adm est

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APRESENTAÇÃO
Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente
do seu tamanho, é ter competitividade. Esta realidade contemporânea
exige das empresas e das organizações práticas de administração efici-
entes, eficazes e efetivas. Esta obra trata as práticas da administração
de forma estratégica no seu âmbito conceitual, metodológico e integra-
tivo como mais uma forma de obter-se produtividade, competitividade
e sucesso nas organizações. A obra está dividida em dez capítulos
desenvolvendo os temas em ordem lógica e interligada para propor-
cionar adequado entendimento e aprendizagem ao aluno. O primeiro
capítulo trata dos aspectos conceituais básicos e dos benefícios que as
organizações podem conseguir com a aplicação prática de uma admi-
nistração estratégica. O capítulo dois trata da metodologia para o de-
senvolvimento e implantação da administração estratégica nas organi-
zações. Os sete capítulos seguintes tratam de forma detalhada as eta-
pas da metodologia do capítulo dois, e o último capítulo faz um fe-
chamento das competências, habilidades e atitudes de um administra-
dor estratégico e seus desafios num cenário de competitividade global
e de mudanças ambientais contínuas.
Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar
sua aprendizagem, bem como indicações bibliográficas para leituras
complementares.
SOBRE O AUTOR
Nestor Alberto Rancich Fo
É natural da cidade de Rio Grande, RS, graduou-se em 1971 em Enge-
nharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul –
UFRGS, Porto Alegre, RS. Concluiu curso de pós-graduação em Peda-
gogia na ULBRA, em 1983 (na época Faculdades Canoenses). Fez dou-
torado, com tese defendida em Fev/2002, em Administração e Ciências
Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Trabalhou por
mais de 30 anos como profissional, iniciando nas funções de técnico,
passando a gerente e chegando ao nível de diretoria, nas áreas de Ma-
teriais, Produção e Financeira. Trabalhou nas empresas VARIG (1969-
1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas locali-
zadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da ULBRA desde
1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administração nas
áreas de Materiais, Produção Logística e Financeira, e atualmente, além
de atuar na docência, é consultor de pequenas e médias empresas nas
áreas de conhecimento da sua formação acadêmica e experiência pro-
fissional. Autor do capítulo 1 ao capítulo 5 da presente obra.
Jorge Alexandre Vanin
É administrador pela PUC-RS, especialista em gestão financeira pela
UFRGS e mestre em Estratégia das Organizações pela Unisinos. Do-
cente na Ulbra nos cursos de graduação e pós-graduação em adminis-
tração e engenharia e na faculdade São Judas Tadeu de Porto Alegre
(RS), atuando na graduação em Administração com ênfase em Negó-
cios Internacionais. Exerceu função de gerente de administração em
agência bancária após ter trabalhado trinta anos - carreira concluída
como administrador no segmento corporate do banco. Atuou como
educador corporativo na área de recursos humanos por seis anos,
quando na função bancária. Trabalhou os primeiros cinco anos no
comércio e na indústria de vinhos. Atua em diversas disciplinas liga-
das à área de gestão e estratégia das organizações, tanto na modalida-
de presencial como a distância. Além dos conhecimentos adquiridos
8
academicamente nas entidades citadas, possui outros cursos de forma-
ção de curta duração na área financeira, de recursos humanos e de
gestão, oferecidos por entidades como IBMEC, FGV e USP, currículo
este enriquecido pela agregação de conhecimentos práticos desenvol-
vidos ao longo da carreira profissional. Autor do capítulo 6 ao capítulo
10 da presente obra.
SUMÁRIO
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS 13
Ponto final .................................................................................................... 20
Atividades .................................................................................................... 21
2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 22
Ponto final .................................................................................................... 35
Atividades .................................................................................................... 35
3 COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .................................... 37
Ponto final .................................................................................................... 46
Atividades .................................................................................................... 46
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 48
Ponto final .................................................................................................... 63
Atividades .................................................................................................... 63
5 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 64
Ponto final .................................................................................................... 71
Atividades .................................................................................................... 71
6 DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO ............................................... 73
6.1 Colocando a estratégia em prática ........................................................... 73
6.2 Organizando estratégias funcionais ......................................................... 76
Ponto final .................................................................................................... 82
Atividades .................................................................................................... 82
10
7 ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE .................................................... 85
7.1 O que controlar ....................................................................................... 86
7.2 Como controlar ....................................................................................... 88
7.3 Benchmarking ........................................................................................ 90
7.4 Controles formais e informais .................................................................. 91
Ponto final .................................................................................................... 92
Atividades .................................................................................................... 92
8 ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO .......................................................... 95
8.1 Alinhamento da estratégia ...................................................................... 96
8.2 Outros aspectos de alinhamento da estratégia ....................................... 100
Ponto final .................................................................................................. 103
Atividades .................................................................................................. 103
9 OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS ................................................ 106
9.1 A importância das pessoas .................................................................... 106
9.2 O administrador como pessoa do momento ............................................. 107
9.3 O exercício do poder pelo gerente .......................................................... 110
9.4 Mudança estratégica sob sua liderança ................................................. 113
Ponto final .................................................................................................. 114
Atividades .................................................................................................. 114
10 BSC - BALANCED SCORECARD .................................................................... 117
10.1 Gestão – um pouco de históriae o atual momento ................................. 118
10.2 O que é o balanced scorecard .............................................................. 120
10.3 Detalhando as quatro perspectivas do balanced scorecard ................... 121
10.4 Operacionalização .............................................................................. 126
10.5 Aplicação ........................................................................................... 127
Ponto final .................................................................................................. 127
Atividades .................................................................................................. 128
11
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 131
REFERÊNCIAS GERAIS .................................................................................... 132
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 133
GABARITO ...................................................................................................... 134
1
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA -
CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E
PREMISSAS
Nestor Alberto Rancich Fo
Jorge Alexandre Vanin
Neste capítulo vamos apresentar o conceito e a importância da admi-
nistração estratégica nas empresas, sua área de abrangência e princi-
pais objetivos.
Oliveiraa
define administração estratégica da combinação de dois con-
ceitos: administração e estratégica.
Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um
conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmonio-
samente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e
seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a orga-
nização e a direção dos recursos empresariais para os resultados espe-
rados, com a minimização de conflitos interpessoais.
Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e
efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – e
internos – controláveis- da empresa, que visa interagir com as oportu-
nidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da
empresa (OLIVEIRA, 2007, p.6). Um exemplo que sintetiza este concei-
to: o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica, pois é
necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa, tais
como segmentação de mercado, análise dos concorrentes, evolução
tecnológica, estrutura de preços, etc.., bem como dos fatores internos
da empresa- capacidade instalada, tecnologia, estrutura dos custos,
estrutura de comercialização, etc.. e, posteriormente, realizar a interli-
gação entre os resultados das análises do ambiente externo com os
fatores internos da empresa, considerado este último ponto o enfoque
da estratégia. Outro exemplo, que pode ser estratégico ou não, é o
desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na empresa.
a. Oliveira (2007, p.4-6)
14
Ela pode ser uma questão estratégica se a estrutura estiver sendo proje-
tada para criar um departamento de exportação na empresa, para
poder ingressar com seus produtos e serviços nos mercados interna-
cionais. Esta questão é estratégica, pois o departamento de exportação
deve interagir com fatores ambientais tais como cenários e culturas de
outros países. Entretanto, ela não será um fator estratégico se a estrutu-
ra organizacional for estabelecida para adequar um plano de carreira
ou uma estrutura de cargos e salários, sendo esta uma questão mera-
mente tática e operacional da empresa.
Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de
forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de
princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o
processo de planejamento da situação futura desejada da empresa
como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais,
bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de
forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das
relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6)
Já os autores Wright, Kroll e Parnellb
definem Administração Estraté-
gica como um processo continuo de determinação da missão e objeti-
vos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos
fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas, im-
plementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar
que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao
alcance dos objetivos.
