Kanbane JIT Planejamento e Controle da Produção, Sistemas de Produção

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Kanban	
  e	
  JIT	
  
	
  
Prof.	
  Fernando	
  França	
  Monteiro	
  de	
  Barros	
  
O sistema Just-In-Time 
Administração 
•  O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota 
Motor Company (Taiichi Ohno). 
•  O JIT visa o combate ao desperdício pela eliminação de 
atividades que consomem recursos mas não agregam valor 
ao produto. 
•  Tipos de desperdícios: estoques, transporte interno, paradas 
intermediárias (decorrentes de esperas no processo), refugos e 
retrabalhos, etc. 
Introdução ao JIT 
•  Diferentemente da abordagem tradicional em que itens são 
produzidos somente quando são necessários (Justi-In-Case), no JIT 
os componentes são produzidos “no tempo certo” (Just-In-Time) 
para atender a produção. 
•  É muito mais que uma técnica de administração de produção, 
é uma filosofia que utiliza a capacidade plena dos 
colaboradores com delegação de autoridade inclusive para a 
parada de processos. 
•  Envolve aspectos de administração de materiais, gestão de 
qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização de 
trabalho e gestão de recursos humanos. 
Introdução ao JIT 
Tradicional x Just in Time 
JIT E UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Abordagem 
tradicional
Abordagem JIT
Foco na alta 
utilização de 
capacidade
Mais paradas 
devido a problemas
Alto estoque 
representa menores 
chances de expor e 
resolver problemas
Mais produção em 
cada estágio
Produção extra 
forma estoque 
devido a contínuas 
paradas nos 
estágios
Foco na produção 
apenas quando 
necessário
Menos paradas
Baixo estoque 
facilita a exposição 
e a solução de 
problemas
Menor 
utilização da 
capacidade
Sem excesso de 
produção para 
formação de 
estoque
Por meio do JIT deseja-se chegar a um sistema balanceado, 
mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do sistema 
de manufatura. 
Os objetivos operacionais fundamentais são a qualidade e a 
flexibilidade, alcançados por meio da melhoria contínua e redução do 
desperdício. 
•  Eliminar paralizações (geradas por quebras de equipamentos, 
atrasos no fornecimento, mudanças na programação, problemas de 
qualidade) 
•  Tornar o sistema flexível (ser capaz de operar com um mix diário 
de produtos de forma a lidar com um certo grau de incerteza 
mantendo um fluxo suave de materiais). 
Objetivos 
•  Diminuir os tempos de setup e os lead times (estes tempos 
prolongam o processo sem adicionar qualquer valor ao produto final 
além de reduzir a flexibilidade do sistema) 
•  Minimizar o estoque (estoques são recursos ociosos no JIT, 
ocupam espaço, elevam o custo do sistema e escondem os 
problemas da produção). 
•  Eliminar o desperdício (ex. de desperdício: produção excessiva, 
tempos de espera, transporte desnecessário, estoque, 
processamento desnecessário, método de trabalho ineficiente, 
produtos defeituosos) 
Objetivos 
•  Peças padronizadas: resulta em um menor número de 
componentes, processamentos mais padronizados com conseqüente 
redução nos tempos e custos. 
•  Projetos modulares: simplificam o processamento, a compra, o 
manuseio dos materiais, o treinamento, e as estruturas dos produtos. 
•  Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao produto final nas 
diversas etapas. (no JIT uma paralisação local pode causar uma 
paralisação no processo inteiro, devido aos níveis reduzidos dos 
estoques). 
Projeto de produto 
Projeto de produto 
Projeto de produto 
• Redução nos tempos de setup: lotes pequenos requerem 
setups frequentes e estes devem ser rápidos para não serem 
dispendiosos. Cada trabalhador é treinado para fazer seu próprio 
setup e os procedimentos para tal devem ser simples e 
padronizados. 
•  Utilização de pequenos lotes: o tamanho ideal para o 
processamento é de um lote de apenas uma unidade (one-piece-
flow). Isso reduz o nível de estoques em processo, os custos de 
armazenagem, inspeção e retrabalho. Os problemas tornam-se 
mais visíveis, a flexibilidade é aumentada, o balanceamento das 
operações é facilitado. 
Projeto de processo 
Projeto de processo 
Projeto de processo 
•  Utilização de células de manufatura: cada célula contém as máquinas 
e as ferramentas necessárias para processar famílias de peças, ou seja, 
peças com características semelhantes de processamento. Com a célula 
os tempos de troca de ferramentas são reduzidos, o treinamento é 
facilitado e o grau de utilização de máquina elevado. 
•  Melhoria da qualidade: Visa a identificação e a eliminação das causas 
dos problemas para que não ocorram novamente. Defeitos são detectados 
automaticamente (autonomação) quando ocorrrem durante a produção e 
esta é interrompida para se corrigir as causas dos defeitos. Problemas na 
produção são vistos como oportunidade para a melhoria de todo o sistema. 
•  Flexibilidade na produção: a ocorrência de vários gargalos produtivos 
reflete inflexibilidade na manufatura. Como no JIT o nível de estoques em 
processo é baixo, há programas de manutenção preventiva para minimizar 
a incidência de quebras. Os trabalhadores são com freqüência, os 
responsáveis pela manutenção de seu próprio equipamento. 
Projeto de processo 
Projeto de processo 
•  Utilização de baixos níveis de estoques: no JIT os estoques 
reduzidos gradualmente a fim de que os problemas apareçam, uma vez 
identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques e assim 
sucessivamente. 
Projeto de processo 
 Elementos Organizacionais no JIT 
•  Força de trabalho vista como um ativo: o ponto central para o 
funcionamento da filosofia JIT são os colaboradores, que são 
motivados e bem treinados. A estes é dada mais autoridade 
(empowerment) que nos sistemas tradicionais, com a expectativa de 
que realizem mais. 
•  Treinamento multifuncional: quando há ocorrência de gargalos no 
processo, os trabalhadores são capazes de ajudar uns aos outros e 
substituir os ausentes. 
•  Melhoria contínua: Há uma maior responsabilidade dos 
trabalhadores pela qualidade do que nos sistemas tradicionais. 
Treinamento em controle estatístico de processos, melhoria da 
qualidade e resolução de problemas. A resolução de problemas, 
direcionada aos objetivos do sistema torna-se um modo de vida, uma 
cultura que integra o pensamento da alta administração ao modo de 
pensar dos trabalhadores. 
•  Contabilidade de Custos: a alocação de despesas indiretas 
(overhead) é feita através do custeio por atividade (Custeio ABC), ou 
seja, as despesas são alocadas por tarefa com base na participação 
percentual de cada atividade na tarefa considerada (ex. de atividades: 
setup de máquina, movimentação de materiais, etc.). 
 
