Livro Estratégia e Planejamento Logístico - Uniasselvi

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2008
estratégia e 
planejamento logístico
Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira
Prof. Eduardo Garcia
Copyright © UNIASSELVI 2008
Elaboração:
Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira
Prof. Eduardo Garcia
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
 F383c
 Ferreira, Patrícia de Oliveira.
Caderno de estudos : estratégia e planejamento logístico 
/ Patrícia de Oliveira Ferreira [e] Eduardo Garcia, Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci. – Indaial : ASSELVI, 2008.
 
 x ; 128 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-089-0
 1. Administração de materiais. 2. Planejamento estratégico 
– Logística. 3. Processo logístico. 3. Cadeia de suprimentos – Abastecimento. 
I. Garcia, Eduardo. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Núcleo de 
Ensino a Distância. III. Título.
658.7
III
apresentação
Iniciamos os estudos a respeito da Estratégia e Planejamento 
Logístico. Nosso escopo é a construção em parceria com vocês, leitores, 
dos conhecimentos necessários para a compreensão e aplicabilidade de tão 
importante tema. 
Após a leitura deste Caderno de Estudos, bem como a realização 
das autoatividades e avaliações, entende-se que vocês estarão habilitados a 
discorrer a respeito do tema sob uma ótica moderna e geradora de vantagens 
competitivas na área logística, em que administradores e organizações são 
avaliados por desempenho produtivo e qualitativo. 
E, assim, a estratégica logística é responsável pelo conjunto de 
decisões que implicam desde o acesso a materiais e insumos distribuídos por 
todo o planeta, bem como à forma como deverão ser entregues, mantendo as 
características exigidas pelo consumidor final em qualquer mercado e tempo 
que ele deseje.
O Caderno de Estudos de Estratégia e Planejamento Logístico foi 
desenvolvido com o intuito de ser uma das ferramentas facilitadoras na 
busca e aplicação desse conhecimento. Dessa forma, foi estruturado em três 
unidades.
 
Na Unidade 1, iniciamos nossa busca do conhecimento por meio da 
definição dos conceitos de administração estratégica, com o detalhamento 
dos tipos, níveis, formas de concepção, implementação e desenvolvimento 
de um plano estratégico.
Na Unidade 2, tratamos sobre a Importância da Estratégia no 
Processo Logístico, seus fundamentos, os valores por ela desenvolvidos e 
seus objetivos. Serão identificadas as principais áreas do planejamento 
logístico e as medidas de desempenho adotadas.
Na Unidade 3, abordamos as cadeias de abastecimento, a evolução 
do conceito em função do novo ambiente competitivo, os motivos que levam 
ao investimento na construção de cadeias de suprimentos. Descrevemos 
também as características necessárias às Cadeias de Suprimentos ágeis, além 
de apresentar os desafios para sua implantação.
Chegou o momento de trabalharmos. Contamos com vocês!
Profª. Patrícia de Oliveira Ferreira
Prof. Eduardo Garcia
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
V
VI
VII
UNIDADE 1 – A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO 
 CONTEMPORÂNEA ................................................................................................... 1
 
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................ 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES ............................................................................. 3
2.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................. 5
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 7
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 9
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 10
TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................... 11
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 11
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................... 11
2.1 OS TIPOS E NÍVEIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ..................................................... 16
2.2 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................ 20
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 23
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 24
TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE
 UM PLANO ESTRATÉGICO ......................................................................................... 27
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 27
2 O PROCESSO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 28
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BREVE REVISÃO ............................................................. 29
3.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO ........................................ 32
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 35
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 37
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 38
UNIDADE 2 – IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NO PROCESSO LOGÍSTICO ................. 39
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA .................................................. 41
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................41
2 FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
 NO PROCESSO LOGÍSTICO ............................................................................................................ 44
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 50
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 51
TÓPICOS 2 – ÁREAS ESTRATÉGICAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ......................... 53
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 53
2 PRINCIPAIS ÁREAS DO PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ........................................................ 54
2.1 ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES ....................................................... 55
sumário
VIII
2.2 DECISÕES SOBRE ESTOQUES ..................................................................................................... 56
2.3 ESTRATÉGIA DE TRANSPORTE ................................................................................................. 56
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 58
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 60
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 61
TÓPICO 3 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................... 63
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 63
2 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO LOGÍSTICO ................................................ 63
2.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PERSPECTIVAS FUNCIONAIS ............. 65
2.1.1 Custos ....................................................................................................................................... 65
2.1.2 Serviço Básico aos Clientes ................................................................................................... 66
2.1.3 Qualidade ................................................................................................................................ 67
2.1.4 Produtividade ......................................................................................................................... 67
2.1.5 Gestão de ativos ...................................................................................................................... 67
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 70
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 73
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 75
UNIDADE 3 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................ 77
TÓPICO 1 – AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS E SUA EVOLUÇÃO ......................................... 79
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 79
2 EVOLUÇÃO E CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................... 79
2.1 POR QUE INVESTIR EM CADEIA DE SUPRIMENTOS .......................................................... 82
2.2 CARACTERÍSTICAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ÁGEIS ......................................... 83
2.3 DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTO ................................. 84
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 86
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 89
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 90
TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA E ALIANÇAS
 ESTRATÉGICAS COM OS FORNECEDORES .......................................................... 91
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 91
2 RELACIONAMENTOS DE CONCORRÊNCIA X RELACIONAMENTOS DE 
COLABORAÇÃO..................................................................................................................................... 91
2.1 ESTÍMULO À CONFIANÇA E AOS VALORES MÚTUOS ...................................................... 92
2.2 LIDERANÇA E RESPONSABILIDADES COMPARTILHADAS ............................................. 92
2.3 PREPARAÇÃO PARA GERENCIAR CRISES ............................................................................. 93
2.4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ............................................................................. 94
2.4.1 Joint Ventures ............................................................................................................................ 96
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 98
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................102
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................104
TÓPICO 3 – CONDOMÍNIO INDUSTRIAL E CONSÓRCIO MODULAR .............................105
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................105
2 CONDOMÍNIO INDUSTRIAL .......................................................................................................106
3 CONSÓRCIO MODULAR ...............................................................................................................107
3.1 QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS SISTEMAS CONDOMÍNIO
 INDUSTRIAL E CONSÓRCIO INDUSTRIAL .........................................................................108
IX
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................109
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................114
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................115
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS CADEIAS
 DO ABASTECIMENTO ................................................................................................117
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................117
2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) .....................117
2.1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA SCM POR NÍVEL DE PROCESSO .............................120
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................122
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................124
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................125REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................127
X
1
UNIDADE 1
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA 
ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• analisar as questões relativas à administração estratégica;
• esquematizar o raciocínio estratégico e a avaliação de estratégias;
• possibilitar o reconhecimento da importância do desenvolvimento de es-
tratégias como fonte de vantagens competitivas;
• entender os benefícios da administração estratégica
Esta unidade está dividida em três tópicos, sendo que no final de cada um 
deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão a fixar os conhecimentos 
desenvolvidos.
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
TÓPICO 2 – A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
TÓPICO 3 – TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO 
ESTRATÉGICO
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
 DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
1 INTRODUÇÃO
A estratégia, nos dias de hoje, é um tema abordado com frequência, pois 
a cada dia edifica-se seu desempenho na sobrevivência de uma organização. 
