoas que já estão inseridos na organização 
para que possam concorrer ao cargo. Este tipo de recrutamento pode envolver 
transferências, promoções, programas de treinamentoe plano de carreira. 
 
O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos 
já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Este tipo de recrutamento 
constitui, ainda, um procedimento bastante econômico e serve para 
demonstrar que a empresa está interessada em promover seus 
empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor obtém informações 
mais precisas, a possibilidade de preparação para a promoção e melhoria 
do moral e das relações internas (BOAS; ANDRADE, 2009, p. 38). 
 
O recrutamento interno pode ser feito de diferentes formas como, 
Recrutamento informal: A procura é feita dentro de uma equipe sem que seja aberta 
concorrência pela vaga. A principal fonte para tomada de decisão é a indicação e 
avaliações realizadas no dia a dia. 
Também como abertura de concorrência: É feita a divulgação da vaga de 
forma ampla, visando encontrar o colaborar que esteja mais capacitado a preencher 
a função. 
E por fim, Reenquadramento dentro do plano de carreira: A empresa delimita 
sua busca aos colaboradores habilitados pelos critérios do plano de carreira, o que 
pode acarretar a concorrência entre colaboradores ou promoção em forma de fila. 
Segundo Chiavenato (2014) as vantagens desse tipo de recrutamento são: 
Melhor aproveitamento do potencial humano da organização; Motivação e 
encorajamento no desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores; incentiva 
a permanência e fidelidade dos colaboradores à empresa; não requer socialização 
organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleção; Custo 
financeiro menor do que fazer recrutamento externo. 
Já as desvantagens, segundo o autor supracitado são: Pode bloquear entrada 
de novas ideias experiências expectativas; mantém quase inalterado o atual 
patrimônio humano da empresa; Funciona como um sistema fechado de reciclagem 
contínua. 
Faz-se necessário a adoção de critérios objetivos para a seleção dos 
candidatos para evitar o desgaste do ambiente de trabalho. A escolha pelo 
recrutamento interno deve estar junto de medidas para evitar os riscos de paralisar o 
capital intelectual da empresa. 
19 
 
2.2.2. Recrutamento Externo 
Quando não há candidatos suficientes dentro da empresa ou que não estão 
aptos para o preenchimento da vaga a empresa, utilizando técnicas e recursos do 
recrutamento, buscam seus candidatos fora da empresa. 
A empresa vai ao mercado em busca de candidatos. Este processo coloca a 
gestão de pessoas em contato direto com o mercado de recursos humanos afim de 
atender suas necessidades e interesses. 
 
O processo de recrutamento externo se inicia com o candidato preenchendo 
a proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae (CV). A 
proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando 
dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, 
endereço, e-mail e telefones para contatos. O preenchimento pode ser feito 
pela internet (CHIAVENATO,2014, p.105) 
 
Para Ratto (2008), o recrutamento externo ajuda a renovar o quadro de 
pessoal, permitindo os contatos profissionais, experiências potenciais de 
contribuições diferentes. 
Com o recrutamento externo é proporcionado à empresa novas experiências 
e introdução de novas ideias, além de que aproveita os investimentos em 
treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos 
próprios candidatos. 
Ao passar por seus muros, a empresa irá lidar com riscos e custos que 
poderão ser mais elevados comparado ao recrutamento interno, embora possa 
adquirir novos talentos. 
Existem dois tipos de abordagens no recrutamento externo: Recrutamento 
Direto: Realizado pela empresa, onde ela mesma recorre ao mercado através de 
meios de comunicação para que a divulgação seja efetuada. E o Recrutamento 
Indireto: Quando o recrutamento direto revelasse ineficaz, ou quando a empresa não 
possui recursos próprios para realizar o recrutamento e seleção de candidatos ou 
até mesmo quando pretende se distanciar do processo, a empresa faz contato com 
outras empresas especializadas como headhunters (caçadores de cabeças), search 
(consultores de pesquisa direta) e consultores de recrutamento. As empresas 
recorrem aos headhunters quando estão buscando preencher cargos de gestão e 
gerência. 
20 
 
Para Chiavenato (2014) as vantagens desse tipo de recrutamento são: 
Introduz novos talentos, habilidades e competências; enriquece e aumenta o 
patrimônio humano da organização; renova a cultura organizacional da empresa; 
Já as desvantagens são: Afeta a motivação dos atuais colaboradores; reduz a 
fidelidade dos antigos colaboradores por oferecer oportunidade a estranhos; requer 
aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos; mais custoso. 
 
2.2.3. Recrutamento Misto 
O recrutamento misto é a combinação dos procedimentos do recrutamento 
interno e recrutamento externo. Esta união tem por objetivo alinhar os interesses na 
contratação de novos profissionais e valorizar os atuais colaboradores da 
organização. 
As vagas são divididas pelos candidatos internos e externos, fazendo com 
que tenham as mesmas oportunidades, podendo acontecer de ser feito de maneira 
externa, para que não haja influência na tomada de decisão. 
O recrutamento misto pode ser feito de três formas: Predominância do 
método interno - Tentativa de recrutar internamente, mas por conta de um insucesso 
é necessário que seja feita a busca de profissionais externamente. Sendo que os 
colaboradores são valorizados e privilegiados. Predominância do método externo - 
Tentativa de recrutar externamente, mas por não atingir as expectativas a empresa 
faz a opção de conceder promoção aos seus colaboradores. Método concomitante – 
Neste modelo os recrutamentos internos e externos acontecem ao mesmo 
tempo, onde a competição pelo cargo acontece de uma forma equilibrada e igual. 
Chiavenato (2002) destaca três opções de sistema que pode ser adotado no 
processo de recrutamento misto: Inicialmente recrutamento externo seguido do 
recrutamento interno; inicialmente recrutamento interno seguido do recrutamento 
externo; Recrutamento interno e externo ao mesmo tempo. 
Independente de qual método de recrutamento misto for escolhido é 
necessário que se tenha cuidado com feedbacks negativos, pois a derrota em um 
processo seletivo pode trazer um clima de insatisfação e desmotivação aos 
colaboradores. 
 
 
 
21 
 
2.2.4. Recrutamento Online 
Refere-se ao procedimento executado por meios eletrônicos com o auxílio da 
internet, é uma ferramenta para que os recrutamentos internos e externos se tornem 
mais rápidos e eficientes. 
 
É o recrutamento a distância feita por meios eletrônicos, como a Internet. A 
internet revolucionou o processo de recrutamento. Seu valor reside no 
imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos 
potenciais a qualquer tempo ou lugar. Traz facilidades tanto às empresas 
quanto aos candidatos (CHIAVENATO, 2014, p.109). 
 