Oliveirac
destaca que a administração para que seja estratégica deve
apresentar certas características: que seja evolutiva, moderna, sistêmi-
ca, interativa, que maximize resultados e que tenha lideranças efetivas
e administração participativa. O quadro 1.1 detalha melhor o significa-
do destas características:
b Wright, Kroll e Parnell (2000, p45)
c Oliveira (2007, p.7-8)
15
Quadro 1.1 - Principais Características da Administração Estratégica
Características Descrição
Evolutiva
Seus princípios estão em constante evolução quer seja de
maneira global, quer seja quanto aos conceitos de
delineamento dos modelos de administração estratégica
e de gestão de empresa, do desenvolvimento e
implementação da direção estratégica, do planejamento
estratégico, da organização estratégica, do controle
estratégico e da consolidação da cultura da
administração estratégica na organização.
Moderna
Considera todos os atuais conceitos e princípios
proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e
humanas
Sistêmica
Sua divisão é estruturada, suas partes são interagentes e
seu todo tem função e objetivo, que evoluem ao longo do
tempo
Interagente
Em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os
fatores ambientais, bem como com cada um de seus
elementos e partes, nos mais diversos níveis, tais como
unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada
funcionário da empresa.
Otimização de
resultados
Promove um ajustamento interativo entre as mudanças
nos fatores ambientais e nos fatores internos, procurando
obter a satisfação e a fidelização crescente de seus
clientes, a realização pessoal e profissional de seus
funcionários e colaboradores e os melhores resultados
financeiros para todos (empresa, clientes e funcionários)
Competição
A administração estratégica é mais bem exercida quando
o nível de competitividade é elevado. A Competição
exige criatividade e ações efetivas da alta direção da
empresa.
Qualidade
A administração estratégica não ocorre sem um
programa permanente e amplo de Qualidade e
Produtividade na organização com a participação e
contribuição de todos da organização.
Liderança e
Participação
Na administração estratégica é fundamental o papel da
Liderança que promova, incentive e faça acontecer a
administração participativa, respeitando as
individualidades e promovendo os resultados dos
trabalhos em equipe e compartilhados em função dos
objetivos estabelecidos nos diversos planejamentos da
empresa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.7-8)
Costad
define gestão estratégica como sendo o processo sistemático,
planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da
d
Costa (2007, p35)
16
alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos
os gerentes e colaboradores da organização.
Segundo o mesmo autor, a finalidade da gestão estratégica visa asse-
gurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição
por meio da adaptação contínua de sua estratégia , de sua capacitação
e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observa-
das ou previsíveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se
a elas.
Segundo Wright, Kroll, Parnelle
, a administração estratégica pode ser
vista como uma série de seis etapas a serem realizadas pela alta admi-
nistração da empresa:
1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;
2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) Formular estratégias (nonível empresarial, no nível de unidades
de negócios e no nível funcional) que permitam à organização
combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportu-
nidades e ameaças do meio ambiente;
5) Implementar as estratégias; e
6) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os
objetivos gerais da organização sejam atingidos.
O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estra-
tégica nas empresas, em maior ou menor nível, são as constantes mu-
danças do ambiente que ocorrem com o passar dos tempos e que criam
os constantes desafios à busca de competitividade das organizações:
Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações
administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém
adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores
estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos.
Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a
viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-
se com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a
administração. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000, p 24).
e Wright, Kroll, Parnell (2000, p 24)
17
Benefícios da administração estratégica
Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida imple-
mentada e operacionalizada pode proporcionar às empresas diversos
benefícios. Segundo Costaf
, os principais benefícios obtidos com as
práticas de uma administração estratégica nas organizações são:
a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados –
modelos de administração mais modernos assumem o lugar
da administração burocratizada, amarrada e ultrapassada .
Na administração estratégica, a administração se torna mais
simples, pois interliga a maior parte das principais atividades
administrativas da empresa focadas nos fatos, informações,
decisões ações, avaliações e retroalimentação que realmente
tornam a empresa mais competitiva em seu mercado;
b) identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos
profissionais da empresa, bem como consolidação de novo
perfil de dirigentes – na administração estratégica a gestão se
torna mais transparente, eficiente, eficaz e efetiva, na medida
em que os debates ficam mais interativos com as questões es-
tratégicas, sendo, assim, mais fácil a identificação, na tarefa e
em tempo real das capacitações e das incompetências, de co-
nhecimentos, habilidades, decisórias e operacionais;
c) consolidação de postura de atuação empresarial direcionada
para as necessidades e expectativas atuais e futuras do mer-
cado – a administração estratégica busca consolidar planos es-
tratégicos e pesquisas de mercado de forma adequada. As re-
alidades externas e os correspondentes cenários estejam inte-
rativos com as realidades internas atuais da empresa;
d) melhorias nos níveis de motivação, comprometimento, pro-
dutividade e qualidade – na administração estratégica cada
profissional colaborador entende bem sua função e papel, ge-
renciando seu próprio processo com indicadores de resulta-
dos a serem atendidos pelos planos e objetivos da empresa;
e) incremento na amplitude de atuação e nos resultados das
empresas – a administração estratégica possibilita a empresa
ser mais competitiva e assim conquistar maior participação
no mercado e melhores resultados financeiros.
f Costa (2007, p.11)
18
Premissas e atitudes da administração estratégica
Oliveirag
estabelece algumas premissas fundamentais para que as
organizações possam atingir excelência nas práticas da administração
estratégica. O quadro 1.2 apresenta a descrição de cada uma dessas
premissas e seu significado:
Quadro 1. 2 - Premissas para obter resultados na Administração Estratégica
Premissa Descrição
Ter competência
estratégica
Competência estratégica significa a capacidade de
identificar todas as questões do cenário externo e do
mercado,ou seja, as variáveis não controláveis e interligar
com as questões internas da organização ou as variáveis
controláveis da empresa, utilizando os instrumentos
administrativos proporcionados pela administração
estratégica
Ter abordagem
administrativa
ampla e integrada
A abordagem administrativa deve contemplar toda a
organização dentro de sua realidade atual e futura
considerando os fatores internos e externos de forma
compatíveis e interligados
Tratar a
administração
estratégica como
um processo
contínuo.
As práticas da administração estratégica devem ser
contínuas, evolutivas e acumulativas. As práticas da
administração estratégica devem fazer parte da cultura da
empresa, iniciando com as ações dos dirigentes e das
lideranças.
Promover o
trabalho em
equipe,
principalmente
multidisciplinares
Premissa muito importante à administração estratégica e
seu objetivo é promover a sinergia de conhecimentos, o
comprometimento das pessoas com o trabalho em equipe,
com aperfeiçoamento contínuo. Uma boa liderança de
equipe promove aos membros da equipe uma maior
facilidade de aprendizagem e conhecimento
Ter autocrítica e
saber aplicar o
Benchmarking
As pessoas devem ter autocrítica para saber identificar e
trabalhar com seus erros e acertos. Também devem
praticar o processo de análise referencial do benchmark do
seu concorrente no mercado, e de que forma o mesmo
conseguiu atingi-lo. As empresas que buscam atingir os
referências de benchmarking do mercado, certamente
apresentarão vantagens competitivas.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.14-16)
Segundo Costah
, a forma de encarar o futuro nas organizações assume
formas diferentes em função das atitudes dos principais dirigentes. As
atitudes podem ser:
g Oliveira (2007, p.14)
h Costa (2007, p.12)
19
• Atitudes otimistas ou pessimistas – são atitudes que não contribu-
em efetivamente para a construção de uma visão realista e positi-
va do futuro. Os pessimistas sempre acham que a situação atual
não é a melhor e que a tendência é de cada vez mais piorar. Por
outro lado os otimistas veem o futuro com sendo as mil maravi-
lhas, e até se utilizam de determinado nível de fantasia. Tanto os
otimistas como os pessimistas sempre encontram fortes razões e
argumentos para justificar suas posturas.
• Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente –
para alguns o futuro é como um acontecimento que se repete. Tra-
tam o futuro como uma continuidade do passado e do presente.
Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do
passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetiva-
mente, para se obter sucesso ou para se evitar fracassos futuros.
• Atitude estratégica – olhando o presente a partir do futuro, exige
uma mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descri-
tas anteriormente. Esse processo consiste em projetar mentalmente
um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse futu-
ro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no
presente para que o idealizado se concretize no futuro.