De acordo com Chiavenato (2004), todas as organizações vivem dentro de um 
complexo contexto caracterizado por uma multiplicidade de outras Organizações 
enfrentando forças diferentes que provocam as mudanças.
Face ao crescimento acelerado das organizações, sua complexidade 
estrutural e a velocidade do ritmo das mudanças ambientais, as organizações 
passaram a ser exigidas em uma maior capacidade de adaptação, construção e 
implementação de estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de 
mercado e atingir os seus objetivos no curto, médio e longo prazo.
Entretanto, de maneira paradoxal, muitos não admitem que o conceito 
de estratégia, sua finalidade e seu entendimento nem sempre estejam claros. 
Estratégia é um daqueles termos que todos pensam saber o que significa, mas, 
quando confrontados, apresentam diversas interpretações! Para entender a 
palavra estratégia, nada melhor do que procurar pela leitura daqueles autores 
que se dedicam a apresentar o entendimento deste tema.
2 ESTRATÉGIA – CONCEITOS E EVOLUÇÕES
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente, 
pois para os autores, desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar 
ou lutar para obter sua sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como 
um plano antecipado do que fazer para ser vitorioso.
Ao buscar em dicionários, a primeira definição de estratégia é a arte militar 
de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, 
visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a 
futuras ações táticas sobre determinados objetivos.
Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos 
antigos, significava o general superior ou generalíssimo; e strategia significava a 
arte deste general.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
4
Para os pesquisadores do termo, seu primeiro uso foi feito há, 
aproximadamente, 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (2002), que 
afirmava: “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas 
o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são 
obtidas”. No livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2002, p. 149), explicita-se que 
“as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos”.
O militar prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831), um reconhecido e 
revolucionário estrategista, ao definir táticas e estratégia, afirmou que táticas se 
referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso 
das batalhas com o objetivo da guerra.
No período de Alexandre O Grande (330 a. C.), a estratégia adquiriu o 
significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um 
sistema unificado de governança global.
Então, face ao exposto, o termo Estratégia significava, inicialmente, a ação 
de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra 
(GHEMAWAT, 2000), um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na 
guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano, como 
o político, o econômico e o contexto empresarial. Em todos os seus usos, mantém-
se a mesma raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos.
Para Camargos e Dias (2003), o termo originou-se assim como um meio 
de “um vencer o outro”, como a virtude de um general de conduzir seu exército à 
vitória, utilizando-se, para isso, de estratagemas e instrumentos que assegurassem 
a superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de 
ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, 
a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, que 
vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico quanto no empresarial.
DICAS
Você pode perceber o quanto a área militar influenciou o início da conceituação 
acadêmica da palavra ESTRATÉGIA. A seguir, você vai encontrar um pouco mais de ideias a respeito 
de estratégias, que ilustram o pensamento de Sun-Tzu (2002), no livro A ARTE DA GUERRA:
1 A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem lutar.
2 Atentar para as regras da guerra: se suas forças estão na proporção de dez para um em 
relação ao inimigo, faça-o se render; se forem cinco para um, ataque-o; se duas vezes 
mais numerosas, divida seu exército em dois: um para atacar o inimigo pela frente e outro 
pela retaguarda; se ele responder ao ataque frontal, pode ser esmagado pela retaguarda; se 
responder ao da retaguarda, pode ser esmagado pela frente.
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
5
3 Quando em região difícil, não acampe. Em regiões que se cruzam boas estradas, una-
se a seus aliados. Não demore em posições perigosamente isoladas. Numa posição 
desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não 
devem ser sitiadas.
4 Não marche a não ser que veja alguma vantagem, não use suas tropas a não ser que 
haja algo a ser ganho; não lute a menos que a posição seja crítica. Nenhum dirigente 
deve colocar tropas em campo apenas para satisfazer seu humor; nenhum general 
deve travar uma batalha apenas para se vangloriar. A ira pode se transformar em alegria, 
o aborrecimento pode ser seguido de contentamento. Porém, um reino que tenha sido 
destruído jamais tornará a existir, nem os mortos podem ser ressuscitados.
2.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA
Corroborando com os diversos conceitos que o termo estratégia apresenta, 
Mintzberg e Quinn (1991) ampliam o conceito do termo, por acreditar que 
assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interação de 
suas características, também a organização desenvolve um caráter a partir da 
interação com o mundo, através de suas habilidades e propensões naturais. Os 
cinco entendimentos que se pode ter do conceito são apresentados como:
• Estratégia como Plano: a estratégia é entendida como sendo um curso de 
ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos 
predeterminados. É a interpretação mais comum do termo.
• Estratégia como Trama: a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de 
confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes.
• Estratégia como Padrão: quando um determinado curso de ação traz resultados 
positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, 
as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão, as estratégias são 
emergentes, surgindo sem intenção.
• Estratégia como Posição: a organização busca, no nicho ou indústria em que 
atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição 
dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida, externamente, 
pelo mercado.
• Estratégia como Perspectiva: refere-se ao modo como a organizaçãose percebe 
frente ao mercado. Identificam sua relação com a cultura, a ideologia e a 
percepção interna da organização.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
6
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seu estudo, sugiro a leitura do texto: 
Estratégia – Conceitos. Disponível em: <http://www.escolaestrategia.com.br/noticias2.
asp?id=2>. Acesso em: 20 abr. 2008.
Mintzberg e Quinn (2001) defendem ainda a necessidade da definição 
mais completa de estratégia, baseado na complementaridade das cinco definições, 
escrevendo que, como plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direções 
para a organização. Como trama, a estratégia é aplicada como manobra para 
ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como 
padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de ações de 
sucesso no processo decisório da organização.
Como posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o 
ambiente, buscando uma posição que as proteja, visando se defender e influenciar 
a competição. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes à intenção e 
ao comportamento em um contexto coletivo.
Dessa forma, amparados pelos pensamentos de Mintzberg e Quinn 
(2001), podemos entender que o conflito em torno da estratégia dá-se, em grande 
parte, devido ao uso contraditório e incorretamente definido do termo estratégia, 
acreditando que o uso de várias definições poderia ajudar a debelar este problema.
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
7
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Caio César Ferrari Santângelo
Quando se pensa em planejamento de estratégia, a imagem que nos 
vem na cabeça é de gerentes, grupos, formulando cursos de ação que todos os 
demais vão implementar ou programar. Quando se imagina alguém moldando 
a estratégia, vem à mente uma imagem totalmente diferente. Moldar evoca 
habilidade tradicional, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes.
O que vem à cabeça não é a razão e o pensamento, mas sim envolvimento, 
sentimentos de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, 
desenvolvidos através de longa experiência e comprometimento.
A imagem da moldagem captura melhor o processo por meio do qual 
ganham vida as estratégias efetivas. Como exemplo, o oleiro senta-se em frente 
a uma massa de argila que fica girando. A cabeça dele está na argila, mas ele 
também está atento às suas experiências passadas e suas projeções. Ele sabe os 
sucessos e insucessos e conhece muito bem o seu trabalho, suas habilidades e seu 
mercado. Trazendo para nossa realidade, gerentes são artesãos e a estratégia é sua 
argila. Como o oleiro, eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e 
o futuro das oportunidades de mercado.
