Tema 3 Considerações para a Adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade SGQ

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MBA em Administração e Qualidade 
Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade 
Considerações para a Adoção de um Sistema 
de Gestão da Qualidade (SGQ) 
Prof. Wanderson Stael Paris 
 
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Considerações para a Adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
 
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Olá! 
Confira no vídeo a seguir alguns temas que serão abordados nesta 
aula. 
Bons estudos! 
 
 
 
Introdução 
Em um cenário globalizado, com a internacionalização, surgem 
novas formas de competição. Este fato, aliado à necessidade de 
desenvolvimento de modelos eficientes de gestão da qualidade e 
garantia de resultados econômicos, têm provocado alterações 
profundas no planejamento estratégico das organizações. 
Três fatores básicos posicionam a qualidade como fator crítico de 
sucesso para as organizações, gerando assim a necessidade de 
um tratamento estratégico em sua gestão. 
 
 
 
 
 
Vídeo 1 
O nível de 
qualidade dos 
produtos e 
serviços 
oferecidos. 
A agilidade 
exigida no 
desenvolvimento 
de novos produtos 
e na solução de 
problemas 
inesperados. 
A exigência de 
altos índices de 
produtividade com 
base na redução 
de custos. 
 
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Logo, o constante aprimoramento dos sistemas de gestão da 
qualidade tem se mostrado um fator fundamental na manutenção e 
abertura destes mercados. 
A qualidade enquanto elemento estratégico configura-se como base 
para a gestão organizacional na produção de bens e serviços. 
O sistema de gestão da qualidade deve ser estruturado como um 
sistema formado pelo somatório de vários conceitos de áreas 
específicas, que formam um conjunto de valores que estarão 
delimitando o sistema em estudo. 
Considerações para a adoção de um Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ) 
O avanço tecnológico é preponderante para o processo de 
propagação de inovações. Este fator ultrapassa os limites da 
organização, interagindo com o mercado e afetando todo o sistema 
produtivo. Segundo Porter, a existência de relações cooperativas 
entre organizações, associada a um ambiente institucional propício 
à absorção do avanço tecnológico, são fatores determinantes para 
o sucesso na implantação de estratégias inovadoras. 
De acordo com Paris, uma visão abrangente do processo de 
disseminação tecnológica sugere que a motivação e capacitação da 
organização não bastam para assegurar a interiorização do avanço 
tecnológico. 
É necessária a utilização de outras variáveis, a fim de gerar esta 
garantia. 
 
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Estas relações podem ser representadas por parcerias 
tecnológicas, subcontratações, interação empresa-fornecedor e 
empresa-cliente, participação do funcionário, acesso à 
infraestrutura, estabilidade das regras da economia, entre outros. 
As inovadoras práticas de sistemas de gestão da qualidade são 
análogas ao conjunto das inovações tecnológicas. Os fatores 
empresariais concernentes à disseminação da cultura da qualidade 
total são atribuídas, basicamente, à capacitação tecnológica e 
gerencial armazenada pela empresa, associadas a uma 
predisposição (por parte da alta administração) em assimilar a 
relação custo-benefício originadas pelas mudanças organizacionais. 
Relações 
intra e 
intersetoriais 
Relação 
capital-
trabalho 
Relação 
estado-setor 
 
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O impacto de cada um desses agentes sobre a difusão da cultura 
da qualidade é indiscutível e, ao analisar sua influência e seus 
efeitos, é preciso considerar aspectos e especificidades 
internacionais, nacionais e regionais. 
Para conhecermos um pouco mais sobre a adoção de um SGQ, 
vamos assistir ao vídeo a seguir. Confira! 
 
 
 
A experiência internacional tem demonstrado que os benefícios são 
significativos, independentemente do setor considerado. Os custos, 
por sua vez, estão muito mais ligados ao aprendizado do que aos 
investimentos prévios requeridos. 
Vídeo 2 
 
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Com efeito, definida a introdução da qualidade como um objetivo 
estratégico da empresa, os avanços tendem a aparecer muito mais 
como fruto da capacidade adaptativa da empresa do que da 
mobilização de vastas somas de capital ou de grandes recursos de 
projeto de produto ou processo. 
 
