Disciplina Pensamento Estratégico

Prévia do material em texto

PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
PROF. CRISTIANO GUIMARÃES
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Cristiano Guimarães
1. INTRODUÇÃO
A natureza da competição entre as
organizações está em constante processo de
mudança. Os mais diversos setores da
economia atuam em um cenário globalizado,
onde a disputa por uma “fatia do mercado” é
cada vez mais acirrada. Como resultante deste
cenário, o ritmo das mudanças no ambiente
competitivo cresce exponencialmente. Desta
forma, o pensamento estratégico se torna
cada vez mais importante para as
organizações, sendo uma competência ainda
mais desejada aos colaboradores.
Os atuais conceitos e práticas que
fundamentam o Pensamento Estratégico
derivam das primeiras definições de estratégia
surgidas nas grandes expedições militares no
século XVII. A partir daí, a estratégia assumiu
um formato mais teórico e sistematizado,
sendo que ao final do século XX, além de
ampliar seu domínio na área gerencial, deixou
definitivamente seu papel prioritário na esfera
militar e passou a incorporar até mesmo a
linguagem popular (CABRAL, 1998 apud
BARBOSA, 2008).
A capacidade de pensar estrategicamente é
hoje uma importante ferramenta para a
sobrevivência das organizações em longo
prazo. Segundo Paulino et al. (2001, p. 1),
“pensar estrategicamente as organizações,
tem ocupado um lugar de destaque para os
estudiosos da administração e, sem dúvida,
3
tornou-se uma questão prioritária aos
executivo que planejam e administram
negócios e mercados nestas últimas décadas”.
Neste sentido, o campo da estratégia tem sido
vastamente explorado, sendo alvo de
constantes contribuições teóricas e também
de contestações práticas.
“As empresas não se transformam
com palavras.” Henry Mintzberg
“A essência do posicionamento
estratégico é escolher atividades
diferentes daquelas dos
concorrentes.” Michael Porter
“Conhecer o outro e conhecer a si
mesmo; em cem batalhas nenhum
perigo. Não conhecer o outro e
conhecer a si mesmo; uma vitória
para uma perda. Não conhecer o
outro e não conhecer a si mesmo, em
cada batalha, derrota certa.” Sun Tzu
(A arte da guerra)
“Ou você tem uma estratégia própria,
ou então é parte da estratégia de
alguém.” Alvin Tofler
4
CONCEITUANDO 
ESTRATÉGIA
2. CONCEITUANDO ESTRATÉGIA
Os conceitos de estratégia são discutidos e
abordados de diversas formas, podendo
assumir diferentes faces de acordo com a
perspectiva adotada.
Segundo Dias (2004, p. 22), “dependendo
do contexto em que é empregada, estratégia
pode ter o significado de políticas, objetivos,
táticas, metas e programas, entre outros”.
De acordo com Oliver (2001), a estratégia
passou por quatro momentos em seu
desenvolvimento, que podem ser associados a
quatro diferentes metáforas. A primeira delas,
a estratégia como guerra, representa a origem
e os primeiros anos do campo. Nesta fase, os
executivos eram comparados a generais
conduzindo o destino de suas organizações. Na
segunda, a estratégia como máquina, o
sucesso era representado pela eficiência de
sistemas mecanizados e pelo uso de
ferramentas gerenciais como o planejamento
estratégico. Já na terceira fase, caracterizada
pelo aumento da concorrência e da incerteza,
a estratégia passa a ser vista sob a perspectiva
de rede de negócios, em que há o
entendimento de que os elementos são
interligados e dependentes entre si. A quarta e
última metáfora trata a estratégia como um
sistema biológico, reconhecendo as limitações
e as influências do ambiente sobre as
organizações. 6
Segundo Porter (1990), a estratégia
relaciona-se com a necessidade de se criar
uma posição exclusiva e valiosa em relação aos
concorrentes, a qual envolve um diferente
conjunto de atividades. Já na visão de Wright,
Kroll e Parnell (2000), uma estratégia refere-se
aos planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes, sempre de acordo
com a missão e os objetivos gerais da
organização. Para Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), o posicionamento estratégico
refere-se à localização de determinados
produtos em determinados mercados,
adotando, assim, uma visão para fora da
empresa. Pode-se dizer também que
“estratégia é um padrão ou plano que integra
os grandes objetivos, as políticas bem como as
as seqüências de ações de uma organização
em um todo coeso” (QUINN, 1988 apud
VANALLE; ALVES FILHO; KURI, 2001, p. 67).
Adotando a perspectiva de que a estratégia
competitiva é um campo extremamente amplo
e complexo, portanto, não consensual,
Mintzberg et al. (2003) apresentam cinco
definições acerca do tema:
 A estratégia como um plano: quando
concebida como um curso de ação
conscientemente pretendido para lidar com
uma situação. Ou seja, as estratégias são
desenvolvidas antes das ações às quais vão
se aplicar.
 A estratégia como um pretexto: é também
um plano. No entanto, o objetivo neste caso
7
é de executar uma “manobra” para que o
concorrente seja conduzido em suas decisões.
 A estratégia como um padrão: a estratégia
está associada a um padrão de
comportamento da organização, que é
representado por uma corrente de ações
adotadas, sejam pretendidas ou não.
Segundo esta definição, a estratégia é
representada pela consistência no
comportamento.
 A estratégia como uma posição: expressa a
relação entre a organização e o ambiente.
Ou seja, a relação do contexto interno com
o externo. Nesta perspectiva a estratégia
pode ser vista como uma maneira de
posicionar a organização em relação aos
Competidores.
 A estratégia como uma perspectiva: nesta
última definição, a estratégia é
representada pela maneira como os
estrategistas olham o mundo e como esta
maneira é expressa pela organização. Trata-
se do caráter, cultura ou ideologia de uma
organização. Em outras palavras, a
estratégia representa a maneira de agir da
empresa.
Litschert e Bonham (1978), citados por Dias
(2004), propuseram um modelo conceitual
inerente às estratégias nas organizações,
destacando a tecnologia de produção
empregada, os ambientes interno e externo e
suas incertezas e a estrutura organizacional.
8
Para os autores, a estratégia constitui-se de
acordo com a capacidade da organização em
utilizar seus recursos e competências para
obter vantagem por meio das oportunidades e
também de reduzir os impactos das ameaças
impostas.
Segundo Shirley (1982), a estratégia deve
ser capaz de correlacionar os objetivos da
organização, os mercados-alvo pretendidos
pela empresa, os produtos e serviços
ofertados e a área geográfica de atuação com
aquilo que a organização possui que a
diferencia dos concorrentes; ou seja, com
aquilo que lhe permitirá obter vantagem
competitiva em relação às demais empresas.
Em complementaridade, Abe e Carvalho
(2011, p. 138) destacam que “a formulação da
estratégia deve procurar um posicionamento
único que reflita as capacidades singulares da
empresa e seja capaz de lidar com as forças
competitivas protegendo-se e atacando os
competidores”. De acordo com Wheelwright
(1984), as estratégias nas organizações
possuem três níveis hierárquicos: estratégia
corporativa, estratégia de negócios e
estratégias funcionais.