E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um 
conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm em mãos. Essa é a 
essência da criação de estratégia. Estratégias são planos para o futuro e também 
modelos do passado.
As estratégias podem ser planejadas e pretendidas, como também 
podem ser adotadas e realizadas (ou não). O modelo de ação é o que 
chamamos de estratégia realizada. No processo de formulação de estratégia, 
uma ideia leva a outra até que um novo padrão se forme. A ação conduziu o 
pensamento, uma estratégia surgiu. As estratégias podem se formar e também 
serem formadas.
Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação 
que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de 
formulação seguido por implementação.
A estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, uma vez 
que a estratégia é formulada, a estratégia emergente promove o aprendizado. 
As pessoas executam ações uma a uma e respondem a elas, de maneira que os 
padrões acabam sendo formados.
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
8
Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois 
caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de 
estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia 
puramente emergente impede o controle. 
Estas estratégias passam a ser organizacionais quando passam a ser 
coletivas ou quando proliferam para guiar o comportamento da organização 
como um todo.
Administrar estratégia é criar pensamento e ação, controle e aprendizado, 
estabilidade e mudança. O ambiente não muda em bases regulares ou ordenadas 
e raramente passa por mudanças drásticas, apesar das alegações sobre nossa “era 
da descontinuidade”.
Os gerentes que estão pensando em mudanças radicais precisam manter a 
teoria súbita em mente. Alguns novos padrões devem ser mantidos em observação 
até que a organização esteja pronta para uma revolução estratégica, ou pelo 
menos para um período de divergência. Os gerentes obcecados por mudança ou 
por estabilidade podem vir a prejudicar suas organizações.
Embora estratégia seja uma palavra habitualmente associada ao futuro, 
sua ligação com o passado não é menos importante.
FONTE: SANTÂNGELO, Caio César Ferrari. Estratégia Empresarial. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/estrategia_empresarial/22409/>. Acesso em: 1 maio 2008.
9
Neste tópico, você foi apresentado aos conceitos e evoluções do termo 
estratégia. Tomou conhecimento que é uma palavra de origem grega e nascida 
sob a visão militar: significa a parte da arte militar que trata das operações e dos 
movimentos de um exército até chegar à presença do inimigo.
A Estratégia sempre esteve ligada fortemente à política, no sentido de arte 
ou ciência de governar. Em âmbito estratégico, a política estabelece os objetivos 
para atender aos interesses do Estado. Assim, cabe à estratégia, o planejamento, 
a preparação e a aplicação dos meios de que dispõe o Estado para atingir os 
objetivos estabelecidos pela política. A política é escrita com substantivo (coisas a 
fazer) e a estratégia com verbos (ações).
Em seu processo evolutivo, a estratégia deixa os campos militares e adota 
um papel no mundo empresarial, sendo então definida como a arte de aplicar os 
meios disponíveis para a consecução de objetivos específicos.
Nas organizações, a estratégia não é apenas algo idealizado, ao contrário, 
surge constantemente à medida que diferentes pessoas respondem e reinterpretam 
o próprio sentido de identidade e propósito da organização.
RESUMO DO TÓPICO 1
10
Desenvolva um texto comparando os conceitos de estratégia no campo 
militar com sua utilização nos dias de hoje no mundo corporativo: “O general 
que vence uma batalha fez muitos cálculos no seu templo, antes de ser travado 
o combate. O general que perde uma batalha fez poucos cálculos antes. 
Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos à derrota; até onde 
mais, levará a falta de cálculo! É graças a esse ponto que posso prever quem, 
provavelmente, vencerá ou perderá.” (TZU, 2002, p. 20).
AUTOATIVIDADE
11
TÓPICO 2
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A Administração Estratégica apresenta um importante papel na 
administração contemporânea, pois busca utilizar os conceitos de estratégia de 
forma integrada às diversas variáveis e componentes do mercado, buscando 
sempre atingir o cumprimento dos objetivos corporativos. Ela busca estabelecer 
a forma e os meios que implicarão na melhor direção a ser seguida pela empresa, 
visando aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à 
organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.
Esse tópico apresentará o conceito de Administração Estratégica, bem 
como uma breve revisão dos tipos descritos na literatura.
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e 
interativo, que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado a seu ambiente. No passado, o processo de administração estratégica 
era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das 
organizações. Os integrantesdesses departamentos eram envolvidos pelo projeto 
e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas 
organizações. Entretanto, Certo e Peter (1993) reforçam que, mais recentemente, 
os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência.
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente 
em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO - 
Chief Executive Officer) da companhia. O presidente é também considerado 
primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de 
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica 
que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Já Camargos e Dias (2003), apresentam que o surgimento da Administração 
Estratégica (AE) tem uma constituição tardia em relação a outras disciplinas 
tradicionais do conhecimento administrativo.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
12
Para os autores, somente a partir da década de 1950, passou-se a receber 
maior atenção da Academia e do meio empresarial, quando então alavancou 
seu desenvolvimento, notadamente, a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a 
preocupação dos empresários era restrita aos fatores internos da empresas, como a 
melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia 
um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e 
oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo.
Acelerada pelos esforços do pós-guerra, a partir dos anos 50, a complexidade 
do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais 
empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma 
redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à 
nova postura assumida pelos consumidores.
Esse é o cenário que se estabeleceu a Administração Estratégica (AE). 
Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da 
organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os 
acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, 
empregados, clientes e fornecedores).
O conceito de estratégia aplicado ao campo dos negócios, aqui denominada 
estratégia empresarial, absorve ideias do conceito original aplicado à área militar. 
Entretanto, na maioria das ocasiões, este conceito está dissociado do campo 
militar.
Mesmo que, para alguns autores, a comparação entre as guerras e a 
acirrada competitividade hoje existente no mundo empresarial possam ser 
sinônimos, cabe salientar que a passagem do conceito de competição militar para 
a competição nos negócios segue um modelo de mudanças evolutivas e graduais. 
As fases da competição nos negócios são apresentadas como:
• Revolução Industrial: os estudiosos consideram essa fase como sendo o 
marco na competição nos negócios. Neste período, surgiram as primeiras 
organizações industriais e comerciais e, em consequência, a competição 
pelo mercado de commodities: algodão, ferro, aço e produtos agrícolas. A 
competição pelo mercado passa a utilizar a estratégia como meio de controlar 
as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. Com o surgimento 
do capitalismo industrial, aumenta a oferta de capital e de créditos, ocorre a 
expansão de mercados e com a ampliação do transporte ferroviário, abertura 
de estradas e o início da economia de escala.
TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
13
IMPORTANT
E
Você sabe o que são commodities? Não? Então veja o que dizem sobre o termo 
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 35): “produtos que não apresentam diferenças entre si e são 
regulados pela lei de oferta e procura”.
• O Início do século XX: essa fase inicia-se com a produção em massa, tendo 
em Henry Ford o seu maior expoente com a inauguração das linhas de 
montagem. Mais tarde, a General Motors desenvolve sua estratégia de 
diversificação com base nas forças e fragilidades da Ford: oferece uma 
variedade de opções aos clientes.