• Liderança/gerência de projetos: O JIT incentiva a comunicação 
bilateral e existe a expectativa de que os gerentes sejam líderes e 
facilitadores e não simplesmente chefes. Os gerentes de projeto têm 
plena autoridade sobre todas as fases de um projeto do início ao fim 
sem necessitar da cooperação de outros gerentes para os objetivos 
estabelecidos. 
 Elementos Organizacionais no JIT 
Planejamento e controle da produção 
•  Carregamento nivelado de capacidade: ênfase em uma 
programação diária estável para o mix de produtos estabelecido 
com base em volume de produção horária, mantendo-se uma carga 
nivelada compatível com a capacidade do sistema. 
 
•  Sistemas de produção “puxada”: 
 
•  No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da estação 
precedente à medida que é necessário. O controle da movimentação 
do trabalho compete à operação subseqüente. 
 
•  A comunicação de trabalho se faz de frente para trás no sistema e 
cada estação comunica sua necessidade de mais trabalho à operação 
precedente, assegurando que a oferta se iguale à demanda. Evita-se oacúmulo de estoques excessivos entre as operações. 
Planejamento e controle da produção 
•  Produção “puxada” (JIT) e “empurrada” (MRP) 
Planejamento e controle da produção 
•  Sistemas de controles visusais (cont.): 
•  Na produção “puxada” o fluxo de trabalho é ditado pela “demanda do 
passo seguinte”. No JIT essa demanda é comunicada por meio de cartões 
(kanban), que agem como disparadores da produção. 
•  Quando um trabalhador necessita de materiais (trabalho) da estação 
precedente ele utiliza um cartão kanban. Nenhuma peça ou lote podem ser 
movimentados ou trabalhados sem um cartão desses. 
Planejamento e controle da produção 
•  Sistemas de controles visusais (cont.): 
•  O número de cartões (kanban) é calculado da seguinte forma: 
 