Este método de recrutamento se torna mais simples a partir do momento em 
que os candidatos podem entrar em contato com a empresa por meio dos sites das 
empresas, sem a necessidade de sair de casa. A internet disponibiliza às empresas 
plataformas que permitem e facilitam a comunicação rápida, por meio de e-mails e 
redes sociais, o que facilita pois pode acontecer uma triagem ou pré-seleção pelo 
meio virtual. 
Além de utilizar seus sites as empresas podem utilizar softwares para que o 
processo se expanda e automatize. Empresas como Selecty Tecnologia para RH e 
MyTalentes desenvolvem softwares para o recrutamento de candidatos. A expansão 
pode ser examinada pela possibilidade de alcançar um alto númerode candidatos, 
especialmente em banco de dados de currículos e páginas para divulgação da vaga, 
já a automatização acontece nos variados filtros aplicados às candidaturas, de modo 
que apenas os melhores candidatos seguirão para as próximas etapas. 
Para Chiavenato (2014) este tipo de recrutamento no qual é definido como 
Recrutamento Virtual, está inserido no recrutamento externo. 
Segundo o autor, as vantagens desse recrutamento são: possibilita a filtragem 
de currículos automaticamente; ampliação do alcance do processo; facilitação na 
comunicação com os candidatos; facilita a pré-seleção de candidatos por meio 
videoconferências ou contato virtual. Já as desvantagens são: maior tempo para 
lidar com atividades relacionadas à internet; falta de contato pessoal. 
 
22 
 
3. PROCESSO DE SELEÇÃO 
 
Após realizado o processo de recrutamento, dá-se início ao processo de 
seleção. Este processo merece muita atenção, pois é nesta etapa que é definido 
qual candidato ficará com a vaga, sendo por diferentes modos e diferentes 
estratégias para a tomada desta decisão. 
A seleção consiste no processo de agregar valor que funciona após a escolha 
de qual técnica de recrutamento melhor se adéqua as necessidades da organização. 
O processo de seleção é composto por várias fases que são sequenciais, na 
medida em que os candidatos vão se destacando e ultrapassando obstáculos vão 
passando para as próximas etapas, já aqueles que não conseguem superar estas 
dificuldades são rejeitados e excluídos do processo. 
Geralmente são utilizadas várias técnicas e múltiplos procedimentos que 
variam de acordo com o cargo, o perfil determinado do candidato, as necessidades 
da empresa e a complexidade do cargo 
Este processo é o filtro que permite que apenas alguns candidatos possam 
fazer parte da organização, busca entre vários candidatos os mais adequados ao 
cargo disponível, com o objetivo de aumentar e manter a eficiência do capital 
humano da empresa. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 119), “atualmente, as organizações estão 
fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar seu capital 
humano. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de 
competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional”. 
Segundo Carvalho e Nascimento (1998) o processo de seleção tem como 
finalidade escolher dentre os candidatos recrutados, aqueles que são os mais 
qualificados e mais aptos a desenvolveram uma determinada função. Portanto a 
seleção é o conjunto de técnicas que são usadas para escolher entre os candidatos, 
aqueles que mais se adequam às necessidades da organização referente à 
demanda de vagas disponíveis. 
Os candidatos mais adequados são aqueles que melhor têm melhores 
condições de se adequarem à cultura organizacional da empresa e ao cargo. 
 
 
 
23 
 
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a 
ser preenchido ou as competências a serem capturadas pela organização. 
O processo seletivo pode se basear em dados e informações sobre o cargo 
a ser preenchido, de um lado, ou pode ocorrer em função das competências 
requeridas e desejadas pela organização. As exigências dependem desses 
dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e 
precisão para preencher o cargo ou agregar competências. Se de um lado 
há o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, de outro há 
candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição 
e concorrendo entre si. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada 
como um processo de comparação e decisão. E isso ocorre dos dois lados: 
a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos; estes 
comparam e decidem sobre as ofertas da organização às quais se 
candidatam (CHIAVENATO, 2014, p. 119). 
 
Segundo Chiavenato (2014) a melhor forma de conceituar seleção é 
considera-lo como uma comparação entre: os requisitos exigidos pela organização 
(exigências do cargo ou competências necessárias) em relação ao perfil das 
características dos candidatos que estão disputando a vaga e por meio da aplicação 
das técnicas de seleção. 
Tem-se a análise do cargo a ser preenchido e vários candidatos diferentes 
entre si tanto no plano físico, psicológico, experiências, aprendizagens e aptidões, 
concorrendo a vaga oferecida pela empresa. Para Marras (2000) o processo de 
seleção baseia-se na análise comparativa entre duas variáveis: 
 
Tabela 1 - Campos de Análise e Seleção 
EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO 
São as características que o cargo, 
exige do profissional em termos de 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
para o bom desempenho das funções. 
É o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que cada 
candidato possui para desempenhar as 
tarefas. 
Fonte: Marras (2000, p.79). 
 
Essas comparações possibilitam a escolha de um dos candidatos. Para 
chegar na tomada de decisão, existem diversas técnicas: 
 
3.1. Técnicas de seleção 
Em cada etapa do processo seletivo há um momento de decisão, com o 
objetivo de aumentar o conhecimento da empresa sobre o candidato para que no fim 
possa ter uma escolha assertiva do melhor talento. 
24 
 
As técnicas de seleção servem para identificar e comparar as características 
de cada candidato, buscando encontrar aquele que mais se destaca dentre todos os 
candidatos, não apenas suas habilidades e conhecimentos, mas também a 
possibilidade de uma previsão de como o candidato irá se comportar no dia a dia do 
trabalho. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 127), “As técnicas de seleção permitem o 
rastreamento das características pessoais do candidato pelas amostras de seu 
comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como 
rapidez e confiabilidade. ” 
Estas técnicas são escolhidas para que sirvam de complemento na análise 
dos candidatos, visando à redução de possíveis erros na escolha de um candidato 
que provavelmente não se adeque ao cargo ou à organização. A escolha das 
técnicas de qual técnica utilizar varia de acordo com a necessidade da empresa e as 
exigências do cargo a ser preenchido. 
As empresas utilizam de diversas técnicas de seleção para obter o máximo de 
informações necessárias sobre o candidato, quanto maior o número de técnicas 
utilizadas mais informações são obtidas em relação ao candidato que está sendo 
avaliado, em contrapartida o processo se torna mais demorado e possivelmente 
mais custoso para a organização. Algumas das técnicas que são utilizadas em 
processos seletivos são: 
 
3.1.1. Análise de currículos 
A análise de currículos é um instrumento onde se pode obter informações dos 
candidatos que funcionam como um filtro. 
Esta análise é feita comparando os requisitos do cargo em aberto com as 
qualificações e experiências do candidato, a partir desta análise é possível identificar 
se o candidato se adequa ao cargo. O currículo é um instrumento para uma pré-
seleção e por meio dele o recrutador tem a primeira impressão do candidato. Pontes 
(2008) diz que por meio da comparação da descrição de cargos e o currículo é 
possível ter um indicador sobre quais são as qualificações dos candidatos e assim 
analisar que eles se adequam ao cargo em aberto. 
 
