Tendências de Gestão Apostila 2. 1

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Tendências Gerenciais Futuras
Prof. MSc. Miguel Scotti
Apostila 2 
Gestão Orientada por Processos
1. Introdução
O ambiente cultural e competitivo vem mudando radicalmente em nossos tempos provocando mudanças de comportamento do consumidor que tende a ser cada vez mais exigente em relação ao valor pelo qual está disposto pagar. Esta postura amplia a concorrência que paralelamente à evolução, sem precedentes das diversas tecnologias tendem a formar ambientes competitivos extremamente complexos pelas interdependências, mutantes em alta velocidade, o que os sobrecarrega com incerteza e ambigüidade.
Diante destes cenários e tendências, muitas delas já presentes, principalmente nos novos setores da economia - as organizações de negócio buscam Modelos de Gestão que ofereçam adequada resposta aos desafios impostos. Estes modelos buscam resposta a partir de um conjunto de comportamentos, sistemas e tecnologias que atendam aos princípios que têm se mostrado mais efetivos para o ambiente competitivo; são eles: 
valor aos interessados; 
inovação;
 flexibilidade;
 agilidade;
 integração,
 multidiciplinaridade ; 
perspectiva sistêmica. 
Destes, a tecnologia de Gestão Orientada por Processos se destaca pela sua adequação, simplicidade e efetiva contribuição que tem prestado a empresas de ponta que o adotaram tais como: Petrobrás, Copesul, Ambev, ALL, Boticário entre outras. 
Esta tecnologia, encontra seu sucesso no vácuo de soluções deixado pelo histórico modelo vertical orientado por funções, que transversais aos processos de negócio e criação de valor para o cliente, desviam as atenções das equipes desse objetivo maior. Romper com o modelo funcional não é tarefa simples, mas tem se mostrado compensador, não só pela velocidade das mudanças que possibilita, mas também pelo alinhamento estratégico dos processos e atividades que impõe à organização.
2. A perspectiva da criação de Valor
Vimos que qualquer modelo de gestão deve, sobretudo, oferecer uma resposta adequada à estratégia de negócios e à proposta de criação de valor da empresa. Assim sendo, suas atividades e processos de negócio são entendidos como um fluxo (stream) de criação dos valores propostos que invariavelmente aponta para o cliente. 
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3. A Gestão Orientada por Funções
A conhecida e utilizada tecnologia de gestão orientada por funções, por definição é especializada e departamentalizada, o que a torna transversal ao fluxo dos processos de negócio criadores de valor para o cliente.
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4. Vantagens e desvantagens do modelo orientado por funções.
A tecnologia tradicional, orientada por funções apresenta vantagens significativas:
- Permite o desenvolvimento de conhecimento especializado na área funcional, por exemplo: técnicos de crédito, finanças, cobrança, pagamentos, investimentos reunidos na mesma área trocam experiências e informações que permite que se desenvolvam e aprofundem aquele conhecimento;
- Permite economias de escala dentro dos departamentos, isto é, quando os serviços são especializados e concentrados podem ser produzidos volumes maiores por unidade de recurso. Por exemplo: um departamento que se preocupe apenas com lançamentos contábeis certamente será mais eficiente – cada empregado apresentará maior produtividade do que se tiverem outras atividades – é o princípio da especialização.
- Permite o alcance de metas funcionais; como existem supervisões, coordenações, gerências e diretorias especializadas em cada área de conhecimento, a tecnologia utilizada permite o alcance e melhoria de metas funcionais. São bastante comuns as metas orçamentárias por departamento, as metas anuais de vendas, as metas anuais de produção, as metas de redução de custos logísticos,etc.
- Funciona bem com poucos produtos porque departamentos especializados lidam bem com pouca diversidade.
As desvantagens da tecnologia orientada por funções, crescem na mesma proporção em que aumenta a complexidade do negócio, uma tendência forte nas economias de experiência, onde crescem os serviços agregados; nos setores de serviço; nos setores industriais e comerciais de forte concorrência sujeitos à inovação contínua e/ou ampliação e/ou mudanças constantes na linha de produtos. Além disso, pela sua estrutura é:
- Lento no tempo de resposta às mudanças; mudanças estratégicas para a organização esbarram em metas funcionais por vezes inconciliáveis, que precisam ser exaustivamente negociadas entre os diversos interessados, tomando tempo precioso; 
- Lento no tempo de resposta às decisões não rotineiras; demandas do front demoram para subir pela hierarquia até o comando, acumulam-se no topo e demoram para ser comunicadas ao front gerando problemas de comunicação e perdas de tempo.
- Coordenação deficiente entre os departamentos; um dos maiores problemas da gestão por funções está na difícil e deficiente coordenação entre os diversos departamentos, ou setores especializados e fragmentados na organização. À estas interfaces, em geral, atribuem-se os desperdícios, os aumentos de estoques, as falhas de comunicação, os extravios de documentos, demoras, perdas de tempo e pendências de solução de problemas ou demandas de clientes. A fragmentação organizacional não produz integração para as soluções.
