MARKETING Apostila

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Apostila MARKETING
	
Professor
	
EPITÁCIO GUEIROS
Algumas definições de MARKETING
 É a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER); 
 São atividades sistemáticas de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente (RICHERS); 
 Conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dic. Novo Aurélio). 
Definição de MARKETING segundo a American Marketing Association - AMA
É uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. 
Amplitude do conceito de Marketing
Engloba a construção de um relacionamento satisfatório, a longo prazo, do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam.
O Marketing originou-se para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo.
É também amplamente usado para “vender” idéias e programas sociais. Técnicas de Marketing são aplicados em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida. 
Breve Histórico do Marketing
Novo campo de estudo se comparado aos demais campos do saber.
Surgiu da necessidade dos industriais em administrar a nova realidade oriunda da transformação do mercado causada pela Revolução Industrial.
Antes, os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.
Hoje, a ação de Marketing é coordenada através de um Plano de Estratégia de Marketing. 
Precursores
Walter Scott – nos anos 40 aplicou a psicologia na propaganda;
William Reilly - trabalho sobre as Leis de Gravitação no Varejo (1931);
Roland Vaile – considerava a teoria mercadológica tão subjetiva que seria impossível desenvolvê-la (quase uma forma de arte);
Peter Drucker – em 1954, com seu livro: “A Prática da Administração”, colocou o Marketing como força poderosa a ser utilizada pelos administradores. 
Filosofias do Marketing (orientações)
Para a produção: esforço para aprimorar a qualidade intrínseca do produto;
Para vendas: ênfase em promoções e vendas;
Para o cliente: a função principal da empresa é satisfazer os seus clientes (consulta ao mercado) e não mais produzir e vender;
Para o societal (socialmente responsável) – determinação das necessidades e desejos do mercado-alvo;
Para a visão holística (sistêmica) – compreensão e gerenciamento de toda complexidade da administração de Marketing. 
MARKETING MIX
O composto mercadológico foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 seções frequentemente chamadas de; os "quatro pês". Elas são: Produto, Preço, Praça (ponto de venda/distribuição) e Promoção.
O Mix de Marketing se divide em 4 Ps, que são formas de influências sobre os canais de comercialização e dos consumidores finais, que correspondem aos 4 Cs do cliente.
Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação física, características, produção, qualidade, marca, design, embalagem, etc.
Preço: Custo: política de preços, descontos, e formas e prazos de pagamento;
Praça: Conveniência: tarefas necessárias para apresentar o produto ou serviço ao consumidor, para que ele possa comprá-lo e consumi-lo, canais de distribuição, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte.
Promoção: Comunicação: todas as tarefas de comunicação que visam promover o consumo do produto ou serviço, promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, marketing direto, propaganda, etc.
Os quatro fatores do mix de marketing estão inter-relacionados, decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, baixos”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
Alguns profissionais de marketing, como as organizações de negócios, querem usar o marketing para influenciar a escolha da marca e a compra, enquanto outros, como as organizações de saúde e o governo, utilizam a "demarquetização" para convencer as pessoas a parar de fumar ou a praticar sexo seguro. Nesses casos, os consumidores são receptáculos de tentativas de influencia. Essa perspectiva de influência do consumidor é a preocupação de muitos, incluindo aqueles ligados ao marketing, à educação e à proteção do consumidor.
O comportamento do consumidor inclui ainda o estudo dos consumidores como fontes de influência nas organizações. Em vez de influenciar os consumidores, as organizações eficazes têm adotado uma proposta de marketing total em relação ao desenvolvimento de produtos, inovação, pesquisa e comunicação. Por procurar os métodos que permitem aos consumidores influenciar a organização em relação a produtos, preços, promoções e operações que interessam aos consumidores, as organizações mais facilmente vão satisfazê-los, criando fidelidade à marca e aumentando o faturamento. As empresas do século XXI orientadas para o marketing vão focar mais em permitir que os consumidores as influenciem do que em como elas podem influenciar os consumidores.
PREÇO
Para o processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, deve-se ter em vista o impacto não apenas econômico, mas também psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passar aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente o "nosso" Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício. 
Produto Base
Produto Base + Serviço
Necessidades Alargadas.
DISTRIBUIÇÃO (Place)- Ponto
Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exatamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o "nosso" cliente a sua distribuição deve ir ao encontro das necessidades e maior conveniência do mesmo. Essa variável abrange o estudo dos canais de distribuição.
Existem muitas formas de distribuição de um produto ou serviço, mas as principais são distribuição direta e distribuição indireta. Distribuição direta é quando o produtor do serviço ou produto vende diretamente ao consumidor. Exemplos claros são as famosas "lojas de fabrica" e os próprios prestadores de serviço que executam o serviço diretamente ao consumidor, como os cabeleireiros e dentistas. A distribuição indireta é quando o produtor utiliza-se de distribuidores para vender o produto ou serviço ao consumidor, que são os casos de supermercados, conveniências e até as próprias livrarias.
COMUNICAÇÃO (promoção)
Inclui a propaganda, publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de promoção do produto, marca ou empresa.
Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing.Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro pês, deve refletir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.
O Marketing de serviços conta ainda com outros componentes no seu marketing mix: Pessoas, Processos e Suporte Físico.
As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuais, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.
Os quatro fatores do marketing mix (também chamado de mix de marketing) estão inter-relacionados; decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de “preços baixos, baixos”. Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas. Por exemplo, um produtor pode fazer e colocar um ou muitos produtos no mercado, e eles podem estar relacionados entre si ou não. Os produtos podem ser distribuídos pelos atacadistas, para varejistas sem o benefício de atacadistas ou até mesmo diretamente para o consumidor final. Finalmente, das várias alternativas, a administração deve selecionar uma combinação de fatores que vão satisfazer os mercados-alvo e atingir os objetivos de marketing e da organização.
PLANO de MANOBRA de MARKETING MIX
Esta etapa da estratégia de marketing é fundamental, pois será importante considerar a importância relativa, que terá que ser concedida a cada uma das variáveis de marketing mix. O gestor de marketing deverá definir, qual a melhor combinação possível, ente as variáveis de marketing mix, considerando os recursos financeiros disponíveis e a necessidade de obter vantagens comparativas face aos concorrentes. Os principais tipos de prioridades, que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes:
Escolha de produtos;
Escolha de segmentos de mercado alvo;
Escolha de alvos;
Escolha de fontes de volume prioritário;
Ponderação dos meios de ação de marketing;
Escolha do motor da estratégia de marketing mix.
Marketing mix baseado na política de PRODUTO
Inovação tecnológica;
Superioridade qualitativa;
Especialização.
Marketing mix baseado numa política de PREÇO de acordo com o posicionamento
Escolha de preço preamium;
Escolha de preço agressivo.
Marketing mix baseado numa política de DISTRIBUIÇÃO ou da FORÇA de VENDAS
Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada;
Presença mais alargada ou mais atrativa no ponto de venda;
Estratégia push.
Marketing mix baseado na MARCA e na POLÍTICA de COMUNICAÇÃO
Estratégia pull; Elevados investimentos em comunicação.
O SISTEMA DE MARKETING - Os 4 “As”
O modelo dos 4 ”As” permite descrever a relação entre a empresa e o seu mercado, que apresenta além do composto mercadológico, a interação da empresa com o meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adoção do conceito de Marketing em função dos objetivos da empresa. Os quatro “As” são:
Análise: Visa identificar as forças vigentes no mercado e as suas interações com a empresa. Os meios utilizados para tal fim são: a pesquisa de mercado e os sistemas de informação.
Adaptação: É o processo de adequação das linhas do produto ao serviço da empresa ao meio ambiente. Isto ocorre através de configurações no produto (design, embalagem ou assistência técnica) e no preço.
Ativação: Os elementos chave da ativação são a distribuição, logistica e venda pessoal (o esforço para efetuar a transferência do bem ou serviço) e o composto de comunicação (publicidade, promoção, relações públicas, etc).
Avaliação: É o controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto - auditoria de Marketing.
COMUNICAÇÃO (dirigida para o Marketing)
“Comunicação é a base de qualquer relacionamento seja pessoal ou profissional”.
“Processo pelo qual um pensamento é transmitido de pessoa à pessoa, sem perder, tanto quanto possível, a sua intenção original”.
Processo da Comunicação
(Elementos básicos)
EMISSOR – de onde a mensagem (informação) sai.
CANAL – por onde a mensagem (informação) flui.
RECEPTOR – quem recebe a mensagem (informação).
FEEDBACK OU RETORNO – confirmação da recepção, sem perdas, da mensagem (informação) original.
Outros elementos da Comunicação
 