DICAS
Quando prestamos atenção na situação Ford x General Motors, percebemos que, 
para ser ultrapassado, “Basta ficar parado e praticar a miopia de mercado!”. Para ler um pouco 
mais a respeito do tema Miopia de Mercado, sugiro a leitura do livro: Miopia de Marketing – 
Theodore Levitt (1960), um clássico sempre muito bem empregado nos dias de hoje.
• O Planejamento estratégico formal e tradicional: após o fim da Segunda 
Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento 
estratégico transferidos da área militar para o mundo empresarial. Chiavenato 
e Sapiro (2003) sugerem que, em 1956, 8% das grandes empresas norte-
americanas utilizavam o planejamento estratégico. Em 1966, esse percentual 
subiu para 85%, ou seja, o planejamento estratégico passou a ser a maneira 
pela qual a organização aplica uma determinada estratégia para alcançar 
seus objetivos globais.
• Modelo de Harvard: na década de 1960 surgiu a análise SWOT, ou comumente 
chamado de “modelo de Harvard”, como uma ferramenta de diagnóstico 
na elaboração da estratégia empresarial. A SWOT (strengths, weaknesses, 
opportunities and threats) baseia-se na análise interna dos pontos fortes e fracos 
da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, como 
apresentados a seguir no Quadro 1.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
14
DICAS
Caro(a) acadêmico(a), como complementação ao termo SWOT, Mintzberg e 
Lampel (2000, p. 28) dizem que o objetivo era enfocar a combinação das “forças e fraquezas” 
de uma organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes ao cenário a qual a 
organização pertencia. Para este desenvolvimento, utiliza-se a técnica do Brainstorming, 
agrupando e distribuindo as informações em “Pontos Fortes x Oportunidades” e “Pontos 
Fracos x Ameaças”. Os resultados obtidos com a análise SWOT podem ser utilizados no 
desenvolvimento de estratégias que procurem a sobrevivência, manutenção, crescimento 
e desenvolvimento da organização frente à predominância de pontos fortes ou fracos, 
ameaças e oportunidades.
Unidades estratégicas de negócio: Ansoff (1977) criou e sistematizou 
modelos de planejamento estratégico que até hoje alicerçam a formulação de 
estratégias empresariais, representadas na Figura 1. Esses modelos procuravam 
um modo de planejamento de maior dinamicidade, em função da complexidade 
crescente do ambiente externo, pois o planejamento tradicional – global e de 
longo prazo com seu enfoque na projeção das condições presentes – mostrou-se 
muito estático às mudanças do mercado.
E assim, a partir desse modelo de Ansoff, os autores Wright, Kroll e 
Parnell (2000) desenvolveram, na administração estratégica, um modelo mais 
amplo, que tomou por base uma série de passos inter-relacionados, de forma que 
uma mudança em um estágio do processo pode afetar os demais. Esses passos 
são descritos na Figura 2.
As Figuras 1 e 2 apresentam os modelos em questão:
QUADRO 1 – POSTURAS ESTRATÉGICAS ATRAVÉS DO SWOT
ANÁLISE INTERNA
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
A
N
Á
LI
SE
 E
XT
ER
N
A
A
M
EA
Ç
A
S
Sobrevivência Manutenção
O
PO
RT
UN
ID
AD
ES
Crescimento Desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Muhana (2003, p. 34)
TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
15
FIGURA 1 – MODELO DE TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS
Formulação de 
objetivos e escolhas 
de metas
Avaliação interna da 
empresa e avaliação 
das oportunidades 
externas
Escolha entre 
estratégias de 
expansão e 
estratégias de 
diversificação
Definição dos 
componentes da 
estratégia
Decisão de 
diversificar ou não
FONTE: Adaptado de Ansoff (1977)
FIGURA 2 – MODELO DE TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS
Controle estratégico 
visando a assegurar o 
alcance dos objetivos 
organizacionais.
Implantação das 
Estratégias.
Definiçãoda missão e 
dos objetivos gerais da 
organização.
Análise dos pontos fortes 
e fracos do ambiente 
interno á organização.
Análise de oportunidades 
e ameaças ou limitações 
que existam no ambiente 
externo á organização.
Formulação das 
estratégias de âmbito 
corporativo, unidades de 
negócios e funcional, que 
permitam á organização 
combinar seus pontos 
fortes e fracos com as 
oportunidades e ameaças 
do ambiente.
FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)
• Fase do Ouro: o planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70. 
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 37) dizem que “a recessão da década de 1980 e os 
consequentes prejuízos das empresas produziram um movimento de críticas e 
revisionismo”.
• Competências Organizacionais: Hamel e Prahalad (1995) adotaram o 
conceito de competência essencial (core competence). Ferreira (2004, p. 75) 
sugere que é um conjunto de habilidades e tecnologias que fazem com 
que uma organização se destaque das outras. É tudo aquilo que torna uma 
empresa diferente sob o ponto de vista dos seus clientes. Considera-se que 
uma organização tem uma competência essencial quando essa competência 
é única sob o ponto de vista de competitividade, o que a deixa em posição de 
destaque perante os concorrentes, por um tempo determinado, até que estes 
consigam imitá-la e até superá-la. As competências compreendem a soma 
dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades 
organizacionais, ou seja: seu conhecimento é vital no desenvolvimento de 
uma estratégia, pois as competências diferenciam a empresa das demais e 
geram vantagem competitiva.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
16
NOTA
Sobre o conceito de competência essencial, veja o que dizem Prahalad e 
Hamil (2002, p. 39): “Capacidades exclusivas de determinada empresa, difíceis de imitar pela 
concorrência, por um determinado espaço de tempo [...]”
• Atualidade: num mercado globalizado, cujas características são as fortes 
mudanças e a concorrência acirrada, o planejamento estratégico tornou-se 
indiscutivelmente uma ferramenta indispensável para o sucesso organizacional. 
A grande diferença hoje é que o planejamento estratégico deixa de ser anual 
ou quinquenal para contínuo e ininterrupto, torna-se flexível e adaptável 
e, principalmente, deixa de ser monopólio da alta direção para alcançar o 
compromisso e o comprometimento de todos os membros da organização.
E, assim, a evolução e as fases da estratégia apresentadas por Chiavenato e 
Sapiro (2003) destacam como relação evolutiva a diferença com que os estrategistas 
empresariais podem usar a imaginação e a capacidade de raciocínio lógico para 
acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Para os autores, é a imaginação e a lógica que tornam possível a estratégia. 
Sem esses dois fatores, o comportamento e a tática seriam apenas intuitivos ou 
resultados de reflexos condicionados.
IMPORTANT
E
Cabe ressaltar então que para a construção de estratégias não basta a utilização 
de imaginação e o raciocínio lógico, pois ambas são simplesmente dois dos muitos 
fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia requer a 
compreensão da complexa trama da competição natural.
2.1 OS TIPOS E NÍVEIS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Boaventura (2008) afirma que é habitual atribuir à estratégia empresarial 
algumas categorias, como se fossem níveis, em que os níveis mais comuns são: 
corporativa, de uma unidade de negócios e funcional ou operacional.