Portanto o grande desafio da atitude estratégica consiste em desenvol-
ver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e
não o futuro com olhos do presente. Esse processo de atitude mental se
torna mais enriquecida se realizada com equipes multiníveis e inter-
funcionais e não meramente individual.
Mentalidade estratégica
Costai
classifica a mentalidade em relação ao futuro em três níveis
(imediatista, operacional e estratégica), conforme a extensão do tempo
futuro e o espectro da abrangência a ser alcançada.
• Mentalidade imediatista – conseguem visualizar somente o que
vai acontecer no próximo mês dentro do seu setor de atuação na
organização. Não tem a menor ideia do que pode acontecer no
médio e longo prazo.
• Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas
demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros.
i Costa (2007, p.15)
20
• Mentalidade estratégica – baseia- se em projetar e construir a visão
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente,a fim de se co-
locar em uma posição adequada, transportando a visão para cinco,
dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva
global a partir do futuro desejado,
Figura 1.3 – Mentalidade Imediatista, Operacional E Estratégica
Fonte: Adaptado De Costa (2007, p.15)
A mentalidade estratégica no que diz respeito ao planejamento futuro
varia muito entre pessoas e organizações. Terão maior vantagem com-
petitiva aquelas que exercerem as três mentalidades simultaneamente
em seu quadro diretivo e funcional.
Ponto final
Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as
características, as premissas e os benefícios que a administração estra-
tégica pode proporcionar para as empresas. Administração estratégica
consiste em práticas de gestão que busca de forma integrada e sistêmi-
ca manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao
mesmo tempo promover uma cultura na busca das melhorias e aper-
feiçoamentos com visão do futuro desejado e o que deve ser feito no
presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos
das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das
pessoas da organização que promovem em maior ou menor nível as
práticas as ações da administração estratégica. Wright, Kroll e Parnell
21
(2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são
invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a admi-
nistração responde a elas determina se a organização será bem sucedi-
da ou não.
Indicações culturais
1) OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na
prática – A competitividade para administrar o futuro. 5a ed. São
Paulo: Atlas, 2007. – Este autor apresenta de forma clara o conceito
da administração estratégica e os benefícios de suas práticas para
as empresas. Também enfoca as premissas necessárias para criar
um ambiente de administração estratégica nas organizações.
2) COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Sarai-
va, 2a ed., 2007. Este autor aborda os aspectos das atitudes e men-
talidades dos dirigentes, lideranças e os funcionários das organi-
zações que afetam em maior ou menor nível as ações e os resulta-
dos de uma administração estratégica.
3) WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estraté-
gica – Conceitos. 1a ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores apre-
sentam muito bem o tema da administração estratégica inclusive
com um modelo de formulação, implementação e controle estraté-
gico nas organizações.
Atividades
1) Conceitue administração estratégica.
2) Comente três características da administração estratégica.
3) Cite as premissas que facilitam a administração estratégica.
4) Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapo-
lação do presente e atitude estratégica?
5) Como podem ser classificados os tipos de mentalidades dos diri-
gentes, lideranças e pessoas quanto ao futuro de uma organiza-
ção?
2
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Nestor Alberto Rancich Fo
Jorge Alexandre Vanin
O pensamento estratégico é a primeira etapa a ser elaborada num
processo de planejamento estratégico. O futuro de qualquer empresa
em longo prazo depende de um pensamento estratégico. Fica muito
difícil ou praticamente impossível organizar, dirigir, controlar e cuidar
do desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa sem que se
tenha realizado a priori um pensamento sobre seu planejamento. Se-
gundo Fernandes e Bortona
, o planejamento estratégico busca sistema-
tizar o pensamento estratégico.
A palavra estratégia existe há muito tempo é tem influência decisiva na
atuação dos altos executivos e dirigentes de qualquer empresa ou
organização.
O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historica-
mente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. Fernan-
des e Berton b
afirmam que Clausewicz enfatizava os fatores psicológi-
cos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das
estratégias.
Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para
vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o
segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para lutar (FERNANDES E BORTON (2007, P.5)
As definições de Clausewicz, após a segunda grande guerra, foram
incorporadas aos métodos e práticas de gestão, quando se tratava de
estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado. Além
dessa concepção de “competição” e “vencer inimigo”, a palavra estra-
a Fernandes e Borton (2007, p.11)
b Fernandes e Berton (2007, p.5)
23
tégia na visão empresarial ampliou-se no sentido de concretizar uma
situação futura desejada, tendo em conta, por um lado, as oportunida-
des que o mercado oferece, e por outro, os recursos disponíveis e com-
petitivos da empresa ou organização.
A palavra estratégia pode ser entendida como um meio para se chegar
a um fim. Ela não significa um fim, mas sim um caminho. Constituem
exemplos de estratégia, construir ou expandir uma fábrica, abrir novas
lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo produto ao
mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender
parte ou toda a empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influên-
cia no longo prazo e afeta a organização como um todo.
Segundo Fernandes e Bertonc
, as decisões estratégicas são contrapostas
às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas são normalmente
no nível gerencial e geralmente consistem em ações para operacionali-
zar as decisões estratégicas. As decisões operacionais são as cotidianas
que colocam em prática as decisões estratégicas e táticas. Em tese, são
claras as diferenças das decisões e ações no nível estratégico, tático e
operacional, entretanto na prática os limites às vezes se confundem.
Por exemplo, em uma grande empresa, contratar um vendedor é visto
como uma decisão operacional, mas para uma pequena loja de varejo,
a decisão pode ser estratégica, considerando que o profissional tenha
larga experiência e conhecimento do mercado e sua contratação fará
com que as vendas da loja aumentem significativamente. A aquisição
de um novo software pode ser uma decisão operacional para determi-
nada empresa, e estratégico para outra em função do retorno de sua
aplicação para os resultados da empresa.
Segundo Wright et al.,1992 apud Mintzberg et al. (2000:17), o conceito
clássico de estratégia significa como sendo os planos da alta adminis-
tração para atingir resultados consistente com as missões e objetivos da
organização. Já Mintzberg et al. (2000: 17), afirma que na realidade a
palavra estratégia pela sua abrangência requer uma visão mais ampla.
O conceito dando ideia de um plano, uma direção, um guia ou um
curso de ação para o futuro, um caminho para ir de onde estamos até
chegar onde se deseja, de nada resultará se não for observada a estra-
tégia como sendo um padrão, ou seja, uma consistência em comporta-
mento ao longo do tempo. Portanto, a estratégia não deve ser vista
somente como um plano – olhar para frente -, mas também como um
padrão - olhar o histórico e o comportamento passado da organização.
Neste enfoque, define-se a estratégia pretendida (plano) e a estratégia
realizada (padrão). Nem toda a estratégia pretendida pode ser realiza-
da e tampouco estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que
c Fernandes e Berton (2007, p.8)
24
neste caso Mintzbetrg (2000:18) a denomina estratégia emergente, na
qual surge uma oportunidade de negócio para a empresa que não era
expressamente pretendido.
A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que
a organização usa a estratégia para lidar com as mudanças do ambien-
te. Como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias
para a organização, a essência da estratégia permanece não estrutura-
da, não programada, não repetitiva e não rotineira. A estratégia envol-
ve tanto questões de conteúdo como de processo, ou seja, o que fazer e
como fazer. A estratégia envolve vários processosde pensamento,
envolve também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta pon-
tos de vantagens e desvantagens, conforme quadro 2.1:
Quadro 2.1 - As vantagens e desvantagens da Estratégia
A ESTRATÉGIA VANTAGEM DESVANTAGEM
Fixa a direção
Mapeia o curso de
uma organização para
que ela navegue coesa
através do seu
ambiente
Seguir um curso determinado
em águas desconhecidas pode-
se colidir com um iceberg.
Embora a direção seja
importante às vezes é melhor
movimentar-se devagar,
olhando atentamente à frente
Focaliza o
esforço
Promove a
coordenação das
atividades, caso
contrário as pessoas
puxam em direções
diferentes o que gera
perdas de esforços
O pensamento grupal focado
pode não permitir visão
periférica para abrir outras
possibilidades de negócio
Define a
organização
Ajuda entender a
organização e
distingui-las das
outras
Corre-se o risco de estereotipá-
la perdendo assim a rica
complexidade do sistema
organizacional
Provê
consistência
Reduz ambiguidades e
promove a ordem.
