mapeamento de processos

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Mapeamento de processos
Definições
Mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que tem como objetivo identificar as informações, o fluxo, as partes envolvidas, capacidades, competências e recursos para atender todos os componentes necessários fazendo com que todas as atividades de uma empresa ou negócio saiam conforme o planejado, com poucas alterações e sem problemas
Mapear um processo passo a passo é entender como um processo funciona e verificar se ele cumpre os seus objetivos. É uma verdadeira fotografia do estado atual do processo para que se possa entendê-lo por completo e possibilitar a compreensão necessária para se pensar em uma maneira de melhorá-lo
Quais os benefícios do mapeamento?
O mapeamento de processos tem o papel tanto de identificar os processos existentes como de desafiá-los, de forma a criar instrumentos de melhoria para o desempenho da organização que adota tal técnica. 
Etapas para o mapeamento
Determinando seus objetivos
Dentro de toda cadeia de valor da empresa, cada processo tem um objetivo específico que, ao ser levado em conta no conjunto das atividades da organização, colabora para atingir seus objetivos finais.
Neste momento, é preciso entender qual o papel deste processo em análise dentro do limite de suas atividade:
Qual o motivo dele existir?
O que o processo tenta realizar?
Qual é a sua criticidade?
Que riscos estão envolvidos no processo?
Existem normas e regulamentações associadas ao processo?
Identificando quais são as saídas do processo
Saídas ou “outputs” são as entregas que ocorrem no final de cada um dos processos. Elas vão agregando valor no decorrer da cadeia produtiva até culminarem no produto ou serviço final da empresa.
Muitos se confundem e enxergam as saídas como algo físico e palpável, como uma peça ou um produto. Na verdade as saídas podem ser de várias naturezas, como gráficos, dados, tomadas de decisão, aprovações e muitas outras.
Identificando os clientes do processo
Identifique os clientes e sua jornada no processo. Dê atenção aos “momentos da verdade”, que são aquelas interações com o seu cliente que geram percepção de valor.
Algumas perguntas que devem ser respondidas neste passo do mapeamento:
Quem é o cliente e como ele escolheu participar do processo?
Qual é a expectativa do cliente com o processo?
Quantas vezes o cliente é envolvido no processo?
O cliente pode sugerir melhorias no processo? Como?
Se for um processo de suporte, qual é o impacto nos processos do tipo finalístico?
Identificando as entradas do processo
Entradas ou “inputs” são todos os elementos que são modificados no decorrer do processo para agregar valor à cadeia produtiva. Podem ser tanto físicos como de outras formas. 
Identificando os componentes do processo
Todos os recursos utilizados durante o processo e que colaboram na transformação das entradas em saídas são chamados de componentes do processo e podem ser materiais, energia, maquinário, recursos humanos, metodologias, tecnologias e muitos outros.
Identificando os fornecedores do processo
Se existem entradas, existe alguém responsável por encaminhá-las ao início do processo. Só assim ele poderá começar a transformá-las em saídas. Da mesma forma que os clientes, existem dois tipos de fornecedores:
Fornecedores internos: pessoas ou grupos dentro da empresa que entregam as entradas ou os componentes de um processo.
Fornecedores externos: empresas ou particulares que abastecem a organização com insumos, serviços e matérias primas.
Entendendo os limites do processo
Limites são os pontos extremos de um processo, quando se iniciam e quando terminam. O início do processo é caracterizado pelo recebimento das entradas e seu término acontece com a entrega das saídas.
Perceba que os envolvidos no processo só passam a ter controle sobre ele ao receberem as entradas e, de forma semelhante, já não tem mais controle no momento em que são feitas as saídas.
Regras de negócio e handoffs
Regras de negócio são restrições que direcionam as decisões dentro de uma empresa.
Por exemplo: em um processo de compras se o valor for menor que 10.000 reais a compra pode ser aprovada por um gerente, porém se for superior deve obrigatoriamente ser aprovada por um diretor
Nesta etapa é importante entender por que e quando as regras de negócio foram criadas. 
Elas estão realmente alinhadas com a estratégia do negócio? 
Elas são realmente cumpridas? 
Qual é o custo para auditar e verificar o seu cumprimento? 
O que ocorreria se eliminássemos a regra? 
Teria ganho de desempenho?