•  N – nº total de containers (1 cartão por container); 
•  D – taxa de produção utilizada para o centro de produção usuário; 
•  T – tempo médio de esperas para reposição de peças, mais o tempo 
médio para se produzir um volume equivalente a um container de peças. 
•  X – Coeficiente de segurança (grau de ineficiência do sistema). 
•  C – Capacidade de um container padrão. 
Obs: D e T devem possuir dimensões coerentes. 
Planejamento e controle da produção 
Ex.: Em um centro de produção, a taxa de utilização é de 300 peças por dia, 
 e um container-padrão tem capacidade para 25 peças. O circuito 
 completo de um container dura em média 0,12 dia, desde o momento 
 em que um cartão kanban é recebido, até que o container seja 
 devolvido vazio. Calcule o número de cartões kanban (ou containers) 
 necessários se X = 0,20. 
Planejamento e controle da produção 
Relacionamentos de parceria com fornecedores: no JIT existe a 
expectativa de que o fornecimento seja realizado em pequenos lotes, 
com elevada freqüência de entregas e alta qualidade nos produtos. A 
tarefa de assegurar a qualidade é de responsabilidade dos 
fornecedores (para o JIT, a tarefa de inspeção não agrega valor ao 
produto). O comprador negocia com poucos fornecedores qualificados 
(certificados) e os auxilia a alcançar os níveis de qualidade desejados 
pela empresas. 
Planejamento e controle da produção 
•  Redução no número de transações: no JIT mapeia-se o sistema 
com o objetivo de reduzir ao máximo o número de transações que não 
adicionam valor ao produto final (mapeamento do fluxo de valor): 
•  Transações logísticas: custos associados a fretes, pessoal 
no recebimento de estoque, entrada e processamento de 
dados. 
•  Transações de balanceamento: custos associados a 
previsões de demanda, PCP, compra, programação e 
processamento de pedidos. 
•  Transações de qualidade: custos associados a avaliações, 
prevenções, falhas internas e externas (refugo, retrabalho, 
devoluções, etc.). 
•  Transações de mudança: custos de mudanças de 
engenharia, especificações, programação, etc. 
Planejamento e controle da produção 
•  Puxando o fluxo de materiais com kanbans 
Planejamento e controle da produção 
Planejamento e controle da produção 
Sistema Puxado com Supermercado 
•  Os containers com produtos podem constituir um “supermercado”, como 
esquematizado abaixo, para facilitar a movimentação (em geral próximo do 
processo fornecedor) 
Selecionando o processo puxador 
•  Os kanbans são calculados onde é necessário produzir em lotes, ou 
seja, é necessário coordenar fornecimento e demanda (lead times 
bem distintos entre as operações). 
•  Dessa forma, na programação é importante identificar o processo 
puxador. 
•  Nas etapas onde é possível coordenar fornecimento e demanda 
entre estas, criamos um fluxo contínuo (“one peace flow”). 
Selecionando o processo puxador 
Sincronizando os ritmos de 
fornecimento e demanda 
s/peça 60
peças 460
s 27600 :Ex.
por turno cliente do Demanda
por turno disponível trabalhode tempoTimeTakt 
=
=
•  Para sincronizar o ritmo de fornecimento e demanda, no processo 
puxador utilizamos o takt time. 
•  O takt time é um valor de referência que dá uma noção do ritmo em que 
cada processo deveria estar produzindo e fornece uma diretriz sobre os 
andamentos dos processos. 
35 
KANBAN 
Tipos de KANBAN 
KABAN Eletrônico 
•  Sinalização imediata; 
•  Evitar perdas de cartões; 
•  Integração com sistemas ERP. 
 
36 
KANBAN 
Tipos de KANBAN 
KANBAN de produção 
•  Sinalização com cartões ou caixas; 
•  Circulação junto com as peças; 
•  Produção Consumo do cliente. 
 