CÓDIGO - É a linguagem usada para expressar a mensagem.
DECODIFICAÇÃO - É a leitura da mensagem, a tradução do código. 
RUÍDOS ou BARREIRAS - São fatores que, em qualquer momento, interferem na comunicação, impedindo que a mesma não se complete, ou que a mensagem não seja entendida como se deseja.
Importância da Comunicação
A comunicação é tudo o que o profissional usa na hora do atendimento para exercer o seu trabalho. 
De sua capacidade de comunicar-se e da mensagem que transmitir ao cliente dependerá a qualidade do atendimento e os frutos do seu trabalho.
A importância da comunicação é indiscutível em todos os processos organizacionais e a maior fonte de conflitos nas interações existentes com o outro. 
A comunicação é o elo de ligação entre a organização e seu público (interno e externo). Quem executa o atendimento é agente dessa comunicação.
Erros Freqüentes na Comunicação
 Escolha inadequada do meio ou veículo (forma);
 Produção de mensagem complexa, incompleta, cansativa ou muito técnica;
 Não checar se a mensagem foi corretamente entendida.
Posturas que Facilitam a Comunicação
 Ouvir atentamente para depois responder;
 Ser objetivo e seguro para expressar suas idéias;
Olhar para quem se fala, isso demonstra respeito e atenção com o outro;
Colocar-se no lugar do outro tentando compreender suas idéias;
 Observar a entonação da voz, pontuação e gesticulação utilizada, pois cada um desses aspectos, à sua maneira, ressalta ou enfraquece a idéia original.
Vantagens de Comunicar-se Bem
 Melhor relacionamento pessoal e profissional;
 Melhor andamento nos processos de trabalho;
 Equipe mais motivada;
 Eficácia nos resultados;
 Maior desenvoltura profissional;
 Redução dos conflitos.
Aptidões essenciais ao ser humano para um relacionamento interpessoal excelente
 AUTOCONSCIÊNCIA
 AUTOCONTROLE
 EMPATIA
 ARTE DE OUVIR
 ARTE DE RESOLVER CONFLITOS
 COOPERAR
Atendimento e Clientes - Atendimento com Qualidade
Ação de acolher o cliente com atenção e cortesia, solucionando problemas, fazendo-o satisfeito, no intuito de fidelizá-lo à organização.
Componentes do Atendimento com Qualidade
 Recepcionar ou receber pessoas;
 Informar corretamente e esclarecer dúvidas;
 Orientar e indicar opções;
 Ajudar a tomar decisões;
 Diagnosticar necessidades; 
Componentes do Atendimento com Qualidade
 Eliminar inoportunos;
 Amenizar e acalmar ânimos;
 Agilizar evitando perda de tempo;
 Procurar solucionar problemas.
Quem são os Clientes da Empresa ?
Cliente Final
Todas as pessoas que utilizam os serviços oferecidos pela empresa
 
Cliente Intermediário
Todos aqueles que tornam os serviços da empresa disponíveis ao cliente final
Cliente Interno 
Pessoas da empresa a quem passamos o trabalho concluído para que possam realizar a próxima função, na direção de servir outros clientes até chegarao cliente final.
Quando uma Organização não obtém sucesso ?
Quando não consegue atingir os objetivos para os quais ela foi criada.
De que depende o sucesso de uma organização ?
Dos produtos ou serviços prestados aos seus clientes;
De seus equipamentos;
Do desempenho de seu pessoal;
De sua imagem perante o público.
Conceito de IMAGEM em Marketing
Em marketing, imagem, é a opinião do público, sobre uma pessoa, um produto, um serviço ou uma organização, formada a partir do fluxo de informações recebidas ou de experiência pessoal direta obtida com os mesmos.
O que identifica e forma a IMAGEM de uma Organização ?
 Produtos ou serviços;
 Equipamentos e instalações;
 Preços;
 Propaganda;
 Pessoal;
 Capacidade de diferenciação;
 Forma de atendimento.
A Organização e o PÚBLICO
O público de uma Organização é composto por todas as pessoas que de alguma forma, ou por qualquer motivo, tenham algum tipo de relacionamento com ela.
Quanto ao grau de relacionamento, o PÚBLICO pode ser assim dividido:
GERAL - Todo o universo que não possui relacionamento com a Organização nem tem qualquer experiência com ela.
INTERESSADO - Poderão vir a ter algum relacionamento com a Organização pois já ouviram falar bem dela.
CLIENTE - Conhecem a Organização porque utilizam habitualmente seus serviços.
DEFENSOR - Parte do público cliente que é fiel e leal, e que considera a Organização, seus serviços e procedimentos, os melhores do ramo defendendo-os como se próprios fossem. 
Que aspecto é comum a todos os públicos ?
Todos são formadores e divulgadores da IMAGEM da Organização.
Qual a expectativa da Organização em relação ao seu público?
Formação e divulgação de uma IMAGEM positiva sobre ela.
Qual é o objetivo da Organização em relação ao seu público?
A satisfação total dos clientes, com seus problemas solucionados e mais do que isso, com suas expectativas excedidas pelo pessoal de atendimento.
Marketing Pessoal
Orientações para um bom relacionamento com os clientes
Nunca, jamais, em tempo algum, trate as pessoas com altivez - A pessoa mais importante é o cliente e não o profissional que o está atendendo e o cliente deve sentir isso de sua parte. Ninguém gosta de ser diminuído, nem tratado com desdém.
Sorria – O sorriso é a chave para a boa vontade. O sorriso demonstra amabilidade. O sorriso promove a colaboração.
Trate as pessoas pelo nome – Quando nos sentimos conhecidos o relacionamento torna-se mais próximo.
Nunca, jamais, em tempo algum, trate as pessoas com altivez - A pessoa mais importante é o cliente e não o profissional que o está atendendo e o cliente deve sentir isso de sua parte. Ninguém gosta de ser diminuído, nem tratado com desdém.
Mostre compreensão e amabilidade – O entendimento é mais fácil quando o outro sente que existe solidariedade e interesse na solução do problema.
Seja um bom ouvinte – Todos nós gostamos de ser ouvidos. Encoraje o cliente para que explique o problema. Só devemos falar em resposta.
Nunca discuta com o cliente – Ninguém consegue manter a serenidade discutindo. O importante não é demonstrar ter melhores argumentos que o cliente. O importante é encontrar a melhor solução sem melindrar o cliente. 
Lembre-se: a imagem da Organização é fruto do seu desempenho – A imagem é sempre fundamental para qualquer Organização, e no processo do atendimento ela está inteiramente nas suas mãos. Sua obrigação, no mínimo, será procurar manter uma boa imagem e se possível elevar o seu nível. 
Não deixe o caso sem solução – Ninguém ganha, nem a Organização, nem você, quando alega falta de competência ou responsabilidade para resolver o problema do cliente. Solucionar um caso em atendimento é satisfazer a necessidade do cliente, ou indicar quem resolva. Quando não resolvemos o caso, devemos considerar o fato como “falha nossa”.
Desculpas, até podem ser dadas, mas não resolvem problemas – O cliente insatisfeito é o atestado de que a Organização não está conseguindo atingir seus objetivos. É o pior negócio para a Organização. Esta, além de perde-lo, contará com a sua contra propaganda por muito tempo. 
PLANO DE MARKETING
(Modelo sugerido por Philip Kotler)
I. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos à aprovação da sua alta administração. Logo, o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório. 
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes à situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada meta de lucro de tal valor, seria necessária uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por conseqüente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.
II. Situação Atual de Marketing
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir, mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo. Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes. Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra; 
Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado; 
Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outras características necessárias para compreender suas intenções e comportamento; 
Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição; 
Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:
Características Geográficas 
Buscam critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor. 
Características Demográficas 
Buscam variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis. 
Características Psicográficas 
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes. Com isso buscará métodos eficientesde acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente. 
III. Análise das Oportunidades e Ameaças.
 A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial. 
A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses: 
1ª. Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso; 
2ª. A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem; 
3ª. A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais - há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo: 
Oportunidades
• O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz, mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
• Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;
• Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo dobrá-la em caso de desconto. 
Ameaças
• A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
• Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação; 
• A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional. 
IV. Análise de Forças e Fraquezas
 Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos: 
Forças
• A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
• Revendedores bem preparados e treinados para vendas
• Excelente rede de assistência técnica
Fraquezas
• O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
• A concorrência está investindo o dobro em promoções
• O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais.
 
V. Objetivos (Missão da empresa)
Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de premissa fundamental o objetivo. Objetivos vagos ou mal enunciados podem acarretar falhas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos. O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos: 
1. O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro; 
2. O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto; 
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto. Kotler divide os objetivos em dois: 
a) Financeiros - que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
 b) Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing. 
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seu objetivo de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade. Não basta, todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientemente traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos. Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se o gestor não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1º) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2º) estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados. O segundo objetivo é a meta de venda que deverá ser estabelecida de maneira realista, em termos de programas plausíveis. As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos programas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.
VI. Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.
 
Estratégia de marketing no estágio de introdução: Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir: 
- A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção. Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado. 
- A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção. Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional aplicam-se quando mercado e concorrência são limitados. 
- A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção. Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado. 
- A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção. Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos.
 