• Estratégia Corporativa: são estratégias em que os objetivos são voltados 
para os interesses dos acionistas. Para Porter (1999), a estratégia corporativa 
justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da diversificação 
TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
17
empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia 
de uma organização. O autor ainda apresenta quatro conceitos de estratégias 
corporativas apresentadas no quadro 2.
QUADRO 2 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégia Corporativa Definição/Execução
Gestão de Portfólio
É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, 
disposição para se desfazer rapidamente de unidade de negócio com 
baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições 
de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das uniades 
de negócio.
Reestruturação
A empresa se transgorma em uma reformadora ativa das unidades 
de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. 
Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de 
desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade 
de informações, uma ampla semelhança entre as UN, as quais 
permanecem autônomas.
Transferência de 
Atividades
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a 
necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre 
as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de 
habilidades entre elas. As UNs permanecem autônomas, mas em 
estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um 
papel integrador.
Compartilhamento de 
Atividades
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização 
de novas empreas e de aquisições como meio de entrar em novos 
mercados, além da resistência organizacional, e promovem a 
integração da UN. As UNs estratégicas são motivadas a compartilhar 
atividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse 
processo.
A estratégia corporativa é o nível mais elevado da estratégia empresarial 
e abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e 
diversificação das unidades de negócio (UNs), englobando assim os outros 
dois níveis da estratégia. A diversificação no contexto da estratégia corporativa 
representa a presença empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir 
as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único 
setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada 
pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. Já 
a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios com 
semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes dimensões 
estratégicas, resultando, geralmente, em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas 
menores (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Os autores apresentam, no 
quadro 3, a caracterização sob sua visão das estratégias corporativas.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
18
UNI
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seus estudos, sugerimos a leitura do 
texto “A Grande Estratégia nas Empresas”, disponível em: <http://www.revistabsp.com.
br/0608/artigo1.pdf>.
QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégia 
Corporativa Tipos Definição/Execução
Crescimento
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.
Integração 
Horizontal
Expansão da empresa por meio da aquisição de outras 
que atuam na mesma unidade de negócios.
Diversificação 
Horizontal 
Relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo 
de atuação atual, mas relacionada a suas competências 
essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor.
Diversificação 
Horizontal não 
Relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, 
geralmente por motivo de investimento financeiro, para 
aproveitar oportunidades de investimento.
Integração Vertical 
de Empresas 
Relacionadas
Aquisição de empresa por meio de transferência ou 
partilha de competências essenciais semelhantes ou 
complementares no canal de distribuição vertical.
Integração Vertical 
de Empresas não 
Relacionadas
Aquisição de empresa com diferentes competências 
essencias, o que limita a sua transferência ou partilha.
Fusões
União de duas empreas por meio de uma permuta de 
ações, com o objetivo de partilha ou transferência de 
recursos e ganho em força competitiva.
Alianças Estratégias Parcerias em que duasou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determiandas área de negócio.
Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor: 
manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma 
empresa que atua em um único setor: manutenção 
das mesmas operações sem busca de um crescimento 
significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Redução Reviravolta (turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao 
eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, 
reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos 
de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os 
grupos de clientes da empresa.
Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-
off(segregação parcial) de uma de suas unidades de 
negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou 
deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000)
TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
19
• Estratégia de uma Unidade de Negócios (UN): nesse tipo de estratégia, os 
objetivos são definidos pela administração da corporação, seu desenvolvimento 
implica como competir com êxito em determinado setor, podendo ser 
considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) explicam que são consideradas genéricas, porque 
podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio. Mesmo que 
desenvolvida de forma genérica, são destacados cinco elementos considerados 
críticos na gestão da estratégia das UNs, representados na figura a seguir:
FIGURA 3 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO
Definição do escopo 
da unidade de 
negócios
Estabelecimento das 
metas das unidades 
de negócios
Definição das bases 
pretendidas para a 
vantagem competitiva
Projeto da 
constelação de 
valores
Gestão da cadeia
de valores interna da
unidade de negócios 
e da sua integração 
com as cadeias de 
valores dos parceiros 
e clientes
FONTE: Adaptado de Gupta (1999 apud BOAVENTURA, 2008)
E, assim, uma vez que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as 
unidades de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou 
divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso.
• Estratégia Funcional: essas estratégias são desenvolvidas por critérios de 
atividades e seus objetivos são definidos pela administração da unidade de 
negócios. São estratégias desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma unidade 
de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, 
dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 
2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente 
por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e 
materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e 
recursos humanos. Apresenta-se em nível dos departamentos e das divisões 
de operação, diz respeito a processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o 
desenvolvimento e a coordenação de recursos através dos quais as estratégias 
das unidades de negócio possam ser eficientes e eficazmente executadas.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
20
UNI
EVIDENCIAR UM ERRO COMUM
A confusão: Ações estratégicas não são a Estratégia: cabe salientar aqui o pensamento de 
autores a respeito da confusão comumente feita quando tratamos de estratégias e ações 
estratégicas. Para Andrews (1991) existem estratégias estáveis e um outro nível que deve se 
adaptar ao ambiente. Porter (1996) faz uma diferença entre eficácia operacional e estratégia, 
afirmando que, enquanto eficácia operacional é pré-requisito, estratégia é o que diferencia 
os concorrentes. Mintzberg (1991) complementa a linha de raciocínio, dizendo que o uso 
contraditório e deficiente do termo estratégia gera confusão, fazendo com que a estratégia 
se confunda com as ações estratégicas ou táticas. Para facilitar o entendimento, apresenta-
se a seguinte metáfora. Se a organização é um trem, tendo uma cidade X como destino, 
a estratégia é o caminho a ser percorrido até que se chegue à cidade. Dependendo da 
distância, para chegar até o destino, você terá que parar em várias estações e se alimentar. 
As estações podem representar as unidades de negócio. Se houver algum problema técnico 
durante a viagem, como maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas 
alternativas terão de ser buscadas ou construídas. Os trilhos podem representar as estratégias 
funcionais, que viabilizam a estratégia corporativa e de negócio e podem ser escolhidas em 
função das contingências que podem acometer a organização. As ações estratégicas se 
adaptam para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Após a apresentação dos conceitos, tipos e níveis da estratégia, a próxima 
seção demonstra o processo do desenvolvimento da Administração Estratégica.
2.2 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. 
As etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente
O processo de Administração Estratégica tem início com a análise do 
ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para 
identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o 
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à 
organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de 
objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito 
da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente 
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma 
análise do ambiente.
TÓPICO 2 | A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
21
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional
A segunda etapa do processo de Administração Estratégica é o 
estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da 
organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma 
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão 
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os 
objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção 
que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas 
aspiram a ser ou se tornar, e os valores: expressam a filosofia que norteia a 
empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida 
como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus 
objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à 
realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar 
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado 
e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos 
alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da 
organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas 
logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração 
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são 
incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do 
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia 
organizacional.
Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de 
fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de SWOT, determinando 
a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os pontos fortes, pontos 
fracos, oportunidades e ameaças.
Após a implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o 
controle estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso 
para se atingir os objetivos. A Administração Estratégica é um grande diferencialpara competitividade entre as organizações.