- Provoca uma visão restrita das metas da organização porque as equipes estão mais preocupadas com suas metas funcionais e departamentais;
- Não favorece a inovação exatamente por manter a fragmentação e a especialização. A inovação precisa de especialistas sim, mas em um ambiente multidisciplinar e interativo no qual o questionamento do status quo seja constante e natural.
Conclusão: se uma tecnologia de gestão resulta em falta de agilidade pela lentidão que imprime ao processo decisório, se produz fragmentação crescente, se não favorece a integração das equipes para coordenação das interfaces, se não incentiva a multidiciplinaridade e a inovação - para muitos setores da economia esta tecnologia de gestão é inadequada por não oferecer as respostas que aqueles ambientes competitivos vêm exigindo.
5. A Gestão Orientada por Processos
A Gestão Orientada por Processos é uma tecnologia de alinhamento estratégico dos recursos, competências e capacidades da empresa no mesmo sentido do fluxo (cadeia) dos seus processos de negócio geradores de valor para o cliente, ou seja, que reúne as equipes em torno de processos de negócio e direciona-as para a criação de valor para o cliente. É baseado em um sistema no qual os empregados traduzem como a visão e a estratégia da empresa podem ser alcançados por meio de objetivos práticos e indicadores de desempenho.
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6. Vantagens e Limitações
A tecnologia de Gestão Orientada por Processos apresenta vantagens em relação à Orientação por Funções exatamente por oferecer resposta às principais exigências do nosso tempo em setores da economia e de empresas de elevado grau de complexidade:
- Dirige a atenção de todos para a produção e entrega de valor ao cliente; ao organizar os recursos humanos, materiais e de capital em torno e no sentido dos processos de negócio. Esta tecnologia produz, de fato, o foco na criação de valor para o cliente, tão propalado nas empresas e nem tanto conseguido. 
- Cada empregado tem uma visão mais ampla e prática das metas organizacionais – a tão sonhada visão sistêmica da empresa como uma organização de negócios para atender às necessidades de valor dos clientes e com isso agregar valor a todos os demais interessados. O processo de participação coletiva na concepção, manutenção e melhoria do sistema garante a perspectiva sistêmica desta tecnologia de forma prática que provoca o comprometimento.
- Flexibilidade e resposta rápida às demandas do cliente num fluxo decisório horizontal em que demandas e respostas fluem de forma mais consistente e rápida por concentraras decisões no front. A tecnologia supõe o desenvolvimento dos demais componentes do Modelo de Gestão, principalmente o incentivo aos princípios e comportamentos que conduzem ao ambiente das decisões que são tomadas baseadas em valores reconhecidos, de acordo com as metas organizacionais e não mais dependentes da hierarquia e das metas funcionais.
- Oferece, portanto, oportunidade de participação na tomada de decisão e responsabilidade pelos resultados compartilhada nos moldes do empowerment e não mais nos moldes da delegação, na qual delega-se a tarefa mas não a responsabilidade, nem as conseqüências. 
- Promove foco no trabalho de equipe e na colaboração. A partir da melhor compreensão prática das metas organizacionais e da contribuição de cada um para a criação de valor instala-se na empresa a cooperação para a concretização de objetivos comuns. É claro, novamente que a tecnologia supõe o apoio de outros princípios e comportamentos condizentes do Modelo de Gestão como, por exemplo, um sistema de remuneração por conseqüências que incentive a cooperação.
A implementação da tecnologia de Gestão Orientada por Processos apresenta limitações importantes, principalmente por tratar-se de uma quebra de paradigma:
- A definição dos macro processos centrais é um processo demorado. O entendimento e a escolha dos processos essenciais da empresa requer amplo estudo e discussão, alguma negociação e muita determinação na alta gerência.
- Requer mudança na cultura, nos cargos, na filosofia gerencial, no sistema de informações e de conseqüências. Estamos falando de um novo Modelo de Gestão, portanto, deve ser dada atenção a todos os aspectos da nova modelagem organizacional. Trataremos de alguns cuidados de implantação nos capítulos finais deste texto.
- Gerentes tradicionais podem empacar quando tiverem de abrir mão de poder e autoridade. A adoção de uma nova modelagem organizacional pode encontrar fortes resistências por parte das gerências e coordenações que precisarão dividir ou ceder poder a outras formas de gestão.
- O ambiente horizontal de equipes exige treinamento. Como a tecnologia exige também novos princípios e comportamentos para o trabalho em equipe, comitês e grupos as pessoas necessitam de treinamento e capacitação, o que pode exigir algum tempo e recursos.
- Pode limitar o desenvolvimento de especialidades e habilidades mais profundas. Como um dos princípios é exatamente a multidiciplinaridade das equipes e a transversalidade das funções, o aprofundamento das especialidades e habilidades específicas pode ficar prejudicado, devendo ser conseguido através de outros mecanismos.