37 
KANBAN 
Tipos de KANBAN 
 
KANBAN de movimentação 
 
•  KANBAN de Transporte; 
•  Sinal que autoriza movimentação física do produto; 
•  Supermercado fornecedor Supermercado cliente. 
Funcionamento do Sistema 
Kanban 
•  Para cada peça temos uma seqüência de posições, 
onde são colocados os cartões; 
•  As posições vazias indicam o estoque disponível 
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de 
urgência da reposição. 
•  Os cartões são colocados do verde para o vermelho. 
38 
 Lote Resposta Segurança 
Funcionamento do Sistema 
Kanban 
 Faixa Verde: Define o Nivelamento da produção. 
Faixa Amarela: É o tempo de resposta. 
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os 
clientes não parem de produzir. 
39 
FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA
Funcionamento do Sistema 
Kanban 
•  O estoque de cada peça é dividido em três faixas: 
•  A medida em que os cartões chegam ao quadro eles 
são inseridos primeiramente sobre a faixa verde, 
depois amarela e por fim a vermelha: 
40 
A 
A 
Funcionamento do Sistema 
Kanban 
•  Os cartões que não estão no quadro estão no estoque 
acompanhando de embalagens cheias de peças 
 
•  Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está 
vazio e vice-versa. 
41 
A 
A 
Funcionamento do Sistema Kanban 
42 
Estoque Máximo 
Estoque Mínimo 
Sen8do	
  de	
  Colocação	
  
dos	
  Cartões	
  
Quantos caixas temos no supermercado agora? 
3 caixas 
Cartão Kanban 
•  Cartão de produção 
 
43 
Qtde. 
Pç/Embalagem 
Nome da peça 
Modelo 
Identificação do Cliente 
Código da peça 
Local onde 
são produzidas 
as peças. 
Quadro Kanban 
44 
45 
Item 
Modelo 
Código da peça 
Escala Kanban 
Código de Cores 
Quadro Kanban
Quadro Kanban 
46 
Quadro Kanban 
•  Código de cores 
47 
Código de Cores 
Quadro Kanban 
48 
Cartões devem ficar nos racks 
cheios... 
...ou 
no quadro. 
Dimensionamento Kanban 
•  Dimensionamento da Escala Kanban 
49 
4h - Segurança
4h - Resposta
20h
Lote de 
Produção
Dimensionamento Kanban 
50 
Faixa Verde: Não há 
necessidade de se 
produzir quando só 
existem cartões sobre a 
faixa verde. L
ot
e 
de
 P
ro
du
çã
o 
tempo 
pe
ça
s 
Dimensionamento Kanban 
51 
Faixa Amarela: É preciso 
produzir o item. A linha 
precisa terminar o que 
está fazendo, fazer o 
setup, produzir um lote de 
transferência e o colocar 
no supermercado. 
Lead Time de 
Reposição 
tempo 
pe
ça
s 
Faixa Amarela 
•  É importante entender que quando o quadro só tiver 
cartões sobre a faixa verde, não será necessário 
produzir. Observe o seguinte caso: 
•  Que tamanho deve ter a faixa amarela então? 
52 
FAIXA VERDE AMARELA VERMELHA
Faixa Amarela 
•  A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que 
o cliente continue a sua produção no seu ritmo sem 
que a faixa vermelha do quadro seja invadida por 
cartões. 
•  Graficamente: 
53 
X
 p
eç
as
 
T1 T2 T3 T4 
Faixa Amarela 
54 
–  (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar 
entre o primeiro cartão entrar no amarelo e ofornecedor fazer o 
setup para produzi-lo. 
 
–  (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote 
anterior até a primeira peça boa do próximo item 
–  (T3) Tempo de produção do lote de transferência 
–  (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote 
de transferência ficar disponível para o cliente. 
Faixa Amarela 
•  O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes 
que o fornecedor produz. 
•  Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela 
estimada, que é o tempo de fila, deve ser calculada 
baseada na somatória destes tempos e na experiência 
dos operadores. 
55 
Dimensionamento Kanban 
56 
Faixa Vermelha: Existe 
para proteger os clientes 
de eventuais problemas 
do processo fornecedor. 
Só deve ser usada nestes 
casos. 
Proteção 
tempo 
pe
ça
s 
Dimensionamento Kanban 
57 
Estoque 
Máximo 
Estoque 
Mínimo 
Tempo 
Es
to
qu
e 
Obrigado!