25 
 
3.1.2. Entrevista 
É a técnica que mais tem influência na tomada de decisão final, deve ser bem 
elaborada e muito bem planejada, sendo que muitas vezes é neste momento que se 
tem o primeiro contato entre recrutador e candidato. A entrevista consiste num 
processo de comunicação entre duas pessoas ou mais onde as partes estão 
interessadas em se conhecer e obter dados que são interessantes para a empresacomo experiências profissionais, hábitos, conhecimento e habilidades, dados 
familiares e sociais. 
Para França (2009) a entrevista pode ser aprofundada na pesquisa sobre os 
dados do candidato. Deve-se ser realizada com questões que já estão pré-
selecionadas, podendo haver perguntas que surjam no decorrer do diálogo. 
Além de que a entrevista permite que na entrevista é possível avaliar 
aspectos que não estão presentes em um currículo como por exemplo comunicação 
verbal, aparência do candidato, temperamento, agilidade em obter respostas, 
esclarecer fatos ou impressões. 
 
O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada, ao qual 
se aplicam certos estímulos (entradas como perguntas) para verificar as 
suas reações (saídas como respostas) e, com isso, estabelecer as 
possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante 
de determinadas situações. Apesar do seu forte componente subjetivo e 
impreciso, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final 
a respeito dos candidatos (CHIAVENATO, 2014, p.130). 
 
Uma entrevista pode ser estruturada ou não estruturada. Na entrevista 
estruturada são utilizadas questões que foram previstas anteriormente ao processo, 
de forma padronizada e sistêmica. Já nas não estruturadas, não há nenhum 
planejamento prévio, a entrevista segue de acordo com os seus acontecimentos. 
Nas entrevistas estruturadas há diferenças quanto ao formato de suas perguntas: 
Entrevista situacional - É apresentado ao candidato um acontecimento hipotético e 
ele deve responder qual seria a reação a ser tomada em relação a este 
acontecimento. Entrevista de comportamentos - Tem como foco situações reais do 
dia a dia no trabalho que o candidato já passou. 
Durante uma entrevista o entrevistador pode definir uma estrutura para que a 
entrevista aconteça ou apenas deixar que ela aconteça livremente. 
Para Chiavenato (2014) existem quatro tipos de entrevista: 
 
26 
 
 Entrevista totalmente padronizada - Este tipo de entrevista é fechado, onde 
existe um guia pré-definido onde as respostas podem ser apenas sim ou não, 
verdadeiro ou falso. Não há preocupações por meio do entrevistador sobre os 
assuntos que serão abordados. Este modelo de entrevista é planejado e organizado 
para que se possa ultrapassar as limitações dos entrevistadores. 
 
 Entrevista padronizada apenas nas perguntas - Entrevista com perguntas 
previamente elaboradas que permitem respostas abertas. Neste modelo o 
entrevistador se baseia em uma listagem de assuntos a serem questionados que 
serão coletados dos entrevistados. 
 
 Entrevista diretiva - Este tipo de entrevista é aplicada para se ter 
conhecimento de alguns conceitos que são pessoais dos candidatos, nessa 
entrevista as respostas são pré-determinadas, mas as questões não são especificas. 
O entrevistador deve saber formular as questões de acordo com o andamento da 
entrevista para que se tenha o resultado esperado. 
 
 Entrevista não diretiva - Neste tipo de entrevista não há nenhum padrão de 
perguntas ou respostas, sendo totalmente livre, o entrevistador conduz 
totalmente a entrevista. 
 
Desta forma, considera-se que de acordo com Chiavenato (2014, p. 130), 
“entrevistar é, com certeza, o método mais utilizado em seleção de pessoal. Ver e 
ouvir cada pessoa face a face é indispensável no processo seletivo”. 
 
3.1.3. Testes Psicológicos 
Os testes psicológicos auxiliam a identificar o perfil profissional, quais são as 
aptidões que poderão auxiliar ou afetar o desempenho na execução da função que 
está sendo concorrida. Os testes psicológicos que são aplicados nos processos 
seletivos têm como foco principalmente as aptidões, servem para prever o 
comportamento em determinadas situações em que o candidato é exposto. 
 
Baseiam-se nas diferenças individuais e analisam o quanto variam as 
aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em 
amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a 
27 
 
capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos medem 
as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro do seu 
potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2014, p.135). 
 
Este tipo de teste é baseado nas diferenças das pessoas, analisam o quanto 
variam as aptidões de um candidato em relação aos outros. Chiavenato (2014) 
define que os testes psicológicos expõem três características diferentes que as 
entrevistas e provas tradicionais: 
 Preditor: É a capacidade que um teste tem de oferecer resultados 
prospectivos que são capazes de servir como prognósticos para o 
desempenho futuro de um cargo. 
 Validade: É a capacidade de mensurar com exatidão a variável humana que 
se pretende medir 
 Precisão: É a possibilidade do teste expor resultados iguais em várias 
aplicações com a mesma pessoa. 
 
Gil (2001) destaca que apenas os psicólogos têm autorização para aplicar e 
analisar este tipo de teste. 
 
3.1.4. Testes práticos 
Utilizado para avaliar uma determinada capacidade ou prática realizada no 
trabalho. Neste tipo de teste é proposto ao candidato que ele desempenhe tarefas 
que são realizadas pelo cargo, geralmente aplicado para seleção de cargos 
operacionais ou que estão relacionados à produção. 
 
3.1.5. Testes de conhecimento 
Têm como objetivo mensurar o grau de conhecimento dos candidatos sobre 
determinado assunto. Para a escolha do tipo de teste de conhecimento, como 
também seu conteúdo deve-se ser levado em consideração o cargo e o perfil 
desejado de melhor talento. Segundo Carvalho e Nascimento (1998) este tipo de 
prova tem pouca relação com o desempenho profissional imediato, mas contribui 
para decidir se o candidato deve ser admitido ou não. 
 
