Tema 02 Ferramentas Lean

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Tema 2 – Ferramentas Lean 
Projeto Pós-graduação 
Curso MBA em Administração e Qualidade 
Disciplina Ambientes Lean Manufacturing 
Tema Ferramentas Lean 
Professor Janaina Padilha 
 
Introdução 
Embora a filosofia lean seja amplamente divulgada e suas ferramentas 
serem conhecidas e padronizadas, o sucesso na sua implementação ainda é 
restrito a um número pequeno de empresas. 
Os princípios enxutos incluem entender o que o cliente define como valor 
e, a partir de então, utilizar técnicas e ferramentas para se atingir esse valor ao 
menor custo possível. 
Antes de iniciar os estudos, assista ao vídeo disponível no seu material 
online. Nele, a professora Janaína apresentará o assunto desse tema. 
Problematização 
Analise a situação a seguir. No armazém de grãos NYC a situação 
detectada durante um diagnóstico para implantação de 5S foi a seguinte: muita 
sujeira no pátio, tal como: peças oriundas da manutenção, EPI’s velhos, 
embalagens diversas, excesso de materiais nas mesas no escritório, 
documentos sem identificação, paredes sujas, amostras velhas no setor de 
qualidade que deveriam ter sido descartadas e muitas outras amostras sem 
identificação. No local onde eles chamavam de oficina velha havia roedores e 
pombos mortos, além de muitas coisas velhas que, quando não tinham mais 
utilidade, eram depositadas lá. Na atual oficina, mal tinha lugar para pisar de 
tanta coisa espalhada pelo chão (inclusive as ferramentas), além do local estar 
bem sujo. Nas duas moegas a situação não era diferente: muita sujeira 
 
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acumulada, roedores e pombos mortos e os restos de grãos que caiam durante 
a descarga apodreciam no local e exalavam um forte odor. Os vestiários estavam 
repletos de roupas e calçados velhos que tinham ficado ali desde a safra anterior, 
deixados pelo pessoal contratado por empreitada. 
A empresa necessitava de uma certificação da CONAB, porém, na 
situação em que estava, não tinha condições de conseguir. 
A empresa tinha 26 funcionários ao total, dos quais quatro trabalhavam 
no escritório, um na copa e limpeza e os demais eram operacionais. 
O projeto 5S foi bem aceito pelo pessoal do escritório, ao contrário da 
equipe do nível operacional que demonstrou agressividade. Alguns até tentavam 
boicotar o projeto, chegando a ponto de inviabiliza-lo. 
O que fazer diante disso? 
Não responda agora, vamos estudar o material e voltaremos a falar 
sobre isso no final. 
Princípios do pensamento enxuto 
A fim de iniciar seus estudos, acesse o material online e assista ao vídeo 
da professora Janaína. 
Conforme o Lean Institute Brasil, o pensamento enxuto criado pelo 
sistema Toyota de Produção é norteado por cinco princípios: 
 Valor: o ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em 
definir o que é Valor, que diferentemente do que muitos pensam, 
não é definido pela empresa e sim pelo cliente. 
 Fluxo de Valor: o próximo passo consiste em identificar o Fluxo de 
Valor. Isso significa dissecar a cadeia produtiva e separar os 
processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; 
aqueles que não geram valor mas que são importantes para a 
manutenção dos processos e da qualidade; por fim, aqueles que 
não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. 
 
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 Fluxo Contínuo: em seguida, deve-se dar "fluidez" para os 
processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na 
mentalidade das pessoas, pois elas devem deixar de lado a ideia 
que têm de produção por departamentos como a melhor 
alternativa. 
 Produção Puxada: isso permite inverter o fluxo produtivo: o 
consumidor passa a “puxar” o fluxo de valor, reduzindo a 
necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não 
se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os 
processos através de sistemas puxados. 
 Perfeição: quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser 
o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A 
busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal 
deve nortear todos os esforços da empresa, em processos 
transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, 
fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) 
tenham conhecimento profundo do processo como um todo, 
podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar 
valor. 
Principais ferramentas lean 
Assista ao vídeo que está disponível no material online para obter mais 
informações sobre algumas ferramentas que são utilizadas para que os 
princípios lean sejam atendidos. 
Mapeamento do fluxo de valor 
Rother e Shook (1999) consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma 
ferramenta necessária para auxiliar no processo de “enxergar” o fluxo. Essa 
ferramenta possibilita a identificação das fontes de desperdício, ajudando na 
percepção do que realmente agrega valor, desde o fornecedor até ao 
 