Conclusão: ao responder ao ambiente competitivo com uma tecnologia inserida num Modelo de Gestão orientado para a criação de valor com foco no cliente, na rapidez, na velocidade e participação do processo decisório, na multidisciplinaridade e na integração das equipes à visão sistêmica dos objetivos organizacionais, a tecnologia de Gestão por Processos configura-se como uma forte tendência para o futuro das organizações.
7. Comparação entre Gestão por Funções x Gestão por Processos quanto aos resultados.
É preciso ressaltar as diferenças provocadas pelas duas tecnologias em termos dos seus resultados organizacionais de longo prazo, o que talvez seja o diferencial essencial entre eles e que produz a grande vantagem comportamental da Gestão Orientada por Processos.
A Gestão por Funções, além da divisão do trabalho em funções especializadas tem o comportamento dos empregados induzido e fundamentado basicamente por dois instrumentos: as listas de atribuições e os procedimentos – o que orienta o comportamento para o objeto (produto) e para a tarefa, virando as pessoas para dentro da organização e mais propriamente para dentro dos seus departamentos. Como é fácil entender, o modelo tem suas origens históricas conceituais fundamentadas na Burocracia de Max Weber que já preconizava a divisão especializada do trabalho, reforçada pela Teoria Científica de Taylor que separava o planejamento da execução e a mente dos braços com atribuições muito claras para cada um deles, e por fim pela Teoria Clássica liderada por Fayol que aprofundou a distribuição de funções e racionalizou-as em procedimentos operativos a fim de conseguir uma perfeita e regular divisão de tarefas para obtenção de produtos. Ora, essas bases conceituais do sistema reúnem todos os ingredientes para produzir a fragmentação do trabalho, tão necessária à época para o desenvolvimento da indústria de massa e aproveitamento da mão de obra desqualificada e barata. Ou seja, uma tecnologia de gestão construída para produzir a fragmentação do trabalho necessária ao aproveitamento da mão de obra barata e desqualificada que necessitava de tarefas e atribuições claras e simples, sem grandes necessidades de treinamento, comprometimento ou reconhecimento – exigia apenas supervisão da execução das tarefas planejadas.
Como vimos, a realidade dos tempos atuais e futuros é completamente diferente daquela e exige um novo Modelo de Gestão e com ele uma nova tecnologia. A Gestão Orientada por Processos, como o nome diz fundamenta-se no processo de criação de valor para o cliente que tem os seguintes componentes: fornecedor do processo e insumo, atividade agregadora de valor, produto gerado, valor agregado, cliente, regras de condução e indicadores de desempenho e controle. 
Ou seja, um sistema de componentes que conduz o foco comportamental da organização para as relações entre clientes e fornecedores do processo (internos e externos) e para os seus resultados em termos de valor agregado, ao invés de conduzi-lo para a tarefa e para o produto como no modelo orientado por funções. E aqui, precisamente nesta diferença, reside a grande diferença entre as duas tecnologias de gestão: relações e resultados produzem comportamentos de integração. Este comportamento está na base de toda a resposta que o ambiente competitivo complexo atual e futuro necessita, pelo menos em um grande numero de empresas e setores da economia.
8. O sistema de Gestão Orientado por Processos.
Dois princípios sustentam o sistema: dos Processos e do Alinhamento Estratégico dos Processos.
- Princípio dos Processos: nenhum bem ou serviço existe sem que tenha passado por algum(s) processo(s) e que, portanto, uma organização é uma coleção de processos reunidos num sistema dinâmico que transforma insumos em produtos e serviços com o objetivo de satisfazer as necessidades de clientes. E as competências essenciais de uma empresa são formadas pelo conjunto de seus processos diferenciados da concorrência.
- Princípio do Alinhamento Estratégico dos Processos. O sistema que serve de base à tecnologia de Gestão Orientada por Processos está fundamentada na Arquitetura Estratégica representada por seus objetivos estratégicos, no Modelo Organizacional que viabiliza a perfeita conexão entre estes e os indicadores de desempenho e controle dos processos que compõem a ação no sistema, conforme esquema abaixo.
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O sistema acima tem a propriedade de possibilitar a mudança estratégica e esta ser rapidamente conectada aos processos de execução por intermédio de uma forte ligação entre indicadores de desempenho dos processos e objetivos estratégicos. Esta conexão facilita o desenvolvimento de visão sistêmica das equipes de colaboradores que, ao conhecerem a intima ligação entre as atividades que desenvolvem e seus objetivos estratégicos, se mantêm mais participantes e motivados. O sistema se utiliza de várias ferramentas para sua configuração tais como: tecnologia de Processos, de Indicadores, Arquitetura Estratégica, Balanced Score Card, as quais serão abordadas neste texto, e as tecnologias complementares de Modelagem Organizacional que serão apenas citadas nos cuidados de implantação. 
 