 
 
 
A condução inadequada do processo pode constituir foco de tensão 
entre os vários segmentos da empresa, levando ao fracasso e, até 
mesmo, à mudanças organizacionais corretamente concebidas. 
(KUPFER, 1993) 
De acordo com as formas de integração entre empresas de uma 
mesma cadeia produtiva, definem-se horizontes variáveis para a 
incorporação da cultura da qualidade. Estes não se limitam às 
possibilidades de certificação de fornecedores ou, ainda, a outros 
métodos de garantia da qualidade. O que está em questão é, 
principalmente, a intensidade da cooperação existente entre 
empresas, através de programas de qualificação de fornecedores e 
de assistência técnica a clientes, indutores de interações 
tecnológicas sinérgicas. 
Em um estágio superior de cooperação, pode ocorrer uma 
reestruturação da própria cadeia de produção. 
A inexistência de “soluções prontas” confere um caráter 
experimental ao período de adoção dos novos métodos do 
sistema de gestão da qualidade, uma vez que as rotinas da 
empresa são sensivelmente alteradas. 
 
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Processos de terceirização ou subcontratação, desde que 
tecnologicamente racionais, podem fazer a cadeia produtiva 
avançar em direção a graus ótimos de especialização, que 
permitam incrementos significativos da cultura da qualidade em 
todos os seus elos. 
E, se o elemento chave na implantação de um Sistema de Gestão 
da Qualidade está diretamente ligado à criação de uma cultura 
organizacional voltada ao aprendizado da qualidade, precisamos 
então discutir seu significado, junto aos grandes pensadores desta 
área. 
De acordo com Juran, a qualidade está diretamente ligada às 
características do produto percebidas pelo cliente; quanto melhores 
forem as características, mais alta será a qualidade. 
Por analogia o autor diz também, que quanto maior a ausência de 
defeitos, maior a percepção de qualidade. Afirma ainda, que 
existem duas formas diferentes de se tratar a qualidade em relação 
aos custos do produto. Clique a seguir e conheça cada uma delas. 
a. Quando a qualidade está associada à satisfação das 
necessidades do cliente agregando valor direto ao produto 
(características percebidas), este tende a custar mais com o 
aumento da qualidade. 
b. Quando a qualidade é orientada pelo custo com foco na 
eliminação de falhas e deficiências, quanto maior o de 
qualidade, menor é o custo associado ao produto. 
 
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Segundo Juran, as necessidades dos clientes são categorizadas 
pela forma com que são externadas. 
 
 
Para Paladini o termo qualidade é de uso comum e, por vezes, gera 
um mau entendimento sobre seu conceito, sendo percebido a partir 
de comportamentos, políticas, prioridades etc. 
Assim, qualidade “é um conjunto de características imputadas a um 
produto, serviço ou processo, visando satisfazer e superar 
expectativas explícitas e implícitas do cliente, considerando todos 
 
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os fatores que influenciam sua percepção no tempo e no espaço.” 
(PARIS) 
As primeiras demonstrações sobre a importância do foco voltado ao 
cliente e do envolvimento total das pessoas no processo produtivo, 
foram relatadas a partir da reconstrução do Japão. 
 
Para Miccoli, o sucesso na introdução da filosofia da qualidade 
produzida (da qualidade total) nas empresas, passa por uma 
mudança de cultura na organização. Este processo, portanto, inicia, 
necessariamente, com a sensibilização da alta administração e alta 
gerência. Esta sensibilização, em muitas empresas, tem início em 
uma avaliação de potenciais de ganhos, um pré-mapeamento. Após 
isso, recomendam-se seminários internos, e até visitas a empresas 
japonesas, para que fossem constatados, in loco, os bons 
resultados com a aplicação das técnicas da qualidade total. 
Mas não somente sensibilização é necessário. É preciso que 
haja a real vontade de mudar. 
Muitas vezes o desejo de mudar não está alinhado com o fato de 
que a mudança deve começar por você. O desejo e mudar, mas 
 
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sem que eu precise mudar, foi apelidada como a "síndrome da 
insanidade", por Albert Einstein. 
Você já consegue definir o que é um sistema de gestão? 
Para que essa definição fique mais clara assista ao vídeo a seguir. 
Disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=7pMoSeRnGYo>. 
 
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A qualidade total como modelo de partida da 
ISO9001 
A gestão da qualidade total, segundo a norma NBR ISO 8402: 
“... é o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, 
baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso 
a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para 
todos os membros da organização e para sociedade”. (ABNT, 1994). 
 
(Fonte: http://www.midwestexpressgroup.com/Certifications.aspx) 
 
Para conhecer mais sobre o assunto assista ao vídeo a seguir. 
Vamos conferir! 
 