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consumidor. O que se busca pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um 
fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria-
prima até o produto final. 
O processo inicial do mapeamento é uma etapa crítica, pois é a partir dela 
que se aplicam as técnicas lean. O mapeamento inicia-se com o levantamento 
do estado atual e, logo após, é projetado um estado futuro, considerando os 
princípios lean. A próxima etapa é criar um plano de implementação para atingir 
esse estado futuro. 
Acesse o site para obter mais informações sobre o Mapeamento do Fluxo 
de Valor: 
http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?secao=arti
gos&codigo=16814 
O programa 5S 
 O 5S é uma filosofia básica para a implementação dos conceitos lean e 
tem como objetivo dentro deste contexto organizar os postos de trabalho de 
forma a aumentar a produtividade e diminuir os desperdícios associados aos 
processos. A técnica de melhoria 5S foi criada no Japão e seu significado tem 
origem em cinco expressões japonesas: Seiri (senso de utilização), Seiton 
(senso de ordenação), Seiso (senso de limpeza), Seiketsu (senso de saúde) e 
Shitsuke (senso de autodisciplina). De acordo com Correa & Correa (2004), os 
benefícios do 5S são: 
 Maior motivação e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria 
das condições do ambiente de trabalho; 
 Menor índice de acidentes, devido à limpeza e organização do 
ambiente de trabalho; 
 Maior produtividade, proporcionada pela organização e 
padronização dos processos. 
 
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Fluxo contínuo 
Esta técnica traz agilidade e redução de desperdícios no chão de fábrica. 
A técnica se dá através do processamento e movimentação de um item por vez 
(ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série contínua de etapas de 
processamento. Vale ressaltar que em cada etapa se realiza apenas o que é 
exigido pela etapa seguinte. Também chamado de fluxo de uma peça ou fluxo 
de uma só peça (one-piece flow), o fluxo contínuo pode ser realizado tanto em 
linhas de produção ou montagem, quanto em células manuais ou automáticas 
(Rother & Harris, 2001). 
Heijunka (nivelamento da produção) 
 Segundo o site Lean Vision, Heijunka significa sequenciamento, 
alisamento da produção. O objetivo do Heijunka é amortecer as irregularidades 
da procura comercial – irregularidades essas que são caracterizadas pela 
produção de pequenos lotes de vários modelos diferentes na mesma linha. 
Segundo Liker (2005), existem três “MU’s” a serem monitorados durantea produção por não agregarem valor. Estes podem estar inter-relacionados e 
atuar simultaneamente, influenciando o processo produtivo. São eles: 
 Muda: significa nenhuma agregação de valor. Trata-se de 
atividades supérfluas que podem aumentar o lead time do 
processo, tais como operações suplementares para utilização de 
peças ou ferramentas, ou mesmo processos de seleção ou 
inventários de componentes que resultam em alguma forma de 
espera. 
 Muri: significa solicitar um volume de trabalho de uma pessoa ou 
máquina além de seus limites. Em outras palavras, significa 
sobrecarregar colaboradores ou equipamentos. 
 Mura: significa desnivelamento, o que representa uma 
programação irregular de volume de produção. Segundo Liker 
 
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(2005), muda é resultado de mura. O desnivelamento de produção 
significa que será necessário ter “em mãos” o equipamento, o 
material e o pessoal para o mais alto nível de produção, mesmo se 
as exigências normais forem muito menores. 
Kaizen 
Significa melhoria contínua em todos os aspectos, resultando em ganhos 
de produtividade e qualidade com baixo investimento. São melhorias simples 
feitas pelos funcionários de linha de frente, direcionadas para onde há perdas no 
processo. Segundo Womack e Jones (1998), pode-se atribuir pequenos reparos 
aos funcionários, controle da qualidade e, inclusive, reservar horários para que 
a equipe sugira medidas para melhorar o processo. 
O Kaizen está pautado nas atividades de melhoria nos processos e o 
nome japonês significa: Kai (mudança) e Zen (melhor) que significa “melhoria 
contínua” (IMAI, 1990). 
 
Gestão Visual 
É deixar à vista por meio de quadros o andamento do processo, tais como: 
desempenho de qualidade, custo e desempenho nas entregas, dados de 
inventários, manutenção corretiva e desempenho das máquinas, bem como o 
status de treinamento pessoa a pessoa, com o progresso por indivíduo, além de 
medidas de desempenho das equipes. Em toda a fábrica, são mostrados os 
quadros de gestão à vista por setor (Anderson, 2000). 
O gerenciamento visual é importante, pois é uma forma de melhorar as 
atividades, medidas, o status dos desempenhos, problemas e visibilidade das 
regras operacionais (FELD, 2001). A gestão à vista cria um ambiente propício 
para o Kaizen, pois como os funcionários visualizam as deficiências em tempo 
real, fica mais fácil criar ações de melhorias para corrigir as deficiências 
apontadas no painel. 
 
