Modulo 3

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2. Estrutura Organizacional
 
2.1. Representação Gráfica da Estrutura Organizacional
Para entendermos melhor sobre as Atribuições das Lideranças, primeiramente, vamos entender sobre a estrutura onde as lideranças atuarão. A estrutura da empresa é o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as forças que a fazem viver:
· Informações.
· Instruções.
· Ordens.
· Ligações estruturais (comunicação).
A representação gráfica de uma estrutura é geralmente feita por um organograma.
É importante conhecer alguns conceitos fundamentais relacionados à estrutura da empresa.
Verifique que estamos apenas fazendo uma revisão!
Vamos começar pelos conceitos básicos sobre o que é uma organização.
 
A organização é um conjunto de pessoas que fazendo uso de métodos e de recursos materiais e patrimoniais busca determinados resultados balizados por um conjunto de princípios, crenças e valores. Veja a figura a seguir:
Há organizações com fins lucrativos (empresas) e sem fins lucrativos (ONGs, instituições governamentais etc.). Uma empresa, portanto, é um tipo específico de organização: ela busca lucros, como ilustra a figura a seguir. Quando se fala em organização se deve ter em mente que ela abrange o conjunto de meios materiais e humanos. Como foi visto acima, a organização constitui-se de pessoas, métodos e recursos materiais e patrimoniais.
A empresa produz uma oferta ao Mercado, visando ao lucro, de forma a atender às necessidades dos clientes.
A estrutura é o conjunto de pessoas e a forma como elas se relacionam dentro da empresa. A estrutura é representada pelo organograma. A palavra organograma remete a órgão.
Já o órgão é um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade única a fim de assumir, em caráter permanente, uma função determinada. Em um órgão complexo a autoridade hierárquica se exerce por meio de delegações sucessivas: da Alta Direção para os responsáveis pelos órgãos de conjunto até chegar aos chefes de órgãos de base.
 
A representação de indivíduos por meio de pontos, (como mostra a figura a seguir) significa que a autoridade hierárquica se exerce fundamentalmente sobre pessoas e, por meio das mesmas, sobre os órgãos por elas comandados.
O órgão exibido na figura anterior é composto por um chefe do qual dependem de subordinados diretos (3) e subordinados (12) por intermédio dos precedentes.
A autoridade hierárquica se exerce unicamente sobre pessoas. Por ser comum a expressão “autoridade sobre um grupo”, tal expressão pode ser aceita, mas deve-se dizer “autoridade sobre os membros do grupo”.
De acordo com Sumeray (1970), o órgão deve ser permanente. Os grupamentos temporários ou episódicos são grupos operacionais ou de estudo, comissões, comitês etc. A criação de um órgão corresponde a uma necessidade permanente da empresa.
Quanto ao papel, o órgão é criado porque a empresa tem uma dada necessidade. O papel de um órgão é atender a tal necessidade.
 
Sendo assim, o papel do órgão Relações Públicas é zelar para que a empresa tenha uma imagem favorável perante o público. Outro exemplo: O papel do órgão Marketing é conhecer o cliente (suas necessidades, desejos e preferências) e fazer a empresa conhecida por eles. Ou ainda: o papel do órgão Produção é produzir a oferta ao mercado (produto ou serviço) que atende às necessidades dos clientes.
 
Dentro da empresa cada um tem um papel, exerce uma função e possui determinadas atribuições.
O papel de uma pessoa (e, por extensão de um órgão) é definido pelo conjunto de atribuições, isto é, conjunto de obrigações e poderes. Dentro de uma empresa cada um tem um papel (exerce uma função) e possui determinadas atribuições.
Quanto ao cargo, qualquer pessoa ocupa um cargo na organização, isto é, quando uma pessoa é admitida numa organização ela passa a ter um cargo (o encargo, a responsabilidade) de desempenhar um dado papel (ver figura a seguir). Por isso a pessoa realiza um conjunto de atividades/tarefas/operações que produzem resultados, que atendem a uma dada necessidade da organização.
Numa organização as pessoas são encarregadas de responsabilidades e prestam conta delas; e gozam de prerrogativas (direitos) e fazem com que tais prerrogativas sejam respeitadas.
 
A pessoa recebe atribuições (veja a figura a seguir) porque ocupa um dado cargo. Se a pessoa muda de cargo, ela muda de atribuições. A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto ordenado de cargos.
Quanto à autoridade, para que a empresa realize seus objetivos é necessário que exista um centro de impulsos, cuja influência seja transmitida regular e harmoniosamente aos diversos órgãos que a constituem. Este centro de impulsos é a Alta Administração da empresa, que transmite ordens sob a forma de mensagens dos mais diversos tipos. A autoridade é o direito de comandar, isto é, de decidir, de dar ordens e de supervisionar a execução destas ordens.
 
Já a delegação de autoridade (entrega de poder a outrem) é definida por um conjunto de atribuições que especificam responsabilidades e prerrogativas. A responsabilidade não pode ser delegada. O comando ao delegar autoridade não diminui a sua própria responsabilidade, porém deixa de intervir nas decisões que foram delegadas. 
 
§ Significa dizer que, mesmo delegando autoridade, a responsabilidade é mantida por quem delegou o poder. De forma que, quem delegou mantém-se solidário com as iniciativas, decisões e resultados daquele que recebeu a autoridade?
Exatamente! A autoridade hierárquica é a autoridade delegada sobre as pessoas. Ela é confiada ao chefe do órgão no qual são agrupadas as pessoas. Se o órgão comandado é complexo (órgão conjunto), seu chefe deverá subdelegar sua autoridade aos responsáveis pelos órgãos que dele dependem, assim fazendo progressivamente, até chegar aos responsáveis pelos órgãos de base.
A delegação de autoridade confere a quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade que delega, tanto para a tomada de decisão quanto para a supervisão de sua execução.
Uma ordem deve indicar o objetivo (o que se deve alcançar), a meta (que quantifica o objetivo) as diretrizes (imposições e restrições ao modo de executar a ordem) e possíveis indicadores (forma de avaliar o resultado obtido).
Por exemplo: João, leve esta pasta de documentos ao Dr. Freitas (objetivo) até às 10 horas de amanhã (meta). Seja cuidadoso com o conteúdo, não a perca (diretrizes) e entregue a pasta em mãos. Um dos indicadores implícitos nesta ordem é o horário de entrega.
A atividade é o resultado de um conjunto de tarefas (veja a figura a seguir). A realização de uma atividade implica em execução de tarefas. Para exercer seu papel um órgão realiza atividades. Uma atividade é qualquer ação ou trabalho específico. O conjunto de atividades de um órgão constitui o seu papel.
Uma tarefa é uma ação complexa executada de acordo com um procedimento determinado.
A operação ou elemento é uma parte considerada indivisível de uma tarefa, isto é, pode ser executada apenas por uma pessoa de cada vez. Por exemplo, ao realizar a atividade de contato com a Imprensa são realizadas as tarefas de (i) analisar audiência; (ii) estudar o perfil do leitor; (iii) elaborar a mensagem etc. Veja as figuras a seguir:
 