Explica como a
empresa e o ambiente
funcionam e com isso
facilita a ação.
A criatividade floresce na
inconsistência – descobrindo
novas combinações de
fenômenos até então
separados.
Fonte adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007, p.22)
Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações da
realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou uma
estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de
informação falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia.
Portanto, estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por
25
sua presença como por sua ausência. A ausência de estratégia não
precisa ser associada ao fracasso organizacional. A ausência de estraté-
gia pode promover flexibilidade à organização e isto ser uma vanta-
gem competitiva. Organizações com controles rígidos, altamente de-
pendentes de procedimentos formalizados e uma cultura pela consis-
tência pode promover a perda de capacidade para experimentar e
inovar.
Na área da estratégia existem dois termos muito utilizados: Adminis-
tração Estratégica e Planejamento Estratégico. Qual a diferença entre
eles? Segundo Fernandes e Berton (2007, p.10), não existe um consenso
entre os autores; alguns consideram os termos idênticos e outros esta-
belecem diferenças sutis. Alguns consideram a administração estraté-
gica como um administrar olhando para a estratégia sem a obrigação
de formular planos de ação, o que levaria a administração estratégica
se aproximar de um pensamento estratégico presente nas ações da
empresa. Esta obra direciona o conceito de administração estratégica e
planejamento estratégico nas concepções de suas origens terminológi-
cas entre elas a do filósofo René Descartes, “planejo logo realizo”,
sinalizando o ato de planejar como uma orientação das ações subse-
quentes. Entende-se, portanto, administração estratégica como um
processo amplo, envolvendo o planejamento a execução e o controle. O
planejamento estratégico corresponde tão somente ao primeiro passo
da administração estratégica ou seja a análise e a formulação dos pla-
nos e de como executá-los e controlá-los. O implantar, fazer e contro-
lar, atos das práticas do planejamento ensejam a administração estra-
tégica.
Hierarquias da estratégia
Fernandes e Berton d
(2007, p.11) destacam que alguns autores (Hax e
Majluf; Certo; Wright et al.) distinguem a estratégia em três categorias
– corporativa, de negócio e funcional.
A estratégia corporativa responde à questão – em que negócios esta-
mos e em que negócios deveríamos estar? Por exemplo, um grupo na
área da comunicação, atuando no setor de televisão, considera se entra
ou não na área da Internet ou imprensa escrita.
A estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou
unidade de negócios, consistente com a estratégia global da organiza-
ção para a linha específica do seu negócio.
d Fernandes e Berton (2007, p.11)
26
A estratégia de negócio foca unidades específicas, com produtos e serviços
concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes
conhecidos. (FERNANDES E BERTON, 2007, p.12)
Wright el al (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na
estratégia de negócio é: Como se deve competir no setor ou negócio
escolhido? O conceito de unidade estratégica de negócio foi concebido
pela General Eletric Company (GE) dos Estados Unidos, onde chegou
a ter duzentas unidades de negócios desde a fabricação de eletrodo-
mésticos até turbinas de aeronaves. Uma unidade de negócio é um
subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de con-
correntes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacio-
nais da empresa.
A estratégia funcional trata das áreas específicas da administração, tais
como estratégia de marketing, de produção, de recursos humanos,
financeira, etc. Neste caso as estratégias funcionais detalham por fun-
ção a estratégia corporativa ou de negócio da empresa. Neste caso
também pode-se falar em estratégias de pesquisa e desenvolvimento,
projeto, qualidade, etc.
Visões e as escolas da estratégia
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram profundas pesquisas e
estudos para analisar os diferentes pontos de vista a respeito de como
a estratégia ocorre de fato nas organizações desde 1960. Constataram
dez diferentes visões ou escolas no entendimento da estratégia em
organizações. O quadro 2.2 apresenta o nome das escolas, seu processo
de formulação, surgimento e sua natureza:
Quadro 2.2 – Escolas do Pensamento Estratégico
Escolas do
pensamento
Estratégico
Processo de
formulação
Da estratégia
Surgimento Natureza
1 Do Design Concepção 1960 Prescritiva -
Como formular
as estratégias
2 Do Planejamento Formal 1960-1970
3 Do Posicionamento Analítico 1980
4 Empreendedora Visionário
1990
Descritiva -
Trabalha os
aspectos
específicos da
formulação da
estratégia
5 Cognitiva Mental
6 De aprendizado Emergente
7 Do poder Negociação
8 Cultural Coletivo
9 Ambiental Reativo
10 De Configuração Transformação Combinam
todas as outras
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. 2000
27
Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, po-
rém faremos algumas evidências das escolas de natureza prescritiva,
que são aquelas que tratam de como formular a estratégia, e, portanto,
alinhadas com os objetivos deste livro.
Escola do Design
A origem da escola do design surgiu em 1957, com um influente livro
escrito na época por Philip Selznick da Califórnia University (Berkely)
denominado Leadership in Administration. Em 1962 é publicado outro
livro pela MIT do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy and
Structure. Mas, a verdadeira consagração da escola do design surgiu do
grupo de administração da Harvard Business School, através da publica-
ção em 1965 de um livro texto básico denominado Business Policy –
Text and Cases dos autores Learned, Christensen, Andrews e Guth. Esta
escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que
busca atingir a melhor adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas. Adotou a conhecida sigla SWOT, do termo em
inglês de Strenghts (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos), Opportu-
nities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em outras palavras seu
significado é de avaliar os pontos fortes e fracos da organização à luz
das oportunidades e das ameaças em seu ambiente. A figura 2.3 apre-
senta o modelo básico da escola do design - adaptada de Mintzberg et
al. (2000:31)
28
Figura 2.3 – Modelo Básico da Escola do Design
Variáveis ambientais
Apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos que devem ser
analisados como variáveis ambientais:
29
Mudanças na Sociedade – mudar as preferências dos clientes, novo
design e inovação do produto
Mudanças Governamentais – nova legislação, barreiras ou não de
importações, políticas; protecionistas, etc..;
Mudanças Econômicas – Taxas de juros, taxas de câmbios, política de
impostos, renda per capita, etc..;
Mudanças na Competição – novas tecnologias afetando custos e quali-dade, novos concorrentes, mudanças nas posições de marketshare, pu-
blicidade e propaganda;
Mudança nos Fornecedores – disponibilidade ou não dos materiais,
quantidade de fornecedores, competição nos custos;
Mudanças no Mercado – novos produtos, obsolescência de produtos,
novos mercados.
Pontos fortes e fracos
A seguir alguns dos pontos mais importantes a serem analisados como
pontos fortes e fracos da organização:
Recursos Humanos – Competências, talentos e capacidades dos cola-
boradores, políticas e programas de treinamento e capacitação; políti-
cas de remuneração e benefícios, planos de saúde planos de aposenta-
doria, assistência à família, etc..
Finanças – Disponibilidade de capital próprio, existência de bens para
garantia de empréstimos de longos prazos, maior facilidade de obter
linhas de crédito e recursos financeiros no mercado. Bons históricos de
situação fiscal, lucro e desempenho financeiro.
Operações – Tecnologia de processo, sistema de produção enxutos e
sincronizados (JIT, lean manufacturing), certificações de qualidade, bons
históricos de prazo de entrega níveis de qualidade, assistência técnica
Diretoria e Gerência – Liderança, experiência, congruência de valores,
habilidades, espírito de equipe, coordenação de esforços.
Sistemas de Informações Gerenciais – Qualidade das informações,
sistema de hardware e software, velocidade e resposta, capacidade de
expansão, sistema orientado para o usuário.
Pesquisa e Desenvolvimento – Capacidade de P&D, parcerias com
Centros Tecnológicos e Universidades, parcerias com empresas estran-
geiras, engenharia de produto e processo.
30
Marketing – marca, qualidade e diferenciação do produto, representa-
ções e distribuições comerciais, tradição e participação no mercado,
canais de distribuição, serviços pós- venda, assistência técnica, exis-
tência de parcerias estratégicas.