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
22
LEITURA COMPLEMENTAR
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS, 
HABILIDADES, CRENÇAS E VALORES
Paulo Ricardo Silva Ferreira
“Em longo prazo, um comportamento ético acaba se refletindo nos 
resultados da empresa.” (Robert Haas, Presidente Mundial da Levi 
Strauss)
 
Talvez correlacionar o tema Administração Estratégica com a citação 
de Haas seja forçar demais nosso pensar, mas Administração é um substantivo 
descrito nos dicionários como “Gerência de negócios; pessoal que administra, 
local onde se administra; secretaria ou repartição de que é chefe o administrador; 
ato de ministrar (sacramento); dar a tomar (medicamento); aplicação”. Já a palavra 
Estratégica é definida como “Arte de traçar os planos de uma guerra”. Portanto, 
para que possamos compreender esta técnica – Administração Estratégica – deve-
se considerar o tempo/espaço de observação. 
Neste novo século, imaginar que administrar seja reduzido ao significado 
descrito nos dicionários seria tão absurdo como entender que estratégia é um 
tema restrito à guerra. Administração Estratégica deve ser entendida como um 
conjunto de competências, habilidades, crenças e valores que influenciam pessoas 
a assumir atitudes construtivas por consenso em direção a atingir metas, e estas 
devem ser compatíveis com sua época/espaço. Em qualquer plano estratégico, 
deve existir coerência entre análise externa e interna. Não podemos imaginar que 
em uma instituição policial seus colaboradores sejam criativos, pois isto colocaria 
a organização sob riscos.
Nós, administradores, estamos neste ano completando 40 anos de 
profissão. Muito mudou neste período. As organizações se tornaram muito 
complexas. Costumamos lembrar aos administradores que se não analisarem 
corretamente o cenário atual, não existirá nenhuma chance de alcançar seus 
objetivos. Não podemos abrir mão da informação, do conhecimento, nem da 
habilidade das outras profissões para alcançar resultados, mas trabalhar com 
pessoas e decidir ainda é nosso dia a dia.
Tenho certeza de que embora sejamos jovens profissionais comparados 
a outras profissões, Administrar Estrategicamente nossas carreiras e profissão 
passa por referenciais e atitudes éticas.
FONTE: FERREIRA, Paulo Ricardo Silva. Administração Estratégica. 01 jan. 2006. Disponível em: 
<http://www.fars.org.br/artigos.php?artigo=7&pg=>Acesso em: 4 maio 2008.
23
RESUMO DO TÓPICO 2
Este tópico apresentou o conceito de Administração Estratégica, bem 
como alguns dos diversos tipos de estratégias apresentadas pela academia.
No mundo globalizado, imaginar que a Administração Estratégica seja 
reduzida ao significado descrito nos dicionários seria tão absurdo como entender 
que estratégia é um tema restrito à guerra.
 
Afinal, a Administração Estratégica deve ser entendida como um 
conjunto de competências, habilidades, crenças e valores que influenciam 
pessoas e organizações a assumirem atitudes construtivas por consenso em 
direção a atingir metas, e estas devem ser compatíveis com sua época, recursos e 
espaço. Lembrando que em qualquer plano estratégico, que será o tópico 3 desse 
Caderno de Estudos, deve existir coerência entre análise externa e interna e as 
reais capacidades da organização para o alcance de seus objetivos.
24
Vamos agora realizar exercícios para fixação do conteúdo?
1 Com relação à definição de Administração Estratégica, assinale a alternativa 
correta:
( ) É a ferramenta da administração que diz respeito a todas as decisões 
ligadas somente aos canais de distribuição dos produtos.
( ) A Administração Estratégica busca a atuação da alta direção no 
desenvolvimento de ações isoladas que atendam cada setor da organização.
( ) A Administração Estratégica pretende estabelecer a forma e os meios 
que implicarão a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
aperfeiçoar o grau de interação com os fatores externos e internos à 
organização, atuando de forma inovadora e diferenciada.
( ) Diz respeito a estratégias de alto nível, desenvolvidas para unidades 
de negócio e que são operacionalizadas por planos de ação para cada 
departamento ou divisão envolvido nos objetivos corporativos.
2 De acordo com os conceitos dos tipos de estratégias apresentadas no Tópico 
2, complete as definições, utilizando os seguintes termos:
a) Estratégia Corporativa.
b) Estratégia Unidade de Negócios.
c) Estratégia Funcional.
( ) A _________________ é desenvolvida por critérios de atividades e 
seus objetivos são definidos pela administração da UN. São estratégias 
desenvolvidas pelas áreas funcionais de uma UN, com funções inter-
relacionadas, que podem assumir várias formas.
( ) ___________________, nesse tipo de estratégia, os objetivos são definidos 
pela administração da corporação, seu desenvolvimento implica como 
competir com êxito em determinado setor, podendo ser considerada um 
conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações.
( ) O nível mais elevado da estratégia empresarial e que abrange questões 
de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação 
das UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia, é a 
________________.
3 Quando a estratégia empresarial não é bem definida no negócio:
a) ( ) A empresa fica completamente dependente dos fatores externos.
b) ( ) Existe a flexibilidade de agir de várias maneiras.
c) ( ) Facilita a alocação de recursos nas coisas mais importantes.
d) ( ) Os objetivos acontecem de forma natural.
AUTOATIVIDADE
25
4 Assinale a alternativa INCORRETA, com relação aos fundamentos das 
estratégias:
a) ( ) As metas indicam o que se deseja atingir; e a estratégia responde como 
chegar lá.
b) ( ) O que a estratégia empresarial procura – o que a distingue de todos os 
outros tipos de planejamento empresarial – é, em poucas palavras, a 
vantagem sobre a concorrência.
c) ( ) O desenvolvimento de estratégias não é um fato isolado na empresa, a 
interação entre os ambientes é indispensável a essa etapa.
d) ( ) Quando a empresa desenvolve suas estratégias não leva em consideração 
seu posicionamento estratégico.
26
27
TÓPICO 3
TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO 
ESTRATÉGICO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Este tópico busca apresentar a você a operacionalização dos conceitos 
apresentados nos Tópicos 1 e 2, pois é justamente na etapa de desenvolvimento 
de um plano estratégico que procedemos à aplicabilidade dos conceitos.
Como apresentado, a estratégia é uma palavra de origem grega e remota 
sua primeira utilização nos campos militares. Era a arte de construir o meio e 
a forma para o alcance da vitória. Frente à acirrada concorrência e constantes e 
velozes alterações no ambiente que cerca o mundo corporativo, a estratégia hoje 
é como a arte de aplicar os meios disponíveis para alcançar objetivos específicos.
De forma integrada, essa “arte” é desenvolvida sob a metodologia de um 
Plano Estratégico, pois desenvolver um plano estratégico significa a adoção de 
um modelo que privilegie a pesquisa, em todos os setores do processo, na busca 
de informações que subsidiem o futuro da empresa. Planejar estrategicamente 
significa conhecer (e acompanhar) o presente, perceber as próprias limitações e 
prerrogativas e trabalhar para que o futuro seja melhor, por meio da adoção de 
políticas e diretrizes que orientem as empresas.