8.1. A Tecnologia de Processos
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma como entrada um insumo de um fornecedor, adicionaum valor a este e fornece uma saída a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. (Harrington, 1991).
Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. (Hammer e Champy, 1994).
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Existem várias abordagens sobre processos, escolhemos esta que apresentaremos a seguir de forma sucinta, por nos parecer a mais completa, abrangente e estar adequada aos objetivos desta tecnologia de Gestão. 
- definição: um macro processo é uma seqüência lógica de processos, que por sua vez podem ser divididos em sub-processos, que são compostos por atividades divididas em tarefas executadas para agregar algum valor a um insumo entregue por um fornecedor (interno ou externo) e, feito isso entregar o produto desta atividade a um cliente (interno ou externo). Estas atividades são realizadas de forma a entregar o produto de acordo com regras negociadas sobre os requisitos do cliente e poder ser controlado através de itens de controle (indicadores de desempenho). 
- Recursos necessários ao processo: especificação do perfil dos Recursos Humanos necessários em termos de habilidades e competências exigidas para a realização da atividade prevista; lista de equipamentos necessários à realização da atividade; e descrição do ambiente adequado à realização da mesma.
Esta tecnologia de processos pode ser representada de maneira abreviada pelo quadro a seguir: 
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Exemplo: 
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8.2 Tipos de Processos
Quanto às suas características estruturais os processos podem ser qualificados conforme quadro abaixo:
	Processos de negócio ou ligados ao cliente
	Organizacionais ou de Integração 
	Gerenciais
	- Resultam no produto ou serviço que é entregue ao cliente;
- São ligados à essência do funcionamento da empresa;
- São suportados por outros processos internos.
	- São focalizados na organização;
- Garantem suporte adequado aos processos de negócio;
- Viabilizam o funcionamento adequado dos vários sub sistemas 
	- São centrados nos gerentes e suas relações;
- Incluem ações que os gerentes devem realizar;
- Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento organizacional.
	Processos primários
	Processos de apoio
Exemplos:
	Processos de negócio ou ligados ao cliente
	Organizacionais ou de Integração
	Gerenciais
	- Desenvolvimento de produtos;
- Vendas;
- Produção;
- Cobrança;
- Atendimento a pedidos;
- Assistência Técnica.
	- Planejamento Estratégico;
- Orçamento;
- Recrutamento e Seleção;
- Compras;
- Treinamento operacional.
	- Fixação de metas;
- Avaliação de resultados;
- Gestão das interfaces;
- Alocação de Recursos.
 Adaptado de Gonçalves e Lima.
Obs.: A compreensão sobre os processos estratégicos para o negócio da organização pode facilitar a escolha dos macro processos essenciais com menos desgaste.
O quadro a seguir, elaborado por Gonçalves e Lima apresenta as principais características de processos quanto ao tipo de fluxo que incorpora.
9. A Escolha dos Macroprocessos
	Exemplos
A seguir apresentamos, do mesmo autor uma quadro que facilita a diferenciação entre processos de manufatura e de serviços.
9. A escolha dos Macro Processos
Esta fase do planejamento e escolha da Modelagem Organizacional é crucial para o sucesso da implantação da tecnologia de Gestão Orientada por Processos, por tratar da redução de interfaces e consequentemente de melhorias de desempenho em termos de aproveitamento de tempo, eliminação de desperdícios e outros riscos inerentes às interfaces carentes de integração e coordenação.
Alguns critérios técnicos são fundamentais para esta análise e re-desenho. Embora seja uma fase crucial é preciso ressaltar que ela é técnica. Certamente o problema maior da escolha dos macro processos essenciais não é técnico, mas político devido à provável redistribuição de poder que provoca.
- Minimizar o trâmite de trabalho, informações ou materiais para reduzir perdas e paradas nas fronteiras entre macro processos. 
- Maximizar o grupamento de atividades empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente o que aumenta a integração, agiliza as decisões e propícia a inovação.
- Empregar recursos de tecnologia para minimizar transporte de materiais e informações, principalmente nas interfaces entre processos.
 - Reunir as partes da empresa em locais mais concentrados que possibilitem maior integração entre as pessoas e atividades.