Estratégia de marketing no estágio de crescimento: Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
- Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novas características e estilos.
 - Acrescenta novos modelos e produtos de flanco. 
- Entra em novos segmentos do mercado. 
- Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição. 
- Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto. 
- Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço. 
Estratégia de marketing no estágio de maturidade
Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir: 
Modificação de mercado: a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras
 - Converter usuários em não usuários 
- Entrar em novos segmentos de mercado 
- Conquistar os consumidores dos concorrentes o volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentarsua taxa anual de uso 
- Uso mais freqüente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã.
 - Maior uso por ocasião: convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho. 
- Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos. 
Modificação do produto: Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: 
- Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto; durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. 
- Melhoria das características: acréscimo de novas características; tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc. 
- Melhoria de estilo: aumentando o apelo estético do produto. 
- Modificação do composto de marketing: - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas.
- Venda pessoal. 
- Serviços.
Estratégia de marketing no estágio de declínio: Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e, ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vendê-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores.
Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração vários fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso: mercado-alvo: 
Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos. Ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc. Ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes:
- Necessidades declaradas: o consumidor deseja um produto barato. 
- Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu preço inicial. 
- Necessidades não declaradas: O consumidor espera bons serviços do revendedor. 
- Necessidades de prazer: O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessório. 
- Necessidades secretas: O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto. 
Posicionamento:
A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimento de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as empresas concorrentes. As tarefas de posicionamento consistem em três etapas: 
- A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência.
 - A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes. 
- A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se diferencia de seus concorrentes. 
Produtos: 
A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituídos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas. 
Preço: 
Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços. 
Distribuição: 
A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, níveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e ágil aliados ao controle de custos. 
Força de vendas: 
É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada por vendedores internos e externos e coordenadas a níveis territoriais, geográficos, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estratégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoções de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos. 
Serviços: 
A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós-vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto, qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigido pelos consumidores. 
Propaganda: 
A tomada de decisão de propaganda envolve um processo de cinco etapas:
 - Fixação de objetivos: os anunciantes precisam estabelecer metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores.
 - Decisão de orçamento: pode ser estabelecida com base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo - tarefa.
 - Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz.
 - Decisão de mídia: envolve a definição de cobertura, freqüência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia. 
- Avaliação e eficácia do anúncio: inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução. q Promoção de vendas: A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria em curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra. 
- Promoção ao consumidor: amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc. 
- Promoção aos intermediários: descontos, condiçõesespeciais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc. 
- Promoção para a força de vendas: bônus, concursos, competições de vendas, etc. 
- Pesquisa e desenvolvimento: as equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área técnica e mercadológica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras; 
- Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um. 
- Atribuir o projeto a equipes funcionais que incluam profissionais de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e de marketing. 
- Manter a participação de P&D no período de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de manuais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas.
 - Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente. 
- Pesquisa de marketing: envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas:
- Definição dos problemas e objetivos da pesquisa;
- Desenvolvimento do plano de pesquisa;
- Coleta de informações;
- Análise das informações;
- Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias múltiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, ceticismo saudável e marketing ético. 
VII. Programas de Ação
A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas: 
- O que será feito? - Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc. 
- Quando será feito? - Definir datas, ou seja, estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período. 
- Quem fará? - Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. 
- Quanto custará? - Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas. 
- Qual o resultado projetado? - Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado. 
VIII. Demonstração de Resultado (Projetado)
Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. 
Após a aprovação da alta administração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido. 
IX. Controle de Marketing
A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades. O controle de marketing é a seqüência natural do planejamento de marketing.
A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle: 
- Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa. 
- Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação às vendas, outras proporções e determinação de atitudes. 
- Controle de lucratividade é a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. 
Responsabilidades. 
- Controle Estratégico: responsabilidade principal da alta administração; propósito do controle: examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais. Instrumento: auditoria de marketing; 
- Controle de plano anual; responsabilidade principal da alta administração, média administração - Propósito do controle - Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados - instrumentos - análise de vendas; análise de participação no mercado; proporção de vendas sobre as despesas; determinação de atitudes. 
- Controle de lucratividade - Responsabilidade principal - Controller de Marketing - Propósito de controle - Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro - Instrumentos - Lucratividade por produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido.
O Conceito de Controller de Marketing.
Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. 
Um levantamento realizado, Goodeman mostrou que: empresas grandes e sofisticadas, instituíram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisionam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de merchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseado nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodeman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como: 
- Manter um registro de adesão a planos de lucro; 
- Manter um controle perfeito das despesas de mídia; 
- Preparar orçamentos dos gerentes de marca; 
- Avisar sobre o planejamento de tempo ótimo das estratégias; 
- Medir a eficácia das propagandas;- Analisar os custos de produção de mídia; 
- Avaliar a lucratividade geográfica do cliente; 
- Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas; 
- Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque; 
- Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. 
O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que façam mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados. 
Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresa e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes. Os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes, desafiando a criatividade dos profissionais de marketing bem como a sua permanente vigilância sobre os ambientes organizacionais. 
 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Objetivo
                     
Permitir ao aluno, desenvolver por si só, uma visão sistêmica da organização e seus ambientes favorecendo-lhe a tomada de decisões, utilizando sistematicamente o Planejamento Estratégico como uma metodologia, coerente e adequada, que facilita o ordenamento das idéias na busca de resultados.
 
 
Introdução e Breve Histórico
 
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta e uma técnica utilizada pelos executivos para o estabelecimento de caminhos e implementação de ações que levem ao alcance dos objetivos desejados por qualquer organização. Sempre que planejamos estamos buscando alcançar objetivos identificados e definidos. 
Atualmente o grande desafio das organizações é inovar sempre o conceito de seu negócio.  No contexto da Nova Economia, o Planejamento Estratégico adquire papel fundamental que fará toda diferença para as organizações que o utilizem de sistemática. 
Os ambientes onde a prática desse processo ocorrerá, são relativamente conhecidos.  Um mercado altamente competitivo, onde os valores diferencialmente agregados são geradores de novos conceitos de negócio e riqueza. Uma das áreas onde o conhecimento costuma ser mais valorizado é a área da tecnologia da informação, pois é através dela que temos acesso à comunicação rápida para uma adequação rápida às exigências do mercado consumidor. 
A compreensão do conceito de Estratégia poderá ser analisada a partir de diferentes pontos de vista, que curiosamente nos remetem ao mesmo sentido. 
Podemos definir Estratégia como: uma maneira de fazer as coisas e alcançar um objetivo. Esta é a forma mais prática e simplista de se definir Estratégia. É o velho “como fazer”, mas fazer sempre, continuamente, passo a passo, até alcançarmos o objetivo determinado.
 
Estratégia, segundo definição no Dicionário da Língua Portuguesa, é a Arte Militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou Aviões, visando alcançar ou manter posições relativas a potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos, ou ainda, arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha, ou, além disso, arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. 
As estratégias sempre estiveram relacionadas à área militar desde os primórdios da conquista do homem pelos territórios alheios durante a formação dos primeiros exércitos retratados pela história. Atualmente as estratégias estão diretamente relacionadas às ações das organizações frente ao mercado.
 
Historicamente a ciência militar evoluiu juntamente com as técnicas de planejamento e guerrilha.  O exercício de pensar de alguns filósofos, que utilizaram ferramentas e palavras para influenciar a evolução histórica, utilizando-se de táticas geniais, também contribuiu para a concepção do planejamento e estratégias.
 
As metodologias e técnicas do planejamento estratégico foram conseqüências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial (século XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx e posteriormente os pensadores das teorias neoclássicas, que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente. 
                                
Posteriormente, as teorias do planejamento estratégico foram desenvolvidas e transformadas em ferramentas de trabalho para o desenvolvimento das organizações, por uma série de pesquisadores e estudiosos que desenvolveram esta metodologia científica.
Existem diversas definições para o Planejamento Estratégico, vejamos a seguir algumas para melhor compreensão:
É uma metodologia científica para desenvolver novos talentos, necessários para uma gestão que pode eficazmente enfrentar as ameaças do amanhã.
 
É um método eficaz para se manipular as complexidades das demandas interna e externa da empresa, com as ferramentas estratégicas organizacionais de consolidação e formação estratégicas para garantir a continuidade e o crescimento ordenado do empreendimento. 
Planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar idéias, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia).  Ordenando as idéias é preciso ordenar as ações, que se constituem na implementação do plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado.
 
O Planejamento Estratégico serve para a transição do hoje para o amanhã na área comportamental e cultural da empresa.
 
É ainda; a única e mais eficaz  ferramenta administrativa, que permite novas possibilidades de ganhos e vantagens competitivas para manter, ou aumentar sensivelmente o lucro operacional do empreendimento, apesar das dinâmicas alterações vividas no macro ambiente.
Ainda na busca de uma definição para Planejamento Estratégico, sobressai aquela que o vê como “uma técnica administrativa que, através da análise dos ambientes de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e minimizar riscos”.
Considerando que decidir é escolher entre opções julgadas possíveis, o Planejamento nada mais é do que a racionalização aplicada ao processo de tomada de decisões.
O planejamento é um processo que pressupõe coerência, ou seja, a adequação entre meios e fins. Visa, em última análise, o emprego racional de meios escassos para o alcance de fins estabelecidos.
Pensar estrategicamente é antever situações é prevenir possíveis problemas antes mesmo que surjam, pensando em todas as possibilidades e agindo proativamente (agir no presente pensando no futuro), sempre.
                                
AS ORGANIZAÇÕES E A NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO
Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organização: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de música ou teatro, uma igreja, uma das forças armadas ou uma empresa. 
Algumas organizações, como o exército e as grandes corporações, são estruturadas de um modo muito formal. Outras, como o time de futebol da vizinhança, têm uma estrutura bem mais informal. 
Mas todasas organizações, formais ou informais, têm vários elementos em comum.
Organização: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos.
Talvez, o mais óbvio desses elementos básicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar – vencer um campeonato, divertir uma platéia, vender um produto, mas, sem o objetivo, nenhuma organização teria razão de existir.
 Além disso, todas as organizações também têm um programa ou método para alcançar seus objetivos. Tal programa pode envolver, por exemplo, treinamento de habilidades no esporte, ensaiar um determinado número de vezes antes de cada apresentação, fabricar e anunciar um produto. 
Sem um planejamento, é provável que nenhuma organização seja eficaz.
As organizações também devem adquirir e destinar os recursos necessários para alcançar seus objetivos – uma quadra de esportes ou uma sala para ensaios devem estar disponíveis; deve-se orçar o dinheiro para fazer frente as diversas despesas.
Todas as organizações são compostas de pessoas e dependem de outras organizações para obter os recursos de que precisam – um time não pode jogar sem o equipamento necessário; os fabricantes devem manter contato com os fornecedores. 
Finalmente, todas as organizações têm líderes ou administradores, com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar seus objetivos. Esses líderes – um treinador, um maestro, um executivo, um professor, um pastor – podem ser mais óbvios em algumas organizações do que em outras, mas, sem uma administração, eficaz, é provável que a organização fracasse.
Administração: processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.
Nossa ênfase ao estudar a organização, será posta no PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO das organizações formais, suas estruturas e subdivisões, não obstante, todos os administradores em todas as organizações, independentemente de quanto os seus papéis sejam formais ou informais, têm a mesma responsabilidade básica: ajudar os outros membros da organização, e a organização em si, a alcançar uma série de metas.
Após estas considerações, podemos concluir que: a organização é composta pelos seguintes elementos básicos: 1) Objetivos; 2) Pessoas; 3) Planos; 4) Recursos (materiais e financeiros); e administração (relacionamento / hierarquia).
Dentro das organizações, encontramos dois grupos de atividades distintas que denominamos:
Atividades Fim: São todas as atividades ligadas diretamente aos objetivos principais de uma determinada organização e para os quais ela existe.
 