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de 
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a 
preencher. Buscam medir o grau de conhecimentos profissionais ou 
28 
 
técnicos, como noções de informática, contabilidade, redação, inglês, etc. 
(CHIAVENATO, 2014, p.133) 
 
Estes testes buscam medir a capacidade ou habilidade do candidato para 
tarefas, como utilização de computadores e digitação, operação de máquinas, 
habilidade de direção de um motorista. Existem diversas formas e tipos de teste de 
conhecimento e habilidades, Chiavenato (2014) diz que faz-se necessário classifica-
las quanto a forma de sua aplicação, avaliação e organização: 
 
Tabela 2 - Comparação entre provas tradicionais e provas objetivas 
 Prova tradicional Prova objetiva (teste) 
Quanto à 
organização 
 Perguntas amplas e 
abrangentes 
 Respostas 
indeterminadas 
 Exame do setor estrito 
da matéria 
 Pode ser improvisada 
 Aprecia a organização 
de ideias 
 Mede o estilo de 
redação 
 
 Perguntas 
focalizadas e 
específicas 
 Respostas 
determinadas e curtas 
 Examina todo o 
campo da matéria 
 Deve ser 
planejada 
cuidadosamente 
 Permite o acerto 
ao acaso 
Quanto à 
aplicação 
 Condições 
indeterminadas de aplicação 
 Tempo demorado de 
aplicação 
 Aplicação demorada e 
trabalhosa 
 Condições 
determinadas de 
aplicação 
 Tempo curto de 
aplicação 
 Aplicação simples 
e rápida 
Quanto à 
avaliação 
 Avaliação difícil através 
de leitura detalhada da prova 
 Exige conhecimento 
específico do avaliador 
 Avaliação demorada e 
subjetiva 
 Critério subjetivo e 
variável de avaliação 
 Avaliação fácil e 
automática através de 
chave de avaliação 
 Não exige 
conhecimento específico 
do avaliador 
 Aplicação rápida 
e objetiva 
 Critério 
predeterminado e 
objetivo 
Fonte: Chiavenato(2014, p.133). 
 
29 
 
3.1.6. Dinâmica de grupo 
As dinâmicas de grupo têm por finalidade, determinar a relação entre a causa 
e feito de fenômenos grupais, desta forma podendo predizer como o candidato se 
comporta junto a outras pessoas. 
Para Gil (2001) as dinâmicas em grupo consistem em reunir os candidatos 
para que perante uma situação eles demonstrem sua maneira de agir. 
Esta atividade serve como estímulo para provocar a interação entre os 
candidatos e a possibilidade de uma observação direta do comportamento dos 
mesmos, suas atitudes e como agem diante de um certo problema. 
 
3.1.7. Técnicas de simulação 
Buscam abandonar o tratamento individual e isolado para concentrar-se no 
trabalho em grupo. 
Assim, para Chiavenato (2014) o ponto de partida desta técnica é o drama, 
onde é reconstruído em cima de um palco – o contexto dramático – o contexto que 
se deseja estudar e analisar, sendo o mais próximo do real. 
O candidato assume um papel (role playing) e o interpreta em cima de um 
palco, sendo assistido por outras pessoas, podendo estes participar ou não. 
Chiavenato (2014) diz que esta técnica de seleção abriu um campo vantajoso 
para o processo seletivo, pois as características do ser humano que são reveladas 
por meio das técnicas tradicionais de seleção precisam que seja aguardado a 
confirmação ou não a contar de algum tempo de execução no cargo, sendo que elas 
não buscam o comportamento real dos candidatos, como eles interagem com as 
pessoas, e como se saem diante de situações desafiadores ou sob pressão. 
 
A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na 
teoria geral de papéis: cada pessoa vivencia papéis que lhe são mais 
característicos, na forma de comportamento pessoal, seja isoladamente, 
seja em interação com outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são 
habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e no agora em 
seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu próprio esquema 
de comportamento (CHIAVENATO, 2014, p.139). 
 
Esta técnica é utilizada como um acréscimo do diagnóstico: além do processo 
de entrevista e de outros tipos de testes, o candidato é sujeitado a uma situação de 
dramatização relacionado ao cargo que possivelmente irá ocupar, para que assim o 
selecionador possa ter uma visão mais realista e próxima de como este candidato irá 
30 
 
agir caso seja admitido. Este método de seleção é utilizado para cargos que seja 
necessário um relacionamento interpessoal. 
Segundo Chiavenato (2014) as técnicas de simulação devem ser aplicadas e 
conduzidas por profissionais da área de psicologia ou especialistas no assunto. 
 
3.1.8. Testes de personalidade 
Teste de personalidade fornecem informações para que sejam analisados e 
traçados o perfil psicológico dos candidatos, seja o caráter ou temperamento. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 138) “Personalidade é mais do que um 
conjunto de características pessoais mensuráveis. Constitui a integração de traços 
pessoais, a mistura ou a composição, o todo organizado, o sistema aberto”. 
Em geral este tipo de teste é utilizado no processo seletivo de posições de 
alto nível nas empresas, por conta de seu custo, tempo de aplicação e avaliação. 
 
Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando 
revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nesta 
categoria, estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), 
como o psicodiagnóstico miocinético (PMK) de Mira y López; e os 
chamados testes projetivos (de projeção da personalidade), como o 
psicodiagnóstico de Rorschach, o teste de Zulliger (teste Z), o teste de 
apercepção temática (TAT), o teste da árvore de Koch, o teste da figura 
humana de Machover, o teste multipulsional de Szondi, o teste de Wartegg, 
etc. Existem também inventários (questionários), como o inventário 
multifásico de personalidade de Minnesota (MMPI) e o Myers-Briggs type 
indicator (MTI), baseado no trabalho de Carl Gustav Jung(CHIAVENATO, 
2014, p.138). 
 
Chiavenato (2014) diz que existe um consenso entre psicólogos de que 
existam cinco fatores básicos da personalidade, denominado como big five. Cada 
um destes fatores varia de pessoa para pessoa em um continuum que vai desde a 
falta até uma concentração muito forte. 
Os cinco fatores são: 
1) Extrovertido: sociável, agradável, gregário, caloroso, assertivo, ativo; 
2) Agradável: cortês, confiável, flexível, franco, emotivo; 
3) Consciente: cuidados, perfeccionista, trabalhador, ambicioso, 
perseverante; 
4) Neurótico: ansioso, deprimido, irritadiço, complicado; 
5) Aberto a experiências: original, imaginativo, criativo, curioso, ousado. 
 