As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta 
para maximizar suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, 
mas, principalmente, em um horizonte mais distante e, a partir daí, formular e 
executar as estratégias.
O desenvolvimento do plano estratégico auxilia na sistematização de 
dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessárias 
para explorar todos os recursos informacionais e identificar oportunidades, 
ameaças, pontos fortes e fracos.
28
UNIDADE 1| A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
DICAS
Nunca é demais lembrar, caro(a) acadêmico(a), que “Uma estratégia bem 
formulada, mas mal implementada de nada serve!”. Não basta apenas formular estratégias. 
Para o sucesso de um plano estratégico, sua implementação e execução são fatores-chave. 
Assim, as ações devem ser efetivas, acompanhadas e mensuradas, para que se possa antever 
e corrigir situações.
2 O PROCESSO ESTRATÉGICO
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo estratégico 
vem sendo representado como o resultado de um longo e árduo aprendizado 
organizacional, uma vez que, durante décadas, as organizações utilizaram o 
processo estratégico para alcançar diversas finalidades que sofreram alterações e 
sofisticações gradativas ao longo do tempo.
As dificuldades enfrentadas nesse aprendizado estão relacionadas à falta 
de clareza na determinação das intenções estratégicas, bem como sua capacidade 
de operacionalização. Ela somente pode existir quando todas as pessoas da 
organização, em todos os níveis e áreas, estão empenhadas na busca de um 
desempenho que seja único e importante.
Você sabe o que são intenções estratégicas? Elas representam a alavancagem 
de todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma organização, 
com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. (HAMEL; PRAHALD. 
Stategic Intent. Harvard Business Review, v. 67 (3), 1989, p. 64).
ATENCAO
As palavras de Chiavenatto e Sapiro (2003) reforçam o pensamento de 
Hamel e Prahalad (1989) ao afirmarem que é justamente a intenção estratégica 
que proporciona aos membros da organização a meta que justifica o seu esforço, 
dedicação e compromisso pessoal de permanecer o melhor no mercado ou tirar 
da zona de conforto a empresa concorrente.
Para os autores, esse momento só ocorrerá quando todos na organização 
tiverem um forte sentimento de positividade em relação aos produtos e serviços 
que oferecem e quando o escopo estiver voltado para a competência da empresa 
em desempenhar o seu papel melhor que a concorrência.
TÓPICO 3 | TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
29
DICAS
Que tal agora parar um pouco e refletir a esse respeito: “Toda organização 
tem alguma intenção estratégica que seja abertamente comunicada ou oculta”! Qual 
a diferença entre esses comportamentos? O que a organização pretende quando não 
revela abertamente suas intenções?
Uma vez que as intenções estratégicas estejam bem definidas pela 
empresa, ou seja, no que elas desejam estar, qual ou quais objetivos que buscam 
ser alcançados, a quem querem atender, é necessário o desenvolvimento de uma 
metodologia, concebida sob a forma de um planejamento e apresentada como um 
plano estratégico para a alocação dos recursos humanos, estruturais e financeiros, 
com ações estratégicas efetivas e eficazes.
De acordo com Oliveira (2003, p. 64), através do planejamento estratégico, 
a empresa espera:
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a 
diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) 
que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente 
empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. 
Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável 
controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional 
no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades 
externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela 
empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que 
conhecida e aproveitada, enquanto perdura. Conhecer e evitar as 
ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela 
empresa, que cria obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderá 
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil. Ter um 
efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que 
devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações 
almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a 
serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e 
onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar 
recursos.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BREVE REVISÃO
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), o planejamento 
estratégico “é um processo de formulação de estratégias organizacionais no 
qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que 
ela está atuando”.
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UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
DICAS
Vamos lembrar dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade? Acompanhe 
esses princípios no quadro a seguir.
QUADRO 4 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
EFICIÊNCIA É: EFICÁCIA É: EFETIVIDADE É:
• Fazer as coisas de maneira 
 adequada. • Fazer as coisas certas. • Manter-se sustentável.
• Resolver problemas. • Produzir alternativas criativas.
• Apresentar resultados globais 
 ao longo do tempo.
• Cuidar dos recursos 
 aplicados.
• Maximizar a utilização de 
 recursos.
• Coordenar esforços e energias 
 sistematicamente.
• Cumprir o dever. • Obter resultados.
• Reduzir custos. • Aumentar o Lucro.
FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)
Para Oliveira (2003, p. 47-48), “o planejamento estratégico é o procedimento 
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se constituir 
a melhor direção a ser adotada pela empresa”, visando aperfeiçoar o grau de 
influência com o ambiente e desenvolvendo ações de maneira inovadora e 
diferenciada.
Cooper, Innis e Dickson (1992, p. 3) definiram o planejamento estratégico 
como “O processo de identificação das metas de longo prazo de uma entidade 
(onde queremos estar) e os passos necessários para atingir essas metas sob a 
perspectiva de longo prazo (como chegar lá), incorporando as preocupações e as 
expectativas futuras dos principais acionistas”.
A importância no desenvolvimento de um Plano Estratégico está centrada 
no fato de que a velocidade da mudança em um ambiente de negócios aumenta 
o risco de fracasso ou a perda de posição no mercado de um empreendimento, 
principalmente àquelas empresas cuja administração negligenciou considerar 
alternativas para cenários futuros.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos 
de médio e longo prazo que afetam a direção e a viabilidade da empresa. Busca 
maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de 
maior eficiência, eficácia e efetividade.
TÓPICO 3 | TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
31
Na ausência de um plano estratégico, os gerentes consomem uma 
quantidade desproporcional de seu tempo “apagando incêndios”, ou seja, 
reagindo às crises, em vez de antecipar estratégias de mudança e desenvolvimento 
para lidar com elas e resolvê-las de forma permanente.
Na literatura, consideram-se duas formas de plano: o operacional, que 
inclui um período de um ou dois anos, e o estratégico, que abrange um período 
de cinco ou mais anos. O plano estratégico é composto por um conjunto de pontos 
de referência que mantém o plano operacional direcionado ao cumprimento dos 
objetivos, sendo o mesmo construído minuciosamente para demonstrar como os 
objetivos serão atingidos e para justificar os desembolsos do orçamento.
DICAS
Vamos pensar um pouco a respeito da importância do plano estratégico? Veja 
a situação a seguir:
Considere o caso de um fabricante que organizou todo o programa de consolidação de 
carga com base no envio para mais de 2.000 lojas de uma cadeia varejista. Como deveria 
reagir o marketing se, nas negociações para o próximo ano, a cadeia solicitar que as entregas 
sejam feitas nos seus centros de distribuição em troca de uma redução no preço? Uma 
infinidade de perguntas requer respostas. 
Qual é a importância dos negócios da cadeia para os objetivos globais da empresa de 
penetração no mercado? O negócio é lucrativo? Será lucrativo se as novas condições forem 
aceitas? O que acontecerá ao custo ou à frequência de entregas aos outrosclientes da 
empresa se as condições da cadeia forem aceitas? O que acontecerá à lucratividade das 
contas que não pertencem à cadeia? Quão importantes são essas contas à lucratividade da 
empresa no longo prazo? Qual será a provável demanda da cadeia no futuro? Para responder 
à solicitação do varejista de maneira inteligente, a gerência deve responder a essas perguntas 
antecipadamente e incluir a logística no processo de planejamento.