Atividades Meio: São todas as atividades que dão suporte e apoio à consecução dos objetivos principais. 
É fundamental considerar, que tanto as atividades fim como as atividades meio, são indispensáveis e vitais para qualquer organização, pois, se uma trata diretamente do alcance dos objetivos, a outra visa proporcionar todas as condições para que os objetivos sejam alcançados.
	
O DESEMPENHO DE QUEM ADMINISTRA E O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
Para uma organização ser bem sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende de quem a administra. Se os administradores fazem bem o seu trabalho, a organização provavelmente atingirá as suas metas. E se as grandes organizações de uma nação realizam seus objetivos, a nação como um todo irá prosperar. O sucesso econômico do Japão é uma evidência clara desse fato.
A avaliação do trabalho de quem administra (desempenho gerencial), e o desempenho organizacional (o trabalho das organizações), são tema de muitos debates, análises e confusão nos Estados Unidos e em outros países. 
Servindo de base a muitas dessas discussões, estão dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre administração: eficiência e eficácia. Ele define eficiência como “fazer certo as coisas” e eficácia como “fazer a coisa certa”.
O desempenho de quem administra, é a medida de quão eficiente e eficaz é o administrador, e da competência com que ele determina e alcança seus objetivos.
Eficiência:
É a capacidade de fazer certo as coisas – é um conceito de “insumo produto”. Um administrador eficiente, é aquele que obtém produtos ou resultados, à altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcança-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessários para alcançar os objetivos estão agindo com eficiência.
Eficácia:
Em contraste, a eficácia implica em escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado – digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos – é um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o máximo de eficiência. 
“Nenhuma quantidade de eficiência pode substituir a falta de eficácia”. Na verdade, diz Drucker, a eficácia é a chave para o sucesso de uma organização. Assim, antes de podermos focalizar a eficiência, precisamos descobrir quais são as coisas certas a fazer.
TEORIA DE SISTEMAS
Origem: 
Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.
 
Premissas Básicas:
Os Sistemas existem dentro de Sistemas (hierarquia dos Sistemas)
Os Sistemas são abertos
As funções de um Sistema dependem de sua estrutura
Definição:
“Conjunto de partes ou elementos interdependentes e interagentes, que formam um todo organizado, cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente”.
 (Bertalanffy)
Conceitos Decorrentes da Definição:
 Propósito ou objetivo (o arranjo visa o objetivo)
 Globalismo ou totalidade (uma ação muda o todo)
 Entropia (tendência ao desgaste)
 Homeostasia (equilíbrio, adaptação)
Tipos de Sistema:
Quanto a Constituição: 
Sistemas Físicos ou Concretos (compostos de objetos e coisas reais)
Sistemas Abstratos (compostos de conceitos, planos e idéias)
Quanto a Natureza: 
 Sistemas Fechados (não interagem com o ambiente, têm comportamento determinístico e programado);
 Sistemas Abertos (trocam regularmente matéria e energia com o ambiente).
Ambiente:
Ambiente pode ser conceituado como o conjunto de fatores que, observado um determinado limite, pode influenciar um sistema, ou, ainda, de forma mais simples: o ambiente de uma organização é formado por fatores que têm influência sobre ela; e esta pouco ou nada pode fazer para alterá-lo.
 
O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, entorno ou simplesmente, meio.
Quando pensamos em ambiente, devemos considerar os três níveis da hierarquia de sistemas:
 Sistema: é o que se está estudando ou considerando;
 Subsistema: são as partes do sistema;
 Supersistema ou Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
SISTEMA EMPRESA E SEU AMBIENTE
VISÃO SITÊMICA
Desastres Ambientais
Instituições Financeiras
Governo
Concorrentes
Sindicatos
EMPRESA
Clientes
Globalização
Fatores Climáticos
Convulsões Sociais
Fornecedores
Se observarmos detalhadamente, as variáveis que compõem o ambiente da empresa, concluiremos que formam um conjunto de fatores que influenciam direta e indiretamente na organização, promovendo ações de grande incerteza, onde a probabilidade de ocorrência de fatos ou situações é extremamente difícil de mensurar e prever. Além do que, mesmo que tais fatos ou ações fossem identificados na maioria dos casos, nada a empresa poderá fazer para modificá-los.
 
Por esta razão, a utilização do enfoque sistêmico no planejamento, é função esperada do planejador,objetivando na medida do possível, transformar as situações de incerteza total em situações previsíveis.
 
A Teoria de Sistemas constitui-se em uma ferramenta apropriada para a análise da realidade, na medida em que possibilita ao analista aplicar o método dedutivo, dividindo a realidade em partes que guardam uma coerência interna, uma estrutura funcional e um propósito definido e, mediante o estudo das inter-relações existentes entre as partes, ter uma idéia do conjunto da realidade. Ao Planejador, cabe conhecer não só a realidade presente, mas, sobretudo, as probabilidades futuras (pensamento estratégico).
 
O PROCESSO DE ADMINISTRAR
A administração já foi chamada de “a arte de fazer coisas através de pessoas”. Esta definição, dada por Mary Parker Follet, chama a atenção para o fato de que os administradores alcançam os objetivos das organizações conseguindo que outros realizem as tarefas necessárias - e não realizando eles próprios as tarefas.
A administração é isso e mais - na verdade, ela é tantas coisas que nenhuma definição foi universalmente aceita. Além disso, as definições mudam à medida que mudam os ambientes das organizações. Nossa discussão irá se iniciar com uma definição bastante complexa, de modo a que possamos atrair sua atenção para aspectos importantes da administração:
A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.
Um processo é um modo sistemático de fazer as coisas. Definimos a administração como um processo porque todos os administradores, independente de suas aptidões ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando alcançar seus objetivos.
É mais fácil entender um processo complexo como a administração quando ele é descrito como uma série de partes separadas. As descrições desse tipo conhecidas como modelos, têm sido usadas por estudantes e praticantes de Administração durante décadas. Um modelo é uma simplificação do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fáceis de serem entendidos. De fato, nós usamos um modelo - sem identificá-lo como tal - quando dissemos que as principais atividades da administração eram planejamento, organização, liderança e controle. Este modelo da administração foi desenvolvido no final do século XIX, e ainda é usado hoje em dia. No restante desta exposição, descreveremos de forma resumida estas quatro atividades principais da administração. Em seguida, descreveremos a natureza interativa do processo administrativo.
Planejar
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos, e que definem o melhor procedimento para alcançá-los. Além disso, os planos são as linhas-mestras pelas quais a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcance dos seus objetivos; os membros da organização realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos; e o progresso na direção dos objetivos é monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes corretivas caso ele não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento é a seleção dos objetivos da organização. Em seguida são estabelecidos os objetivos das subunidades da organização: suas divisões, departamentos, etc. Assim que são determinados os objetivos, estabelecem-se os programas para alcançá-los de modo sistemático. É claro que, ao selecionar objetivos e desenvolver programas o administrador considera sua viabilidade e sua possível aceitação pelos outros administradores e empregados da organização.
Os planos elaborados pela alta direção para a organização como um todo podem cobrir períodos de até cinco ou dez anos. O planejamento em níveis mais baixos, feito por administradores intermediários ou de primeira linha, cobrem períodos muito mais curtos. Tais planos podem se referir ao trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou a uma reunião de duas horas a acontecer dentro de uma semana. 
Organizar
Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claro, requerem estruturas diferentes. Por exemplo, uma organização destinada a desenvolver programas em computadores (softwares), precisa de uma estrutura diferente da exigida por uma organização que se propõe a confecção de jeans. Produzir algo padronizado como blue jeans requer técnicas eficientes de linha de montagem, enquanto que a produção de softwares requer a organização de uma equipe de profissionais - analistas de sistemas, programadores, etc. Ainda que estes profissionais precisem interagir com eficácia, eles não podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem. Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organização aos seus objetivos e recursos, um processo chamado de projeto organizacional. 
Observe que uma organização que tem por finalidade a prestação de um determinado serviço tem uma estrutura organizacional completamente distinta daquela cujo objetivo é a produção de bens de consumo, por sua vez, a organização igreja, também tem as suas peculiaridades estruturais, e como todas as organizações, depende também do processo administrativo com suas atividades principais.
Liderar
Liderar significa dirigir, influenciar e motivar as pessoas a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é mais concreta: ela envolve o trabalho com pessoas. Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus liderados a dar o melhor de si.
Controlar
Finalmente, o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização, levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta é a função de controlar, exercida pela administração, e que envolve quatro elementos principais: (1) Estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. Através da função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido.
O PROCESSO DE ADMINISTRAR NA PRÁTICA
Acabamos do apresentar um modelo de processo administrativo. Mas os relacionamentos que descrevemos são mais interligados do que sugere o nosso modelo. Por exemplo, dissemos que os padrões e normas de desempenho são usados para controlar as ações dos empregados, mas o estabelecimento desses padrões e normas é obviamente parte integrante do processo de planejar e fator integral para motivar e liderar os subordinados. E a execução de ações corretivas, que colocamos como atividade controladora, freqüentemente envolve o ajustamento de planos.
Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas. Essa interação é resumida na figura abaixo, onde as setas pretas indicam a seqüência ideal. Na realidade, entretanto, várias combinações dessas atividades costumam acontecer ao mesmo tempo, fato representado pelas linhas pontilhadas. Além do mais, os administradores são limitados por considerações internas: seu lugar na hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ações com as de outras pessoas. Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização atua. Por esse motivo, estudaremos também o ambiente externo das organizações.
 Ambiente Externo
	Planejar
Os administradores usam a lógica e métodos para pensar em objetivos e ações.
	