 
 
A gestão pela qualidade total é baseada na formação de uma 
cultura organizacional onde os processos são perfeitamente 
compreendidos e corretamente realizados através do sucesso nos 
relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes. 
Conforme a abordagem da trilogia de Juran: 
Vídeo 3 
 
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Cada um desses processos segue uma sequência de passos 
conforme mostrado no quadro a seguir. 
Os três processos universais de gerência para a qualidade 
 
(JURAN, p. 16, 1992) 
 
 
 
A gestão da qualidade total é um conjunto de atividades 
coordenadas para administrar uma organização com base em 
princípios de gestão da qualidade, com foco na 
competitividade, superando as necessidades e expectativas 
dos clientes ao longo do tempo. 
 
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Oliveira apresenta dez princípios a serem desenvolvidos pela 
organização para que se tenha sucesso na implantação da 
qualidade total. 
I. Total satisfação do cliente. 
II. Gerência participativa. 
III. Desenvolvimento de recursos humanos. 
IV. Constância de propósitos. 
V. Aperfeiçoamento contínuo do sistema. 
VI. Gestão e controle de processos. 
VII. Disseminação de informações. 
VIII. Delegação. 
IX. Assistência técnica. 
X. Gestão das interfaces com agentes externos. 
Segundo Paladini, ações táticas e operacionais, no âmbito da 
qualidade, são pouco expressivas em mercados altamente 
competitivos. Assim, é necessária a adoção de uma postura 
estratégica no seu tratamento. Para elaborar uma visão estratégica 
para a qualidade há que se considerar dois aspectos básicos que 
deverão sustentar esta visão: 
 
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São muitas as vantagens quando se desenvolve um sistema de 
Gestão Qualidade com base na Qualidade Total: 
 
Segundo Feigenbaum, a qualidade total é um modelo que objetiva 
a perfeita integração dos esforços de todas as áreas da indústria, 
visando a plena satisfação do cliente. Esta afirmação conota a 
importância da abordagem por processos, eliminando as barreiras 
setoriais da organização quando do uso de abordagem funcional. 
Outro fator importante a ser trazido da gestão da qualidade total é 
a administração da variabilidade do processo. Em um processo 
produtivo sempre há algum tipo de variação, seja ela da 
 
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matéria-prima, da máquina, do homem, da forma de medir etc. 
Estas variações podem ser categorizadas por causas distintas. 
Você conhece as causas comuns e as causas especiais da gestão 
da qualidade total? E as ferramentas e metodologias da 
qualidade? 
Para iniciarmos o assunto, vamos assistir ao vídeo a seguir. 
Confira! 
 
 
Segundo Deming, o Dr. Shewhart tratava estas diferenças como 
sendo: causas de variação aleatórias e causas designáveis; e que 
por motivos pedagógicos o autor alterou as expressões por causas 
comuns das causas especiais de variação: 
 
Para tratar estas variações e os desvios de qualidade do processo, 
a qualidade total faz uso de ferramentas e metodologias em todas 
as atividades de controle ligadas à agregação de valor, ou seja, de 
Vídeo 4 
 
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todos os processos que influenciam diretamente na satisfação do 
cliente, visando a eliminação das causas especiais e o controle das 
causas comuns. 
Dentre as ferramentas estão: Folha de Verificação, Histograma, 
Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Carta de 
Controle, Diagrama de Dispersão, Gráficos, Brainstorming, Análise 
da Árvore de Falhas (FTA), entre outras. 
Algumas metodologias: 
 
Em resumo... 
 
 
 
 
 
Fundamentos de suporte ao SGQ 
São muitos os fundamentos que dão sustentação ao SGQ. Aqui se 
pretende promover uma conceituação de alguns deles, no sentido 
Um sistema de gestão com base na qualidade total é aplicável 
em qualquer tipo de organização por tratar-se de uma abordagem 
simples e bastante abrangente, que objetiva a melhoraria da 
competitividade através do aumento dos índices de eficácia, 
eficiência e flexibilidadede uma organização. Isto se dá por meio de 
planejamento, organização e compreensão de cada processo, 
envolvendo todos os indivíduos de todos os níveis da organização. 
 