 - Identificar e organizar as atividades e os recursos da empresa ao longo de seus processos de negócio.
O quadro a seguir apresenta diversos exemplos de processos segmentados pelas suas famílias, o que auxilia a sua identificação no modelo funcional e a escolha dos macro processos.
Atividade 2
Identifique e separe os tipos de processo encontrados no caso Embaflex e faça a escolha dos seus macro processos essenciais.
Caso - Empresa de Embalagens Plásticas Flexíveis. - Embaflex
A Embaflex comercializa e produz embalagens plásticas flexíveis sob encomenda para indústrias dos setores de alimentos e higiene e limpeza. São embalagens para arroz, feijão, açúcar, farinha de trigo, massas, biscoitos, bolachas, salgadinhos, fraldas, sabão, sabão em pó, absorventes, papel higiênico, guardanapos, papel toalha,etc
Neste ramo são comuns as parcerias duradouras entre fornecedor de embalagem e indústria, devido principalmente à qualidade da embalagem, particularmente de impressão dos “rótulos” (registro de cores, precisão, tonalidades, repetitibilidade) e adequação à maquinabilidade da embalagem ao equipamento embalador (processo automático).
A comercialização inclui normalmente a confecção de lay-out e arte final da impressão da embalagem, além do fornecimento e guarda das matrizes de impressão e da própria embalagem. O setor trabalha normalmente com programações de entrega mensais. As alterações nos rótulos de impressão são muito comuns.
Organização do trabalho:
A presidência da empresa encarrega-se do relacionamento institucional e das negociações com fornecedores estratégicos como os do setor petroquímico – produtores de resinas e responsáveis por 60% dos custos. Encarrega-se ainda das relações com grandes clientes, sindicatos e entidades de classe. Tem particular interesse no desenvolvimento organizacional da empresa e na formação de equipes de trabalho.
Duas diretorias subordinadas à presidência: Vendas; Industrial e uma Gerência Administrativo Financeira.
A diretoria de Marketing e Vendas é responsável pela prospecção, venda, e assistência técnica aos clientes já que os processos de envase são automatizados e freqüentemente requerem ajuste de equipamentos e treinamento de operadores.
A prospecção e venda são realizadas por: representantes comerciais exclusivos em diversas regiões do país e por uma equipe de vendas interna, uma equipe encarregada da administração das vendas (recebimento de pedidos, cadastro, informações de status, autorização de faturamento, expedição) todos subordinados ao diretor da área.
O diretor Industrial tem sob sua responsabilidade o PCP – planejamento e controle de produção e a gerência de Produção.
O PCP encarrega-se da manutenção dos cadastros de produtos do clientes (especificações – composição física, cores, transparência, pigmentação, dimensões, artes gráficas para impressão); da programação de recebimento de matérias primas e insumos para produção; da programação da produção, do seu acompanhamento físico, e dos registros estatísticos e relatórios de produção). 
A gerência de Produção encarrega-se dos processos produtivos, qualidade e da manutenção de equipamentos e instalações. O processo produtivoresume-se a três subprocessos principais: Extrusão (transformação das resinas granuladas em filmes), Impressão (em cores sobre o filme) e refilação (adequação das dimensões e embalagem final). Cada um desses setores é supervisionado por um operador líder. A qualidade é responsabilidade dos operadores e do líder. Uma equipe de manutenção realiza, paradas programadas e emergenciais para intervenção e melhoria dos equipamentos.
As atividades de melhoria de processos são decididas em conjunto com a Gerência, PCP e respectivos operadores líderes.
Existe ainda, um setor de preparação de tintas para a impressão.
O gerente administrativo-financeiro reporta-se ao presidente da empresa e tem sob sua responsabilidade um setor de RH (admissão, integração, Administração de Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, treinamento, benefícios, demissões); um setor de suprimentos (compras e almoxarifado) e um setor financeiro que reúne: aprovação de crédito, faturamento, contas a receber e a pagar, custos e orçamentação.
Contabilidade, Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleção, Logística de recebimento e entrega são serviços terceirizados. Artes finais, lay-outs e manufatura de matrizes de impressão também o são e sob controle do PCP.
EMBAFLEX - Solução
Relação de Atividades
(um x para a separação dos processos e outros x para a escolha dos macro processos)
	Atividades
	Estratégicos
	Negócio
	Apoio
	Relacionamento com Grandes Clientes 
	XX
	