A estratégia corporativa é a de mais alto
nível e diz respeito às definições inerentes à
organização como um todo. Wright, Kroll e
Parnell (2000) afirmam que ela deve indicar
essencialmente o setor ou setores em que a
empresa irá atuar. Andrews (2003, p. 78)
9
reforça esta ideia ao destacar que a estratégia
corporativa definirá “o escopo de negócios que
a empresa vai adotar, o tipo de organização
econômica e humana que ela é ou pretende
sere a natureza da contribuição econômica e
não-econômica que ela pretende fazer para
seus acionistas, funcionários, clientes e
comunidades”.
A estratégia em nível de negócio refere-se
àquela inerente a uma divisão ou unidade da
organização, ou ainda, a uma linha de
produtos dentro da corporação (FAVARIN;
PIRES, 2004; BARBOSA, 2010). Wheelwright
(1984) descreve que esta estratégia, além de
estar alinhada à estratégia corporativa, deve
cumprir duas importantes funções: especificar
os objetivos e limites do negócio; e descrever
como a unidade irá obter vantagem sobre os
concorrentes. “Dessa forma, o conteúdo de
uma estratégia de negócios é representado
por um conjunto de planos, políticas e ações
para ampliar ou manter, de modo sustentável,
a vantagem competitiva da unidade de
negócios” (FAVARIN; PIRES, 2004, p. 55).
No terceiro nível da hierarquia das
estratégias encontram-se as estratégias
funcionais. De acordo com Oliveira (1991),
embora existam diferentes estruturas, as
estratégias mais utilizadas neste nível são as de
marketing, recursos humanos, financeira e
produção/operações. Para Oliveira, Maia e
Martins (2006), as estratégias funcionais
10
representam o desdobramento das estratégias
de negócios. Assim, devem descrever como
cada função irá contribuir para a conquista e
manutenção da vantagem competitiva do
negócio (FAVARIN; PIRES, 2004). Segundo
Wheelwright (1984), esta atividade se dará por
meio de um robusto conjunto de decisões a
respeito das prioridades competitivas
adotadas.
Apresentadas as diversas perspectivas,
destaca-se que, independentemente da
abordagem adotada, os diversos conceitos de
estratégia empresarial associam-se, entre
outros fatores, ao comportamento das
empresas em relação à competição dos
mercados a que pertencem (DIAS, 2004).
Neste sentido, Ferraz, Kupfer e Haguenauer
(1997, p. 3) relacionam estratégia e
competividade definindo competitividade
como “a capacidade da empresa de formular e
implementar estratégias, que lhe permitam
ampliar ou conservar, de forma duradoura
uma posição sustentável no mercado”.
11
O PROCESSO DE 
GESTÃO ESTRATÉGICA
3. O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Sob o ponto de vista de sua concepção, a
estratégia possui duas vertentes: as
estratégias emergentes e as estratégias
deliberadas.
O processo de construção das estratégias
emergentes associa-se à própria essência do
verbo “emergir”, que significa surgir ou vir à
tona. Ou seja, o processo de criação das
estratégias emergentes sugere um conceito de
flexibilidade e criatividade, não
necessariamente estruturado.
Isto quer dizer que uma estratégia
emergente é aquela que vem à tona
naturalmente ao longo dos processos e da
rotina da organização, sendo, geralmente, uma
resposta para um trade-off ou para uma
oportunidade. Desta forma, este processo está
muito mais associado à cultura organizacional
e às experiências dos envolvidos do que ao
próprio planejamento.
Sob esta perspectiva, o processo
estratégico é representado pelo uso da
imaginação e da lógica para responder ao meio
ambiente de tal forma que se gere como
resultante uma vantagem competitiva para a
empresa (Henderson, 1989).
13
A estratégia deliberada, por sua vez,
representa a construção de um processo
estratégico planejado. Ou seja, a organização
buscar analisar as variáveis dos ambientes
externo e interno para antecipar cenários e
ações.
Neste sentido, estas estratégias
representam a ideia do clássico planejamento
estratégico e da utilização de filosofias,
modelos e ferramentas que buscam orientar a
empresa para a construção de vantagem
competitiva por meio de um plano de ação.
Contudo, sob a ótica da Gestão Estratégica, as
estratégias deliberadas deixam de compor
apenas um planejamento “engessado” de
longo prazo e passam a representar flexíveis
direcionadores que orientam a organização,
mas, se ajustam ao ambiente continuamente.
O processo de gestão estratégica, de uma
forma geral, é elaborado através da execução
de etapas que, guardadas pequenas diferenças
conceituais, segue uma estrutura validada pela
opinião da maioria dos pesquisadores e
profissionais da área. De acordo com Oliveira
(2010), há neste processo duas possibilidades:
 Definir primeiramente aonde a empresa
quer chegar, e a partir deste ponto
diagnosticar a situação atual e como
alcançar a situação desejada; ou,
 Partir da análise de como a empresa está
em dado momento e, depois disto,
estabelecer aonde quer chegar.
14
A figura abaixo apresenta a estrutura básica do processo de planejamento e gestão estratégica.
Para Hooley e Saunders (1996) ao elaborar sua estratégia a organização busca basicamente a 
resposta a três perguntas: 
- Qual é o negócio em que estamos agora? 
- O que está acontecendo no ambiente? 
- O que o negócio deveria estar fazendo? 
As respostas a estas perguntas devem ser elaboradas continuamente, visando à filosofia do 
pensamento estratégico na organização.
15
3.1 DEFINIÇÃO DA MISSÃO E VISÃO DO 
NEGÓCIO
Após a análise dos ambientes, a empresa
deve elaborar sua missão e visão, ou seja,
neste momento deve-se estabelecer qual será
sua diretriz organizacional.
A missão da empresa expressa sua razão de
ser, ou seja, representa em poucas palavras o
que ela faz e como ela faz. Para kotler (2000, p.
87) “uma declaração de missão bem formulada
dá aos funcionários um senso compartilhado
de propósito, direção e oportunidade”. Na
opinião de Kotler e Armstrong (2003), uma
missão clara age como uma “mão invisível”
que orienta as pessoas em uma organização.
Assim, pode-se verificar que a importância
da missão de uma organização está vinculada
ao seu papel de direcionar o caminho e as
ações a serem adotadas. Portanto, uma missão
equivocada pode, sem dúvida, orientar ações
que não direcionam ao objetivo estratégico
almejado.
Não menos importante que a missão, a
visão da empresa também deve ser
estabelecida neste momento. A visão
organizacional “é um retrato do que a empresa
pretende ser e, em termos amplos, do que
pretende realizar”. A visão reflete os valores e
as aspirações de uma empresa e visa captar o
coração e a mente de cada stakeholder (HITT,
IRELAND, HOSKISSON, 2008).
16
3.2 ANÁLISE AMBIENTAL
Conforme destacam Certo et al (2005, p.
23), a análise ambiental é “o processo de
monitoramento do ambiente organizacional
para identificar as oportunidades e os riscos
atuais e futuros que podem vir a influenciar a
capacidade da empresa de atingir suas metas”.
Nesta análise, devem-se considerar os
ambientes internos e externos, descrevendo as
forças e fraquezas da organização assim como
as oportunidades e ameaças percebidas.