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de auxiliar o leitor na construção de um modelo de gestão voltado a 
excelência da qualidade. 
Indicadores da qualidade 
A avaliação da qualidade deve estar fundamentada em 
informações. Os indicadores da qualidade são essenciais para a 
análise e avaliação da qualidade. O processo de elaboração e 
definição dos indicadores a serem utilizados é delicado, pois uma 
escolha equivocada pode mascarar a realidade. Neste sentido, 
alguns aspectos devem ser considerados. 
Esses aspectos devem ser claros, precisos, objetivos e viáveis. 
 
Segundo Paladini, os indicadores podem estar associados aos 
variados ambientes da qualidade (in-line, off-line e on-line) e 
classificados em três categorias: 
 
Para que o assunto fique bem claro, vamos assistir ao vídeo a 
seguir. Confira! 
 
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Liderança 
Ao trabalhar a cultura da qualidade total em uma organização é de 
fundamental importância o comprometimento da alta administração. 
Uma importante tarefa da administração é gerenciar a 
interdependência dos processos que formam o sistema da 
qualidade. Resolver conflitos e eliminar os obstáculos que impedem 
a cooperação mútua são responsabilidades ligadas à alta 
administração. Dentre os objetivos de um líder está a concepção de 
sistema voltado à melhoria contínua do desempenho empresarial 
considerando a necessidade de todas as partes interessadas 
Segundo Deming, o sucesso na condução de uma organização 
reside no fato de saber dirigir e controlar os processos de forma 
transparente e sistemática. Ele afirma que a principal função da alta 
direção é criar um ambiente que envolva totalmente as pessoas 
através de liderança e ações, promovendo um sistema de gestão da 
qualidade capaz de obter altos índices de eficácia e eficiência. 
Hoje não se permite mais aquele perfil autocrata, é preciso mais 
uma mudança de paradigma. O líder deve estimular o treinamento e 
crescimento, gerando as condições propícias à produção e sabendo 
ouvir o que seus liderados têm a dizer. 
Outro fator importante é o desenvolvimento da visão sistêmica, 
conhecendo as interações entre todos os elementos que compõe o 
processo. É essencial a compreensão das interfaces de 
comunicação entre gerentes, funcionários, clientes e fornecedores 
Vídeo 5 
 
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dentro do sistema da qualidade. Ao lidar com pessoas que possuem 
expectativas e anseios diferentes, os gestores devem identificar as 
habilidades específicas de cada colaborador para poder extrair o 
melhor proveito de cada um, favorecendo um ambiente que permita 
a motivação de seus recursos humanos. 
 
Para uma maior efetividade de sua liderança, o gestor deve 
promover, periodicamente, conversas informais com seus 
comandados a fim de compreender seus objetivos, necessidades, 
anseios e expectativas. Estes encontros devem acontecer pelo 
menos uma vez por ano. 
Cultura e Aprendizagem Organizacionais 
Você conhece a relação entre liderança, cultura e aprendizagem 
organizacionais e custos da qualidade? 
Vamos responder essa pergunta assistindo ao vídeo a seguir. 
 
 
Vídeo 6 
 
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A adequação de padrões locais de qualidade, aliados às 
expectativas singulares de clientes e parceiros locais, gera certo 
conforto com relação ao tema, em função de uma cultura já 
internalizada: a cultura local. Entretanto, o processo de 
globalização transformou as singularidades locais em exigências 
internacionais. As práticas de gestão bem sucedidas, rapidamente 
são disseminadas no mercado, e com isso, experiências 
particulares, quando comprovadamente eficazes, têm formado 
modelos de gestão internacionalizados num curto espaço de tempo. 
Existe uma falta de compreensão generalizada por boa parte de 
empresários e pessoas ligadas à implantação de técnicas da gestão 
da qualidade. 
Por que não conseguimos obter os resultados esperados ao 
introduzir as técnicas de gestão da qualidade? 
Por que existe a necessidade de alterações e adaptações no 
modelo? 
A resposta as estes questionamentos é simples. Ao adotar um 
modelo de gestão criado, idealizado e testado em um país, cujos 
aspectos culturais são muito diferentes, são necessárias algumas 
adaptações culturais. Neste momento, uma terceira cultura 
organizacional, híbrida, deve ser gerada; esta será formada pela 
cultura organizacional da empresa e a cultura do país de origem do 
modelo a ser adotado. 
Deming explica que as técnicas e procedimentos nas empresas 
japonesas fazem parte do comportamento e da cultura daquele 
 