	
	Relacionamento com Fornecedores Insumos
	X
	
	
	Aquisição de Equipamentos e Tecnologia
	X
	
	
	Estabelecimento de Metas
	XXX
	
	
	Treinamento vendedores
	XX
	
	
	Prospecção
	XX
	
	
	Análise técnica
	
	
	XX
	Orçamentação
	
	
	XX
	Negociação
	XX
	
	
	Processamento do Pedido
	
	
	XX
	Análise de Crédito
	
	
	XX
	Planejamento do produto
	
	XX
	
	Elaboração Lay-out
	
	XX
	
	Elaboração Artes
	
	XX
	
	Elaboração das Matrizes de Impressão
	
	XX
	
	Programação da Produção
	
	X
	
	Programação de entrega de Suprimentos
	
	X
	
	Compras
	
	X
	
	Contratação de Serviços
	
	X
	
	Recebimento e Inspeção de Qualidade
	
	X
	
	Armazenamento e Logística Interna
	
	X
	
	Extrusão
	
	X
	
	Impressão
	
	X
	
	Refilação e Embalagem
	
	X
	
	Garantia da Qualidade
	
	X
	
	Faturamento
	
	XX
	
	Expedição
	
	XX
	
	Pagamentos
	
	X
	
	Cobrança
	
	XX
	
	Assistência Técnica
	
	XX
	
	Retrabalho
	
	X
	
	Recrutamento e Seleção
	
	
	XX
	Treinamento de Pessoal
	XX
	
	
	Avaliação de Desempenho
	
	
	XX
	Apuração de custos
	
	
	XX
	Controladoria
	
	
	XX
	Contabilidade
	
	
	XX
	Gestão do Patrimônio
	
	
	XX
	Melhoria Organizacional
	XX
	
	
	Melhoria de Processos
	XX
	
	
Resumo dos Macro Processos Essenciais
1. Macroprocesso de Melhoria do Desempenho Organizacional (XXX)
Estabelecimento de Metas
Recrutamento e Seleção
Treinamento de Pessoal
Gestão de Benefícios
Salários e Folha de Pagamento.
Controladoria e Avaliação de Desempenho
Apuração de custos
Gestão de Caixa
Contabilidade 
Gestão do Patrimônio
Melhoria Organizacional
Melhoria de Processos
Aquisição de Equipamentos e Tecnologia
2. Macro processo de Relacionamento com o Cliente (X)
Relacionamento com Grandes Clientes
Treinamento vendedores
Prospecção
Análise técnica
Orçamentação
Negociação
Processamento do Pedido
Análise de Crédito
Planejamento do produto
Contratação de serviços de Lay-out, Arte Final e Matrizes de Impressão
Faturamento
Expedição
Cobrança
Assistência Técnica
3. Macro processo de Atendimento às Demandas do Cliente (XX)
Relacionamento com Fornecedores de Insumos
Programação da Produção
Programação de entrega de Suprimentos
Compras
Recebimento e Inspeção de Qualidade
Armazenamento e Logística Interna
Extrusão
Impressão
Refilação e Embalagem
Garantia da Qualidade
Retrabalhos
Manutenção de equipamentos.
EMBAFLEX – Organização por Funções
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O Fluxo de atividades cruza fronteiras de departamentos 12 vezes.
EMBAFLEX – Organização por Processos
O Fluxo de atividades cruza fronteiras de departamentos 4 vezes.
Gestão Orientada por Processos
As relações Cliente / Fornecedor nos Processos
O sistema em que se baseia a Gestão Orientada por Processos, tem outro alicerce representado pelas relações entre cliente e fornecedor inerentes ao funcionamento dos processos. Essa relação de negociação, fundamental ao desenvolvimento de todo o processo empresarial em qualquer nível não pode ser encarado como as negociações normais como, por exemplo, as relações habituais de compra e venda, nas quais a não obtenção de um acordo é sucedida pela busca de um novo parceiro (cliente ou fornecedor). 
As negociações entre cliente e fornecedor nos processos empresariais são orientadas pela criação de valor para o cliente (e consequentemente para a empresa e demais interessados) como um objetivo maior e comum. Assim, esta relação possui um grau de liberdade a menos que as negociações habituais de compra e venda, ou seja: não se pode trocar o parceiro (cliente ou fornecedor) – é imperativo conseguir um bom acordo para a consecução dos objetivos maiores e comuns.
É, exatamente sobre este princípio que a GOpP – Gestão Orientada por Processos assenta outra de suas bases: a constante eliminação do conflito; a busca da necessária harmonia negociada entre clientes e fornecedores – sejam eles internos ou externos, numa relação voltada à construção de valor.
A relação Cliente fornecedor precisa ser examinada sob duas perspectivas para a perfeita compreensão de sua extrema utilidade na GOpP: a perspectiva do design do modelo e a perspectiva da operação – o dia a dia.