	Organizar
Os administradoresorganizam e distribuem trabalho, autoridade e recursos para alcançar com eficiência os objetivos da organização.
	
	
	
	Controlar
Os administradores certificam-se de que a organização está seguindo no rumo de seus objetivos.
	
	Liderar
Os administradores dirigem, influenciam e motivam os empregados a realizarem tarefas essenciais.
NÍVEIS E HABILIDADES DE QUEM EXERCE A ADMINISTRAÇÃO
Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam. Diferem, contudo, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de organização para a qual o administrador trabalha. Administradores de pequenas clínicas particulares, por exemplo, usam o seu tempo de modo diferente dos chefes de grandes hospitais devotados à pesquisa. Os administradores de clínicas passam comparativamente mais tempo exercendo a medicina, e menos administrando de fato, do que os diretores dos grandes hospitais.
Outras diferenças no modo como os administradores usam o tempo dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da organização. Nas seções seguintes, iremos considerar como as habilidades e as atividades do corpo de administradores diferem nesses diversos níveis, e veremos os vários papéis representados pelos administradores.
Robert L. Katz, professor e executivo de empresa, identificou três tipos básicos de habilidade: técnica, humana e conceitual. Todo administrador precisa das três. A habilidade técnica é a capacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização. Cirurgiões, engenheiros, músicos e contadores têm todos habilidades técnicas em seus campos específicos. A habilidade humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las, de motivá-las como indivíduos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Implica ver a organização como um todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudança em qualquer das partes afetará o todo.
Katz sugere que, apesar destas três habilidades serem essenciais para um administrador, sua importância relativa depende principalmente do nível que o administrador ocupa na organização. A habilidade técnica é mais importante nos níveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrário, é importante para administradores de todos os níveis - como os administradores devem trabalhar principalmente com outras pessoas, sua capacidade de utilizar as habilidades técnicas de seus subordinados é mais importante do que sua própria capacidade técnica. Finalmente, a importância da habilidade conceitual aumenta à medida que os indivíduos galgam os níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos de autoridade e responsabilidade.
	GERÊNCIA DE
PRIMEIRA LINHA
	GERÊNCIA
INTERMÉDIÁRIA
	ADMINISTRAÇÃO
DE TOPO
	Conceitual
	
	Conceitual
	
	Conceitual
	
Humana
	
	
Humana
	
	
Humana
	Técnica
	
	
Técnica
	
	
Técnica
 
Habilidades relativas necessárias para o desempenho eficaz em diferentes níveis da administração.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
O conceito e a aplicação de gestão participativa têm sido confundidos erroneamente com relações humanas no trabalho, trabalho em grupo motivação para o trabalho etc. Embora utilize esses e outros recursos para tornar possível sua aplicação, a gerência participativa é, antes de tudo, uma filosofia de ação administrativa voltada, como é o nosso caso, para uma melhor identificação entre a liderança da organização e os demais membros colaboradores (funcionários), e destes para o meio ambiente.
A gestão compartilhada pode ser identificada como um processo exercido sobre determinado grupo de trabalho – pode ser a organização toda ou apenas um departamento – visando obter, espontaneamente, de seus membros, a máxima eficiência do esforço conjugado com vistas a consecução das metas propostas a esse mesmo grupo.
O enunciado de Lawrence Appley, antigo presidente da American Management Association – “trabalhando com outras pessoas e por intermédio delas, é como o dirigente realiza o seu trabalho” – objetiva, por meio da administração participativa:
a correta e inteligente utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis;
a direção efetiva de equipes de trabalho – integradas e motivadas;
a consecução de objetivos previamente determinados.
A plena utilização dos instrumentos de apoio ao processo de gestão compartilhada na organização, só é possível através de uma ação consciente e decisiva que deve ser exercida pela liderança maior. Daí a importância do desenvolvimento contínuo de técnicas e métodos de gestão participativa, objeto desse trabalho. Graficamente, podemos representar o conceito dinâmico de gestão participativa na organização da seguinte forma:
 Produtividade
 e qualidade
 altas
 Administração Equipes Consecução
 Participativa Motivadas de metas 
 organizacionais
 Soma 
 de 
 Esforços
Fluxo do conceito dinâmico de Gestão Participativa nas Organizações.
ESTRATÉGIA
A maneira como vivemos é determinada pelos nossos alvos;
Os alvos que escolhemos são determinados pelas nossas prioridades;
O fato de alcançarmos ou não os nossos objetivos é determinado pelo nosso planejamento;
Uma estratégia de vida exige alvos elevados, prioridades e planos eficientes;
A estratégia é um processo: alvos, prioridades, planejamento e vida.
Experimente ! Funciona !
PLANEJAMENTO
(Conceitos Fundamentais)
Sempre que um ser humano tem uma necessidade a atender, uma ação a empreender, ele se envolve num conjunto integrado de atos cuja realização completa é denominada de planejamento. Podemos inclusive afirmar, que o ato de planejar é nato no ser humano e o acompanha desde o princípio da humanidade.
A definição mais simples – elementar mesmo – de planejamento, é a que trata-se de uma operação que envolve um conjunto de atos de análise, decisão, ação, e crítica. Observe que tudo tem início com pensamentos reflexivos sobre o que se pretende fazer. Termina com uma revisão crítica sobre o que se fez e respectivos resultados alcançados.
PROCESSO DECISÓRIO
TOMADA DE DECISÃO
REVISÃO CRÍTICA
EXECUÇÃO DE AÇÕES
ANÁLISE
REFLEXIVA
Todo ser humano tem condições de adquirir cultura em planejamento. O que significa incorporar em si o hábito de pensar estrategicamente sobre sua vida. Observe, estude e domine o conteúdo da ilustração contida a seguir.
A inteligência do ser humano é a base de tudo. Em princípio, todos podem experimentar com êxito a prática de planejar.
Tudo tem início dentro do ser humano a partir de uma necessidade a ser suprida. Daí nasce o desejo por algo material ou intangível. Nesta seqüência, determina-se que é preciso empreender uma ação, qualquer que seja, simples ou complexa, mas que implica numa rotina seqüenciada de procedimentos. Assim, inicia-se o processo de planejamento; uns com alguma estrutura, outros (a maioria deles) ainda desestruturados.
Planejar é olhar para o futuro, traçar um caminho para chegar lá, escolhendo as melhores condições possíveis, tomando decisões que ofereçam o menor risco. 
DECISÃO
Escolher o que fazer
AÇÃO
Fazer acontecer
REFLEXÃO
Pensar antes deAgir
	
AÇÃO A EMPREENDER
DESEJO A SATISFAZER
O CICLO DA DECISÃO
Russel L. Ackoff em seu livro “Planejamento Empresarial” oferece duas contribuições fundamentais para aqueles que estão se iniciando em planejamento:
1) Trata-se de uma afirmação em tom de alerta: “Planejamento é uma das atividades intelectuais mais complexas e difíceis nas quais um ser humano pode ser envolver”. 
2) Uma definição técnica, que busca fundamentar o planejamento como um “processo de tomada de decisão”. Essa contribuição pode ser mais facilmente internalizada, a partir da seguinte visão dinâmica, desenvolvida pelo próprio autor, por ele denominada de “Ciclo de Decisão”. 
TOMAR A 
DECISÃO
RECOMENDAR MUDANÇA
 “RECOMENDAÇÃO”
 