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país, não são apenas procedimentos. Isso conota a necessidade de 
relacionar a cultura organizacional à gestão da qualidade. 
No entanto, segundo Paris e Barbosa, confirmando uma tendência 
global, o relacionamento entre empresas de países diferentes vêm 
se transformando na última década, incorporando a noção de rede 
internacional de relacionamento que permite avaliar a relação como 
uma fonte de aprendizado mútuo. Ao interpretar cada cliente como 
um parceiro de negócio no exterior, a empresa pode aproveitar a 
aprendizagem internacional para alterar as estratégias globais e 
aprimorar as tecnologias empregadas. 
O conflito de valores e interesses entre culturas diferentes pode 
colocar em risco o planejamento e a estratégia global da 
organização, ao fazer com que as intenções de redução de custos e 
busca da qualidade, sejam minados pela adoção de ações 
ajustadas à visão da gerência a respeito das oportunidades e 
expectativas locais. A ausência de uma visão sistêmica mais 
aguçada por parte desses gestores promove a tomada de decisões 
individualizadas, muitas vezes, contrárias às decisões necessárias 
para garantir o suporte à estratégia global. Todavia, a concentração 
das atividades em negócios locais apresenta vantagens para o 
alcance dos objetivos globais, uma vez que, a experiência e o 
conhecimento da cultura local facilitam o atendimento das 
expectativas dos clientes e demais partes interessadas, 
favorecendo a obtenção de vantagens competitivas e realização de 
negócios, de maneira mais eficiente, ao ajustar suas ações e 
estratégias. (PARIS; BARBOSA, 2003) 
 
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A utilização de sistemas internacionais padronizados de gestão da 
qualidade incorpora também as políticas de qualidade a serem 
aplicadas nas empresas. Porém, a necessidade de adequação às 
exigências dos fornecedores e clientes locais força a negligência de 
parte dessas recomendações, o que pode pôr em risco a identidade 
e os interesses da organização. 
Deming enfatiza a necessidade de a mudançado paradigma 
ensinar pelo novo modelo: aprender. 
O saber está em toda parte, em todos os níveis e não 
exclusivamente nas elites. É preciso criar alguns estímulos para a 
participação de todos no processo de melhoria contínua. Fica 
evidenciada a necessidade do fator transformação. 
 “A aprendizagem organizacional pode ser entendida como um processo 
de adaptação da empresa ao seu meio ambiente. Sua avaliação 
estruturada e organizada permite que sejam realizadas as adaptações 
necessárias de uma forma consciente, e não apenas baseada na 
capacidade natural de seus indivíduos”. (PARIS; BARBOSA, 2003). 
Os eventos históricos podem se transformar em lições aprendidas. 
Porém, faz-se necessária uma análise retrospectiva para tratá-los, 
gerar um conhecimento útil e formar uma consciência comum. O 
conhecimento adquirido individualmente deve ser registrado, 
formando uma base de dados comum a todos os envolvidos. O 
benefício direto está na melhoria do processo de tomada de 
decisões, com base em fatos. 
Deming afirma que o processo de aprendizagem deve ser tratado 
de forma estruturada. Para isso o autor propõe a utilização do ciclo 
 
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Shewhart de aprendizagem e melhoria: o Ciclo PDSA (Plan, Do, 
Study, Act). 
 
Fluxograma de aprendizagem e melhoria 
 
(DEMING, 1997. Adaptado) 
Este ciclo desenvolvido por Shewhart foi adaptado por Deming para 
que pudesse ser usado durante os processos de melhoria contínua 
dentro das organizações. O PDCA é a base da gestão da 
qualidade total, e esta adaptação se deu apenas com a troca do S 
(study) pelo C (check). Desta forma ampliou-se o planejamento com 
 
 
P 
 
D 
S 
 
A 
 
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a inserção de resultados esperados e onde se fazia o estudo dos 
resultados agora faz-se a comparação dos valores obtidos com os 
valores esperados. Com esta alteração, promoveu-se a adaptação 
do PDSA (feito apenas por estudiosos) para o PDCA (adaptado ao 
chão de fábrica). 
Custos da qualidade 
Ao tratar esta conceituação, é preciso fazer uma ressalva para que 
se possa distinguir os custos da qualidade dos custos da não 
qualidade, evitando enganos no tratamento do tema. 
 