É necessário compreender que o negócio
não precisa corrigir todos os seus pontos
fracos, nem deve descuidar dos pontos fortes
identificados, mas sim, utilizar a análise
realizada para identificar se irá limitar-se às
oportunidades para as quais possui recursos
necessários ou se buscará adquirir mais força
para alcançar melhores oportunidades.
(KOTLER, 2000).
As oportunidades e ameaças são
provenientes do ambiente externo e possuem
diferentes origens, sendo papel da organização
conseguir identificá-las. Elas estão comumente
associadas aos clientes (atuais e potenciais),
aos concorrentes (atuais e potenciais) e
também às forças macro ambientais geradas
pelos ambientes demográfico, econômico,
natural, tecnológico, político-legal e
sociocultural. Portanto, a investigação
detalhada de cada um destes aspectos é
fundamental na análise ambiental.
17
3.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA“Formular estratégias implica determinar
cursos de ação apropriados para alcançar os
objetivos” (CERTO et al, 2005, p. 69).
Neste sentido, a construção das estratégias
da organização deve estar fundamentada nas
informações geradas na análise ambiental.
Deve ainda, manter estrita coerência com a
diretriz organizacional, estabelecida através da
missão e da visão da empresa.
A formulação da estratégia empresarial é
uma tarefa complexa, pois depende de
inúmeros fatores e condições que se alteram e
se modificam a todo o tempo. Para Keeney
(1979 apud OLIVEIRA, 2010), esta
complexidade está relacionada aos seguintes
pontos principais:
 existência de múltiplos objetivos
hierarquizados e diferenciados na empresa;
 existência de objetivos intangíveis
 horizonte de tempo muito longo
correlacionado às decisões estratégicas;
 influência de diferentes grupos da empresa,
com atitudes e valores diferenciados;
 incidência de risco e incerteza
 aspecto interdisciplinar, que envolve grande
variedade de assuntos;
 existência de vários tomadores de decisão;
 existência de julgamento de valor, ou seja, o
popular achismo.
18
Apesar de possuir característica
estritamente individual, e embora existam
muitos tipos e possibilidades, algumas
estratégias podem ser apresentadas de forma
genérica. Uma das perspectivas mais
difundidas sobre as estratégias foi apresentada
por Michael Porter.
Porter (1990), apresenta três possíveis
posicionamentos a uma organização, a saber:
liderança total em custos, diferenciação ou
enfoque.
Na liderança em custos a empresa buscará
um processo enxuto que a permita produzir e
distribuir com baixo custo, garantindo
vantagem competitiva por meio de maior
margem de lucro ou maior participação de
mercado através de preços baixos.
A estratégia de diferenciação visa
conquistar desempenho superior em uma área
que confira valor percebido ao cliente. Deve-se
possuir profundo conhecimento das
competências da organização e utilizá-lo de
forma a garantir vantagem competitiva.
Na estratégia de enfoque, a empresa
poderá utilizar tanto a estratégia de custo
quanto à de diferenciação, no entanto, para
atender determinado segmento ou público
específico.
Além destas, há uma série de outras
possíveis estratégias a serem adotadas, tais
como: estratégias para crescimento,
estratégias para redução de despesas, modelos
de carteira de negócios, entre outras.
19
3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O sucesso do processo estratégico de uma organização não se limita à formulação de uma
excelente estratégia. É necessário também que o processo de implementação seja bem estruturado e
eficaz, pois a ineficiência em uma destas atividades provavelmente ocasionará uma falha no processo
estratégico como um todo. Certo et al (2005) apresenta a seguinte matriz para esta relação:
20
O processo estratégico é extremamente
particular a cada organização, possuindo
diferentes características e estruturas de
acordo com: o tipo de negócio, as
características da empresa e os objetivos a
serem alcançados. Desta forma, é fundamental
que após a formulação da estratégia a
organização defina qual a melhor maneira para
implementá-la com sucesso, considerando
todas as mudanças necessárias e os impactos
diretos e indiretos gerados pela nova diretriz.
Além desta análise, existem outros fatores
determinantes na implementação da
estratégia:
A estrutura organizacional: ou seja, é
necessário definir uma estrutura compatível
com os atuais objetivos e os níveis de
envolvimento e responsabilidades pelas
diversas tarefas da implementação.
Cultura organizacional: deve-se reforçar e
desenvolver uma cultura organizacional que
corrobore com o sucesso da estratégia. Os
valores e crenças compartilhados devem
produzir a sinergia do sistema como um todo.
Abordagem de implementação: a empresa
deve selecionar como implementar
efetivamente, utilizando possíveis formatações
dos modelos top-down ou bottom-up (CERTO,
et al, 2005).
21
3.5 CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle é uma atividade inerente a
todas as etapas do processo estratégico, desde
a análise ambiental até a efetiva
implementação da estratégia. O papel da
função controle é garantir que o executado
mantenha conformidade com o planejado. De
acordo com Oliveira (2010, p. 260),
controle é a função do processo
administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações,
com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões, de forma que
possam corrigir ou reforçar este
desempenho ou interferir em outras
funções do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaçam
as metas, aos desafios e aos objetivos
estabelecidos.
O principal insumo da função controle é a
informação. Desta forma, a informação
recebida ou coletada deve ser analisada sob os
seguintes crivos:
- os tipos das informações;
- a frequência das informações;
- a qualidade das informações;
- as fontes das informações.
Com base nisto, a organização deve
orientar o processo de controle da estratégia
através de etapas que permitam além de uma
22
mensuração do desempenho a possibilidade
de uma análise comparativa entre o planejado
e o executado, bem como a imediata correção
dos desvios encontrados.
Cada umas destas etapas pode ser
caracterizada da seguinte forma:
 Medir o desempenho organizacional: deve-
se medir o desempenho em todas as áreas
críticas apontadas pelos objetivos
organizacionais. Para isto, é necessário que
sejam estabelecidos métodos qualitativos e
quantitativos capazes de apresentarem de
forma sintética as principais informações
relativas às estratégias e resultados da
organização.
 Comparar o desempenho organizacional
com os objetivos e os padrões
estabelecidos: com base nos padrões de
medidas dos indicadores dos objetivos
organizacionais, deve-se comparar se os
resultados se enquadram nos níveis
aceitáveis de desempenho determinados na
estratégia da empresa.
 Determinar a ação corretiva necessária:
Após o levantamento dos possíveis desvios
detectados na etapa anterior, elabora-se a
ação corretiva, que visa redirecionar a
organização aos objetivos e metas
estabelecidas.
(CERTO et al, 2005)
23
Além da perspectiva do pós-controle, ou
seja, do controle após a ocorrência dos
eventos, pode-se utilizar também as funções
de controle preliminar e controle em tempo
real.
O controle preliminar e controle em tempo
real representam respectivamente: o controle
antes da ocorrência de problemas ou desvios,
buscando preveni-los ou, no mínimo,
minimizá-los, e o controle durante a ocorrência
do evento ou fato que se pretende controlar.
Desta forma, verifica-se que a atividade de
controle deve estar presente em todas as
etapas do processo estratégico, de forma a
minimizar os riscos e maximizar os resultados
da organização.