A noção de função na empresa foi introduzida por Fayol, logo após os estudos de Taylor sobre organização e divisão do trabalho.
Fayol considerou as seis funções seguintes:
· Função Técnica (Produção).
· Função Comercial.
· Função Financeira.
· Função Segurança.
· Função Contábil.
· Função Administrativa (Integração).
De quem é a função:
· Função de produção: transforma a matéria prima em produtos ou serviços, realizando o objetivo primordial da empresa; desempenha a atividade operacional da empresa. À administração da Produção compete a tomada de decisão em relação aos processosde produção de forma que os produtos e serviços sejam produzidos de acordo com as especificações.
· Função Administrativa: seu papel consiste em gerir toda a organização. Seu principal objetivo é a integração de todas as funções da organização, para que se alcancem os objetivos finais da mesma. A função administrativa é executada pela Alta Administração com tríplice objetivo: (i) integrar todas as funções e subfunções da organização para que esta funcione como um sistema harmonioso; (ii) planejar (olhar para o futuro e antever ameaças e oportunidades e elaborar projetos para as explorar; e (iii) controlar o presente (verificando se os resultados obtidos são aderentes aos resultados planejados e tomar medidas corretivas se for o caso.
· Função Comercial: é uma complementação da função de Produção: compra insumos para a Produção e vende os produtos acabados produzidos pela produção. Dentro da Função Comercial surgiu uma especialização denominada Mercadologia (Marketing) que acabou por ganhar status de função própria.
· Função Marketing: a função Mercadologia ocupa-se do estudo do mercado (conhecimento do cliente) e da propaganda.
· Função Financeira: consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado. É uma importante função que tem por objetivo conseguir os recursos necessários ao funcionamento das demais funções. São também objetivos de Finanças estabelecer a política monetária da empresa, tal que se preveja a forma de financiamento, crédito e vendas, o necessário equilíbrio entre o capital circulante e o imobilizado, o capital de reserva que deve ser mantido, a relação entre ativo e passivo, a distribuição dos lucros, as fontes de capital para ampliações, entre outras.
· Função de Segurança: consiste em estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos inerentes a qualquer atividade, oferecendo cobertura contra infortúnio e dotando o organismo da proteção necessária ao seu bom funcionamento. A função de segurança, dentro do sentido mais amplo, tem como finalidade preservar os bens e as pessoas contra roubo, incêndio, inundações, bem como todos os fatores de ordem social e ambiental que possam comprometer a vida da empresa. Alguns itens associados à Função Segurança:
Segurança Empresarial.
Estabelecimentos de Saúde & Segurança.
Segurança & Recursos Humanos.
Política de Segurança na Organização.
Segurança das Informações.
Avaliação, Análise e Gerenciamento de Riscos.
Planos de Segurança & Contingência.
 Auditoria de Segurança.
· Função Contábil: consiste em fornecer, de forma sintética e sistematizada, as informações e os dados capazes de retratar a mensuração das atividades da organização, oferecendo bases para o controle. A função contábil deve permitir que se verifique, a qualquer momento, a posição e o rumo dos negócios. O papel da função contábil é retratar a interdependência entre as funções da organização.
O objetivo dessa revisão sobre a estrutura organizacional é ajudar na compreensão sobre as atribuições dentro de cada cargo.
 
Muito bem! Entendido isso, vamos agora falar sobre as competências organizacionais.
 
2.2. Competências Organizacionais
Já falamos sobre as competências individuais e sobre os atributos necessários para a liderança desempenhar os seus papéis e tarefas. Porém, a organização também tem suas competências, tendo em vista que elas variam de organização para organização.
A competência, no âmbito organizacional, pode ser conceituada como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização (STOLLENWERK, 1999).
A lógica das competências permite substituir o conceito do engessado posto de trabalho para uma atividade dinâmica a ser estabelecida pelos indivíduos. À medida que o trabalho é passível de ser aperfeiçoado de acordo com os conhecimentos do próprio trabalhador, possibilitando assim, a tomada de iniciativa e de responsabilidade diante de situações variadas, permite também a simplificação das estruturas organizacionais, uma vez que o foco passa a ser: o modo de combinar as competências individuais; a sistematização dos processos de aprendizagem e o sentido ao trabalho dado pelo trabalhador que passa a ser a referência da ação coletiva, diz Zarifian (2001).
 
É preciso entender a estrutura da organização. Somente entendendo a estrutura somos capazes de entender quais são as competências necessárias.
 
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas, pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando-as em competências coletivas, de maneira que, no processo de aprendizagem, as competências são transformadas em competências da organização.
 
2.3.Competências Essenciais 
 
Competência essencial é o aprendizado coletivo da organização, é comunicação, é o comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais, envolvendo as pessoas. São competências que se desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas, diz Hamel e Prahalad (1998). 
 
§ Envolvendo as pessoas de que nível hierárquico?
De todos os níveis hierárquicos da organização!
Conforme os autores, as competências essenciais não são como os outros ativos da organização que se deterioram com o uso, pelo contrário, elas se desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas.
Fleury e Fleury (2000) afirmam que uma competência essencial pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, desde que esteja associada a um processo de aprendizagem que envolva o descobrimento, inovação e capacitação de pessoas.
Competência essencial é uma capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos outros porquanto é a sua core competence. Definida como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência. (Prahalad ,1997, p. 46).
§ E quem é o responsável por definir quais são as competências essenciais? 
A alta administração das organizações. Ela precisa definir quais são as competências essenciais ao seu negócio.
 