 AVALIAÇÃO INSTRUÇÃOINFORMAÇÃO
 
IMPLANTAR 
A 
DECISÃO
AVALIAR A
DECISÃO E A
IMPLANTAÇÃO
 INFORMAÇÃO
A informação destaca-se como o elemento central do processo de tomada de decisão. Ela pode influenciar tanto positivamente como negativamente. Tudo depende da qualidade e confiabilidade da fonte geradora da informação. No caso de uma pessoa que esteja planejando a sua vida, quanto mais realistas e consistentes forem as informações, mais acertadas serão as suas decisões.
A primeira etapa do processo é iniciada a partir de mudanças que são recomendadas com base nas informações sobre a pessoa objeto do planejamento.
A segunda grande etapa do processo é a elaboração de alternativas de mudanças a serem efetivadas. Decidir, nada mais é do que escolher entre várias alternativas, a mais adequada e conveniente, ou seja, aquela alternativa que mais efeitos positivos produza. É fundamental definir prioridades. A forma mais segura é identificar e caracterizar bem as situações que precisam ser urgentemente mudadas.
A terceira etapa consiste na materialização da alternativa escolhida. É da maior importância a clareza da instrução para que se possa fazer as coisas acontecerem. É muito comum decidir o que fazer e na hora “H” não se mover nenhuma palha em direção ao que se deseja e quer. Esta é uma das causas de fracassos nos processos de planejamento tanto no aspecto pessoal como no aspecto organizacional. É basicamente elaborar o plano de trabalho e fazê-lo acontecer.
A quarta e última grande etapa é desenvolvida para cumprir a finalidade de verificar o nível de acerto da decisão tomada. Nessa oportunidade é observado se o “Plano de Trabalho” foi elaborado de forma realística, com base em informações verdadeiras e se o processo de execução estava orientado para a obtenção dos resultados esperados.
Complementando estas informações, enfatizamos a importância de se planejar com as pessoas e não só planejar para as pessoas. 
“Planejamento é um processo contínuo e sistemático no qual se aplicam e se coordenam métodos, os princípios e as técnicas de administração, a qual requer: a) definição clara sobre a participação, e b) definição clara do processo a ser instalado de maneira a facilitar e possibilitar a cada indivíduo a realização de suas potencialidades e sua contribuição de forma mais eficiente, eficaz e efetiva ao desenvolvimento social, cultural e econômico das pessoas, das famílias, das organizações e dos países espalhados pelo mundo”. (Russel L. Ackoff).
CONCEITO DE PLANEJAMENTO (Russel Ackoff)
“Planejamento é um processo contínuo e sistemático, no qual se aplicam e se coordenam métodos, princípios e as técnicas de administração, que requerem:
definição clara sobre a participação;
definição clara do processo a ser instalado de maneira a facilitar e possibilitar a cada indivíduo a realização de suas potencialidades e sua contribuição de forma mais eficiente, eficaz e efetiva ao desenvolvimento social, cultural e econômico das pessoas, das famílias, das organizações e dos países espalhados pelo mundo”. 
(Russel L. Ackoff).
CICLO DO PLANEJAMENTO
	
DIAGNÓSTICO
	
É a GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES sobre determinada situação que exige decisão.
	
ELABORAÇÃO
	
Ato de TOMAR A DECISÃO com base nas informações geradas pelo diagnóstico.
	
EXECUÇÃO
	
É a instrução seguida da correspondente AÇÃO PARA MATERIALIZAÇÃO da decisão tomada.
	
CONTROLE
	
É a VERIFICAÇÃO SISTEMÁTICA – preventiva e corretiva – sobre resultados e desvios.
	
AVALIAÇÃO
	
É a ANÁLISE DO NÍVEL DE ACERTO das decisões tomadas.
	
REPLANEJAMENTO
	
É a correção oportuna de decisões tomadas anteriormente com base na avaliação
PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO (Russel Ackoff)
1) Princípio da contribuição aos objetivos – visa sempre os objetivos máximos da empresa (devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcança-los na sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles). 
2) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). “Planeja-se o que deve ser feito”.
3) Princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa, evidenciando a necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, tecnologias, novas maneiras de fazer os trabalhos, alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções, etc.
 PLANEJAMENTO
 Provoca modificações em
 Pessoas Tecnologia Sistemas
4) Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO (Russel Ackoff)
Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento e o próprio processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento, não é simplesmente eleborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa nas áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, como um todo.
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. 
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
Filosofia da satisfação
Designa esforços para atingir o mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo. Para Ackoff, satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”
Filosofia da otimização
Serão designados esforços não apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faze-lo tão bem quanto possível.
Filosofia da adaptação
Também chamada de homeostase, procura equilíbrio – interno e externo – da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de se restabelecer o estado de equilíbrio.
PARTES DO PLANEJAMENTO
Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo: pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade ou diversificação de produtos. Aqui têm-se a escolha de macro-estratégias, macro-políticas, estratégias, políticas, procedimentose práticas.
Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder implementar os meios propostos.
Planejamento dos recursos: dimensionamento dos recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.
Planejamento da implantação e controle: corresponde a atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Estratégico Decisões Estratégicas 
 Planejamento Estratégico
 Tático Decisões Táticas
 Planejamento Tático 
 Operacional Decisões Operacionais
 Planejamento Operacional
	TIPO
	Nível
	
Planejamento Estratégico
	
Estratégico
	
Planejamento mercadológ.
	
Planejamento financeiro
	
Planejamento da produção
	
Planejamento de recursos humanos
	
Planejamento organizacion.
	
Tático
	
Plano de preços e produtos
	
Plano de despesas
	
Plano da capacidade de produção
	
Plano de recrutamento e seleção
	
Plano diretor de sistemas
	
Operacional
	
Plano de promoção
	
Plano de investimento
	
Plano de controle de qualidade
	
Plano de treinamento
	
Plano de estrutura organizacion.
	
	
Plano de vendas
	
Plano de compras
	
Plano de estoques
	
Plano de cargos e salários
	
Plano de rotinas administrat.
	
	
Plano de distribuição
	
Plano de fluxo de caixa
	
Plano de utilização de mão de obra
	
Plano de promoções
	
Plano de informações gerenciais
	
	
Plano de pesquisas de mercado
	
Plano orçamentário
	
Plano de expedição de produtos
	
Plano de capacitação interna
	
Plano de comunicações
	
Diferenças entre os Planejamentos: Estratégico, Tático e Operacional.
			
Discriminação
	
Planejamento Estratégico
	
Planejamento Tático
	
Planejamento Operacional
	Prazo
	Mais longo
	Médio
	Mais curto
	Amplitude
	Mais ampla
	Média
	Mais restrita
	Riscos
	Maiores
	Médios
	Menores
	Atividades
	Fins e meios
	Meios
	Meios
	Flexibilidade
	Menor
	Média
	Maior
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
Passos
	
Princípios
	
1. Ampla reflexão sobre desejos / necessidades da organização
	
Calendário de atividades não é planejamento.
Calendário é conseqüência de planos que a organização já tem.
O primeiro passo para iniciar o planejamento não é pensar nos problemas que a organização tem, ou em coisas que podem ser feitas, mas sim aprofundar-se numa reflexão sobre as necessidades da organização.
	
2. Definir quem vai coordenar e assessorar o planejamento
	
O diretor ou superintendente ou gerente, só deve liderar o processo de planejamento na organização, sem assessoria, se entender do assunto.
A organização não deve ter um assessor de planejamento simplesmente por “status”. Ele deve ter o dom da administração, ter experiência na área e ter compromisso com a implementação e manutenção do processo de planejamento estratégico.
	
3. Elaborar o roteiro de planejamento
	
O roteiro de planejamento é uma declaração de intenções daquilo que se espera fazer e traz os pontos que precisam ser abordados no planejamento.
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
Passos
	
Princípios
	
4. Elaborar o cronograma do planejamento
	
Normalmente, o planejamento que chega ao fim, é aquele que tem um roteiro e um cronograma definidos. Começar sem saber o que se fará e quais os prazos a serem cumpridos, normalmente só gera frustração.
	
5. Levantamento de dados sobre a organização
Levantamento de necessidades pela equipe de apoio gerencial
Check up da organização pela equipe de apoio gerencial
Elaboração da declaração da missão
	
É necessário, primeiro, conhecer necessidades, problemas, desafios e oportunidades.
Também é necessário fazer um check up da organização. Soluções surgem a partir do conhecimento profundo da realidade e das causas daquilo que está acontecendo.
A partir do conhecimento da realidade pode-se vislumbrar a missão.
	
6. Passos decisivos no planejamento
	
A partir do cronograma inicial, é preciso detalhar os passos que serão dados na estrada do planejamento. Para cada passo deve haver um prazo estabelecido.
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
Passos
	
Princípios
	
7. Encontro da liderança
Levantamento das necessidades
Check up da organização pela liderança
Elaboração da declaração de missão
Identificação das prioridades
Identificação das estratégias e estrutura
	
Um planejamento não deve acontecer apenas porque o diretor deseja fazê-lo, mas porque foi identificada uma real necessidade.
Diretores, superintendentes e líderes maiores devem manifestar a sua vontade. Assim, um plano nunca é idéia de uma só pessoa, mas um conjunto de idéias e sonhos factíveis.
O envolvimento da alta liderança no planejamento vai gerar maior entrosamento e participação na vida da organização.
	
8. Caminhos para a organização
	
Não adianta apenas juntar informações para ter um planejamento. É preciso ter a visão ideal.
	
9. Realizando pesquisas
	
Uma pesquisa não é a prova final da verdade. Ela indica uma tendência. Líderes de visão sabem utilizar as pesquisas a seu favor e a favor da organização.
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
Passos
	
Princípios
	
10. Definição de estratégias e visão
Definição da missão
Definição da visão
Definição de valores
Definição de estratégias
Definição de estrutura
	
Realizar levantamentos e discutir dados são coisas importantes. Mas há um momento em que chega a hora das definições. Não adiante nem atrase esta hora.
Não defina planos nem calendário sem antes definir a missão, a visão, os valores, as estratégias e a estrutura da organização.
A definição dos planos e do calendário será bem mais fácil depois disso.
	
11. Avaliação das potencialidades
	
A análise das potencialidades da organização conduz a uma avaliação das oportunidades ou ameaças que ela terá de enfrentar para desenvolver seus projetos.
	
12. Definição dos planos de ação
	
Finalmente chegou a hora de formular planos. Os planos são uma aproximação entre os sonhos e a realidade, levando em conta as possibilidades concretas de realização. 
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
Passos
	
Princípios
	
13. Definição de objetivos, estratégias e metas.
	
Assim como o sangue, o ar e o alimento estão para o corpo, os objetivos, as estratégias e as metas estão para o planejamento.
	