24
25
ACOMPANHAMENTO 
DAS AULAS
A CONSTRUÇÃO DO 
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Pensamento Estratégico
CAPÍTULO 1 
26
Por que pensar 
estrategicamente nas
organizações ???
27
Pensamento Estratégico
CENÁRIO CLÁSSICO
28
Pensamento Estratégico
CENÁRIO ATUAL
29
Pensamento Estratégico
1º Setor: Governo – Iniciativas de interesse público 
2º Setor: Iniciativa privada
3º Setor: Iniciativas de interesse social
Tipos de Organizações
30
Pensamento Estratégico
VALOR DE
MERCADO
ORGANIZAÇÕES
=
Valor
Contábil
+
Valor 
Intangível
31
Pensamento Estratégico
Ativos IntangíveisAtivos Tangíveis
62%
62% 85%
38%
15%
1982 1992 2001
BrooKings Institute
Baruch Lev Analysis of S&P 500 Companies
38%
ORGANIZAÇÕES
32
Pensamento Estratégico
APÓS 2000
Recursos Tangíveis
Recursos
Financeiros
• Patrimônio
• Fontes de financiamento
Recursos 
Organizacionais
• Estrutura formal de comunicação da
empresa e seus sistemas formais de
planejamento, controle e coordenação
Recursos Físicos
• Ponto de localização das unidades
• Equipamentos da empresa
• Insumos
Recursos 
Tecnológicos
• Estoque de tecnologia, como patentes, 
produtos etc.
ORGANIZAÇÕES
33
Pensamento Estratégico
Recursos Intangíveis
Recursos
Humanos
• Sinergia
• Habilidade técnicas e gerenciais
Recursos 
Organizacionais
• Marca
• Capacidade de gerar carteira de clientes
Recursos 
Tecnológicos
• Capacidade de inovação e
desenvolvimento tecnológico
Recursos 
Relacionais
• Relacionamentos e parcerias da cadeia
de valor.
ORGANIZAÇÕES
34
Pensamento Estratégico
NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
35
Pensamento Estratégico
Visão no presente e no futuro
Análise holística
Percebe oportunidades
Define os riscos
Vislumbra os resultados
O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
36
Pensamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA ...
GESTÃO ESTRATÉGICA
37
Pensamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DO NEGÓCIO
38
Pensamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
39
Pensamento Estratégico
AFINAL,O QUE É
GESTÃO
ESTRATÉGICA?
40
ESTRATÉGIA
Caminho escolhido para posicionar a
organização de forma competitiva e garantir
sua continuidade no longo prazo com a
definição de atividades e competências
inter-relacionadas para adicionar valor de
maneira diferenciada às partes interessadas.
(Fundação Nacional da Qualidade)
41
Pensamento Estratégico
Processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com os fatores externos – não
controláveis – e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
(OLIVEIRA, 2010)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
42
Pensamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICA
Processo de ação gerencial sistemática e contínua
que visa assegurar à Instituição simultaneamente:
- Senso de direção e continuidade a longo prazo;
- Flexibilidade e Agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da
instituição.
(Aristeu Silveira)
43
Pensamento Estratégico
Processo sistemático, planejado,
gerenciado, executado e acompanhado sob
a liderança da alta administração,
envolvendo e comprometendo todos os
gerentes e colaboradores da organização
(Eliezer A.Costa)
GESTÃO ESTRATÉGICA
44
Pensamento Estratégico
Aonde 
Quero 
Chegar?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
45
Pensamento Estratégico
Aonde 
Quero 
Chegar?
GESTÃO ESTRATÉGICA
46
Pensamento Estratégico
OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA
1 – Estratégia como Plano
2 – Estratégia como Posição
3 – Estratégia como Perspectiva
4 – Estratégia como Padrão
5 – Estratégia como Pretexto
(MINTZBERG, 2000)
47
Pensamento Estratégico
PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?
1 – Direciona a organização
2 – Aproximas as áreas
3 – Dissemina a missão, visão e valores da empresa.
4 – Auxilia na formação da cultura organizacional
5 – Minimiza conflitos
6 – Serve como referência para a tomada de decisão
7 – Define competências essenciais
8 – Orienta a aprendizagem
48
Pensamento Estratégico
OS PRINCÍPIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
FOCADA NA ESTRATÉGIA
1 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
2 – Traduzir a estratégia em termos operacionais
3 – Alinhar a organização para a estratégia
4 – Transformar a estratégia em tarefa de todos
5 – Converter a estratégia em processo contínuo
(KAPLAN; NORTON, 2000)
49
Pensamento Estratégico
A VISÃO ESTRATÉGICA NA 
PERCEPÇÃO DOS NEGÓCIOS
Empresa Visão Restrita Visão Ampla
Arisco Temperos Alimentos
Abril Publicações Informação, cultura e 
entretenimento
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Esso Combustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
IBM Computadores Soluções em 
Informática
Kopenhagem Chocolate Presentes
50
Pensamento Estratégico
O Pensamento Estratégico Estruturado
Missão, Visão 
e Valores do 
Negócio
Análise
Ambiental
Formulação 
da 
Estratégia
Implementação 
da 
Estratégia
Feedback e 
Controle 
Estratégico
Adaptado de Certo et al (2005)
51
Pensamento Estratégico
Finalidade 
do Negócio
Estratégia 
Central
Posicionamento
Competitivo
Implementação
Mix de 
Marketing
Organização
Análise 
Da Empresa
Vantagem
diferencial
Controle
Objetivo 
De Mercado
Análise 
Setorial
(HOOLEY; SAUNDERS, 1996)
52
O Pensamento Estratégico Estruturado Pensamento Estratégico
CONSTRUINDO UMA IDENTIDADE
EMPRESARIAL
CAPÍTULO 2
53
Pensamento Estratégico
Construindo uma Identidade
Quem somos ?
Para que propósito existimos?
Para quem existimos?
O que oferecemos de valor à sociedade?
MISSÃO
54
Pensamento Estratégico
Missão
Objetivos e 
Estratégias
Intenção
Estratégica
Aquilo que 
quer ser
Valores
Organizacionais
Princípios
Diretores
Definição
do Mercado
Metas, necessidades
desejos dos clientes
Competências
Características
Aptidões
Centrais
Posicionamento
Competitivo
Vantagem
Diferencial
MISSÃO
(HOOLEY; SAUNDERS, 1996)
55
Pensamento Estratégico
“Uma declaração de missão bem formulada dá
aos funcionários um senso compartilhado de
propósito, direção e oportunidade.
Uma missão clara age como uma “mão invisível”
que orienta as pessoas em uma organização”.
(KOTLER, 2003)
56
Pensamento Estratégico
CEMIG
Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e 
responsabilidade social.
FIAT
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas 
prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação 
de valor e a sustentabilidade do negócio.
HOTEL TAUÁ
Nossa missão é emocionar os clientes com serviços de hotelaria, 
visando à felicidade das famílias e ao sucesso das empresas.
GOOGLE 
???
EXEMPLOS DE MISSÃO
57
Pensamento Estratégico
O QUE QUEREMOS SER ???
HOTEL TAUÁ
Ser conhecido e admirado pelo modelo único de atendimento em 
hotelaria, com a melhor estrutura para eventos fora dos grandes 
centros urbanos.