Principais características da escola do Design
Basicamente existem sete (7) características que bem definem a escola
do design, editadas pela Harvard com base nos escritos de Andrews,
Christensen e mais outros estudiosos colaboradores
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente – a ação deve fluir da razão decorrente de
um processo de pensamento humano e rigidamente controlado. A
formulação da estratégia é uma aptidão adquirida aprendida for-
malmente, e não natural ou intuitiva.
• A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve
ser do principal executivo da organização. Essa pessoa é a estrate-
gista e é o executivo que se posiciona no cume da pirâmide orga-
nizacional.
• O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e
informal.
• As estratégias devem ser únicas. As estratégias têm de ser sob
medida para o caso individual, e com isto pouco diz a respeito do
conteúdo das estratégias em si, mas concentra-se no processo pelo
qual elas devem ser desenvolvidas.
• O processo está completo quando as estratégias parecem plena-
mente formuladas como perspectiva. Esta premissa oferece pouco
espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes.
• As estratégias devem ser explicitas e, portanto mantidas simples.
Andrews dizia que a simplicidade é a essência da boa arte.
• As estratégias somente podem ser implantadas após estarem to-
talmente formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples.
Uma imagem que transmitiu o sentido da escola do design foi famosa
foto de Thomas J. Watson Jr. sentado sob um cartaz dizendo “Pense”,
distribuídos pela empresa que ele constitui no final dos anos 40, de-
nominada IBM.
31
Escola do planejamento
A escola do planejamento surgiu ao mesmo tempo da escola do design
e teve seu livro mais influente, Corporate Strategy de H. Igor Ansoff,
publicado em 1965. Esta escola aceitou praticamente todas as caracte-
rísticas da escola do design, apenas deixando de ser um modelo sim-
ples e informal, tornando-se uma elaborada sequência de etapas plane-
jadas. Um exemplo de estratégia de planejamento foi a da Stanford Rese-
arch Institute (Stewart, 1963, apud Mintzberg et al. 2000: 48) conforme
fluxograma da Figura 3 a seguir.
32
Figura 3 – Modelo de Estratégia de Planejamento da Stanford Research Institute
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p48)
Outro exemplo de metodologia aplicada na escola do planejamento foi
do autor Steiner apud Mintzberg et al. (2000: 45) do seu livro Top Man-
gement Planning (1969), representado pelo esquema da Figura 2.5 a
seguir:
33
Figura 2.5 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico
Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p.46)
A escola do planejamento desenvolveu as hierarquias de estratégia.
Quanto a hierarquia de estratégia definiu as estratégias corporativas
(portfólio), as estratégias de negócios e as estratégias funcionais. Quan-
34
to à gestão e controle definiu a administração corporativa, de negócio,
funcional e operacional.
Basicamente pode-se resumir a escola do planejamento em três carac-
terísticas básicas; são elas:
• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consci-
ente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, ca-
da uma delineada por itens de controle e apoiada por técnicas;
• A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
principal executivo e na prática a responsabilidade pela execução
está com os planejadores;
• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explici-
tadas para que possam ser implementadas através da atenção de-
talhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais
de vários tipos.
Escola de posicionamento
A escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjun-
to de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às
condições vigentes. Como nas outras duas escolas anteriores a forma-
ção de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e
consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente de-
senvolvidas, a serem tornadas explícitas antes de sua implantação
formal.
Mintzberg (2007, p.70) definiu cinco características principais para a
escola do posicionamento; são elas:
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identifi-
cáveis no mercado;
O mercado é econômico e competitivo;
O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posi-
ções genéricas com base em cálculos analíticos;
Os analistas desempenham papel importante neste processo, passando
os resultados de seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam
as opções;
35
As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implemen-
tadas, ou seja a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Os modelos que foram criados e se tornaram os mais conhecidos e
aplicados pelas organizações, dentro da escola de posicionamento, são:
matriz BCG, Ciclo de vida do produto, matriz Ansoff, matriz GE e as
cinco forças de Porter, que serão vistos no próximo capítulo.
Ponto final
Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus
conceitos, limites e acepções. Abordou também os diversos pontos de
vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre o processo de
formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha
prescritiva, design, planejamento e do posicionamento, com suas ca-
racterísticas, vantagens e desvantagens, as quais obedeceram a uma
sequência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos.
Indicações culturais
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Ad-
ministração Estratégica – da competência empreendedora à avaliação
de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores trabalham os
fundamentos da administração estratégica em seus conceitos e visões
de diversos autores.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estraté-
gia, Porto Alegre, Bookman, 2000. Obra que detalha todas as visões e
escolas do entendimento da estratégia, com suas caracterísiticas e pe-
culiaridades
WRIGHT, P.;KROLL, M.J.;PARNELL, J. – Administração Estratégica –
Conceitos. 1a ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores definem muito
bem as hierarquias e terminologia da estratégia e da gestão e controle.
Atividades
1) A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas
práticas de gestão da empresa. Correlacione os motivos dessa as-
sociação nas atividades militares e na administração de empresas.
2) Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e suas
características?
36
3) Quais as principais características da visão estratégica na escola do
design?
4) Quais as principais características da visão estratégica na escola do
planejamento?
5) Quais as principais características da visão estratégica na escola do
posicionamento?
3
COMO IMPLEMENTAR
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Nestor Alberto Rancich Fo
Jorge Alexandre Vanin
Este capítulo apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e
implementação da administração estratégica nas empresas.
Oliveiraa
com base em suas experiências em consultoria e treinamento
em administração estratégica em várias empresas dos mais diversos
setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas,
desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem prática, para o
desenvolvimento e implementaçãoo da administração estratégica nas
empresas. A metodologia deste autor possui seis fases decompostas
em 16 etapas (ver quadro 3.1), e a mesma serve meramente como mais
uma referência, e que devererá ser adptada ou ajustada para cada
empresa em função de sua realidade e principalmente qual o modelo
de gestão que a empresa pretende adotar.
Quadro 3.1 – Metodologia de desenvolvimento e Implementação da Administração
Estratégica
Fases Etapas
1 - Delineamento
dos modelos de
administração
estratégica e de
gestão da empresa
1- Delineamento do modelo de administração
estratégica
2 –Interligação das seis partes do modelo de
administração estratégica
3 - Delineamento do modelo de gestão
4 – Interligação dos dois modelos
2- Desenvolvimento
e implantaçao de
Planejamento
Estratégico
5 – Elaboração do plano estratégico
6- Aplicação do plano estratégico
7 – Início das análises do desenvolvimento
estratégico
a Oliveira (2007, p. 23)
38
3 - Desenvolvimento
e implantação da
organização
Estratégica
8 – Análise da melhor organização estratégica para a
empresa
9 – Implementação da organização estratégica
4 - Desenvolvimento
e implantação da
direção Estratégica
10 – delineamento da direção estratégica
11 – implementação da direção estratégica
3 - Desenvolvimento
e implantação do
controle estratégico
12 – Estruturação do controle estratégico
13 – Implementação do controle estratégico
6 – Consolidação do
desenvolvimento
estratégico
14 – Estruturação geral do desenvolvimento
estratégico
15 – Aplicação final do desenvolvimento estratégico
16 – Efetivação da implementação da administração
estratégica na empresa
Fontre: adaptado de Oliveira (2007, p. 24-35)
A fase 1 – delineamento dos modelos de administração estratégica e de
gestão da empresa – estabelece as etapas 1 e 3 do quadro 5, que
consiste em definir o modelo de administração estratégica a ser
utilizada pela empresa e o modelo que identifique a abordagem de
gestão a ser adotada, inclusive quanto à absorção da administração
estratégica da empresa. Esses dois modelos devem atuar de forma
interativa, ou seja cada um contribuindo para a evolução do outro.
Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complementares,
representadas pelas etapas 2 e 4 do quadro 5.
Oliveirab
considera cinco grandes partes interdependentes e
interagentes, com abordagem sistemica e com unidade de tratamento e
desempenhadas de tal forma que visam o objetivo comum para a
empresa. São elas:
• Planejamento estratégico;
• Organização estratégica;
• Direção estratégica;
• Controle estratégico;
• Desenvolvimento estratégico.