- A perspectiva do design do modelo diz respeito às negociações com vistas a obtensão dos acordos sobre os requisitos de ambas as partes – cliente e fornecedor, para a construção do máximo valor para o cliente. Na oportunidade do desenho do processo em questão, as partes precisam negociar, sob orientação do dono do processo – que as orienta sobre o valor necessário a ser criado – como querem, precisam ou podem receber ou fornecer as entradas (para clientes) ou saídas (para fornecedores) do processo. Para efeito didático falamos “na oportunidade do desenho”, porque a rigor, a cultura da Melhoria Contínua exige o exercício constante das relações de negociação.
O quadro a seguir apresenta exemplo de uma relação de requisitos das duas partes colocados na mesa de negociação para a obtenção do melhor acordo orientado pela criação do maior valor para o cliente.
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- Sob a perspectiva da operação no dia a dia é preciso admitir que as relações operacionais do dia a dia são desgastantes e precisam ser constantemente reorientadas e revalorizadas por todos e relembradas pelo dono do processo - responsável por vigiar a integração entre clientes e fornecedores para maximização do valor criado pelo processo. Para isso, todos precisam entender os princípios que orientam o conceito de serviço:
i. a performance dos serviços depende das pessoas; 
ii. Todos precisam estar integrados ao compromisso com serviços ao cliente e;
iii. Todos são gerentes de relacionamento. 
De forma prática essas relações devem ser orientadas pelas necessidades do cliente externo. Assim, vale a Regra de Ouro: “Quem não está servindo o cliente deve estar servindo alguém que esteja.”
Tecnologia de Indicadores
Outro pilar do sistema que sustenta a Gestão Orientada por Processos é a tecnologia de Indicadores. A sua perfeita compreensão é imprescindível para o estabelecimento de métricas de avaliação de desempenho da estratégia e dos processos empresariais e conseqüentemente para a implantaçãodo modelo.
Conceito: um indicador de desempenho é um número, percentual ou razão que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas.
Ao construir indicadores de desempenham é conveniente observar algumas qualidades que farão deles efetivos medidores do desempenho que se deseja avaliar:
Representatividade – deve ser expressão real e verdadeira dos fatores que queremos medir.
Validade – deve refletir o fenômeno a ser monitorado
 Independência - não deve ser influenciado por fatores externos ao processo que se deseja avaliar.
Confiabilidade – as fonte de dados utilizados para seu cálculo assim como seu cálculo deve ser confiável.
Seletividade – deve ser observado um número equilibrado de indicadores. Indicadores em excesso pode dispersar a atenção.
Simplicidade – deve ser de fácil compreensão.
Cobertura – deve representar toda a amplitude do que se quer medir.
Economicidade – sua apuração deve ter custo compatível com sua importância.
Acessibilidade – deve se ter facilidade de acesso às informações primárias para o seu cálculo.
Os indicadores de desempenho podem ser melhor utilizados quando separados por classes de desempenho associadas aos objetivos internos e externos à organização:
- Internos à organização. Quando avaliam o desempenho relativo a objetivos internos à organização. Estes são indicadores de Eficiência e de Eficácia.
Indicadores de Eficiência estão relacionados à avaliação de desempenho de processos. A Eficiência está associada à maximização da utilização de recursos como tempo, pessoal, custo. Exemplo: ton/hora; m3/mês; lançamentos/homem; ton/homem.hora; $ criados/ $ investidos... 
Indicadores de Eficácia – estão relacionados à avaliação de desempenho de produtos e serviços. A Eficácia está associada a atingir objetivos; em geral é representado por uma razão entre produto alcançado e seu objetivo planejado. Exemplo: % da meta de vendas atingida; % da meta de pessoas treinadas; % de relatórios a clientes enviados no prazo estabelecido...
- Externos à organização: 