AMBEV
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.
VISÃO
58
Pensamento Estratégico
EM QUE ACREDITAMOS ???
EMPRESA 3M
O respeito ao ambiente físico e social por meio de programas voltados 
à comunidade e à preservação do meio ambiente.
A busca constante da satisfação dos clientes, antecipando-se às suas 
necessidades. 
O respeito e valorização ao indivíduo, proporcionando uma empresa 
na qual os funcionários têm orgulho de trabalhar. 
A inovação por meio das novas soluções criadas, com mais de 60 mil 
itens, com lançamento anual de 500 novos produtos que tornam a 
vida das pessoas mais fácil e melhor. 
Oferecer tranqüilidade e segurança ao investidor com garantia de 
retorno atraente. 
Ser ética em todas as ações e negócios. 
VALORES
59
Pensamento Estratégico
“O vento nunca sopra a 
favor de quem não sabe pra 
onde quer ir”.
(Séneca)
60
Pensamento Estratégico
ANÁLISE AMBIENTALA análise ambiental é o processo de
monitoramento do ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e os riscos atuais e
futuros que podem vir a influenciar a capacidade
da empresa de atingir suas metas.
(CERTO et al., 2005)
61
Pensamento Estratégico
ANÁLISE AMBIENTAL
Forças
+
Fraquezas
=
Ambiente 
Interno
Oportunidades
+
Ameaças
=
Ambiente 
Externo
62
Pensamento Estratégico
AMBIENTE EXTERNO
 Ambiente Demográfico
 Ambiente Econômico
 Ambiente Natural
 Ambiente Tecnológico
 Ambiente Político-legal
 Ambiente Sociocultural
63
Pensamento Estratégico
 Ambiente Demográfico
Fatores Inerentes a população estudada: o tamanho e
taxa de crescimento da população; a distribuição das
faixas etárias; a composição étnica; níveis de instrução;
padrões domiciliares características regionais.
 Ambiente Econômico
Para que haja mercado é necessário que haja pessoas
com poder de compra. O ambiente econômico é
influenciado por este poder de compra que depende da
renda, dos preços, da poupança, do endividamento e
da disponibilidade de crédito.
AMBIENTE EXTERNO
64
Pensamento Estratégico
 Ambiente Natural
Diversas questões devem ser consideradas como
ameaças ou oportunidades no ambiente natural: a
escassez de matérias-primas, o custo mais elevado da
energia, os níveis mais altos de poluição e a mudança
nos papéis dos governos e das empresas.
 Ambiente Tecnológico
As empresas devem estar atentas ao aumento da 
aceleração do ritmo da mudanças tecnológicas e às 
oportunidades e ameaças em P&D, Inovação etc.
AMBIENTE EXTERNO
65
Pensamento Estratégico
 Ambiente Político-legal
As organizações são fortemente afetadas por
mudanças neste ambiente. Leis, órgão governamentais
e grupos de pressão limitam e influenciam os negócios.
 Ambiente Sociocultural
Cada sociedade molda suas crenças, valores e
normas, sendo estes fatores importantes e muitas
vezes decisivos em relação a seus hábitos e
comportamentos de compra.
(KOTLER, 2000)
AMBIENTE EXTERNO
66
Pensamento Estratégico
AMBIENTE EXTERNO
67
Pensamento Estratégico
Em grande ascensão, os processos de governança são
cada vez mais presentes na construção das
estratégias organizacionais.
A Governança auxilia na formação das estratégias
através da manutenção do equilíbrio entre os
múltiplos e legítimos interesses dos stakeholders.
Seu foco principal é o interesse dos Shareholders
(acionistas) em usufruir do máximo retorno de longo
prazo.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
68
Pensamento Estratégico
A FORMAÇÃO, O DESENVOLVIMENTO E A EVOLUÇÃO
Do Sistema Capitalista Do mundo Corporativo
O AGIGANTAMENTO E PODER DAS CORPORAÇÕES
O processo de
diluição do capital
de controle
O divórcio entre a
propriedade e
a gestão
Os conflitos e os custos da diluição do controle
e os gestores como novas figuras que se 
estabeleceram no topo do mundo corporativo
O DESPERTAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
(ANDRADE, ROSSETI, 2009)
GOVERNANÇA CORPORATIVA
69
Pensamento Estratégico
Conhecimento das competências e fragilidades 
da organização.
Análise dos Recursos Internos
Tangíveis e Intangíveis
AMBIENTE INTERNO
70
Pensamento Estratégico
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São as condições fundamentais que
precisam ser satisfeitas para que a
organização alcance os objetivos pré-
estabelecidos.
É o oxigênio da organização.
71
Pensamento Estratégico
EXEMPLOS
Marketing Habilidade em pesquisas de mercado; compreensão 
do consumidor; boa comunicação com o mercado; 
atendimento cortês; pós-vendas eficiente.
Produção Eficiência e eficácia; custo minimizado; flexibilidade; 
Logística Boa Localização, processos de armazenamento 
eficientes, minimização de estoques, distribuição veloz.
Tecnologia Centro de P&D, capacidade de inovação, uso de 
equipamentos modernos.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
72
Pensamento Estratégico
AMBIENTE INTERNO
MAPA DE COMPETÊNCIAS
73
Pensamento Estratégico
MAPA DE COMPETÊNCIAS
FUNCIONÁRIOS MARKETING FINANCEIRO INFORMÁTICA PROJETOS
Fernando Dias X X
Carlos Gomes X
Ana Leal X X
Túlio Seixas X
Raul Neves X
Marcelo Reis X
Paula Silva X
AMBIENTE INTERNO
74
Pensamento Estratégico
RECURSOS
+
CAPACIDADES VANTAGEM COMPETITIVA
+
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
AMBIENTE INTERNO
75
Pensamento Estratégico
SER DIFERENTE
DESENVOLVER ATIVIDADES E HABILIDADES
GERAR VALOR PARA SEU MERCADO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
76
Pensamento Estratégico
1 – Obter vantagem através dos pontos fortes.
2 – Neutralizar os pontos fracos.
3 – Investir nas oportunidades.
4 – Eliminar ou postergar as ameaças.
Uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é
ter competência para ser bem sucedido nestas
oportunidades.
(KOTLER, 2000)
ANÁLISE AMBIENTAL
77
Pensamento Estratégico
ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
DA ESTRATÉGIA
CAPÍTULO 3
78
Pensamento Estratégico
De acordo com pesquisa realizada pela Symnetics (1999),
com 100 empresas brasileiras, mostrou que somente 10%
das estratégias são implementadas com sucesso.
(Fonte: www.fgv.br)
No Brasil, cerca de 25% das empresas fecham as portas
até o segundo ano e até o quinto ano de vida este número
pode chegar a 60%.
(Fonte: Sebrae)
Elaboração e Implementação
da Estratégia
79
Pensamento Estratégico
Barreira de Visão: Somente 5% do nível operacional 
compreende a estratégia;
Barreira das Pessoas: Somente 25% do nível gerencial 
possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia;
Barreira de Recursos: 60% das empresas não vinculam 
recursos financeiros à estratégia.
Barreiras de Gestão: 85% dos gestores gastam menos de 
uma hora por mês discutindo estratégia.