Essas cinco partes da administração estratégica devem estar contidas,
para seu desenvolvimento e implementação, no modelo de gestão
definido pela empresa.
b Oliveira (2007, p.25)
39
O modelo de gestão e as cinco partes são influenciados entre si dentro
de um processo interativo e estratégico. A seguir uma ideia de cada
uma dessas partes:
Modelo de gestão – conceituado por Oliveirac
como sendo um
processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e
operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e operacionais – de
planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem
como do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao
desenvolvimento sustentado da empresa.
Planejamento estratégico – estabelece a direção a ser seguida pela
empresa, visando um maior grau de interação com o ambiente, fatores
estes não controláveis pela empresa.
Organização Estratégica – consiste na melhor utilização dos recursos
da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários
do ambiente empresarial.
Direção estratégica – obter os melhores resultados nos processos
decisórios através da supervisão dos recursos alocados de forma
interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas realções
interpessoais.
Controle estratégico – consiste no acompanhamento e avaliação
permanente dos resultados do planejamento estratégico.
Desenvolvimento estratégico – refere-se à mudança planejada no
contexto e engajamento da cultura organizacional da empresa,
resultante do processo de delineamento e implementação das questões
estratégicas da empresa.
Todos esse seis componentes ou partes da administração estratégica
devem estar constantemente em sintonia e perfeito equilíbrio.
O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento estratégico pelo
debate e consolidação dos valores da empresa; com a organização estratégica pela
utilização ou não da governança corporativa, de unidades estratégicas de negócios;
com a direção estratégica pelo estilo de liderança idealizada para a empresa; com o
controle estratégico pelo estabelecimento dos indicadores de desempenho e pela
aplicação do processo de autocontrole; e, com o desenvolvimento estratégico pelo
próprio debate do modelo de gestão no início do processo, consolidando, dessa
forma, uma otimizada mudança planejada com mínima resistência à nova
realidade da empresa. (OLIVEIRA, 2007, p. 27)
c Oliveira (2007, p.25)
40
Os modelo de gestão deve ser tal que consiga desenvolver e
operacionalizar as atividades de palnejamento, organizção, direção e
controle estratégicos que promovam o desenvolvimento e crescimento
da empresa, bem como uma melhor posição competitiva junto ao
mercado.
A figura 3.2 apresenta um modelo de gestão considerando dez
componentes e os respectivos instrumentos administrativos
considerados por Oliveira os mais importantes a serem considerados
em um modelo de gestão.
Figura 3.2 – Modelo De Gestão Das Empresas E Seus Componentes
41
Fonte: Oliveira (2007,p.29)
A fase 2 que trata do desenvolvimento e implementação de
planejamento estratégico, considera o planejamento estratégico como
sendo o componente da administração estratégica que consolida a
interação da empresa com todos os fatores externos e que afetam o
ambiente empresarial. Esta fase desenvolve 3 etapas:
42
• Elaboração do plano estratégico – é considerado o ponto mais
importante e fundamental dos seis componentes da administração
estratégica, inclusive é o que mais influencia os outros cinco.
Também o planejamento estratégico é o que apresenta
metodologias e técnicas mais estruturadas e consagradas de
aplicacão entre os seis componentes.
• Aplicação do plano estratégico – utilizado para estruturar os
processos da empresa que possibilitarão efetivar e sustentar todas
as etapas do planejamento estratégico aplicada nas variáveis de
controle da empresa.
• Início das análises do desenvolvimento estratégico – consiste em
trabalhar o futuro da empresa junto com as questões de valores,
expectativas, comportamentos e atitudes dos profissionais da
empresa, de tal forma que se tenha os menores níveis de
resistências por parte das pessoas às mudanças e que haja o
comprometimento de todos ao planejamentoestratégico previsto
desenvolvido e a ser implementado.
A fase 3 proposta por Oliveirad
trata do desenvolvimento e
implementação da organização estratégica que deve proporcionar toda
a sustentação para que a empresa possa alcançar os resultados
estabelecidos no planejamento, interligando as variáveis externas, não
controláveis pela empresa e que podem influenciar a forma
organizacional escolhida, com as variáveis internas, que consistem nas
atividades, processos, responsabilidaes, autoridades, da empresa. Esta
fase pode ser desenvolvida em duas etapas que se interligam:
• Análise da melhor organização estratégica para a empresa –
analisando em um primeiro momento todas as estruturações
organizacionais que apresentam abordagem mais estratégica e se
pode ser aplicada na empresa. A seguir aplicar a estruturação
organizacional que mais se adapta à realidade atual e futura
desejada da empresa, e por último analisar os níveis intermediário
e operacional da empresa e ajustar e adaptar uma situação ideal
para a realidade da empresa.
• Implementação da Organização estratégica – nesta etapa ocorre a
adequada capacitação e, principalmente, habilidade e competência
dos executivos para assumirem os cargos e as funções
correspondentes.
d Oliveira (2007, p.31)
43
A fase 4 consiste no desenvolvimento e Implementação da direção
estratégica, onde se dabate a questão da direção estratégica, composta
de duas etapas:
• Delineamento da direção estratégica com envolvimento da
participação das pessoas de forma interativa, considerando as
variáveis ambientais não controláveis;
• Implementação da direção estratégica à luz do planejado.
A fase 5 aborda o desenvolvimento e implementação do controle
estratégico – que consiste na estruturação dos processos de controle e
os indicadores de desempenho.
A sexta e última fase consiste na consolidação do desenvolvimento
estratégico, considerado como a sustentação para a administração
estratégica, e se compõe em 3 etapas:
• Estruturação geral do desenvolvimento estratégico;
• Aplicação final do desenvolvimento estratégico;
• Efetivação da implementação da administração estratégica na
empresa, onde se evidencia a administração estratégica como um
processo e como tal não deve nunca parar.
O Gerenciamento do processo na administração estratégica
O processo de desenvolvimento do modelo de gerenciamento dos
processos de qualquer organização, tanto sejam de produção como
administrativos, teve grande contribuição da gestão pela qualidade
desenvolvida pelas organizações japonesas a partir da década de 50. O
método desenvolvido contou com a participação de grandes
estudiosos e pensadores da época (Deming, Isikawa, Juran Crosby
entre outros) e culminou em um modelo de gerenciamento do
processo como uma ferrramenta padrão podendo ser utilizada por
qualquer pessoa em qualquer tipo e tamanho de organização.
Em 1950 a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) convidou o
estatístico William Eswards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um
seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste
seminário foram abordados os seguintes tópicos: utililização do Ciclo PDCA (Plan
Do Check Action) para a melhoria da Qualidade; a importância do entendimento
da variabilidade presente em todos os processos de produção e de serviços;
utilização de graficos de controle para o gerenciamento de processos.
(WERKEMA, 1997, P.11)
44
A figura 3.3 apresenta um diagrama de como se procede a gestão de
qualquer processo. Tudo inicia pelo Processo, representado no lado
superior esquerdo do diagrama. O conceito de processo neste caso, é
definido como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir
um determinado efeito, o qual é denominado resultado do processo.
Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos
ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou
medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um
serviço (WERKEMA, 1997, P.16)
Para todo e qualquer processo deve-se estabelelecer qual a
responsabilidade pelos resultados e qual a autoridade do operador do
processo sobre as causas do processo. Não se pode exigir
responsabilidade de alguém sobre o resultado se ele não tiver
autoridade de atuar sobre suas causas.
45
Figura 3.3 – Diagrama do Gerenciamento do Processo – Uma ferramenta para
todos
Fonte: adaptado de Campos (1994)
O processo é gerenciado e controlado pelos itens de controle, os quais
medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega, e a segurança do
produto que será fornecido ao cliente, bem como a moral das pessoas
que trabalham no processo que o fabrica. Portanto, um processo é
gerenciado pelos seus itens de controle, os quais devem ser
acompanhados e registrados periodicamente. Se o processo resulta
dentro dos padrões e metas desejadas segue-se o gerenciamento
(mantendo a rotina) e ao mesmo tempo procurando sempre obter
melhores resultados (buscando melhorias). Caso os resultados
esperados do processo não sejam satisfatorios, relata- se e registra-se as
anomalias e atua-se sobre as causas de tal forma a remover e eliminar
os sintomas. No momento em que os resultados insatisfatórios se
tornam crônicos (se repetem periodicamente), adota-se uma pesquisa
46
mais profunda denominada MASP – Método de Análise e Soluções de
Problemas, envolvendo, se for o caso, equipe multidiciplinar e
especializadas nas áreas de conhecimentos necessárias para eliminar os
sintomas.