Prahalad (1997) afirma que, para ter competência essencial, são necessários três fatores:
· Treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento explícito não acontece por acaso.
· Usar as competências continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas formas, o que inclui transferir os funcionários de um setor para outro dentro da organização.
· As competências podem ser desenvolvidas quando a empresa rompe suas barreiras funcionais e organizacionais para que exista um trabalho em equipe.
Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: tem valor percebido pelos clientes; contribui para diferenciar a empresa dos concorrentes e aumenta a capacidade de expansão da organização:
· Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve fazer com que a empresa agregue valor de forma concisa e diferenciada aos produtos ou serviços que oferece, de modo que os clientes recebam reais benefícios.
· Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve diferenciar a empresa das demais que atuam no mesmo ramo. Esse algo específico precisa ser reconhecido pelo mercado como sendo algo próprio do produto, do serviço, da marca ou da própria empresa e deve ser muito difícil de imitar.
· Capacidade de expansão (para novos mercados): uma competência essencial deve abrir as portas para a empresa, de maneira a propiciar-lhe o acesso a diferentes mercados, oferecendo suporte para produtose serviços e também desenvolvendo novas oportunidades. (HAMEL ? PRAHALAD, 1995).
Fleury e Fleury (2000) observam que, “para ser considerado uma competência essencial, o conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos”.
Para Zarifian (1996) há cinco diferentes competências na organização:
· competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
· competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
· competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
· competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
· competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
 
Na medida em que se fala de competência para realizar tarefa encontramos as competências individuais como alicerce da prática.
Exatamente! Por este motivo, vale repetir que é do líder a responsabilidade de desenvolver as competências requeridas pela organização, porque eles devem possuir a capacidade de articular as diferentes competências individuais, assim como, transformando-as em competências organizacionais.
Segundo Wanderley (2005), não importa qual seja a atividade em que alguém esteja envolvido, existe um conjunto de competências que são essenciais para que se obtenham desempenhos expressivos. Competências que dizem respeito à capacidade de reflexão, decisão e ação de uma pessoa e que são sempre necessárias, quer seja negociando, liderando, solucionando problemas, tomando decisões, desenvolvendo uma equipe ou qualquer outra atividade. Elas constituem as competências essenciais da efetividade humana. E o ponto relevante é que são fundamentais para que se obtenham resultados expressivos.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), a competência essencial envolve três aspectos fundamentais:
· Identificação de um conjunto único de habilidades, que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem, e se esse conjunto está presente em múltiplas unidades de negócio.
· Verificação: se outras empresas têm dificuldade de imitar.
· Avaliação: se pode ser utilizado em novas oportunidades de negócios.
Assim, acentua-se a necessidade de garantir que essa visão traga uma arquitetura estratégica que elabore uma planta para a construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros. Portanto, os funcionários devem ter competência técnica para exercer sua função, competência social para interagir com outras pessoas e competência de negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos. Desenvolve-se, assim, a competência como fonte de vantagem competitiva organizacional.
 
2.4. Competências como fonte de vantagem competitiva
Primeiramente precisamos relembrar os conceitos para podemos compreender a aplicação desse conceito na organização. Iniciaremos com o conceito de competitividade organizacional.
Competitividade, segundo Soto (2002) é conjunto de condições ótimas, derivadas da competência em si e da experiência ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos. Lembra-se disso?
A competitividade é um conceito dinâmico, diz Silva (2001). Para o autor, acompanhar o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer os acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com segurança diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os ajustes necessários. Portanto, a capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está competindo.
Fatores de Competitividade
Os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos, segundo Silva (2001). Os fatores sistêmicos, estruturais e os fatores internos, a saber:
· Fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e à infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência. Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:
a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
a taxa de câmbio prevista;
as tendências de mudanças da taxa de juros;
o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temos parcerias comerciais.
· Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores externos à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:
Quais são os fatores de sucesso do seu mercado?
Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
Quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado, enfim, quais os caminhos que os outros estão seguindo?
Quais os fatores determinantes da sua demanda?
Como se agrega valor ao produto que comercializa?
Quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor?
Quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos?
Quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto?
Fatores internos: são aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente.
Entendido o que é competitividade? Agora vamos entender o que é vantagem competitiva.
Vantagem competitiva é qualquer característica do produto ou do serviço que atrai o cliente para a compra, diz Zaccarelli (1996).
O conceito da competência como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad? Ramaswamy (2000, p. 43), teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais estudos começaram a conceber as organizações como uma série de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios.
Os autores propõem quatro fundamentos para o aproveitamento das competências do consumidor pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um diálogo aberto, claro, contínuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais podem ter muita influência sobre o mercado; devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando oportunidades para o cliente definir seu envolvimento; e a criação conjunta de experiência entre a empresa e o cliente. Envolver, mobiliar, gerenciar e criar. Por isso, não se concentre na competição; concentre-se na incompetência.
A empresa precisa definir em que precisa melhorar, sendo assim, deve ter como foco principal as oportunidades de melhoria. Para tanto, deve ter atenção maior aos seus recursos, observando que não são eles, isoladamente, geradores da vantagem competitiva. Os recursos devem ser trabalhados como estratégia, objetivando desenvolver as competências essenciais que sustentarão a competitividade frente aos concorrentes.
Hitt, Ireland e Hosrisson (2002) entendem que uma empresa possui vantagem competitiva bem sucedida e sustentável quando consegue implementar uma estratégia que agregue valor, tendo como base seus recursos, capacidades e competências essenciais. 
Está dito: “tendo como base os seus recursos”
§ Poderíamos relembrar, ou desenvolver o conceito de recursos?
Os recursos são os fatores que produzem o resultado que a organização busca. Esses fatores são pessoas, métodos e insumos e instalações isto combinado gera os resultados.Veja a figura a seguir:
O plano de ação para se chegar aos objetivos organizacionais, portanto, leva em consideração as competências essenciais, o conhecimento do mercado e seus recursos, entre outros fatores que, na estrutura organizacional, são determinantes.
 
Entendidos os conceitos sobre as competências organizacionais, podemos agora falar sobre as atribuições das lideranças nas organizações.
 