(Fonte: www.fgv.br)
AS QUATRO BARREIRAS
80
Pensamento Estratégico
Não existe uma fórmula 
mágica para a elaboração 
das estratégias. 
Elaboração e Implementação 
da Estratégia
81
Pensamento Estratégico
A estratégia deve conter as seguintes características
 Ser baseada nos resultados da análise ambiental da empresa e coerente 
com a missão;
 Criar vantagem competitiva;
 Ser viável e compatível com os recursos da empresa; 
 Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; 
 Obedecer aos princípios/valores da empresa; 
 Ser criativa e inovadora.
Elaboração e Implementação
da Estratégia
82
Pensamento Estratégico
Níveis das Estratégias
Estratégia em 
Nível 
Corporativo
Estratégia em 
Nível 
de Negócio
Estratégia em 
Nível 
de Negócio
Estratégia em 
Nível 
de Negócio
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
Estratégia 
Funcional
83
Pensamento Estratégico
1 – Identificar os assuntos relevantes para a criação 
da estratégia.
2 – Escolher a metodologia e ferramentas que irão 
orientar a formulação da estratégia.
Passos para a Elaboração e 
Implementação da Estratégia
84
Pensamento Estratégico
3 – Testar a consistência da estratégia antes da
implementação, de forma a validar suas características.
 A estratégia é clara? 
 A estratégia é embasada na missão da empresa?
 A estratégia é viável? 
 A estratégia é conciliável com os recursos da empresa? 
 A estratégia cria vantagem competitiva? 
Passos para a Elaboração e 
Implementação da Estratégia
85
Pensamento Estratégico
 A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as 
ameaças? 
 A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas? 
A estratégia respeita os valores da empresa? 
 A estratégia promove o envolvimento e compromisso das 
pessoas envolvidas? 
 A estratégia é criativa e inovadora?
Passos para a Elaboração e 
Implementação da Estratégia
86
Pensamento Estratégico
4 – Garantir o entendimento da estratégia.
Todos os colaboradores da organização devem ter
conhecimento das estratégias e do seu papel individual
para o alcance das mesmas.
A melhor forma de conduzir toda a organização ao 
entendimento da visão estratégica é envolvê-la no 
processo de criação.
Passos para a Elaboração e 
Implementação da Estratégia
87
Pensamento Estratégico
5 – Implementar a estratégia
Devem ser seguidos os procedimentos e orientações
concebidos na fase de elaboração para o
direcionamento da empresa em relação a estratégia
determinada.
Passos para a Elaboração e 
Implementação da Estratégia
88
Pensamento Estratégico
Não é fácil, nem óbvio definir o 
posicionamento estratégico 
da empresa.
Deve-se fazê-lo em função dos resultados das análises dos
ambientes externos e internos da organização e das
possíveis estratégias a serem adotadas.
Elaboração e Implementação
da Estratégia
89
Pensamento Estratégico
Posicionamento de Mercado
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Fonte: Elaborado com base emMichael Porter − Estratégias Genéricas
90
Pensamento Estratégico
Tipos Genéricos de Estratégias
Liderança em Custos: Foco na redução dos custos de
produção e distribuição. Busca garantir maior participação
de mercado através de preços mais baixos.
Diferenciação: Procura gerar vantagem competitiva
oferecendo produtos e/ou serviços superiores. Embasado
nas competências da organização.
POSICIONAMENTO DE MERCADO
91
Pensamento Estratégico
Tipos Genéricos de Estratégias
Liderança em Custos Focada: Visa conquistar sua
participação de mercado através de preços mais baixos, no
entanto atuando com enfoque em seguimentos menores e
específicos.
Diferenciação Focada: Busca conhecer profundamente
seguimentos menores de mercado e oferecer diferencial
específico àquele público.
POSICIONAMENTO DE MERCADO
92
Pensamento Estratégico
Estratégias
Custo Rapidez
Qualidade
Flexibilidade Confiabilidade
(SLACK et al, 1999)
POSICIONAMENTO DE MERCADO
93
Pensamento Estratégico
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
94
Pensamento Estratégico
Orientação para o PRODUTO
Foco no desenvolvimento de produtos e em como
desenvolvê-los com eficiência.
Orientação para o CONSUMIDOR
Busca pesquisas com o consumidor para alinhar suas 
ações estratégicas.
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
95
Pensamento Estratégico
Orientação para o CONCORRENTE
Desenvolve suas estratégias e ações com base nos
concorrentes. Possui ações voltadas para tomar
mercado destes.
Orientação para o MERCADO
Acompanha e analisa os movimentos do mercado e
desenvolve estratégias para se antecipar.
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
96
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIA DIRECIONAL
97
Pensamento Estratégico
1 - Expandir o negócio com um mesmo produto/ serviços
em um mesmo segmento de mercado.
2 - Expandir o negócio com um mesmo conjunto de
produtos/serviços em outros mercados.
3 - Expandir o negócio com novos produtos/serviços no
mesmo mercado que a empresa já possui.
4 - Expandir o negócio em novos mercados com novos
produtos/serviços.
ESTRATÉGIA DIRECIONAL
98
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIAS BASEADAS NA 
ANÁLISE AMBIENTAL
99
Pensamento Estratégico
ECONOMIA DE ESCALA
Busca o melhor aproveitamento dos recurso de
produção, responsáveis pelos custos fixos, através da
maximização da utilização de sua capacidade produtiva.
Muito utilizada como estratégia de proteção de mercado, as
chamadas “Barreiras de Entrada”.
OUTRAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
100
Pensamento Estratégico
OUTRAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
101
Pensamento Estratégico
INTEGRAÇÃO VERTICAL
A empresa passa a ser seu próprio fornecedor.
Permite maior controle do processo e em muitas vezes 
reduz o custo em relação ao custo de aquisição.
EX: Casas Bahia: Produção de Móveis (Bartira)
Logística e frota própria
OUTRAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
102
Pensamento Estratégico
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL
Aquisição de empresas na mesma linha de Negócio.
Eliminação da concorrência e fortalecimento da marca.
EX: Perdigão: Aquisição da Sadia
OUTRAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
103
Pensamento Estratégico
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL
Aquisição de empresas fora da linha de negócio.
Diversifica o portifólio e possibilita o alcance de novos 
mercados. 
EX: Coca-Cola: Aquisição dos sucos Del Valle
OUTRAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
104
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Consiste em ao invés de tentar superar a concorrência,
torná-la irrelevante, oferecendo inovação com valor e
criando uma nova demanda de mercado.
OUTRAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
105
Pensamento Estratégico
Estratégia do Oceano Azul
Oceano Vermelho
Concorrência Feroz
Demanda estacionada
Regras setoriais definidas
Lucros reduzidos
Oceano Azul
Mercado inexplorado
Demanda em ascensão
Expansão das fronteiras 
setoriais
Alta Lucratividade
106
Pensamento Estratégico
Os oceanos azuis e vermelhos sempre irão coexistir.
A estratégia do oceano azul deve cooperar para que sempre
que possível a empresa rompa as barreiras setoriais e
descubra novas possibilidades de inovar com valor e
explorar novos mercados.