Ponto final
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e im-
plementação da administração estratégica nas empresas, segundo a
metodologia desenvolvida pelo Prof Rebouças Oliveira em seus traba-
lhos de assessorias e estudos junto às empresas. A metodologia é
constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada
de forma muito simples a metodologia de gerenciamento do processo
do professor Vicente Falconi Campos, consagrada em seus resultados
nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos progra-
mas de Qualidade Total junto às empresas.
Indicações culturais
OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estratégica – na prática
– A competitividade para administrar o futuro. 5a ed. São Paulo: Atlas,
2007. – Este autor com base em suas experiências em consultoria e
treinamento em administração estratégica em várias empresas dos
mais diversos setores de atividades e tamanhos, além de várias pesqui-
sas realizadas, desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem
prática, para o desenvolvimento e implementação da administração
estratégica nas empresas.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. TQC – Gestão pela qualidade
total, Série Ferramentas da Qualidade. Vol 2 Ferramentas estatísticas
básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1995. Esta bibliografia apresenta em detalhe o ge-
renciamento do processo dentro da gestão da qualidade total e todas
suas ferramentas de aplicação.
Atividades
1) Quais são as seis fases componentes do modelo de administração
estratégica segundo a metodologia do Professor Rebouças de Oli-
veira?
2) Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estraté-
gica?
3) Qual o significado da terminologia “Organização Estratégica”?
47
4) Qual vantagem de conceituar processo na administração estratégi-
ca como uma relação de causa e efeito?
5) Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do pro-
cesso? Cite alguns exemplos de itens de controle.
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nestor Alberto Rancich Fo
Jorge Alexandre Vanin
O planejamento estratégico é o primeiro passo da administração
estratégica. Oliveiraa
define planejamento estratégico como sendo uma
metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser
seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o
ambiente, no qual estão os fatores externos não controláveis pela em-
presa. Segundo Costab
planejar o futuro de uma empresa é muito
semelhante que planejar a construção de um grande obra edifício, uma
estrada,uma ponte ou qualquer outra obra, pois todos exigem a neces-
sidade de alicerçá-los muito bem no terreno. Os alicerces estratégicos
de uma organização ou também denominados propósitos da organiza-
ção são constituídos por sua visão, missão, abrangência, princípios e
valores. Portanto, os propósitos de uma organização são definidos
como o conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a
organização deseja ser no futuro, ou seja, a sua vontade, seu desejo de
ser e de agir. Os propósitos são os impulsos, as motivações maiores
que fornecem forças que direcionam a organização para os caminhos
que ela escolher.
Fernandes e Bertonc
definem o planejamento estratégico em três
etapas: a primeira etapa focaliza a análise, a segunda considera a
formulação e a terceira trata da implantação das estratégias. A figura
4.1 apresenta as atividades dessas três etapas desses autores:
a Oliveira (2006, p. 73)
b Costa (2007, p. 35)
c Fernandes e Berton (2007)
49
Figura 4.1 – Etapas do Processo Estratégico
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.3)
A seguir apresenta-se os conceitos de cada uma das atividades do
processo e planejamento estratégico:
Negócio
O primeiro passo na primeira etapa do processo estratégico é entender
o Negócio da empresa ou organização.
Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de
forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo
grupo de clientes, visando satisafazer as necessidades semelhantes desses clientes,
com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se atender o
que é um negócio. (FERNANDES E BERTON, 2007, P.21-22)
Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua
atuação. Por exemplo, uma empresa que concebe seu negócio como
transporte rodoviário de cargas, não se aventurará entrar na área de
transporte aéreo de cargas.
Os autores Fernandes e Bertond
recomendam que qualquer
organização deve conceber seu negócio de forma que ele não seja tão
amplo a ponto de não orientar para lugar nenhum nem tão específico a
d
Fernandes e Berton (2007, p. 23)
50
ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para
evidenciar essa ideia: Se um negócio de um posto de combustível for
definido como “vender gasolina”, ficará restrito a comercializar
somente gasolina e deixará de gerar valor por meio de outros produtos
e serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem
seu negócio como “oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso
de um banco que defina seu negócio como “lucro” estaria sendo
extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou
aplicações financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado
de negócio seria “transações financeiras”.
A definição de negócio sinalizará as principais atividades a serem
desenvolvidas pela organização ou empresa. As atividades centrais ou
principais recebe mais atenção e são denominadas na terminologia da
língua inglesa de “core business”, cujo tradução significa “negócio
central”. Uma indústria automobilística que conceba seu negócio
como “automovéis de luxo” sinalizará indiretamente importância nas
áreas de design, segurança, inovação, sofisticação e qualidade.
Fernandes e Bertone
fornecem algumas recomendações para definir o
negócio da organização:
• Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de
produtos substitutos.
• Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto
presta ao cliente.
• Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente.
• Pense no produto como um meio de satisafazer o cliente.
e Fernandes e Berton (2007, p.28)
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Figura 4.2 – Níveis de análise do Ambiente
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.34)
Análise do ambiente
A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do
negócio e os limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico
e espacial que a organização atua.
Fernandes e Bertonf
afirmam que a análise do ambiente constitui uma
das principais etapas da administração estratégica, já que seu
monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a
empresa. O ambiente, para efeitos de planejamento e administração
estratégica é dividido em dois níveis:
• Ambiente geral – ou macroambiente, relativo às grandes forças
externas que influenciam a organização;
f Fernandes e Berton (2007, p.31)
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• Ambiente operacional – ou setorial, mais próximo da organização,
constituido por seus clientes, fornecedores, concorrentes
imediatos, entre outros.
Muitas vezes esses ambientes se interpenetram na prática e
consequentemente não se distingue a diferença de um e de outro.
Entretanto considerá-los separadamente ajuda e facilita a compreensão
mental e melhor possibilita o desenvolvimento das estratégias
especificas. A figura 4.2 apresenta a representação da organizaçao e
dos ambientes geral e operacional.
Ambiente geral
O ambiente geral também denominado de macroambiente refere-se às
questões amplas do universo social, econômico, político, tecnológico e
legal, em que as empresas muito pouco conseguem individualmente
influenciar, mas que por outro lado são fatores que influeciam
diretamente as empresas. Grandes e poderosas organizações ou setores
oligopolizados constituem exceção à regra, por força de seus lobbies ou
descobertas tecnológicas revolucionárias que geram novas tendências e
padrões do mercado, e, portanto, influenciando no macroambiente.
O quadro 4.3 apresenta alguns dos principais fatores do
macroambiente que interferem nas organizações.
Quadro 4.3 - Fatores do Macroambiente que interferem nas organiza-
ções
Econômico Tecnológicas Sociais Políticos Legais
PIB
Inflação
Poder aquisitivo
Renda per capita
Políticas de
crédito
Taxas de juros
Taxas de câmbio
Taxas de
desemprego
Computador
es
Internet
Robótica
Fibras óticas
Biotecnologia
Eletrônica
embarcada
Inteligência
artificial
Preocupações com
saúde, estética
ecologia
Idade de vida mais
longa
Taxas de nascimento
Mulher atuando mais
no mercado de
trabalho
Melhor nivel
educacional
Aumento nas taxas de
violência
Leis tributárias
Incentivos
fiscais
Mudanças da
Legislação
Monopólios e
concessões
Leis de proteção
ambiental
Leis trabalhistas
Fonte: adaptado de Wright et al (2000, p. 58)
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Ambiente operacional
O professor Michel Porter da Harvard University dos Estados Unidos
é uma das principais autoridades em análise setorial. Porter realizou
vários estudos e pesquisas sobre análise setorial e concebeu em 1979 a
existência de cinco forças que determinam a competição e
consequentemente o potencial de lucro de um setor. A análise dessas
cinco forças devem ser estudadas para o ambiente operacional de cada
setor para que se possa desenvolver um palnejamento estratégico
eficiente.