Atribuições das Lideranças Organizacionais
3. ATRIBUIÇÕES DA LIDERANÇA
A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que são responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização.
Lembre-se: 
 
Atributos estão relacionados ao conjunto das qualidades e habilidades que o líder possui e que devem igualar ou suplantar as características necessárias para que realize as suas tarefas. São características próprias que o líder desenvolve para atender as funções no cargo de liderança.
Enquanto que:
 
Atribuições são as obrigações e poderes conferidos a uma pessoa em função do cargo que ela ocupa. Obrigações são as responsabilidades, isto é, as atividades que a pessoa tem o dever de exercer para atingir os resultados que dela se esperam. 
Os poderes são prerrogativas, isto é, direitos especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado cargo que lhe dão condições para poder cumprir suas responsabilidades. Atribuições, seja no contexto de obrigações ou de poderes, exigem certas competências.
Na unidade I, quando estudamos os atributos dos líderes, foi apresentada a teoria de Klemp Jr. (1999 p. 2) sob o seguinte contexto:
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais, revelou trinta atributos e trinta práticas usados para codificar as competências de liderança de todos os modelos e lançá-las em uma base de dados comuns. O estudo da Cambria Consulting foi descrito com exclusividade para a HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, conforme veremos a seguir.
 
Klemp Jr. (1999 p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de modo a estabelecer um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes.
As competências para liderança são baseadas em atributos, conforme já estudamos neste livro-texto, e atribuições que Klemp chama de práticas, que são o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados, como, por exemplo, um líder “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar o foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que as pessoas fazem com os atributos que elas detêm atributos estes observados em seu comportamento no trabalho. Conforme Klemp Jr. (1999), “As práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados”.
Nos quadros que seguem são apresentadas as nove práticas principais e outras nove consideradas importantes, Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de codificação revelou três tipos de modelos de competências de liderança: o modelo concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas), o concentrado em práticas (27%) e o modelo misto, que mistura os dois modelos (65% das empresas pesquisadas).
Mais uma vez, seria importante ressaltar que, além de ter as qualidades certas, os líderes precisam fazer as coisas certas. 
 
Quadro 5– Práticas mais citadas
Fonte: Cambria Consulting (2002, p15).
Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? Aplicáveis a todos os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um modelo de liderança?
A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, se serão práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um número maior de competências do que os modelos baseados em práticas. Os modelos de base atual são de dois tipos:
· Abrangentes: contêm longas listas de competências que podem ser usadas para várias aplicações.
· Seletivos: concentram-se em poucas competências de grande impacto. Partem do princípio de que existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se concentrar nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos líderes “comuns”.
Com base no exposto, Klemp Jr. identificou nove “metacompetências”. Esse conjunto foi chamado de “modelo de nove baldes”, sendo cinco “baldes” ou compartimentos de atributos de liderança (estudado na unidade I) e quatro de práticas de liderança.
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança:
· Balde 6 – “Dizer” (dar a direção): os líderes devem estabelecer a direção a ser seguida, concentrar-se em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade às outras pessoas.
· Balde 7 – “Vender” (influenciar pessoas): os líderes são mestres em influenciar pessoas. Trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e frequente.
· Balde 8 – “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam): significa que os líderes devem impulsionar mudanças, correr riscos, buscar melhorias, mesmo nas operações mais bem administradas, e agir de forma decisiva em vez de deixar que as circunstâncias e os acontecimentos orientem seu comportamento.
· Balde 9 – “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos): os líderes devem compreender a importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionários).
Klemp Jr. (apud Lamb, 2007) diz que são várias as formas como se combinam as práticas e atributos em estilos de liderança de diferentes organizações: variam de competências gerais - obedecendo a um padrão comum a várias empresas – a competências estratégicas – reveladas de acordo com as reflexões da cultura organizacional predominante, bem como a posição que a empresa ocupa no mercado, sua relação com os consumidores, fornecedores, empregados e comunidade em geral, fatores estes que demandam competências específicas de liderança.
O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente representadas sugere que a liderança seja situacional.
Lembre-se:
Lideres diferentes enfrentam situações diferentes e, situações diferentes requerem comportamentos diferentes.
A presença de modelos de função bem definidos e de mentores que instiguem uma pessoa a assumir uma posição de líder podem acelerar esse processo. Uma educação bem embasada também é importante por preparar líderes com know-how essencial. Não há substituto para a experiência adequada em líderes capazes, afirma Klemp Jr. (1999).
Para demonstrar as atribuições gerenciais nas organizações faremos uma explanação dos modelos de competências gerenciais apresentados por Robert E. Quinn. 
3.1. Competências gerenciais, segundo ROBERT E. QUINN
Robert E. Quinn (2003) acredita que existem muitos tipos diferentes de modelos, e que embora alguns sejam formais e outros informais, esses modelos afetam o que se passa nas organizações.
Modelos são representações de uma realidade mais complexa, onde esses modelos nos ajudam a representar, comunicar ideias e compreender melhores os fenômenos mais complexos do mundo real, diz Quinn (2003). Os modelos são representações de uma realidade mais complexa, que nos ajudam a retratar e comunicar ideias e a compreender melhor fenômenos mais complicados do mundo real (QUINN et al., 2004).
Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definições sobre gestão encontram-se em constante evolução. Os modelos antigos se fazem necessário para a estruturação de tomada de decisões.
Quinn(2003) ressalta que a orientação geral do período era o darwinismo social, a lei da sobrevivência, isto é, aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse contexto histórico que os dois modelos de gestão começaram a emergir.
Neste modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e produtividade. A função do gerente é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Este modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas.
Como competência gerencial no trabalho entende-se uma combinação geral de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional. Esse desempenho agrega valores ao indivíduo e à organização.
Segundo Quinn et al. (2004), a gestão por competências constitui um modelo gerencial que se propõe a integrar e orientar esforços relacionados à administração de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
As pesquisas de Robert E. Quinn mostram que o fato de o indivíduo compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no âmbito organizacional e aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante à liderança gerencial. São eles:
Figura 19 – Liderança Gerencial
 
Apresentação dos Modelos segundo Quinn et al.. (2004) 
 
1. Modelo das metas racionais:
O símbolo que melhor representa esse modelo é o ($), visto que os critérios que orientam este modelo são a realização e a maximização do lucro e da produtividade. A premissa básica concernente aos meios e fins dessa abordagem é a crença de que uma direção clara acarreta resultados produtivos.
O clima organizacional é econômico-racional, e todas as decisões são motivadas por considerações quanto ao “lucro-líquido”.
O modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. A função do gerente, nesse modelo, é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático.
 § Por que metas racionais?
Taylor era o pai da administração científica e introduziu uma variedade de técnicas visando “racionalizar” o trabalho e a torná-lo tão eficiente quanto possível. Fazendo uso das ideias de Taylor, Henry Ford, em 1914, criou a linha de montagem e reduziu o tempo de montagem de um automóvel de 728 horas para 93 minutos. A riqueza gerada pela invenção, pelos métodos de produção e pelas organizações em si, constituiu um fenômeno inteiramente novo.
Foi nesse contexto histórico que os dois primeiros modelos de gestão começaram a emergir – Modelo de Metas Racionais e Modelo dos Processos Internos.
Há uma abundância de histórias sobre o tratamento áspero infligido por supervisores nessa época, onde a fala, por exemplo, era: se um empregado que está há vinte anos na empresa produz com apenas 80% de eficiência, a medida correta é clara: substituí-lo por alguém capaz de contribuir com 100% de eficiência.
 