Contudo, as estratégias para o oceano vermelho também
devem estar bem definidas, visto que nenhum mercado ou
empresa é capaz de estar todo o tempo em oceanos azuis.
Estratégia do Oceano Azul
107
Pensamento Estratégico
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Tempo
Ve
nd
as
 
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
108
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIAS PARA INTRODUÇÃO
- Desnatamento Rápido: Lançamento de novo produto a um 
preço alto e com muita promoção.
- Desnatamento Lento: Lançamento de novo produto a um 
preço alto e com pouca promoção.
- Penetração Rápida: Lançamento de produto a um preço baixo
e com muita promoção.
- Penetração Lenta: Lançamento de produto a um preço baixo
e com pouca promoção.
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
109
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIAS PARA CRESCIMENTO
- Melhoria da qualidade do produto, adição de novas características 
e melhoria do estilo
- Adição de novos modelos e novos produtos
- Entrada em novos segmentos de mercado
- Aumento da cobertura e canais de distribuição
- Mudança nas campanhas do produto
- Redução dos preços para atrair novos consumidores
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
110
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIAS PARA MATURIDADE
1 – Modificação do Mercado
- Busca pelo aumento do volume de mercado aumentando o
número de usuários da marca ou a taxa de utilização por
usuário.
2 – Modificação do Produto
- Melhoria da qualidade
- Melhoria das características
- Melhoria do estilo
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
111
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIAS PARA MATURIDADE
3 – Modificação do Composto de Marketing
- Preço
- Distribuição
- Propaganda
- Promoção 
- Vendas
- Serviços
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
112
Pensamento Estratégico
ESTRATÉGIAS PARA DECLÍNIO
- Aumento de investimento da empresa.
- Manter o nível de investimento até que as incertezas do setor
sejam resolvidas.
- Diminuir o nível de investimento, abrindo mão de grupos de
clientes não lucrativos e investindo em nichos lucrativos.
- Espremer o investimentoda empresa e gerar caixa.
- Desfazer-se do negócio rapidamente dispondo dos ativos da
maneira mais vantajosa possível.
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
113
Pensamento Estratégico
Estratégias Empresariais para o 
Ciclo de Vida do Produto
MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
ESTRELA INTERROGAÇÃO
VACA LEITEIRA CACHORRO
Produto/Negócio com
grande crescimento e alta
participação de mercado 
Baixa participação em um
Mercado com altas taxas
de crescimento
Produto/Negócio maduro
com alta participação em 
mercado de baixo crescimento
Fraca participação em um
mercado de baixo 
crescimento
Participação de Mercado(Alta) (Baixa)
C
re
s
c
im
e
n
to
 d
o
 M
e
rc
a
d
o
(A
lt
o
)
(B
a
ix
o
)
114
Pensamento Estratégico
DESCENDENTE (TOP-DOWN)
+ Rápido e Econômico; Permite maior Controle
- Difícil disseminação; Pode gerar desmotivação
ASCENDENTE (BOTOM-UP)
+ Facilita a disseminação; Gera menor resistência
- Complexo e demorado; Dificuldade de Controle
MISTO (MIDDLE-UP-DOWN)
Pode apresentar vantagens e desvantagens dos modelos 
descendente e ascendente.
Modelos de Implementação
da Estratégia
115
Pensamento Estratégico
Elaboração e Implementação
da Estratégia
116
Pensamento Estratégico
Uma vez elaborada e implementada com sucesso,
basta agora que a estratégia seja seguida
rigorosamente pela organização para que a mesma
mantenha o sucesso a longo prazo.
“Em time que está ganhando não se mexe.”
Elaboração e Implementação
da Estratégia
117
Pensamento Estratégico
Uma vez elaborada e implementada com sucesso,
basta agora que a estratégia seja seguida
rigorosamente pela organização para que a mesma
mantenha o sucesso a longo prazo.
“Em time que está ganhando não se mexe.”
Elaboração e Implementação
da Estratégia
118
Pensamento Estratégico
Quando o ritmo da mudança dentro de 
uma instituição se torna mais lento 
que o ritmo da mudança fora dela, o 
fim está próximo.
(Jack Welch, ex CEO da GE)
119
Pensamento Estratégico
Elaboração e Implementação
da Estratégia
120
Pensamento Estratégico
CONTROLE ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 4
121
Pensamento Estratégico
A função CONTROLE é extremamente importante no
processo de Gestão Estratégica.
O controle e avaliação definem se os planos, objetivos,
metas, propósitos e estratégias estão sendo realizados de
acordo com o que foi previamente formulado.
Controlar é fazer que algo ocorra da forma como foi 
planejado.
(PETER, CERTO, 2005) 
CONTROLE ESTRATÉGICO
122
Pensamento Estratégico
O controle estratégico deve considerar três fases básicas
Fase
1 
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação, decorrentes
dos objetivos, dos desafios, das estratégias e das políticas da
empresa. Portanto, os padrões são a base para a comparação
dos resultados desejados.
Fase
2
Medição dos desempenhos apresentados, o que significa
estabelecer o que medir e definir como medir a partir de critérios
relacionados a quantidade, qualidade e tempo. A empresa deve
procurar homogeneizar e integrar os critérios de medição de
desempenho, a fim de não prejudicar a função de controle.
Fase
3
Comparação do realizado com o esperado, visando adotar
medidas corretivas e preventivas que eliminem os desvios ou
que reforcem os aspectos positivos, caso isto ocorra.
CONTROLE ESTRATÉGICO
123
Pensamento Estratégico
Envolve os seguintes processos
Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho;
Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,
metas e projetos estabelecidos;
Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
Tomada de ação corretiva após análises;
Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de natureza
corretiva implementada;
Adição de informações ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
CONTROLE ESTRATÉGICO
124
Pensamento Estratégico
Os indicadores de desempenho devem:
Estar integrados à estratégia e aos fatores críticos de 
sucesso.
Ser quantificáveis
Ter simplicidade e clareza
Ser específicos
Ser de fácil medição e rápida disponibilidade
Ter baixo custo
Ser facilmente comparáveis
CONTROLE ESTRATÉGICO
125
Pensamento Estratégico
Os indicadores podem se referir a diversos 
aspectos da organização
Resultados relativos a clientes e mercado
Resultados econômicos financeiros
Resultados relativos às pessoas – Recursos Humanos
Resultados relativos aos fornecedores
Resultado dos processos, produtos e produção
Resultados relativos à responsabilidade social
CONTROLE ESTRATÉGICO
126
Pensamento Estratégico
INDICADORES BALANCEADOS DE 
DESEMPENHO
BSC
BALANCED SCORECARD
Robert S. Kaplan
David P. Norton
CONTROLE ESTRATÉGICO
127
Pensamento Estratégico
HISTÓRICO
O Balanced Scorecard surgiu na década de 90 através de um
estudo patrocinado pelo Instituto Nolan Norton sobre a
mensuração de desempenho nas organizações do futuro. Os
participantes do estudo acreditavam que depender das
medidas de desempenho baseadas unicamente em dados
contábeis e financeiros estava prejudicando às empresas a
criarem valor econômico para o futuro.
O estudo foi liderado por David Norton e contou com Robert
Kaplan como consultor acadêmico.