14. Planejamento da estratégia de treinamento de líderes para a organização.
	
Planejamento sem treinamento na organização é o mesmo que pegar um projeto de um novo carro, desenhado por engenheiros experientes, e confiar a sua execução a operários sem qualificação.
	
15. Definição da equipe e implementação do gerenciamento do planejamento.
	
Todo planejamento necessita de uma equipe de implementação e gerenciamento. Sem ela os vários planos de ação ficarão soltos e flutuando no tempo e no espaço.
	
16. Elaboração da descrição das atividades da organização.
	
Não basta apenas criar atividades na organização. É preciso dizer para as pessoas o que elas devem fazer, atribuindo suas responsabilidades e delimitando sua área de ação.
ROTEIRO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
Passos
	
Princípios
	
17. Planejamento de metas por departamentos.
	
O alcance das metas da organização será o alcance das metas parciais de cada departamento ou setor. 
Se cada área da organização não tiver metas vinculadas às metas gerais, dificilmente concretizará seu planejamento.
	
18. Definição de prioridades na execução do planejamentoVários projetos não podem ser executados ao mesmo tempo, ou por falta de pessoal ou por falta de recursos, ou para não criar sobrecarga para a organização. 
Assim, é necessário que se estabeleçam prioridades na execução do planejamento.
	
19. Elaboração da proposta orçamentária
	
Nenhum plano funciona sem dinheiro.
Nenhum dinheiro é bem administrado sem um orçamento.
	
20. Definição dos critérios de avaliação e tomada de decisões
	
Um plano nunca é inflexível.
A avaliação tem um objetivo maior. 
O mais importante é tirar as lições para a continuidade do trabalho
	
21. Definição do calendário de atividades
	
Organizações que não sabem planejar vivem de calendários.
Chegou a hora de elaborar o calendário, porque a organização já sabe qual é a sua missão.
ALGUMAS DEFINIÇÕES PRÁTICAS DOS TERMOS MAIS IMPORTANTES UTILIZADOS DURANTE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
	
ALVO
	
É um ponto central a ser atingido. 
É algo mensurável, que pode ser avaliado. Um conjunto de alvos ajuda a atingir uma meta.
	
META
	
É a realização de alvos mensuráveis e que ajudarão a alcançar um objetivo maior.
	
OBJETIVO
	
É a definição de algo geral e desafiador a ser atingido. Tende a ser mais filosófico e não mensurável.
	
CALENDÁRIO
	
É o conjunto de atividades e eventos que a organização realizará para atingir seus objetivos. Cada atividade deverá contribuir para o alcance da missão.
	
CRONOGRAMA
	
É o detalhamento das atividades que uma organização precisa realizar num determinado espaço de tempo para atingir um objetivo.
	
MISSÃO
	
É o âmago do trabalho a ser desenvolvido. É uma definição da atividade principal da organização. É o motivo para o qual ela existe. É atemporal, de longo prazo.
	
VISÃO
	
São os sonhos da alta direção para a organização. São concebidos pela alta direção da empresa e deverão ser compartilhados com todos os participantes em todos os níveis hierárquicos para que haja total engajamento.
ALGUMAS DEFINIÇÕES PRÁTICAS DOS TERMOS MAIS IMPORTANTES UTILIZADOS DURANTE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
	
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
	
São caminhos escolhidos a partir de informações coletadas e analisadas. São os pilares sobre os quais será erguido o edifício dos planos e metas da organização. Inclui missão, visão, valores e estrutura.
	
DESAFIOS
	
São objetivos de longo prazo para serem alcançados. São sonhos que podem tornar-se realidade.
	
ESTRATÉGIA
	
É o caminho que será usado para alcançar um objetivo. É a estrada que será percorrida para atingir determinado alvo.
	
ESTRUTURA
	
É a forma como a empresa se organizará administrativamente para alcançar a sua missão. Implica dividir o todo em áreas específicas de atuação.
	
OPORTUNIDADE
	
É a possibilidade e aproveitar algo que esta passando à sua frente agora e que não pode ser desperdiçado.
	
PLANOS DE AÇÃO
	
São projetos direcionados para áreas específicas de atuação. Têm objetivos definidos, são específicos e permitem estabelecer metas mensuráveis.
	
VALORES
	
São os princípios nos quais a organização se baseia e realmente acredita, não abrindo mão deles jamais. Aquilo pelo que ela lutará. Neles a organização investirá tudo que puder para vivê-los constantemente.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FASE I – Diagnóstico estratégico
É a primeira fase do processo, também denominada auditoria de posição, nesta fase, deve-se determinar “como a organização está”. Para isso será necessário proceder a coleta e a análise das várias informações sobre todos os aspectos inerentes a realidade externa e interna da empresa.
Podemos dividi-la em quatro etapas básicas:
Identificação da visão; 
Análise externa (oportunidades e ameaças);
Análise interna (pontos fortes e pontos fracos); 
d) Análise dos concorrentes.
DIAGRAMA DE ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
Análise dos Concorrentes
Análise Interna
Análise Externa
Identificação da Visão
ANÁLISE DAS REALIDADES A SEREM ENFRENTADAS
DOCUMENTO CONTENDO O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
(FASE I - Diagnóstico Estratégico)
IDENTIFICANDO A VISÃO DA EMPRESA.
A visão é a idealização de um futuro desejado e possível para a organização.
Para estabelecer a visão da empresa, é preciso considerar entre outros aspectos, os seguintes:
Capacidade para enxergar um futuro interessante para a empresa;
Clareza e objetividade;
Fácil entendimento tanto para colaboradores como para a comunidade;
Certificar-se de que a visão direciona-se aos focos básicos, ou seja, aos clientes – que são os mais importantes – funcionários e fornecedores;
Interligação com os quatro princípios administrativos - Ética, Inovação, Liderança e Capacitação bem como um Planejamento Estratégico interativo com um plano de ação simples e prático.
(FASE I - Diagnóstico Estratégico)
ANÁLISE EXTERNA
Tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças.
Tecnologias;
Governos;
Sistema Financeiro;
Sindicatos;
Comunidade;
População (mercado de mão de obra aumentando ou diminuindo);
Valores sociais, culturais e espirituais (comportamento);
Infra-estrutura existente (quanto à educação, saúde, etc.);
Consumidores;
Quem são?
Onde estão?
Como podem ser alcançados?
Qual a renda pessoal?
Como compram?
Como se comportam?
Quais são suas tendências?
Quais são seus padrões de qualidade?
Quais os compradores chave?
Quais os usuários finais? 
Mercados;
Concorrentes;
Fornecedores.
(FASE I - Diagnóstico Estratégico)
ANÁLISE INTERNA
Tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da organização, comparando-a com outras organizações do seu setor de atuação.
Função Marketing
Sistema de distribuição (forma de atuação, distribuidores, quantidade e capacidade de escoamento, processos e políticas);
Quanto aos produtos (marca, descrição, aspectos de embalagem, sistema de transporte, etc.);
Quanto à pesquisa de mercado (dados gerais do mercado, opinião dos clientes, análise de tendências, aspectos de sazonalidade e modismo).
Força de venda (nº e localização, especificação de suas tarefas, fontes de recrutamento, quotas, ajudas de custo, critérios de avaliação);
Novos produtos e serviços (como são idealizados, selecionados, lançados e avaliados?);
Promoção e propaganda (orçamento, processo de pesquisa, alternativas de mídia, critérios de escolha da veiculação);
Políticas mercadológicas (preços, descontos por quantidade, devolução de mercadorias, escolha de revendedores, pagamentos de comissões);
Organização do Departamento de Marketing (departamentalização, distribuição das tarefas, capacitação do fator humano, interação entre os departamentos.
Função Finanças
(Análise dos Índices Financeiros)
Lucro líquido / patrimônio líquido;
Lucro líquido / vendas líquidas;
Lucro líquido / capital de giro líquido;
Retorno sobre os ativos empregados;
Realizável a curto prazo (ativo corrente);
Ativo imobilizado (fixo) / patrimônio líquido;
Estoque / capital de giro líquido;
Exigível a longo prazo / capital de giro líquido;
Exigível a curto prazo / estoques;
Exigível total / patrimônio líquido;
Exigível a curto prazo / patrimônio líquido;
Vendas líquidas / patrimônio líquido;
Vendas líquidas / capital de giro líquido;
Vendas líquidas / estoques;
Período de cobrança.
Função Produção
Instalação industrial (localização, tamanho, proteção, local agradável, nível de conservação dos prédios);
Equipamentos (nível de utilização, forma de uso, atualização, conservação);
 