2. Modelo dos processos internos:
Este modelo – o segundo do período ao qual nos referimos anteriormente – ficou conhecido como “burocracia profissional”. É um complemento ao modelo das metas racionais.
O símbolo desse modelo é a pirâmide e os critérios de eficácia baseiam-se na estabilidade, na continuidade e eficiência no fluxo do trabalho.
O clima organizacional é hierárquico, e todas as decisões são coloridas pelas regras, estruturas e tradições existentes.
O modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação pois a função do gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.
3. Modelo das relações humanas:
No período entre 1926 e 1950, devido a alguns fatos ocorridos, como a queda da bolsa de valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial, pode-se perceber que os modelos das metas racionais e dos processos internos já não eram totalmente apropriados para a demanda da época.
Neste modelo, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral da equipe. Ele tem como ênfase a participação, a resolução de conflitos e a criação do consenso.
O símbolo para esse modelo é o círculo. A organização adquire uma atmosfera de clã, centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por um profundo envolvimento.
No modelo das relações humanas, se a eficiência de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos.
§ Por que os Modelos racionais e os Processos Internos perderam a força? 
Começaram a ocorrer mudanças fundamentais, em especial nos sindicatos, que com uma força significativa aderiram a uma agenda econômica que levou contracheques cada vez mais altos aos lares dos trabalhadores. Esses trabalhadores já não aceitavam com a mesma avidez de seus pais a oportunidade de fazer horas extras, tampouco se dispunham a obedecer à autoridade sem questionar.
A indústria passou a enfatizar a produção de bens e consumo.
Aconteceram eventos que levaram retornos significativos para as pessoas, o que fez com que os modelos anteriormente citados perdessem a eficácia para os gerentes.
4. Modelo de sistemas abertos:
Este é um sistema em que se faz necessário competir num ambiente ambíguo e competitivo. Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. O modelo tem como ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas, a inovação e o gerenciamento de mudanças.
O símbolo para este modelo é a ameba, em virtude da ênfase na flexibilidade e da capacidade de respostas organizacionais, onde um organismo muito sensível é capaz de mudar rapidamente, é ágil nas respostas ao meio.
Aqui, uma eventual perda de eficiência de um empregado pode ser entendida como fruto de longos períodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse ou mesmo como um caso de esgotamento.
Espera-se que o gerente seja inovador, negociador e criativo, alguém que faça uso do poder e da influência na organização.
 
§ Ocorreu algum evento para impulsionar essa mudança?
Sim! Quinn et al. (2004, p. 6-8) resumidamente, conta que:
O período de 1951 a 1975 principiou-se com os Estados Unidos como líder inquestionável do mundo capitalista, e terminou com a preponderância americana seriamente ameaçada. Durante esse tempo, a economia sofreu o choque do embargo do petróleo de 1973. No início do período, made in Japan significava artigos baratos e de baixa qualidade, de pouca importância para os americanos; por fim, a qualidade nipônica era inigualável, e o Japão ameaçava rapidamente alguns setores da economia, até então tido como redutos sagrados de empresas americanas. Mesmo setores manufatureiros como o automobilístico foram afetados. A velocidade do progresso tecnológico começou a acentuar-se.
Os valores sociais também sofreram transformações drásticas. Quando despontou a década de 70, as dificuldades de se promover mudanças sociais eram plenamente compreendidas, e começou a arraigar-se uma orientação mais individualista e conservadora.
Quanto a força de trabalho, o tempo médio de educação saltou de 8,2 anos do início do século para 12,6 anos. Instigados pela considerável prosperidade, os trabalhadores americanos passaram a preocupar-se não só com o dinheiro e a recreação, mas também com a realização pessoal. As mulheres começaram a exercer profissões que lhes eram vedadas até então.
Àquela altura, os dois primeiros modelos estavam plenamente consolidados, e o vocabulário gerencial estava repleto de termos de administração racional, tais como administração pró-objetivo e sistema de informações gerenciais. O modelo de relações humanas, no entanto, já se tornara familiar. Diversos livros sobre relações humanas alcançaram popularidade durante esse período, chamando ainda mais a atenção de todos para as complexidades da motivação e da liderança.O gerente deixou de ser visto como um decisor racional, no controle de uma organização similar a uma máquina, pois vivia em ambientes altamente imprevisíveis, dispondo de pouco tempo para dedicar-se à organização e ao planejamento –, ele era bombardeado de estímulos e forçado a tomar decisões rápidas.
Tais observações estavam de acordo com a tendência a desenvolver teorias de contingência e essas teorias reconheciam a simplicidade das abordagens dos modelos anteriores.
§ Teoria da Contingência? Já estudamos essa teoria, mas não me recordo. Podemos relembrar?
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
Para esta teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais.
 Síntese dos modelos
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando-as em competências coletivas. Para os autores, os líderes desempenham, muitas vezes, papéis antagônicos nas organizações.
Uma síntese das características principais dos quatro modelos gerenciais de Quinn está no quadro seguinte.
Quadro 6 – Modelos Gerenciais
Fonte: Quinn et al. 2003.
Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores.
Como um novo modelo não exclui o anterior?
Os autores, por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não consideram que esses modelos sejam mutuamente excludentes. Observe que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco interno, em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem foco externo.
 Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. São estratégias diferentes e não se excluem.
Os autores acreditam que cada modelo aponta para benefícios de estratégias diferentes e até contrárias e que se deve ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e eficácia se forem resolvidos três desafios:
· apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;
· adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo;
· integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às situações gerenciais encontradas.
 Papéis e competências respectivas
 Como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências
Para o desenvolvimento de um líder gerencial é necessário que ele desempenhe diversos papéis na organização, por meio dos quais irá desenvolver competências apropriadas a cada destes papéis. Essas competências são denominadas de competências-chave.
Seguem oito papéis e suas competências respectivas:
Cada um dos oito papéis de liderança do quadro de valores concorrentes compreende três competências que, como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira e contrastam-se àquelas que se opõem.
 