Regras de negócio e handoffs
já o Handoff é a troca de responsabilidade entre equipes. 
Este item é importante pois são comuns nas empresas problemas de interface entre departamentos e equipes. 
Por exemplo: o departamento pessoal deve verificar com o financeiro se existe alguma pendência passível de desconto na rescisão de um empregado. Se, por algum motivo, o responsável pelo DP esquece de fazer a consulta, então o empregado deixa para a empresa um prejuízo financeiro como um empréstimo ou um adiantamento não acertado.
Documentação do processo atual
Uma das maneiras mais usadas para se documentar os processos é usando um diagrama, mas também é válido fazer uma documentação em texto estruturado com “bullets”.
É muito importante que todas as informações colhidas até este momento sejam documentadas e analisadas por todos os envolvidos, que devem estar de acordo com o que for determinado pelo grupo de trabalho.
Documentos mais comuns
Visão geral do ambiente de negócio.
Propósito do processo.
Diagrama do processo com a notação BPMN – Business Process Model and Notation.
Métricas, dados e problemas de desempenho.
Redundâncias de processo.
Regras de negócio e análise de execução.
Principais problemas encontrados no processo.
Política e requisitos de auditoria.
Riscos e seus impactos no negócio.
Oportunidades de melhorias (visão prévia não muito aprofundada).
Identificando as melhorias que o processo necessita
É a hora de ver o que está funcionando e o que não está funcionando no processo. Inconformidades, atrasos e gargalos devem ser apontados. Assim como atividades críticas e aquelas que agregam mais valor devem ser identificadas.
Deve-se dar grande atenção às atividades em que se entra em contato direto com o cliente e garantir que ele tenha a melhor experiência possível.
As pessoas que atuam no dia-a-dia da operação são aquelas que enviarão as melhores sugestões de melhorias no processo. Veja neste vídeo como coletar ideias:
Escolher as melhorias a serem aplicadas ao processo
Ferramentas de melhoria de processos como PDCA, 5W2H, o diagrama de Ishikawa devem ser aplicadas na busca de soluções que ataquem as causas dos problemas.
Depois de acertadas quais as melhorias a serem aplicadas no processo, elas devem ser revisadas. E, mais adiante, ao serem aplicadas, é preciso acompanhar sua implementação para se certificar de seu êxito.
Matriz Swot
A Análise SWOT, também conhecida e amplamente aplicada no Brasil, pelo nome Análise FOFA ou FFOA, siglas que em português significam: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, que derivam do idioma inglês, que por sua vez significam: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
Ambiente interno
Usualmente o ambiente interno é definido como aquele sobre o qual a empresa tem controle. Isto é, tem como agir sobre ele. É neste domínio que você encontrará as forças e fraquezas de sua empresa.
Pessoal, maquinário, 
políticas de vendas, 
tecnologias empregadas, 
softwares e sistemas de gestão, 
frotas de veículos, 
rede de filiais, 
carteiras de clientes, 
a cultura organizacional, 
capacidade de investimento etc.
Ambiente Interno
FORÇAS
elementos e características de seu ambiente interno que representam uma vantagem sobre a concorrência. Por exemplo: um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso pode considerar isso como forças
Um hospital quetem um corpo médico extremamente qualificado, assim como uma marca de roupas prestigiada e desejada pelo público
FRAQUEZAS
De forma análoga, as características e elementos de seu ambiente interno que desfavorecem sua empresa em relação à concorrência são suas fraquezas
Ambiente externo:
Fatores sobre os quais a empresa não tem controle, 
Clima 
taxa de juros
mudanças de legislação
câmbio
desastres naturais 
políticas ambientais
guerras
embargos econômicos
crises econômicas
eleições etc.
Ambiente externo:
OPORTUNIDADES
sempre que um fator externo cria um cenário favorável para a empresa, ele representa uma oportunidade. Imagine um hotel durante as Olimpíadas no Brasil. Um fator externo se tornou oportunidade.
AMEAÇAS
Todos os elementos ou conjunturas que criam um ambiente desfavorável para a empresa (e sobre os quais a empresa não tem controle) são ameaças para o negócio. No caso do hotel, uma temporada de fortes tempestades e clima ruim são ameaças, assim como o aumento do preço dos combustíveis e do dólar são ameaças para a companhia aérea.