As cinco forças de Porter, representadas graficamente na Figura 4.4,
são:
• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes;
• Poder de barganha dos clientes;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Ameaça de novos entrantes;
• Ameaça de produtos substitutos.
Figura 4.4- Representação gráfica das Cinco Forças de Porter
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Determinantes dos concorrentes do setor
A intensidade da concorrência de um setor afeta na redução dos preços
e por consequência na lucratividade do setor. A disputa por melhor
posição no mercado se obtém pela: concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de inovação nos produtos ou serviços,
qualidade do produto, na garantia e assistência técnica. A concorrência
de preços é altamente vantajosa para os consumidores, mas, por outro
lado, se for muito acirrada pode deixar toda a indústria em pior
situação do ponto de vista de rentabilidade. A batalha de publicidade
pode expandir a demanda.
Determinantes do poder dos fornecedores
Fornecedores de todos os tipos, tais como os de matérias primas,
insumos, componentes inclusive mão de obra podem comprimir a
lucratividade de um setor, por este ser incapaz de poder repassar os
aumentos de custos aos seus preços. A seguir algumas considerações
que tornam os fornecedores poderosos.
• diferenciação e importânciados insumos do fornecedores para os
compradores
• custos de mudanças dos fornecedores e empresas do segmento
industrial
• não existem produtos ou insumos substitutos para os
compradores;
• Concentração que fornecedores exercem controle considerável
sobre os preços;
• O setor que compra não tem volume para os fornecedores;
• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração
para a frente, ou seja, eles podem entrar na manufatura, canais de
distribuição ou depóstitos e pontos de venda no varejo terão
poder considerável sobre os compradores.
Determinantes do poder dos compradores
Os compradores de um setor podem diminuir a lucratividade do setor
exigindo qualidade mais alta ou mais valor agregado e colocando as
empresas fornecedoras umas contra as outras. Os compradores têm
poder nas seguintes situações:
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• Compras em grandes quantidades em relação ao total das vendas
do setor;
• Os compradores adquirem insumos que representam
porcentagem significativa de seus custos, presicionando os
fornecedores a baixarem os preços;
• Produtos padronizados sem diferenciação fornecidos por muitos.
Compradores presionam preços colocando os fornecedores uns
contra os outros.
• Compradores com lucros baixos criam pressão para reduzir os
custos de compras;
• Os compradores ameaçam integração para trás, tornando-se os
próprios fornecedores;
• O produto de setor tem importância relativamente pequena para a
qualidade dos produtos e serviços do comprador;
• Compradores muito bem informados sobre a demanda do
mercado, preços práticados em todo o mundo e os custos do
fornecedor, possuem maior poder de barganha junto aos
fornecedores.
Ameaças de novos entrantes
Quando um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade
produtiva de oferta aumenta. Se o mercado não estiver crescendo
rapidamente, um novo concorrente intensifica a luta pela participação
ou fatia de mercado, reduzindo assim os preços e consequentemente a
lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem
em um setor depende de dois fatores: retaliação esperada pelos
concorrentes existentes e as barreiras de entradas. As ameaças de
entrada dependem basicamente de seis barreiras:
• Economia de escala - detêm a entrada, forçando a empresa
entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte
reação das empresas existentes ou, a ingressar em pequena escala
e sujeitar-se a custo de produção mais elevado; duas opções
indesejáveis;
• Identidade de marca - as empresas estabelecidas tem sua marca
identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus
clientes, originados do histórico passado de publicidade, serviço
ao consumidor. Detêm a entrada forçando os entrantes a efetuar
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despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os
clientes;
• Necessidades de capital - para ingressar numa indústria ou
negócio já existentes é necessário muito capital principalmente
para publicidade ou pesquisa e desenvolvimento de produto.
Também é necessário capital para estoques, créditos aos
consumidores, etc. A Xerox criou uma barreira no ramo de
copiadoras quando decidiu alugar máquinas ao invés de vendê-
las, o que aumentou consideravelmente a necessidade de capital
de giro dos novos ingressantes;
• Custos de mudança - são os custos que se defronta o comprador
quando muda de um fornecedor de produto para outro. os custos
de mudança podem incluir custos de novo treinamento custo e
tempo para testar ou qualificar a nova fonte, custos psíquicos de
desfazer um relacionamento;
• Acesso aos canais de distribuição - como os canais de distribuição
já possuem uma lógica pelas empresas estabelecidas, a empresa
novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por
meio de descontos de preço, verbas para campanha de
publicidade, o que reduzirá o lucro num primeiro momento.
• Desvantagens de custo independente de escala - empresas
estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem
igualados pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu
tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais
críticas são: a) tecnologia patenteada do produto, b) acesso
favorável às matérias primas; c) localizações favoráveis; d)
subsídios oficiais; e) melhor produtividade por estarem há mais
tempo no negócio.
Ameaças de Produtos ou Serviços Substitutos
Todas as empresas de um mesmo setor estão competindo, em termos
amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. A
identificação de produtos substitutos é conquistada através de
pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a
mesma função que aquele já produzido. Alguns exemplos deste caso:
a) produtos plásticos em substituição a produtos metálicos ou vidro; b)
chinelo de plástico “rider” em substituição ao chinelo de borracha
havaiana c) alarmes eletrônicos de segurança em substituição ao
vigilante noturno, etc.
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Análise da organização
A última atividade da análise diz respeito aos fatores internos da
empresa. A análise interna da empresa consiste em analisar as
qualidades e deficiências da empresa, ou seja, seus pontos fortes e
fracos determinados diante da posição atual de seus produtos perante
o seu mercado de atuação. Fernandes e Berton (2007, p.96) evidenciam
que a análise do ambiente interno da organização segue quatro etapas:
• Identificação das competências da organização;
• Análise da cadeia de valor;
• Análise das estratégias genéricas;
• Análise das áreas funcionais da empresa.
A seguir vamos comentar rapidamente cada uma delas:
Competências da organização
Fernandes e Bertong
definem competência como uma forma de
descrever quão bem uma empresa desempenha as atividades
necessárias a seu sucesso. Os autores Prahalad e Hamel ponderam que
as organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais
qualificados de competências essenciais. Essas competências essenciais
conferem à organização vantagem competitiva sustentável. Via de
regra as competências essenciais são uma combinação de tecnologias
(know how) individuais e habilidades de produção que suportam as
linhas de produtos atuais e futuras da empresa.
Análise da cadeia de valor
Cadeia de valor é a sequência de etapas que, partindo dos insumos, vai
agregando valor até chegar ao produto ou serviço final. A análise da
cadeia de valor é um processo que separa e analisa as diversas etapas
que compõem a formação de um produto/serviço, e separam aquelas
que agregam valor das que não agregam valor . Como resultado da
análise da cadeia de valor de uma empresa podem resultar decisões
estratégicas importantes, que podem tornar a empresa mais
competitiva. Algumas delas são:
• Eliminar atividades que não agregam valor – estoques além dos
necessários, controles de qualidade a posteriori, etc;
g Fernandes e Berton (2007, p.97)
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• Terceirizar atividades de custo alto e que podem ser terceirizadas
por valores de menor custo;
• Realizar alianças estratégicas como forma de ganhar escala e
consequentemente reduzir custos
Porterh
tratou a análise da cadeia de valor dividindo as atividades da
empresa em: de apoio (infraestrutura da empresa, gerência de pessoas,
tecnologia e aquisição de insumos) e atividades primárias,
relacionadas diretamente ao ciclo operacional da empresa (logística
interna e externa, operações e marketing e vendas). Administrando
bem todas essas atividades a empresa consegue gerar valor e
consequentemente obter melhor lucro.
Análise das estratégias genéricas
Este conceito de análise provém de Porteri
e sugere que, para uma
empresa ter retornos superiores à média de seu setor, convém que ela
tenha um perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou de
enfoque.
• Liderança em Custos – esta estratégia busca que a empresa seja a
que oferece os produtos e serviços de mais baixo custo do setor.
• Diferenciação – esta estratégia envolve o desenvolvimento de
produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca e do
cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor
desempenho ou características únicas, qualquer um desses fatores
pode justificar preços mais