Figura 20 – Competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos
Fonte: Quinn et al. (2004).
 
 
§ Podemos aprender sobre esses papéis, analisando cada um, de acordo com a proposta de Quinn?
Certamente caro aluno! Vamos iniciar pelo modelo de Metas Racionais.
 
Modelo das metas racionais — papéis de diretor e produtor
O papel do diretor: direção, clareza de objetivos.
Espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções. Quando alguém está desempenhando o papel de diretor, não há dúvidas quanto a quem é que manda (p. 17).
As competências desse papel serão vistas a seguir.
Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Pode-se dizer que visão é condição sine qua non para a liderança. O líder ajuda os demais a enxergarem o que está a sua frente a partir dos objetivos.
§ Pode definir melhor o conceito de Visão Organizacional?
Vejamos! A visão de futuro é a descrição do que a empresa deseja ser em uma determinada data. Essa visão geralmente, inclui valores financeiros, como faturamento e custos, taxas de retorno, índices de satisfação (de clientes e de funcionários), participação no mercado e outros indicadores internos e externos.
Para desenvolver e comunicar uma visão de maneira eficaz, para Quinn (2004) é preciso:
· identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados;
· comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal, apresentando-a assim de uma forma tão concreta que as pessoas possam visualizar-se dentro dela;
· conhecer e acreditar na visão, de modo a poder demonstrar, de modo genuíno, que suas palavras refletem suas convicções pessoais.
Estabelecimento de metas e objetivos
O passo lógico seguinte ao desenvolvimento e à comunicação de uma visão é formular planos organizacionais, metas e objetivos específicos com vistas à consecução da referida visão.
A definição de metas ocorre em todos os níveis da organização, entretanto, elas variam conforme o nível hierárquico em que se dão. Nos patamares mais elevados de liderança – na alta administração, tendem a girar em torno da visão. O foco é estratégico e direcional, envolvendo a decisão mais básica e fundamental da organização: a escolha de missões, estratégias e alocações genéricas de recursos. O conjunto dessas escolhas estratégico-visionárias é que vai moldar, de maneira geral, o futuro da empresa.
§ Em todos os níveis é assim que ocorre?
Não! Nos escalões inferiores da gerência e supervisão o estabelecimento de objetivos tende a ser mais tático, com ênfase primária na implementação e execução de decisões tomadas conforme a visão estratégica ou o planejamento direcional.
Planejamento e organização
O planejamento e a organização são movidos pela visão e estratégia articuladas. Não existe planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A visão e a estratégia determinam os critérios para escolher entre os prós e os contras de cada um. Sugere-se o “modelo em estrela” como um quadro de referências para a estruturação das organizações.
O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento:
· estratégia;
· estrutura;
· processos;
· recompensas;
· pessoas.
O papel do produtor: produtividade, realização
Espera-se que os produtores sejam orientados para tarefas, mantenham o foco no trabalho e exibam um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal.
Supõe-se que aceitem responsabilidades, realizem tarefas e sustentem uma elevada produtividade pessoal — o que costuma envolver a motivação dos membros da equipe, de modo a aumentar a produção e a atingir as metas estabelecidas (QUINN, 2003, p. 18).
As competências desse papel são:
·Trabalho produtivo: a produtividade é uma medida crucial da eficácia individual, grupal e organizacional. Quinn sugere quatro práticas úteis, indissociáveis da consecução do desempenho ideal:
definição de metas;
engajamento total e imersão na atividade;
hipersensibilidade;
consciência da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experiência imediata, em tempo real.
· Fomento a um ambiente de trabalho produtivo: para fomentar um ambiente de trabalho produtivo é preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho, cuja importância e influência dependem muito do contexto particular e dos indivíduos especificamente envolvidos.
Existem dois aspectos críticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo: o sistema de recompensa e o sistema de como motivar os outros.
Sistema de recompensa: no sistema de recompensa as organizações baseiam-se no contrato psicológico com seus funcionários, no reconhecimento da importância e do valor do capital humano, ou seja, no contrato de empregabilidade: se o funcionário desenvolver competências que são necessárias e aplicá-las de maneira que ajudem a empresa a vencer, e se comportar-se de acordo com os novos valores essenciais, a organização lhe proporcionará um ambiente de trabalho desafiador, com apoio ao desenvolvimento e recompensas proporcionais aos níveis de contribuição.
§ Sei que já aprendi sobre sistema de recompensa e sobre contrato psicológico, mas não me lembro. Podemos fazer uma revisão rápida?
O sistema de recompensa é representado, na organização, pela remuneração e benefícios oferecidos. A remuneração é constituída de três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. A política salarial bem constituída demonstra o quando a empresa valoriza o trabalho do seu funcionário.
Davis (1992, p. 65) entende que “quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Torna-se útil então entender como as necessidades criam tensões que estimulam o esforço de desempenho, gerando-se assim a satisfação via recompensas”.
Sistema de como motivar: este é um assunto interessante na medida em que é comum ouvir falar sobre “o que é motivação”, mas pouco se discute sobre “como motivar”.
Hammer (1997), sobre como motivar, destaca a redução de trabalhos burocráticos, permitindo aos profissionais concentrarem-se em atividades que lhes sejam naturalmente atrativas, como as associadas diretamente a sua formação e tecnicidade da sua posição. Isto é viabilizado por duas características da gestão por processos:
- redução das barreiras verticais da organização, pela menor estrutura de níveis hierárquicos (“achatamento da pirâmide organizacional”); e
- redução das barreiras horizontais da organização, pela predominância de equipes multifuncionais que extrapolam e reduzem a estrutura tradicional das áreas funcionais (trabalho como ato contínuo).
Observa-se que para Hammer (1997) a motivação é derivada, resultante da implantação da gestão por processos e não parte das atividades necessárias para sua implementação.
Burlton (2001) entende que a motivação deve ser discutida em termos de superação de barreiras para implementação da gestão por processos na organização, apresentada em um framework (modelo de trabalho) voltado especificamente para adoção da prática da gestão por processos. Este autor não aborda a motivação do colaborador na operação diária do processo de negócio, apenas no processo de implantação do processo de negócio. Os estágios de preocupações possíveis do colaborador ao longo da implementação e evolução do processo de negócio é comparado por Burlton (ibid) aos níveis de hierarquia das necessidades de Maslow, apresenta-se inclusive a tradicional figura da pirâmide dos níveis hierárquicos de Maslow. Desta forma, Burlton não trata a motivação do colaborador que atua no processo de negócio, nem mesmo como um subproduto do processo, aborda a motivação apenas como parte da metodologia para implantação de processos de negócio.
Como as principais literaturas da gestão por processos mencionam a importância do feedback e da concessão de maior autonomia aos colaboradores, as maiores contribuições da teoria do Planejamento do Trabalho seria com relação a três das suas cinco dimensões:
· variedade de habilidades;
· identidade da tarefa; e
· significância da tarefa.
A observância destas dimensões é fundamental para entregar à organização um processo de negócio mais eficaz, com postos de trabalhos mais atrativos e colaboradores mais motivados.
Sobre o contrato psicológico, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização que vai além do contrato de trabalho formal – o contrato psicológico. O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização, que estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação de trabalho. Sem dúvida, uma fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos ? o que querem e o que precisam.
 