31 
 
3.1.9. Teste grafológico 
Método onde podem ser analisados alguns traços da personalidade dos 
candidatos por meio da escrita. Os recrutadores utilizam este teste como 
complemento da entrevista 
 
3.2. Avaliação dos resultados 
Na perspectiva quantitativa do processo de recrutamento quanto mais 
candidatos influir, melhor, mas no enfoque qualitativo o mais importante é trazer o 
candidato certo, que sejam triados, entrevistados e possivelmente passarão para o 
processo de seleção. 
Chiavenato (2014) determina três critérios de medidas que servem para 
avaliar o recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e 
medidas orientadas para o método utilizado para o recrutamento. 
 Medidas de critério global: Cargos preenchidos; Cargos preenchidos 
dentro do tempo normal; Cargos preenchidos a custos baixos (custo 
por admissão); Cargos preenchidos por pessoas que permanecem 
mais de um ano na empresa; Cargos preenchidos por pessoas que 
estão satisfeitas com suas novas posições; 
 Medidas de critério orientadas para os recrutadores: Número de 
entrevistas feitas; Qualidade dos candidatos avaliados pelos 
entrevistadores; Porcentagem de candidatos recomendados que são 
admitidos; Porcentagem de candidatos que são admitidos; 
Porcentagem de candidatos recomendados que são admitidos e que 
apresentam bom desempenho; Custo por entrevista 
 Medidas de critério orientadas para o método de recrutamento: Número 
de candidatos apresentados; Número de candidatos qualificados 
apresentados; Custo por candidato; Tempo requerido para gerar 
candidatos; Custo por admissão; Tempo requerido para gerar 
candidatos; Custo por admissão; Qualidade dos candidatos admitidos, 
desempenho, rotatividade, etec. 
 
O recrutamento demanda de tempo e dinheiro, mas quando bem realizado 
seu retorno ultrapassa qualquer investimento. Da mesma forma o processo seletivo 
deve ser eficaz e eficiente. 
32 
 
Segundo Chiavenato (2014) muitas organizações utilizam o quociente de 
seleção (QS) para medir mesmo que grosseiramente a eficácia do processo de 
seleção. Na medida em que o QS diminui mais aumenta a eficiência e a 
seletividade, o cálculo é: 
 
 
Número de candidatos admitidos 
QS = ______________________________ X100 
 
Número de candidatos examinados 
 
O processo de recrutamento e seleção tem por objetivo selecionar os 
candidatos que mais se adequam a cultura organizacional. Quando bem organizado 
e estruturado o processo diminui-se os riscos de se admitir pessoas no qual não se 
encaixarão nos padrões da organização. 
Por isso o processo de recrutamento e seleção deve ser criterioso e cabe ao 
setor de recursos humanos planejar e facilitar este procedimento de atrair e escolher 
os melhores talentos dentre todos os candidatos. 
 
 
33 
 
4. GAMIFICAÇÃO 
 
A Gamificação é um método que visa cativar e motivar as pessoas por meio 
de mecanismos de jogos e atividades para que as mesmas possamresolver 
problemas práticos e específicos. Diferente da ludificação que (onde lúdico não é um 
sinônimo para jogo) torna um processo um pouco mais divertido introduzindo 
técnicas criativas. 
Com frequência, esta técnica tem sido utilizada por empresas e outras 
entidades como um método alternativo na tentativa de encorajar pessoas a 
adotarem certos tipos de comportamentos, auxiliar na familiarização no uso de 
novas tecnologias, tornar mais ágeis processos de ensino e treinamento, sendo de 
uma forma mais agradável de fácil entendimento. 
Este termo foi evidenciado pela primeira vez em 2002 por Nick Pelling, 
programador de computadores e pesquisador britânico, que estava interessado em 
aplicar ideia de jogos para tronar transações eletrônicas mais rápidas e divertidas, 
porém o termo só se tornou popular oito anos depois, por meio de uma 
apresentação de TED (Technology; Entertainment; Design) realizada por Jane 
McGonigal (eleita no ano de 2013 pela revista Forbes como sendo uma das dez 
mulheres mais poderosas para assistir), uma famosa game designer e autora do 
livro: A realidade em jogo: Por que os games nos tornam melhores e como eles 
podem mudar o mundo (considerado um tipo de “bíblia” para a gamificação). 
A justificativa de Jane McGonigal que despertou a atenção foi a percepção de 
que se somadas todas as horas jogadas por apenas frequentadores do jogo online 
World of Warcraft (que está disponível online desde 2001), teriam sido gastos 5,93 
bilhões de anos para a resolução de problemas apresentados no jogo. 
A partir da suposição de McGonigal de que os jogos podem fortalecer o 
potencial das pessoas, fazendo que elas possam resolver problemas complexos de 
forma mais ágil. “Deste ponto surge o que pode ser considerada a ideia geral da 
gamificação, que é: uso de mecanismos de jogos orientados ao objetivo de resolver 
problemas práticos ou de despertar engajamento entre um público especifico. ” 
(VIANNA et al, 2013). 
Para Vianna et al (2013) a evolução da gamificação se deu por uma 
constatação óbvia: os seres humanos se sentem fortemente envolvidos por jogos. 
34 
 
Segundo os autores desde o início dos tempos, todas as civilizações estiveram 
envolvidas com algum tipo de competição importante para o crescimento e 
desenvolvimento da sociedade, como por exemplo os gregos com os jogos 
olímpicos, romanos com duelos de gladiadores e astecas com o jogo de bola 
mesoamericano. 
“ (…) quando estamos no mundo dos jogos eu acredito que nós nos 
tornamos a melhor versão de nós mesmos, mais inclinados a ajudar em um 
momento de atenção, mais inclinados a parar e pensar sobre um problema 
pelo tempo que precisar, para levantar depois de um fracasso e tentar 
novamente. E na vida real, quando enfrentamos o fracasso, quando nos 
deparamos com obstáculos, nós frequentemente não nos sentimos desta 
maneira. Nós nos sentimos derrotados. Nós nos sentimos dominados. Nos 
sentimos ansiosos, talvez depressivos, frustrados ou pessimistas. Nós 
nunca temos estes sentimentos quando estamos jogando, eles 
simplesmente não existem nos jogos” (MCGONICAL, 2012, p. 15). 
 