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TPM 
O TPM significa “Total Productive Maintenance” (Manutenção Produtiva 
Total) e busca a eficiência máxima do Sistema de Produção com a participação 
de todos os funcionários. Seus termos podem ser definidos da seguinte forma: 
 Total: todos os colaboradores são envolvidos. O objetivo é eliminar 
todos os acidentes, defeitos e falhas. 
 Productive: as ações são realizadas enquanto a produção 
continua. Os problemas para a produção são minimizados. 
 Maintenance: manter em boa condição (reparação, limpeza e 
lubrificação). 
Para Takahashi (1993), o TPM é um método de gestão que identifica e 
elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximizando a utilização do 
ativo industrial e garantindo a geração de produtos de alta qualidade a preços 
competitivos. Além disso, o TPM capacita as pessoas para agir preventiva e 
continuamente. 
O TPM é um sistema ao qual podemos atribuir as seguintes 
características: 
 Engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento; 
 Permite a participação da engenharia, produção e manutenção; 
 Congrega a participação de todos os níveis hierárquicos da 
empresa; 
 É um processo motivacional na forma de trabalho em equipe. 
O que acha de se aprofundar um pouco mais no assunto? Clique no link 
abaixo e acesse o site: 
http://www.blogdaqualidade.com.br/manutencao-produtiva-total-tpm-
total-productive-maintenance/ 
 
 
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Troca rápida de ferramentas 
O desenvolvimento das técnicas de troca rápida de ferramentas, também 
conhecidas como SMED (Single Minute Exchange of Die), se iniciou a partir dos 
anos 50, a partir dos estudos de um engenheiro chamado Shigeo Shingo, que 
desenvolveu técnicas que possibilitaram reduzir qualquer tempo de setup em 
tempos inferiores a dez minutos (Shingo, 2000). 
Shingo (2000) define Setup como o tempo gasto na preparação de 
máquinas, desde a última peça boa de um lote até a primeira peça “boa” do outro 
lote, ou seja, é o tempo em que o equipamento fica parado para a substituição 
das matrizes, moldes, ferramentas, etc. 
Quer saber um pouco mais sobre o porquê de se utilizar a troca de 
ferramentas? Acesse o site: 
http://www.prodty.com.br/str2.asp 
Trabalho Padronizado 
Segundo Frigeri (2008), a rotina-padrão de operações é um conjunto de 
operações executadas por um operador em uma sequência determinada e 
permite que as atividades sejam realizadas novamente de forma consistente ao 
longo do tempo. Essa atividade traz o benefício de manter sempre os mesmos 
procedimentos para a execução de determinadas tarefas. 
Poka-Yoke 
O Poka-Yoke é um termo japonês no qual Yokeru significa “prevenir” e 
Poka, “erros por desatenção”. É um dispositivo ou sistema com a função de 
prevenir falhas humanas por falta de atenção que resultem defeitos no produto 
(Desidério, 2012). Sua aplicação tem como objetivo evitar a ocorrência de 
defeitos que possam acontecer durante o processo de manufatura. 
Acesse o site para saber mais sobre o Poka-Yoke: 
 
http://www.totalqualidade.com.br/2011/05/poka-yoke-que-e-isso.html 
 
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Kanban 
Segundo Shingo (1991), Kanban é uma ferramenta que controla a 
produção através do uso de cartões. Essa ferramenta determina a fabricação do 
lote de peças em um centro trabalho e o consumo das peças realizado pelo 
centro trabalho seguinte. 
A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como: 
cartão, símbolo ou painel. O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do 
material em processo, produzindo pequenos lotes, ou seja, somente o 
necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo, dizia Shingo (1991). 
Clique no link a seguir para ver uma simulação de produção que utiliza o 
Kanban. 
https://www.youtube.com/watch?v=k9dhQUZ6zBs 
 
Revendo a problematização 
Muito bem! Acredito que você já teve tempo o suficiente para estudar os 
conteúdos deste tema. Agora você precisa decidir qual é a melhor solução para 
o problema apresentado no início. Escolha uma das alternativas a seguir: 
a. Levar a situação até a gerência e pontuar os responsáveis. 
b. Fazer um trabalho de sensibilização antes de iniciar o projeto. 
c. Informar ao cliente que naquele momento a empresa não está 
preparada para esse tipo de mudança e que deve se tentar essa 
mudança em outro momento. 
 
Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line. 
 