Entendido?!? Vamos voltar agora para as Competências do papel do produtor.
 
Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes
A questão do estresse (e de sua administração) vem crescendo em importância para as organizações e seus gerentes. Além de afetar a saúde física, o estresse prejudica a capacidade e a disposição dos funcionários para cumprir suas atribuições, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, o nível de energia, de motivação e a capacidade de relacionar-se com os colegas, causando grande prejuízo para as organizações. As duas causas principais de estresse são: situação de vida estressante e características de personalidade. A primeira está relacionada com os acontecimentos que provocam grandes mudanças nos padrões de vida dos indivíduos; a segunda com os traços de personalidade que predispõem os indivíduos a avaliar e a reagir a situações similares de diferentes maneiras.
Em relação à administração do tempo, também podemos utilizar estratégias como planejar e estabelecer prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. Quinn sugere:
· esclareça seus valores;
· planeje e estabeleça prioridades regularmente;
· volte a analisar regularmente a maneira como está gastando o tempo.
Kerzner (2000) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, além da comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido, impossível de ser recuperado.
Modelo dos processos internos — papéis de monitor e coordenador
O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações
Quinn ressalta que o papel do monitor é ser um bom analista e dominar todos os fatos e detalhes; realizar constantemente verificações para descobrir o que se passa de fato; ter um aguçado senso de precisão e prestar bastante atenção nas medidas, relatórios e dados. Esse papel diz respeito à atenção do gerente a questões de controle interno. É imprescindível para a manutenção do alto desempenho individual e coletivo.
Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas estão cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. O monitor domina todos os fatos e detalhes e é um bom analista. Seus papéis incluem o gosto por dados e formulários, pela análise e resposta a informaçõesde rotina, pela condução de inspeções e vistorias, pela revisão de relatórios e outros documentos (p. 18).
As competências desse papel são:
Administração de informações por meio do pensamento crítico
Gerentes eficazes estruturam com competência suas linhas de raciocínio e, ao mesmo tempo, reagem com rapidez aos argumentos alheios. Argumentar ou pensar criticamente é um processo, não de criação de ideias, mas de apresentação e avaliação de pareceres e informações.
A missão do pensador crítico é tomar a melhor decisão com as informações disponíveis numa determinada circunstância. A maioria dos raciocínios é composta de três elementos:
· A proposição ou conclusão do argumento: na proposição responde-se à pergunta “o que queremos dizer aqui?”.
· Os fundamentos ou fatos e evidências que sustentam a proposição: a força da proposição é proporcional à dos fundamentos nos quais ela se apoia. Os fundamentos respondem à pergunta “em que nos baseamos?” ou “o que nos leva a dizer isso?”.
· A justificativa ou a ponte entre a proposição e seus fundamentos: na justificativa responde-se à pergunta “qual a relação entre a nossa proposição e os fundamentos que apresentamos?”.
Interessante esse assunto!
Vamos falar um pouco mais sobre o processo de decisão.
A decisão está estruturada na escolha de um caminho ou alternativa com base no conhecimento que o indivíduo tem sobre o objeto/objetivo da escolha e com base nas emoções que envolvem o conhecimento referenciando o objeto/objetivo. De maneira que, as questões acima sugeridas ajudam na identificação das escolhas.
No momento da tomada de decisão o indivíduo deve entender as causas da decisão para justificar para si próprio o motivo pelo qual está procedendo de uma determinada maneira e essa justificativa é entendida como uma avaliação que o orienta para discernir.
Desta maneira, para tomar uma decisão, fazemos automaticamente uma avaliação com relação aos nossos valores, discernimos sobre o evento – posso, não posso, terei danos morais, terei danos financeiros e materiais, posso enfrentar, devo descartar, devo continuar –, sempre com o objetivo de avaliar se a ação traz ganhos ou perdas, sejam morais, financeiras ou afetivas, mas sempre de acordo com os interesses do indivíduo. Avaliações desse nível, com base nas crenças e valores, é que definirão o processo de tomada de decisão e este processo está, basicamente, associado àquilo que o indivíduo pensa a seu respeito em relação ao evento em julgamento.
Administração da sobrecarga de informações
Os bons gerentes examinam todas as informações, mas os grandes administradores sabem como canalizar as informações com eficiência, pois estabelecem hábitos e sistemas de informação que os forçam a fazer algo com cada papel e informação. Quinn et al. (2004) citam Winston quando sugerem quatro alternativas do sistema ARAA: atirar, remeter, agir e arquivar.
· Atirar os papéis, isto é, descartá-los se não tiverem valor imediato: a maioria de nós é excessivamente conservadora em suas decisões sobre o que guardar, por esse motivo acumulam-se papéis e e-mails, existe o receio de precisar mais tarde deles.
· Remeter: é interessante manter pastas para aqueles aos quais delegamos coisas com mais frequência. Usar ficha de catalogação é outra sugestão. Ou usar post-it com uma breve explicação do porquê de a informação estar sendo transferida, inclusive em documentos encaminhados.
· Agir: abrir uma pasta intitulada “agir” e anotar as providências necessárias em uma lista de afazeres, priorizando as necessidades.
· Arquivar: abrir uma pasta intitulada “arquivar”. Perceba que a leitura, nesse sistema é uma força de ação, portanto, se um documento leva mais de cinco minutos para ser lido, ponha-o na pasta “agir”. O sistema deve ajudá-lo a definir prioridades e a organizar-se em torno de toda a papelada e mensagens com que tem de lidar.
Administração dos processos essenciais
Processos essenciais são aqueles que agregam valor ao produto ou serviço da organização e aos resultados que desejamos. Certas atividades são vitais para a consecução dos resultados; no entanto, um foco excessivo nas atividades pode convertê-las em fins em si mesmas, levando-nos a perder os resultados de vista.
A pergunta crucial a se fazer sobre qualquer atividade de uma organização é “como isso agrega valor aos resultados que desejamos?”.
Para ajudar a distinguir as atividades que agregam valor, Quinn et al. (2004), citando Porter (1985), sugerem cinco atividades primárias:
· Trazer materiais ou informações para a organização (logística de entrada).
· Atuar sobre eles (operação).
· Remetê-los para fora (logística de saída).
· Comercializá-los (marketing e vendas).
· Fazer sua manutenção (assistência).
Quatro atividades de apoio:
· Infraestrutura (planejamento e transações jurídicas, financeiras e contábeis usadas para agregar valor aos materiais e informações).
· Gestão de recursos humanos (contratação, treinamento, pagamento e socialização das pessoas responsáveis pelo trabalho).
· Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas e informações que possibilitam a agregação de valor).
· Compras (aquisição de equipamentos, ferramentas, ideias e informações necessárias para manter e aprimorar as atividades primárias).
 