Conforme McGonigal (2012) há cerca de 3mil anos na Lídia (localizado na 
Ásia Menor), em tempos de tribulações climáticas, Atys, o rei da época, estabeleceu 
uma prática de racionar alimentos: intercalar dias dedicados a jogos (quando não 
era permitido comer) com dias em que não haviam jogos (quando era permitido 
comer). Este sistema durou por 18 anos e teria surgido por acaso, a partir da 
assimilação de que, ao envolver a população em competições, os mesmos perdiam 
o interesse em comer. 
Considerado um dos maiores gurus do tema Yu-Kai Chou (2014) definiu 
gamificação como sendo um trabalho de entregar toda a diversão e elementos 
viciantes encontrados em um jogo e aplica-los no mundo real ou atividades 
produtivas. No Brasil os colaboradores da empresa MJV – Consultoria de Inovação 
em Negócios e Tecnologia escreveram o livro “Gamification, Inc: como reinventar 
empresas a partir de jogos” (2013). 
Segundo Vianna et al (2013) o primeiro passo para que se possa 
compreender o fenômeno que os jogos podem apresentar pode estar relacionado 
com a Teoria da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida no ano de 1943 por 
Abraham Maslow, renomado psicólogo norte-americano. 
De acordo com esta teoria as necessidades dos seres humanos podem ser 
agrupadas no formato de uma pirâmide, onde estão presentes os pontos 
fundamentais para se obter a autor realização, onde o indivíduo só é bem-sucedido 
quando as satisfações das suas outras necessidades acontecem em ordem 
crescente. 
35 
 
 
Figura 1 - Pirâmide das Necessidades Humanas desenvolvida por Abraham Maslow 
Fonte: Viaana et al (2013, p.16) 
 
Seguindo este pensamento, o ato de jogar está diretamente relacionado ao 
topo da pirâmide, quando realizado com sucesso uma atividade. 
 
De acordo com a lógica sugerida, o ato de jogar estaria, obviamente, 
relacionado ao cume da pirâmide, uma vez que se classifica como uma 
atividade desejável, mas não essencial à sobrevivência. A questão é que, 
quanto mais complexos ficaram os indivíduos, as sociedades e, 
consequentemente, a própria vida, mais complicados se tornaram, também, 
os mecanismos requeridos para experimentar no cotidiano o imprescindível 
sentimento de satisfação. Em nosso trabalho ou nas relações afetivas, 
quase sempre as regras são nebulosas; as metas, indeterminadas; e a 
maneira de alcançá-las, desconhecida. As ações não costumam receber 
feedback, e as recompensas, quando existem, podem custar a vir. Sendo 
assim, é compreensível que tenhamos criado jogos, visto que eles saciam 
de modo mais simples, rápido, claro e eficiente essa constante busca que 
nos assola por conquistar ou cumprir objetivos (VIANNA et al, 2013, p. 16-
17). 
 
Por se tratar de um conceito novo, a gamificação muitas vezes pode ser 
interpretada de uma forma errada. Apesar dos jogos serem o início dos estudos da 
gamificação, este tema vai muito além de se criar jogos, esta é uma metodologia no 
qual se aplicam técnicas de jogos para a resolução de problemas na vida real. 
 
36 
 
4.1. Estrutura da gamificação e sua aplicação 
Como já mencionado, um dos maiores autores sobre o tema Yu-Kai Chou 
publicou em seu website no ano de 2014 o que pode ser considerado como uma 
estrutura da gamificação. A Octalysis, uma base em formato de um octógono com 
oito drivers da gamificação. 
 
Figura 2 - Estrutura da Octalysis 
 
Fonte: Yu-Kai Chou (2014) 
 
O primeiro driver Meaning (Significado épico e Chamada): é o driver em que o 
jogador acredita estar fazendo algo maior que ele ou foi “escolhido” para realizar 
algo. Um dos “sintomas” é a quantidade de tempo dedicada a fazer algo que possa 
colaborador com toda uma comunidade, como por exemplo manter um fórum. Outro 
ponto onde pode-se perceber que este driver está ativado é quando em um jogo 
alguém tem um “Beginner's Luck” – efeito em que as pessoas acreditam ter algum 
tipo de presente que as outras pessoas não têm, ou que tiveram sorte de encontrar 
um item inimaginável logo no começo do jogo. 
O segundo driver Development & Accomplishment (Desenvolvimento e 
Realização): Vem do impulso interno de avançar, desenvolver habilidade e superar 
37 
 
desafios, acompanhados de algum tipo de recompensa. É o driver mais fácil de se 
traçar, basta estabelecer os PBLs: points, badges, leaderboards (traduzindo para o 
português: pontos, medalhas e quadro de líderes) para que se possa visualizar com 
mais facilidade quando os desafios foram concluídos. 
O terceiro driver Empowerment of Creativity & Feedback (Capacitação da 
Criatividade e Feedback): Quando os jogadoresestão comprometidos em um 
processo criativo onde precisam descobrir as coisas repetidas vezes e tentar 
combinações diferentes. Além de expressar sua criatividade as pessoas precisam 
ser capazes de ver os resultados de seu processo criativo. Como por exemplo 
brincar com Lego. 
O quarto driver Ownership & Possession (Propriedade e Posse): Neste driver 
as pessoas são motivadas pelo sentimento de posse. Quando presente este 
sentimento de posse a pessoa se esforça ao máximo para que aquilo que ela 
conquistou se torne cada vez melhor, é também o fator que impulsiona o desejo de 
se acumular aquilo que trará benefícios financeiros como por exemplo as moedas 
virtuais. Nos jogos este driver está ligado ao tempo que é gasto na customização e 
no avanço de seu avatar, onde o jogador busca ao máximo fazer com que o que 
está em sua posse seja cada vez melhor. 
O quinto driver Social Influence & Relatedness (Influência Social e 
Relacionamentos): Contém todos os aspectos sociais que servem para a motivação 
das pessoas como, por exemplo: orientação, aceitação, respostas sociais, 
relacionamentos, companheirismo, da mesma forma que competição e inveja. 
Quebrar o recorde de outra pessoa em um jogo é uma forma de motivação, além de 
ser uma tendência que vem ganhando cada vez mais força por meio das redes 
sociais e dos jogos eletrônicos e virtuais, além de que há uma inclinação da 
necessidade de se jogar para que não seja excluído do meio social. Este driver está 
sendo estudado por empresas para a otimização de estratégias sociais online. 
O sexto driver Scarcity & Impatience (Escassez e Impaciência): Relacionado 
ao desejo de se ter algo porque não se pode tê-lo. Por não poder ter algo no exato 
momento algumas pessoas se tornam persistentes em determinadas tarefas. Este 
driver foi utilizado pelo Facebook em seu surgimento, no começo era restrito para a 
Universidade de Harvard, sendo depois liberado para outras universidades, no 
momento em que disponibilizado de forma universal, muitas pessoas criaram seu 
perfil na rede social pois antes não era possível. 
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O sétimo driver Unpredictability & Curiosity (Imprevisibilidade e Curiosidade): 
É o aspecto de querer descobrir o que irá acontecer. Quando não há a certeza do 
que irá acontecer as algumas pessoas ficam curiosas para saber o que há no fim. 
Este impulso traz consigo o vício em alguns tipos de jogos, como por exemplo, os 
jogos de azar, assim como jogos de cartas e dados, da mesma forma que está 
presente na leitura de um livro, em um filme ou novela. Este drive é utilizado por 
empresas na motivação de seus colaboradores, em um programa de sorteios ou 
loteria. 
O oitavo driver Loss & Avoidance (Perda e Evitação): Este drive tem como 
base a motivação de evitar-se que algo negativo aconteça, como por exemplo a 
perda de um trabalho que estava sendo produzido por um longo período, ou então a 
perda de uma oportunidade. 
As posições dos drivers estão relacionadas aos lados do cérebro. No lado 
direito estão as funções ligadas à criatividade, aspectos sociais e sucesso, que 
são estimulados pela motivação intrínseca. A parte esquerda da octalysis está 
ligada à lógica, cálculos e posse, e sua motivação é extrínseca, que busca 
atingir um objetivo para receber uma recompensa. A ordem no qual os drivers 
estão dispostos na linha vertical da octalysis também possui um significado, 
estando relacionados com os elementos que servem para a motivação. 
Os que estão mais próximos do topo são chamados de “chapéu branco 
da gamificação”, relacionados a motivações positivas, já os que estão mais 
próximos da base são denominados de “chapéu preto da gamificação”, e estão 
associados a motivações negativas. Apesar disso nenhum dos drivers é mau, 
visto que eles apenas podem inclinar o jogador à uma motivação negativa, e isto 
não significa que seja uma atitude ruim. 
 