 
A ênfase tradicional sobre as vendas poderá fazer com que muitos gerentes, ao depararem 
com uma situação similar, protejam o volume de vendas, aceitando as condições da cadeia 
sem considerar o impacto sobre a lucratividade global da empresa.
Partindo da premissa que o plano fornece um conceito gerencial, um guia 
operacional para o dia a dia e uma base para medir o desempenho individual da 
empresa como um todo, a próxima seção apresenta as etapas de desenvolvimento 
de um plano estratégico para nossa área de estudo: a logística.
32
UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
3.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO 
LOGÍSTICO
O desenvolvimento de um plano logístico eficiente depende de várias 
entradas-chave do marketing, da produção, do departamento financeiro/
contabilidade e da logística.
O marketing deve fornecer as estratégias para o produto proposto, 
estabelecer o preço e as promoções para cada canal de distribuição utilizado. Isto 
deve incluir total conhecimento da linha de produto, conjugado à introdução do 
produto planejado e à sua retirada; programas de fixação de preços, incluindo 
descontos por volume e termos de venda; planejamento de programas de 
promoções e incentivos para vendas, previsão de volumes mensais de vendas 
por área geográfica, por tipo de conta e por cliente, se disponível; e políticas de 
serviço ao cliente por tipo de conta e área geográfica.
O planejamento de políticas de serviço ao cliente é especialmente 
significativo ao estrategista logístico, que deverá estabelecê-lo. As políticas 
de serviço ao cliente devem incluir os seguintes elementos, com base na classe 
do cliente ou na área geográfica: método para transmissão do pedido, entrada 
do pedido e processamento do pedido; período do ciclo de pedido desejado; 
nível aceitável de variabilidade no período do ciclo de pedido; nível do ponto 
do estoque disponível; as políticas de expedição e transbordo; e as políticas de 
substituição do produto.
A fabricação deve fornecer uma relação das instalações para produção, 
incluindo capacitação fabril e a produção planejada para cada produto. Quando 
os produtos podem ser fabricados em mais de uma fábrica, a logística e a 
fabricação devem determinar onde os produtos podem ser produzidos com 
maior economia, considerando totalmente a previsão de vendas e as trocas 
compensatórias dos custos. Já a área de Finanças/Contabilidade é a fonte de 
dados sobre o custo exigido para fazer uma análise segmentada do desempenho e 
uma análise das trocas compensatórias do custo. Além disso, o departamento de 
finanças/contabilidade fornece informações sobre as taxas mínimas de retorno e 
a disponibilidade de capital para financiar os ativos logísticos, tais como estoque, 
instalações e equipamento.
A logística deve fornecer informações que descrevem a rede logística 
existente em termos de local para armazenagem do produto em fábricas ou 
depósitos; ligações de transporte entre vendedores e fábricas, fábricas e centros 
de distribuição, centros de distribuição e clientes; e as características operacionais 
dos centros de distribuição em termos de tamanho, volume e mix de produto. 
Além disso, a logística deve identificar os custos associados ao fluxo de materiais 
e à armazenagem.
TÓPICO 3 | TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
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Caracteristicamente, os custos logísticos incluem os custos fixos e variáveis 
de armazenagem e movimentação por local; custos de transporte por ligação no 
canal de distribuição; custos de processamento de pedido; custos de manutenção 
de estoque e custos de compras/aquisição.
Após o estabelecimento das estratégias globais da empresa e os planos de 
marketing, o planejador logístico deve avaliar alternativas básicas e recomendar 
a configuração do sistema que melhor satisfaz as exigências do consumidor, ao 
custo total mais baixo.
Consequentemente, o processo deve iniciar com a identificação e a 
documentação das metas e estratégias do serviço ao cliente. A gerência pode 
utilizar uma pesquisa sobre serviço ao cliente, para determinar as necessidades 
e os requisitos específicos dos clientes de uma empresa - tanto quanto o 
desempenho da empresa em comparação com os concorrentes. A pesquisa pode 
ser suplementada com entrevistas pessoais. O plano deve considerar os requisitos 
específicos dos clientes, dos níveis competitivos de serviço, das mudanças do 
ambiente e da quantidade de serviço que a empresa deseja oferecer.
Assim, o plano estratégico deve apresentar:
1 Resumo da gerência, descrevendo a estratégia logística em termos gerais e seu 
relacionamento com outras funções do negócio.
2 Um relatório dos objetivos da logística relacionados ao custo e serviço para 
produtos e consumidores.
3 Uma descrição individual das estratégias de serviço ao cliente, estoque, 
armazenagem, processamento de pedido e transporte necessários para 
sustentar o plano global.
 
4 Esquema descritivo e detalhado dos principais programas logísticos ou planos 
operacionais, para documentar planos, custos, escolha do tempo oportuno 
para agir e seus impactos sobre o negócio.
 
5 Uma previsão da força de trabalho necessária e exigências de capital.
 
6 Um relatório financeiro de logística, detalhando os custos operacionais, 
exigências de capital e fluxo de caixa.
 
7 Uma descrição do impacto da estratégia logística sobre o negócio, em termos de 
lucros da empresa, desempenho do serviço ao cliente e impacto sobre distintas 
funções do negócio.
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UNIDADE 1 | A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
IMPORTANT
E
O desenvolvimento de um plano estratégico de logística requer o seguinte:
• Completo conhecimento e análise das estratégias e planos de marketing do ano 
estratégico da empresa, para servir como base para o planejamento estratégico e produzir 
um sistema logístico que equilibre eficiência em custo e serviço.
• Um estudo sobre o serviço ao cliente para determinar quais são os elementos-chave do 
serviço, como ele é mensurado, quais são os níveis de desempenho esperados e como é 
o desempenho da empresa em comparação com determinados concorrentes.
• Determinação dos custos totais associados aos sistemas logísticos alternativos, para identificar 
a rede de menor custo que satisfaz as exigências da empresa, do marketing e do cliente.
Após a apresentação dessa etapa, cabe ressaltar que o processo de 
planejamento logístico é uma extensão natural do processo de planejamento da 
empresa. Este capítulo é dedicado à discussão de detalhes do desenvolvimento 
de um plano estratégico de logística.
TÓPICO 3 | TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
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LEITURA COMPLEMENTAR
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO
Romeu Zarske de Mello
Há muitas razões para se planejar. Como diz um ditado popular: “se você 
não sabe para onde está indo, como quer chegar lá?”. Quando se está planejando, 
a gerência deve considerar a missão da organização por completo e desenvolver 
planos de ações específicos e atividades para levar a organização na direção 
desejada. No atual ambiente de rápida transformação de negócios, é essencial 
para os administradores antecipar as mudanças e preparar suas organizações, 
para melhor incorporar, responder e lucrar com tal mudança.
Sem ter uma abordagem preventiva, os administradores estarão 
constantemente reagindo de modo emergencial (de crise) e não serão capazes de 
progredir no alcance da missão de suas companhias.
Então, o processo de planejamento estratégico existe para patrocinar 
a estratégia da