Síntese 
É possível verificar que a aplicação das ferramentas são orientadas para 
a redução de perdas, que é o que propaga o Lean Manufacturing, aumentando 
a eficiência do sistema, reduzindo custos, garantindo maior produtividade e 
 
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melhoria na qualidade dos produtos, evidenciando os pontos fracos e prioritários 
para mudanças e maior lucratividade. Porém, o grande segredo para o sucesso 
do lean é o envolvimento das pessoas e o comprometimento em entender e 
aceitar essa filosofia. 
Assista ao vídeo disponívelno material online para retomar os conteúdos 
abordados neste tema. 
Referências 
ANDERSON, B.A; LARCO, J.L. Lean transformation – How to Change 
Your Business into a Lean Principles. The Oaklea Press, Richmond, Virginia, 
2000. 
FELD, W.M. Lean Manufacturing Tools, Techniques and How to Use 
Them. The St. Lucie Press/APICS Series on Resource Management, USA, 2001. 
FRIGERI, Mônica. Análise sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor: 
Uma Ferramenta do Sistema de Produção Enxuta. 2008. Monografia. 
Faculdade de Tecnologia em Produção Industrial de Taquaritinga, 2008. 
LEAN VISION. http://www.vision-lean.pt/lean-manufacturing-
accao/heijunka/ Acessado em 16/08/2014. 
LIKER, K. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior 
fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre : 
Bookman, 2005. 
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o fluxo Contínuo. Um Guia de Ação 
para Gerentes, Engenheiros e Associados da Produção. São Paulo, SP. 
Lean Institute Brasil, 2001. 
SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução 
nos sistemas produtivos. Bookman, 2000. 
TAKAHASHI, Y & OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: 
Instituto IMAM,1993. 
WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: 
Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
 
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ZAFENATE, DESIDÉRIO. Os Beneficios do Poka Yoke. 
http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_beneficios_do_poka_yoke. 
Acessado em 16/08/2014. 
 
Atividades 
 
1. O pensamento enxuto é baseado em cinco princípios, dentre eles 
podemos citar: 
a. Fluxo continuo. 
b. Valor. 
c. Aplicação das ferramentas lean. 
d. O programa 5S. 
2. Segundo Liker, a “muda” é resultado da “mura”, ao afirmar isso o autor 
quis dizer que: 
a. Quando temos uma programação irregular de volume de produção, 
deixamos de agregar valor aos processos, já que precisaremos de 
máquinas e pessoas de alto nível para realizar até as tarefas mais 
simples. 
b. Significa solicitar um volume de trabalho de uma pessoa ou 
máquina além de seus limites. Basicamente, significa 
sobrecarregar colaboradores ou equipamentos. 
c. Significa melhoria contínua em todos os aspectos resultando em 
ganhos de produtividade e qualidade com baixo investimento. 
d. Significa sequenciamento, alisamento da produção. 
 
 
 
 
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3. Os princípios e as ferramentas lean devem ser aplicados: 
a. Ao pessoal de nível operacional, afinal eles são peças 
fundamentais para se atingir o sucesso na implementação do 
lean. 
b. A nível tático, operacional e estratégico. 
c. Somente a nível tático e operacional. 
d. O Lean Manufacturing é aplicado à produção com o intuito de 
aumentar o poder fabril. 
4. Gestão visual é deixar à vista por meio de quadros eletrônicos o 
andamento do processo, tais como desempenho de qualidade, custo 
e desempenho nas entregas, manutenção corretiva e desempenho 
das máquinas, o progresso por indivíduo etc., além de medidas de 
desempenho das equipes. Desta forma é correto afirmar que: 
a. É uma ferramenta que tira a privacidade dos funcionários, já que 
expõe o que acontece a todos durante o andamento do processo. 
b. É uma ferramenta cara, pois exige investimento em painéis 
eletrônicos. 
c. O gerenciamento visual é importante, pois é uma forma de 
melhorar as atividades, medidas, o status dos desempenhos, 
problemas e visibilidade das regras operacionais. 
d. Expõe muito o andamento dos processos, já que inclusive os 
fornecedores podem ter acesso aos resultados dos painéis. 
5. Das afirmações abaixo, referentes ao TPM (Manutenção Produtiva 
Total), podemos afirmar que todas estão corretas, EXCETO: 
a. TPM é um método de gestão que identifica e elimina as perdas 
existentes no processo produtivo, maximizando a utilização do 
ativo industrial e garantindo a geração de produtos de alta 
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qualidade a preços competitivos. Além disso, capacita as pessoas 
para agir preventiva e continuamente. 
b. Envolve somente o pessoal da manutenção. 
c. É um sistema que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e 
do equipamento. 
d. Um sistema no qual participam a engenharia, a produção e a 
manutenção. 
 
Para consultar o gabarito das questões, acesse o material on-line. 
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