4.2. Planejamento e aplicação da gamificação 
Marczewski (2013) apresenta etapas para o processo de planejamento na 
elaboração de um projeto de gamificação. O autor denominado esse processo de 
GAME, (Gather, Act, Measure e Enrich). As etapas para a elaboração de uma 
solução gamificada são: 
A primeira etapa, Gather (reunir, coletar): Nesta etapa são coletas algumas 
informações, sendo elas: O que está sendo gamificado, quem são os usuários, qual 
o objetivo, como medir o sucesso. 
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A segunda etapa, Act (agir): Esta etapa tem o seu início na aplicação do 
projeto. É nesta etapa que são tomadas as decisões tendo como base as 
informações obtidas na primeira etapa, tendo estas informações são elaboradas as 
soluções para que sejam alcançados o objetivo do projeto, mas para isso é de 
extrema importância que os drivers sejam entendidos e que haja o conhecimento 
sobre o público alvo do projeto gamificado. É importante que sejam realizados testes 
antes da aplicação do jogo. 
A terceira etapa, Measuer (medir): Esta etapa compõe-se em ser feita a 
verificação constante do desempenho do jogo e dos jogadores. É importante que se 
tenha o feedback entre as partes, o jogador precisa ser informado constantemente 
sobre seu desempenho e para o aplicador/ desenvolvedor é necessário que sejam 
recebidas opiniões daqueles que estão jogando. Esta etapa está em ação no 
momento em que o processo de gamificação está acontecendo. 
A quarta etapa, Enrich (enriquecer): Na última etapa as falhas que 
apareceram durante o processo de gamificação devem ser corrigidas, onde o projeto 
deve ser revisado e melhorado constantemente, podendo ser alterado o objetivo 
deste projeto, da mesma forma que ocorrem mudança de jogadores e critérios para 
a motivação dos mesmos. Esta etapa só é finalizada quando o jogo acaba. 
 
4.3. Tipos de jogadores – Arquétipos de Bartle 
No ano de 1996, Richard Bartle, em seu trabalho cujo nome é “Hearts, Clubs, 
Diamonds, Spades: Players Who Suit MUDs”, onde passou-se a considerar de forma 
resumida quatro perfis de jogadores, que ficou conhecido como os 4 arquétipos de 
jogadores. 
Os arquétipos de Bartle representam o gosto do jogador na interação com 
alguma coisa ou alguém. Por meio de seu estudo Bartle descobriu que a maioria dos 
jogadores se enquadra em um perfil, mas podem percorrer em direção a outros 
arquétipos, dependendo de diversas situações, como por exemplo, o humor, a 
situação em que se encontra, objetivo do jogo, etc. 
O 4 tipos de jogadores estão dispostos em um gráfico que representa os 
interesses de cada pessoa em um jogo de MUD (Multi-User Dungeon), um tipo de 
jogo baseado em texto, onde o eixo X ressalta os interesses do jogador sobre os 
outros players ou no ambiente, e no eixo Y enfatiza o interesse do jogador em “agir 
sobre” ou “agir com”. 
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Figura 3 - Gráfico de interesse por tipos de jogadores de Bartle 
 
Fonte: Salen; Zimmerman (2006, p.761). 
 
Os Killers (Predadores/ Matadores): São os jogadores que gostam de se 
impor, seja para adquirir recompensas ou apenas para sentir a satisfação de ser o 
melhor. Exploram o jogo realizando conquistas para que possam subir de nível. Não 
colaboram com os outros jogadores, quase nunca tendo interação social, a não ser 
que seja para seu interesse, para que possam planejar novas técnicas de jogo. 
Segunda Vianna et al (2013) estes jogadores entram na competição 
motivados a derrotar seus adversários, independentemente do que está sendo 
disputado. Ao longo do jogo tendem a adotar comportamento agressivo e costumam 
provocar os outros players com exaltação de suas conquistas, e até mesmo 
prejudicando-os caso atrapalhem seu objetivo no decorrer do jogo. Testes realizados 
pela Gamer dna, este perfil corresponde a menos de 1% dos jogadores.Os Achievers (Realizadores): São os jogadores que sentem prazer em 
acumular pontos, subir de nível e atingir os objetivos. Encaram com mais otimismo e 
disposição o caminho que deve ser percorrido. Se socializam com os outros players 
com o objetivo de conseguir informações que poderão ser úteis para a conclusão de 
tarefas e cumprimento de objetivos. Não se preocupam em eliminar os outros 
jogadores, desde que não seja necessário na evolução do jogo e só colaboram com 
os outros jogadores desde que recebam algo em troca. 
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Esses jogadores apreciam a sensação constante de vitória, ainda que o 
objetivo a ser alcançado não seja tão significativo. Sua motivação central 
consiste na realização de todas as atividades que o jogo apresenta, a partir 
de uma dedicada imersão em seu universo. Não zelam pelas relações 
sociais, mas as estabelecem de maneira cordialmente competitiva, mesmo 
que não estejam à frente no placar. Os realizadores são mais identificados 
com o fato de se destacarem dos oponentes de maneira leal, por meio de 
conquistas próprias. Correspondem a 10% do total de jogadores. (VIANNA 
et al, 2013, p.34) 
 