Os custos da qualidade estão associados aos custos de 
manutenção dos padrões de qualidade dos produtos, representando 
os gastos com as conformidades ou não conformidades aos 
requisitos estabelecidos pelo cliente. 
Alguns pensadores da qualidade, dentre eles Jurane Crosby, 
afirmam que o aperfeiçoamento da qualidade está diretamente 
ligado à redução dos custos da qualidade. Eles também 
caracterizam os custos da qualidade como sendo de três tipos 
distintos: 
 Custos de prevenção. 
 
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 Custos de avaliação. 
 Custos de falhas. 
Os custos de prevenção são aqueles representados pela estrutura 
industrial, utilizada para evitar a ocorrência da falha. Este processo 
preventivo minimiza a ocorrência de erros na produção, eliminando 
os gastos com este tipo de problema. Como exemplo, é possível 
citar alguns elementos que compõe este custo: 
 mão de obra envolvida com os procedimentos preventivos da 
qualidade; 
 treinamentos; 
 planejamento da qualidade; 
 contratação de terceiros; 
 etc. 
Os custos de avaliação são aqueles decorrentes das atividades de 
inspeção e controle de produtos ou componentes defeituosos, e tem 
como objetivo básico a detecção dos erros antes que se 
transformem em falhas internas ou externas. 
Os custos de falhas também podem ser tratados de duas formas 
distintas, em função da falha ocorrer internamente à organização ou 
fora dela, podendo assim ser tratadas e qualificadas de maneira 
diferenciada. Os custos de falhas internas são provenientes 
daqueles formados pelos gastos com processamento, insumos e 
matéria-prima desperdiçados ao longo do processo produtivo. 
 
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Estes desperdícios são chamados de: 
 
 
 
 
 
Os custos de falhas externas estão associados ao dispêndio 
financeiro necessário para corrigir um problema no cliente. Este 
defeito poderá requerer apenas um reparo, onde o gasto será 
representado pela substituição de componentes defeituosos e pela 
assistência técnica autorizada que deverá promover a correção. Por 
outro lado, pode exigir a troca do produto completo e aí envolverá 
custos relativos à substituição do produto, logística e tempo para 
reposição do produto. As falhas externas podem gerar, ainda, um 
outro custo difícil de ser mensurável – aquele caracterizado pelo 
dano à imagem da organização. 
As três categorizações possuem um forte grau de interdependência. 
Quanto maiores os investimentos em prevenção, menores serão os 
gastos associados à detecção e às falhas, resultando em redução 
dos custos da qualidade. Um sistema de controle de custos da 
qualidade deve possuir indicadores financeiros para que seja 
Cabe salientar que o custo é inversamente proporcional ao 
poder de detecção do defeito, ou seja, quanto mais 
rapidamente for identificado, menor será o processamento 
desperdiçado e, consequentemente, menor será o custo 
associado. 
 
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efetivo, não bastando apenas à utilização de outro tipo de indicador 
quantitativo, pois, para implantar uma categoria de custo, há 
necessidade de evidência da forma de mensuração. Os custos da 
qualidade não devem superar o montante de 5% do faturamento da 
empresa. (CROSBY, 1999) 
Algumas questões para discussão 
 Hoje, qual seria a melhor conceituação para o termo 
“qualidade” para o seu ramo de negócios? 
 Ao abordar os tipos de causas de problemas, qual delas é de 
responsabilidade dos gestores e qual delas é de 
responsabilidade dos operadores? 
 Como podemos classificar os custos da qualidade, 
diferenciando-os? 
 Quais as categorias de indicadores que podem ser classificados 
segundo o ambiente de qualidade em que estão inseridos? 
 Quais são as habilidades essenciais para um líder? 
 A partir de uma avaliação estruturada e organizada, como pode 
ser entendida a Aprendizagem Organizacional? 
 Como funciona o ciclo Shewhart de aprendizagem e melhoria? 
 Conforme a abordagem da trilogia de Juran, a gestão da 
qualidade deve ser trabalhada a partir de três processos 
sequenciados. Quais são os processos e quais os passos 
associado a eles? 
 
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 Quais são os agentes que estimulam a difusão da cultura da 
qualidade? 
 O que tem demonstrado a experiência internacional com relação 
a adoção do sistema da qualidade? 
 
Agora, vamos conferir os principais temas tratados nesta aula! 
 
 Vídeo 7 
 
 MBA em Administração e Qualidade | Sistemas ISO 9000 e Auditorias da Qualidade | 
Considerações para a Adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
 
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Considerações para a Adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
 
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Considerações para a Adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
 
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