Os indicadores de Efetividade estão relacionados ao impacto que o produto e/ou serviço causam no cliente, mercado, ambiente (sai da organização, extrapola o ambiente interno da organização). Exemplo: índices de satisfação do cliente; índices participação de mercado...
A utilização da Tecnologia de Indicadores no modelo de Gestão Orientado por Processos está ligado tanto aos objetivos estratégicos quanto aos processos empresariais. Dentro da Tecnologia de Processos eles são conhecidos como: 
Parâmetros do Processo;
 Itens de Controle e Indicadores de Impacto.
- Parâmetros do Processo – são indicadores de eficiência e expressam o desempenho do processo em relação aos recursos utilizados. Estão associados ao dimensionamento e a otimização dos recursos – melhoria contínua do processo. Exemplo: 
Ton/h, KWH/Ton, R$/m2, Reclamações/mês, Visitas/semana, % de utilização da capacidade,% de participação no mercado, % lucro, % de conformidade. 
- Itens de Controle - São indicadores de eficácia, expressam o seu desempenho dinâmico, ou seja, seu andamento em relação a objetivos (em geral de tempo) definidos (realizado / meta). Exemplo: % de entregas no prazo; % atendimentos no prazo; 
- Indicadores de Impacto. São o resultado de avaliações sobre as conseqüências diretas da ação (atividade ou tarefa) sobre os Valores da Empresa, sobre os clientes ou sobre a visão da empresa, dependendo da avaliação que a empresa queira fazer. Na falta de melhor métrica, podem ser utilizadas avaliações conceituais e qualitativas tais como: corresponder a uma nota entre 1 e 5. 1. um para Nenhum Impacto; 2. dois para Impacto Pouco Importante; 3. três para Impacto Importante; 4. quatro para . Impacto Muito Importante e; 5. cinco para Impacto Total (direto).
Conclusão
A Tecnologia de Processos empresta toda a sua estrutura de fatores normativos, operacionais, negociais, recursos e métricas (indicadores) para o alinhamento dos processos empresariais aos objetivos estratégicos da organização através da Tecnologia de Indicadores, facilitando e conferindo agilidade e integração às mudanças estratégicas necessárias, além de permitir maior dinâmica e velocidade na conquista de objetivos e metas na direção Criação de Valor e da Visão de Futuro.
Serviços aos clientes
Entregar produtos e serviços
Gerar produtos e serviços
Idealizar oferta de produtos / serviços
Identificar o mercado
Processo de Serviço de Pós venda
Processo de Operações
Processo de Inovação
Satisfação das Necessidades dos Clientes
Identificação das Necessidades dos Clientes
Marketing
Vendas
Logística
Produção
Finanças
Presidência
processo de suprimento de insumos
processo de desenvolvimento de produtos
processo de atendimento a garantia
processo de atendimento de pedidos
presidência
Produção e entrega de valor
C
L
I
E
N
T
E
Sistema de Gestão
Estratégia
Modelo Organizacional
Processos
Indicadores de Desempenho
Objetivos Estratégicos
Nível Gerencial ou Normativo
Nível Operacional
Recursos
Regras ou normas de execução e entrega do produto
Itens de Controle
Fornecedor 
Insumos
Valor
 Atividade
Cliente
Produto
Valor
Perfil
Equipamentos
Local / ambiente
Processo anterior: Processo Posterior: Processo:
							 Responsável:
Feedback
Av. Desempenho
 0,60
Motivar os participantes à leitura do caso, orientando-os sobre os pontos ou questões a observar; explorar na análise os conceitos apresentados; estimular o aprendizado através da participação na discussão. Concluir integrando o conhecimento adquirido.
Facilitador com experiência na condução de grupos de aprendizagem e conhecimento aplicado na área de Gestão por Processos.
Computador, ambiente Windows, Office, multimídia, tela, quadro, flipcharter, material de leitura.
Sala de aula climatizada
bem iluminada, com 
cadeiras e mesas 
Individuais, confortáveis 
e móveis.
Leitura, orientação, análise e discussão
Recursos
Normativo
Operacional
Participantes com clareza na aplicação do conceito
Análise de Crédito
Pedido
Participantes com 
Idéia vaga de aplicação
 Aprendizagem por estudo de caso
Aprovação de Pedidos
Programação dos pedidos
Separação
Fatura-mento
Transporte
Pós venda
Contas a receber
Fluxo dos processos de Negócio
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