Processo produtivo (índice de produtividade, utilização da capacidade instalada, situação do arranjo físico, incentivos à produção);
Programação e controle da produção;
Qualidade (nível de qualidade apresentado, devoluções, atendimento a clientes);
Sistemasde custos industriais (critérios de apropriação, critérios de divulgação e análise, tendências apresentadas, nível de controle e avaliação);
Pesquisa e desenvolvimento (importância atribuída, percentual de recursos alocado, critérios utilizados para esta área);
Suprimentos (percentual dos custos aquisições / produtos fabricados, valor das compras por período, critérios de seleção dos fornecedores, etc.
Organização da fábrica (estrutura organizacional, procedimentos e normas, situação de tempos e métodos.
Função Recursos Humanos
Importância dada pela alta administração ao assunto fator humano da empresa;
Eficácia dos programas de recrutamento, seleção, treinamento e promoção de funcionários;
Índice de rotatividade de funcionários;
Índice de absenteísmo;
Nível e tipo de reivindicações dos funcionários;
Quadro de carreira e plano de cargos e salários;
Plano de benefícios;
Clima organizacional;
Estrutura organizacional;
Políticas principais;
Capacitação e habilidades da alta administração;
Sistemas de informações operacionais e gerenciais;
Sistemas de planejamento (estratégico, tático e operacional);
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada.
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. 
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
3) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente enquanto perdura.
4) Conhecer e neutralizar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser neutralizada desde que conhecida em tempo hábil.
5) Ter um efetivo plano de trabalho que estabeleça:
Premissas básicas consideradas no processo;
Expectativas e situações almejadas pela empresa;
Caminhos, inclusive alternativos, a serem seguidos;
O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação;
Como e onde alocar recursos.
Como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes resultados:
Direcionamento de esforços para pontos comuns;
Consolidação do entendimento por todos os funcionários, da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, dos objetivos, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa.
Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.
A implementação envolve todas as áreas da organização, principalmente, a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.
Em resumo, de forma simples, identificamos 4 aspectos de atuação do planejamento estratégico:
O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência;
O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes;
O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
	
FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase I - Diagnóstico estratégico
	
Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação
	
	Diagnóstico estratégico
Missão da empresa
	
Controle e avaliação
Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE I – Diagnóstico estratégico
É também denominada auditoria de posição, nesta fase, deve-se determinar “como se está”. Constitui-se na coleta e análise das várias informações sobre todos os aspectos inerentes a realidade externa e interna da empresa.
Podemos dividi-la em 4 etapas básicas:
a) Identificação da visão; 
Expectativas e desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração.
É considerada como o limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
b) Análise externa;
Verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente das empresas e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
A empresa deverá olhar para fora de si, no ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
Tópicos a serem analisados no ambiente externo:
Mercado nacional e regional;
Mercado internacional;
Evolução tecnológica;
Fornecedores;
Aspectos econômicos e financeiros;
Aspectos socioeconômicos e culturais;
Aspectos políticos;
Entidades de classe;
Órgãos governamentais;
Mercado de mão de obra;
Concorrentes.
Variáveis ambientais. (Fase I)
	
Econômicas
	
Sociais
	
Políticas
	
Demográficas
	
Taxa de inflação
	
Situação socioeconômica de cada segmento da população
	
Monetárias
	
Densidade
	
Taxa de juros
	
Situação sindical (organização, participação e ideologias).
	
Tributárias
	
Mobilidade
	Mercado de capitais
	Situação político-partidária (organização, participação e ideologias).
	Distribuição de renda
	Taxa de crescimento
	
Nível do produto nacional bruto (PNB)
	
Responsabilidade social das pessoas e das empresas
	
Relações internacionais
	
Composição e distribuição da população
	
Balanço de pagamentos
	
	
Legislativa (federal, estadual e municipal)
	
Processo migratório
	
Nível de reservas cambiais
	
	
Estatização ou privatização
	
	
Nível de distribuição de rendas
	
	
Estrutura do poder
	
Variáveis ambientais. (Fase I - Continuação).
	
Culturais
	
Legais
	
Tecnológicas
	
Ecológicas
	
Nível de alfabetização
	
Área tributária
	
Aquisição tecnológica pelo país
	
Nível de desenvolvimento tecnológico
	
Nível de escolaridade
	
Área trabalhista
	
Desenvolvimento tecnológico no país
	
Índices de poluição
	
Estrutura educacional
	
Área criminalista
	
Transferência de tecnologia pelo país
	
Legislações existentes
	
Vínculos de comunicação de massa (níveis de audiência)
	
Área comercial
	
Proteção de marcas e patentes
	
	
	
	
Velocidade das mudanças tecnológicas
	
	
	
	
Nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do país
	
	
	
	
Nível de incentivos governamentais
	
FASE I – Diagnóstico estratégico (continuação)
c) Análise interna; 
Verificação dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa;
Obs.: o ponto neutro é uma variável identificada que não oferece condições de se estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.
Fatores que devem ser considerados na análise interna:
Produtos e serviços atuais;
Novos produtos e serviços;
Promoção;
Imagem institucional;
Comercialização;
Sistema de informações;
Estrutura organizacional;
Tecnologia;
Suprimentos;
Parque industrial;
Recursos humanos;
Estilo de administração;
Resultados empresariais;
Recursos financeiros;
Sistemas de controle e avaliação.
d) Análise dos concorrentes;
Esta etapa decompõe um aspecto da análise externa (item b). Entretanto seu tratamento deve ser detalhado, pois seu resultadofinal irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e dos concorrentes. Nessa etapa evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
FASE II – Missão da empresa
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Portanto a missão representa a razão de ser da empresa.
a) Estabelecimento da missão da empresa
“Deverá ser definida buscando-se satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de se oferecer algum produto ou serviço ao mercado” (Kotler)
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
Consiste na explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já interage ou está analisando a possibilidade de entrada.
c) Estruturação e debate de cenários
Representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
São montados com base nas informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas.
O executivo pode desenvolver cenários que retratem algum momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual até determinado momento no futuro.
d) Estabelecimento da postura estratégica
É a maneira adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Macroestratégias – grandes ações ou caminhos a serem adotados
Macropolíticas – grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões de caráter geral.
FASE III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
	A análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.
Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado as áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.
Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida, quantificável, com prazo estabelecido e que exige esforço. Contribui para o alcance de uma situação desejável identificada pelos objetivos.
Meta: corresponde aos passos ou etapas, quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.
b) Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta.
Política: é a definição dos níveis de delegação, abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.
Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.
c) Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Projetos: trabalhos a serem feitos com definição sobre responsabilidades de execução, resultados esperados, quantificação de benefícios, prazos para execução, materiais e equipamentos e áreas envolvidas.
Programas: conjuntos de projetos homogêneos quando ao seu objetivo maior.
	
Planos de ação: conjunto das partes comuns dos diversos projetos
d) Instrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas a estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.
Nesta etapa deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
Consolidam os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e investimentos.
É uma realidade estabelecida em qualquer empresa
Está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.
FASE IV – Controle e Avaliação
Verifica-se “como a empresa esta indo” para a situação desejada. Ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Envolve processos de:
Avaliação de desempenho;
Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas, e projetos;
Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
Acompanhamento para avaliação da eficiência da ação corretiva;
Avaliação da situação adequada de custos versus benefício;
Adição de informações ao processo de replanejamento.
GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
 
	
VISÃO
	
HABILIDADES
	
INCENTIVOS
	
RECURSOS
	
PLANO
	
RESULTADO
	
X
	
X
	
X
	
X
	
NÃO
	
Indecisão
	
X
	
X
	
X
	
NÃO
	
X
	
Frustração
	
X
	
X
	
NÃO
	
X
	
X
	
Lentidão
	
X
	
NÃO
	
X
	
X
	
X
	
Ansiedade
	
NÃO
	
X
	
X
	
X
	
X
	
Confusão
	
X
	
X
	
X
	
X
	
X
	
MUDANÇA
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Inicia-se a partir da visão
VISÃO
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa é submetida a uma avaliação racional e criteriosa das:
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
 Explorar mercados Poderão causar prejuízos
 Recursos a aproveitar Bloqueio das oportunidades
	CONCORRENTES
	
 Considerando a realidade da empresa e seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
 Com seus
MISSÃO
 Tudo “dentro” do horizonte estabelecido para
PROPÓSITOS
 E que deve conduzir à escolha de
CENÁRIOS
A partir de detalhes de
POSTURA ESTRATÉGICA
 Respeitando a
MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS
Que possibilita o estabelecimento de
	 OBJETIVOS GERAIS E FUNCIONAIS
 Que orientarão a formação de
DESAFIOS E METAS
 Mais realistas que as expectativas, formulam-se
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Quantificados que permitirão estabelecer
Capazes de tirar proveito dos pontos fortes
e oportunidades eliminando as ameaçasPROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
 traduzidos em
Destinados a orientar a operacionalização ORÇAMENTO 
 do plano estratégico através do
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE: Esta apostila serve como apoio para o estudo dos conceitos, metodologia e práticas dos temas propostos. Não substitui o estudo detalhado desenvolvido nos livros que tratam especificamente desse assunto. 
BIBLIOGRAFIA
 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2003.
PIRES, Anibal. Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão. RJJ: Editorial Verbo, 1992.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2004.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos, São Paulo, Makron Books, 2001.
THOMPSON, Arthur A. Planejamento Estratégico – elaboração, implementação e execução, São Paulo, Pioneira, 2002.
PINTO, Luiz Fernando da Silva. O Homem, o Arco e a Flecha: em direção a teoria geral da estratégia. Rio de Janeiro: editora FGV, 2004.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
BETHLEM, Agrícola. Evolução do pensamento estratégico no Brasil: texto e casos. São Paulo: Atlas, 2003.
CAVALCANTI, Marly (organizadora). Gestão Estratégica de Negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
PORTER, Michael E. Estratégia – em busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1998.
SCHWARTZ, Peter. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: editora Prentice Hall doBrasil, 1992.
TZU, Sun. A Arte da Guerra. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1996.
WRIGHT, Peter L. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Professor: Epitácio Gueiros Sales Filho. - e-mail: epitaciogueiros@gmail.com
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FINALIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Ajustar a organização ao seu ambiente de atuação 
Resolver problemas básicos através de soluções inteligentes
Contornar limitações financeiras, materiais, tecnológicas e humanas
Capitalizar em cima de vantagens conquistadas no passado
Criar novas e aproveitar as principais oportunidades de mercado