BALANCED SCORECARD - BSC
128
Pensamento Estratégico
Inicialmente o BSC representava um sistema de medição
aperfeiçoado através de indicadores de desempenho diversos.
Contudo, ao longo da evolução do processo e de sua aplicação
em empresas, o BSC transformou-se em um sistema gerencial,
sendo a principal metodologia de gestão estratégica de muitas
organizações.
O Balanced Scorecard foi listado entre as idéias mais
inovadoras da administração – Harvard.
BALANCED SCORECARD - BSC
129
Pensamento Estratégico
Balanced scorecard pode ser traduzido como indicadores
balanceados de desempenho, ou seja, não se restringem a
indicadores econômicos, contábeis e financeiros.
No BSC contempla-se medidas financeiras e não financeiras,
indicadores de tendências (Leading) e de ocorrências (Lagging),
de ativos tangíveis e intangíveis e ainda, perspectivas internas e
externas de desempenho.
“O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica”.
BALANCED SCORECARD - BSC
130
Pensamento Estratégico
BALANCED SCORECARD - BSC
131
Pensamento Estratégico
Perspectiva Financeira
Objetivos normalmente relacionados à lucratividade: Receita
Operacional; Retorno sobre o investimento; valor econômico
agregado, etc.
Perspectiva do Cliente
Entre as medidas essenciais estão a satisfação do Clientes;
retenção de clientes; aquisição de novos clientes; lucratividade
dos clientes.
BALANCED SCORECARD - BSC
132
Pensamento Estratégico
Perspectiva dos Processos Internos
Devem ser identificados os processos internos críticos nos quais
a empresa deve alcançar excelência para a execução das
estratégias propostas.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Relacionam-se a três fontes principais: pessoas; sistemas;
procedimentos organizacionais.
BALANCED SCORECARD - BSC
133
Pensamento Estratégico
BALANCED SCORECARD - BSC
134
Pensamento Estratégico
Finalidades do BSC
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia
Comunicar a estratégia à toda a empresa
Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia
Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e 
orçamentos anuais
Identificare alinhar as iniciativas estratégicas
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia 
e aperfeiçoá-la
BALANCED SCORECARD - BSC
135
Pensamento Estratégico
Estratégico
Tático
Operacional
Definição e validação do 
Processo estratégico
Processo orçamentário e
Suporte às decisões.
Avaliação de processo e 
fixação de metas individuais
BALANCED SCORECARD - BSC
136
Pensamento Estratégico
Kaplan e Norton, 1997, p. 10
A estratégia em Ação
BALANCED SCORECARD - BSC
137
Pensamento Estratégico
Fonte: 
Symnetics Busines Transformation
138
Pensamento Estratégico
BSC - Painel de Bordo Corporativo
139
Pensamento Estratégico
Feedback e o Aprendizado estratégico
Os processos gerenciais criados em torno da estratégia
articulada no Balanced Scorecard devem oferecer
oportunidades regulares para a realimentação através da
coleta de dados sobre a estratégia, de testes da estratégia, da
reflexão sobre a coerência da estratégia com o cenário atual e
da busca de idéias sobre novas oportunidades e direções
estratégicas em todos os setores da organização.
BALANCED SCORECARD - BSC
140
Pensamento Estratégico
Feedback e o Aprendizado Estratégico
141
Pensamento Estratégico
CONSTRUÇÃO DO BSC
1 – Definição da Arquitetura do Programa
 Selecionar a unidade organizacional
 Identificar as relações entre a unidade de
negócios e a corporação
2 – Consenso dos Objetivos Estratégicos
Realizar as primeiras entrevistas e sintetizar
Realizar primeiro Workshop Executivo
142
Pensamento Estratégico
3 – Escolha e Elaboração dos Indicadores
Reuniões dos Subgrupos
Workshop Executivo – Segunda Etapa
4 – Elaboração do Plano de Implementação
Desenvolver o Plano
Workshop Executivo – Terceira Etapa
 Finalizar o Plano de Implementação
CONSTRUÇÃO DO BSC
143
Pensamento Estratégico
Modelo de Gestão Estratégica com BSC
144
Pensamento Estratégico
Gestão Estratégica 
Enfoque Empresarial
"A habilidade de aprender mais rápido que seus concorrentes pode ser a 
única vantagem competitiva sustentável."
(Arie De Geus) 145
REFERÊNCIAS
CERTO, Samuel C. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HENDERSON, Bruce D. The origin of strategy. Harvard Business Review, v. 67, p.139-143, Nov./Dec.
1989.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
HOOLEY, Graham J., SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo: Como estabelecer e manter uma
estratégia de marketing no mercado. São Paulo: Makron Books, 1996.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto
Alegre: Bookman, 2003.
146
REFERÊNCIAS
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: Um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São
Paulo: Atlas, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas.
27. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1990.
WRIGHT, P.L.; KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Outras
147
REFERÊNCIAS (complementares)
ABE, Carlos Felipe Jun; CARVALHO, Marly Monteiro de. Alinhamento entre estratégia e critérios 
competitivos: um estudo em empresa do setor de bebidas. Revista Produção Online, [S. l.], v.11, n.1, p. 
136-161, mar., 2011.
ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James 
Brian. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 
2003, p. 78-84.
BARBOSA, Solange de Lima. A abordagem clássica da estratégia já morreu? – Uma análise da evolução 
do conceito de estratégia nos meios de referência dos atores organizacionais. In: Encontro da ANPAD, 
32., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de janeiro: ANAPAD, 2008.
DIAS, Alexandre Teixeira. Competição, Orientação Estratégica e Desempenho em Ambiente 
Turbulento: uma abordagem empírica. Belo Horizonte, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração) 
– Universidade Federal de Minas Gerais.
148
REFERÊNCIAS (complementares)
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 22. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997.
OLIVER, R.W. What strategy, anyway? Journal of Business Strategy, [S. l.], v. 22, n. 6, p. 7-10, 2001.
PAULINO, Alice Dias et al. Organização e estratégia: tendências de estudos no cenário nacional. In: 
Encontro da ANPAD, 25., 2001, Campinas. Anais... Campinas: ANPAD, 2001.
SHIRLEY, Robert C. Limiting the scope of strategy: a decision based approach. Academy of Management 
Review, [S. l.], v. 7, n. 2, p. 262-268, abr. 1982.
WHEELWRIGHT, Setven C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management 
Journal, [S. l.], v. 5, p. 77-91, 1984.
Sites: FGV, Sebrae, Fundação Nacional da Qualidade
Outras
149
Cristiano Guimarães Machado
Mestre em Administração pela Universidade FUMEC, MBA em Gestão Estratégica de
Negócios, MBA em Gestão Estratégica de Logística e Produção, e graduado em Engenharia
de Produção pelo Centro Universitário UNA. Possui experiência nos setores público e
privado atuando nas áreas de logística e operações, normatização de empresas, gestão
financeira e gestão de contratos. Atuou também como professor de extensão universitária
no Centro Universitário Newton Paiva. Atualmente presta serviços como consultor/analista
de gestão e contratos para a Vale S.A e como professor na pós-graduação do Centro
Universitário UNA e do Centro Universitário de Belo Horizonte UNI-BH.
150