Etapas para construção SWOT
Defina suas forças.
Determine suas fraquezas.
Liste as oportunidades.
Enumere as ameaças.
Coloque os dados nos locais da planilha conforme a figura.
Faça as correlações entre os fatores da matriz e determine:
Forças podem potencializar quais oportunidades.
Forças podem combater quais ameaças.
Fraquezas podem prejudicar quais oportunidades.
Fraquezas podem potencializar quais ameaças.
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
Plano de ação derivado
Aproveitar a oportunidade da alta do dólar (reais mais baratos para estrangeiros) para criar pacotes internacionais com preços que compensem a fraqueza dos altos custos operacionais.
Aproveitar as forças da gastronomia e atividades indoor para atrair e encantar os hóspedes que se sentirem prejudicados pelas ameaças do clima e do transporte precário.
Criar um programa de capacitação dos funcionários para diminuir a fraqueza do atendimento e aproveitar melhor a oportunidade da Olimpíada.
BSC
Balanced ScoreCard
Histórico
O conceito de Balanced Scorecard (também conhecido pela sigla BSC) foi lançado por dois renomados professores de Harvard, David Norton e Robert Kaplan.
Objetivo
Apresentar um modelo de gestão estratégica em que a medição de resultados e definição dos objetivos fugisse do tradicional uso de indicadores financeiros, de faturamento ou mercado.
Em 1992, os professores publicaram seu artigo O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho, que teve importante repercussão tanto no meio acadêmico como no empresarial, acabando por revelar ao mundo uma nova metodologia para medir o desempenho das organizações e, ao mesmo tempo, definir estratégias e fazer planejamentos de uma forma muito mais ampla e abrangente, sem estar engessado a métricas unicamente focadas em resultados financeiros.
Transformação em obra literária
Posteriormente, o artigo foi transformado em um dos mais vendidos livros sobre administração estratégica e planejamento, intitulado: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard.
BSC - Conceito
Um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
Termos chave
Gestão estratégica
Mensuração de progressos
Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas estratégicas
Cockpit da empresa
O BSC é também comparado ao Cockpit da empresa. Assim como na aeronave, chegar ao objetivo fim, cumprir a missão depende de diversos indicadores e também do controle destes indicadores.
Mensuração
Perspectiva Financeira - Para satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devemos seguir?
Perspectiva do Mercado - Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades de nossos clientes devemos atender?
Perspectiva de Processos Internos - Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?
Perspectiva de Aprendizado - Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?
Neste contexto, o conceito de Balanced Scorecard quanto às perspectivas estratégicas pode ser assim resumido:
Definindo objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos
Para cada perspectiva é importante definir:
Seus objetivos
Que indicadores usar
As metas a serem atingidas
Os projetos estratégicos na prática
Objetivos:
Definir o que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva estratégica.
Indicadores:
Indicam o desempenho da empresa referente a cada objetivo definido.
Metas:
Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado que se deve atingir.
Projetos estratégicos:
As ações, iniciativas e intervenções que devem ser tomadas para que se atinjam as metas de desempenho determinadas.
Como se vê, o Balanced Scorecard tem um conceito que visa depurar cada etapa da análise até se chegar ao nível operacional: o que precisamos fazer para chegar aos objetivos estratégicos da empresa?
São as chamadas iniciativas ou projetos estratégicos que traduzem a estratégia em ações práticas, que devem ser medidas e acompanhadas.
E para que tudo isso fique mais fácil de se entender e divulgar pela empresa, devemos construir um Mapa Estratégico do BSC.
Construção do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard
Resultado prático
O resultado final de tudo isso deve ser uma espécie de quadro resumo do conceito de Balanced Scorecard que deverá ser aplicado a sua empresa.
O mapa é dividido em 4 faixas, cada uma referente a uma das 4 perspectivas estratégica
Etapas
Ordenar as faixas de cima para baixo na seguinte ordem
Financeira
Mercado ou Clientes
Processos Internos
Aprendizado
Em seguida, coloque em cada faixa caixas com as iniciativas estratégicas que serão tomadas em cada uma delas, para que as perspectivas consigam atingir seus objetivos.
Vale lembrar também que algumas empresas usam perspectivas próprias, diferentes dessas 4 mais usadas.
Exemplos
Cervejaria Artesanal
Joalheria
E-commerce