Os Explorers (Exploradores): São aqueles jogadores que apreciam ao 
máximo o jogo, permanecem por horas jogando e não se preocupam tanto com os 
objetivos específicos, aproveitam cada parte do jogo e acham enfadonha a 
acumulação de pontos em excesso. Apesar de eliminar os outros players este não é 
seu foco, fazendo isto apenas para adquirir experiência. Socializam-se para obter 
novas ideias para que possam ser aplicadas no jogo e para descobrir novos 
desafios. Pessoas com este perfil gostam de pensar no jogo, mesmo não estando 
jogando. 
Para Vianna et al (2013) este grupo é composto por pessoas interessadas em 
descobrir todas as possibilidades e porquês do jogo. Por conta de sua curiosidade 
podem chegar a dedicar à estudos ou desenvolvimento de habilidades que ajudem a 
solucionar desafios específicos. Para eles os outros jogadores também contribuem 
de forma positiva na experiência do mesmo, mas não são considerados como sendo 
essenciais. Diferente dos outros players, apresentam duas motivações paralelas: a 
fuga da realidade e o aprendizado decorrente da atividade. Para este perfil o que 
mais importa é a trajetória e não a conquista. Da mesma forma que os realizadores 
correspondem a cerca de 10% dos jogadores. 
Os Socializers (Socializadores): São os jogadores que são interessados em 
que as pessoas têm a dizer, onde o jogo é apenas um pano de fundo para 
interações entre os players. Estes jogadores exploram o jogo e realizam conquistas 
com o objetivo de entender o que os outros players estão dizendo ou para que sirva 
no surgimento de novos assuntos para serem discutidos. Acumulam pontos por 
status e para ajudar outros jogadores. 
A cooperação entre os players é forte e é o principal fator que destaca este 
perfil de jogador. Eliminam os adversários de forma impulsiva, sendo por vingança 
por conta de algum dano que sofreu e seu principal objetivo é conhecer pessoas, 
tentar entende-las e formar relações duradouras. 
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O quarto e último tipo dentre os mais significativos perfis de joga- dores são 
os socializadores. Como a própria denominação sugere, tratam-se daqueles 
que vislumbram por intermédio do dos jogos uma oportunidade de interação 
social. Mais importante do que atingir os objetivos propostos ou concluir as 
tarefas designadas, é a ocasião do jogo em si e seu potencial de estimular 
vínculos sociais que os interessam. Os socializadores costumam preferir 
jogos cooperativos, que demandam trabalho conjunto e evidenciam 
personalidades colaborativas. De acordo com a pesquisa, representam algo 
em torno de 80% da totalidade dos jogadores existentes. (VIANNA et al, 
2013, p.35) 
 
Ainda que não estiver em nenhum grupo, algumas pessoas inclinam-se a agir 
de forma ilegal para que os objetivos sejam alcançados de forma mais fácil e rápida. 
Em todos os jogos existem pessoas que trapaceiam, por conta disso é importante 
saber lidar com este tipo de pessoas, aplicando-as punições e evitando que as 
mesmas possam tirar vantagem de forma ilegal durante o jogo. 
Segundo Marczewski (2013) quanto maior for a recompensa extrínseca, maior 
será a chance de aparecer este tipo de comportamento. 
 
4.4. Gamificação nas empresas 
Nas empresas a gamificação, serve como ferramenta para a elaboração de 
estratégias no engajamento de pessoas, sendo seus colaboradores ou 
clientes/consumidores, onde esta técnica acontece por meio de estratégias de 
recompensas, feedbacks instantâneos e interação, promovendo a socialização dos 
jogadores. São oferecidas recompensas para os players que atingirem os objetivos 
estabelecidos. 
Atividades que são realizadas diariamente nas empresas possuem uma 
relação direta com os costumes de seus colaboradores ao longo do tempo dentro da 
organização e acaba sendo enraizada e cristalizada por aqueles que a executam, 
esta rotina criada muitas vezes é considerada como a melhor forma de se realizar 
determinada atividade. 
Este hábito pode não ser bom tanto para o colaborador quanto para a 
organização, como por exemplo, a perda da eficiência na realização de uma tarefa 
diária. Desenraizar um mau hábito de um colaborador pode ser uma tarefa difícil, 
mas a gamificação apresenta meios que podem auxiliar na modificação de um mau 
hábito, apresentando alternativas concretas no modo como são realizadas as 
atividades no trabalho. 
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Tabela 3 - Jogos x trabalho 
 No jogo No trabalho 
Tarefas Repetitivas, mas divertidas Repetitivas e maçantes 
Feedback Constante Uma vez ao ano 
Objetivos Bem definidos Vagos ou contraditórios 
Evolução pessoal Clara e tangível Obscura 
Regras Transparentes Pouco transparentes 
Informações Adequada à necessidade do 
momento 
Em demasia e ainda assim 
insuficiente 
Status Bastante visível Pouco ou nada visível 
Promoção Meritocracia Critérios subjetivos 
Colaboração Presente Presente 
Risco Alto Baixo 
Autonomia Alta De mediana para baixa 
Narrativa Sempre presente Raramente presente 
Obstáculos Propositais Acidentais 
Fonte: Herger (2013). 
 
Segunda Vianna et al (2013) hoje muitas organizações estão considerando 
adotar mecânicas de jogos como estratégia para engajar seus clientes ou 
colaboradores, pois este conjunto de técnicas mostrou-se como uma ferramenta 
potente para impactar o mercado, impulsionar as vendas, trazer mais assertividade 
no recrutamento e no auxílio do desenvolvimento de produtos/serviços. 
4.5. Gamificação na gestão de pessoas 
Algumas atividades realizadas pelo setor de recursos humanos de uma 
empresa muitas vezes podem serem burocráticas e demandarem de uma 
quantidade grande de tempo como por exemplo o preenchimento de fichas e 
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relatórios, sendo muitas vezes nada motivadoras e dificilmente um setor de recursos 
humanos desmotivado conseguirá motivar seus colaboradores. Neste cenário a 
opção de um processo gamificado pode auxiliar na motivação, além de otimizar os 
processos realizados pelo setor. 
Para a área de Gestão de Pessoas a gamificação pode ser utilizada como 
uma ferramenta para reconhecer quais são os colaboradores que mais se destacam 
e se empenham na realização das atividades rotineiras, pode ser utilizada também 
para retenção de talentos, além de que serve para a motivação e interação de todo o 
pessoal. Esta técnica pode auxiliar no treinamento e capacitação dos funcionários, 
fazendo com que estas atividades se tornem menos cansativas e maçantes. 
A empresa Algar Tech, empresa multinacional brasileira que atua no ramo de 
tecnologia da informação e comunicação, implantou a gamificação em seu