O papel do coordenador: estabilidade e controle
Como coordenador, o gerente deve utilizar recursos que facilitam o trabalho, tais como a organização e coordenação dos esforços da equipe, a resolução de dificuldades de ordem logística e tecnológica, entre outros.
Como coordenador, espera-se que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema. Quem é incumbido desse papel deve ser digno de confiança e crédito. Entre seus traços comportamentais figuram recursos diversos para a facilitação do trabalho — como o agendamento, a organização e a coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica (p. 19).
As competências desse papel serão vistas a seguir:
Gerenciamento de projetos
Para Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto implica planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo.
O gerenciamento de projetos solicita: definição dos pré-requisitos do trabalho, do volume de trabalho, dos recursos de trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos, comparação entre as previsões e a realidade, análise de impacto e as adaptações.
Essas são as atribuições de um gerente de projeto!
§ Gostaria de saber, especificamente, quais são os atributos de um gerente de projeto?
Kerzner (2000) apresenta uma lista de características desejadas em um gerente de projetos: flexibilidade e adaptabilidade, preferência por iniciativa e liderança, agressividade, confiança, persuasão e fluência verbal, ambição e proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o uso do tempo.
§ Como é possível um profissional ter tantos atributos?
Parece muito ao nomeá-lo, mas dentre esses atributos alguns fazem parte da personalidade do indivíduo, enquanto outras são os esforços investidos na busca pelo conhecimento,objetivando o desenvolvimento profissional.
Observe que, como característica individual, especificamente para essa atribuição, pode-se citar a preferência por iniciativa, agressividade, confiança, persuasão, ambição, entusiasmo, imaginação e espontaneidade. Mas, existem alguns atributos profissionais que podem, com determinação, ser aprendidos, como: flexibilidade e adaptabilidade, liderança, fluência verbal, proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, habilidade em balancear soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o uso do tempo.
§ É uma questão de determinação, portanto?!?
Não somente uma questão de determinação.
Determinação, desejo e vontade ajudam muito no desenvolvimento das habilidades. Podemos saber fazer bem uma tarefa porque aprendemos a realizá-la de forma técnica e disciplinada. Porém, a pessoa dotada de dom para realizar tal tarefa o fará com mais propriedade pela questão da habilidade própria - um jeito especial de fazer!
Explique melhor!
§ Os indivíduos podem ter dons para executar suas tarefas na organização?
§ É a mesma coisa que talentos?
§ Como sei se tenho dom ou talento para alguma coisa?
O talento é sinônimo de dom – não se transmite, é natural no indivíduo, porém, tendo dom ou não é preciso aprender saber fazer. Veja! Para quem tem o dom, realizar uma determinada tarefa é mais fácil e, na execução da tarefa é mais rápido, mais criativo.
Você só descobre que tem um determinado dom quando tem a oportunidade para experimentar. A organização, por meio do desenvolvimento de pessoas, ou ainda, por meio dos treinamentos pode ajudar a descobrir os talentos. As oportunidades oferecidas aos funcionários podem eliciar os dons, descobrindo assim seus talentos organizacionais.
Talento pode ser definido como um padrão recorrente de pensamento, sentimento ou comportamento que pode ser aplicado de maneira produtiva. A chave da questão aqui é o termo “recorrente”, visto que o talento é algo que o indivíduo que o tem é capaz de reproduzir de maneira natural, diz Gramigna (2002).
Sendo assim, os nossos dons são determinados por um padrão natural de pensamentos e atitudes que geram um comportamento produtivo. É mais produtivo porque os talentosos despendem menos energia, a tarefa flui naturalmente.
§ Qual é a diferença entre talento e habilidade para fazer as coisas?
Não existe diferença, existe uma relação entre ambas porque a habilidade está relacionada com nossa capacidade de desenvolver o que nos é nato. Retomando a questão da determinação, uma pessoa determinada, com desejo de aprender experimenta mais o mundo do conhecimento, Portanto, tem mais oportunidades para eliciar seus dons e descobrir seus talentos.
Pode-se concluir que o conhecimento adquirido nos possibilita desenvolver as habilidades, transformando nossos talentos em expertise.
Exatamente! É a diferença entre estar informado, ter conhecimento sobre um assunto e, efetivamente ser capaz de praticar o conhecimento de forma produtiva.
Entendido isso, vamos voltar ao nosso assunto sobre o papel do Coordenador: estabilidade e controle.
Vamos falar sobre Planejamento de Trabalho
 
Planejamento do trabalho
Quinn et al. (2004) acreditam que ao longo dos próximos anos o planejamento do trabalho vai concentrar-se, cada vez mais, na aprendizagem e na transferência de conhecimento, duas das principais funções do trabalho. Acessar e documentar o conhecimento que as pessoas guardam “na cabeça” tornou-se um objetivo de negócios estratégicos para a organização. O desafio agora é coletar o conhecimento organizacional e convertê-lo em aprendizagem — função conhecida como gestão do conhecimento.
 Gerenciamento multifuncional
Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho, e tem por diretrizes básicas:
· Esclarecimento de metas e declaração da missão, granjeando a adesão da equipe.
· Criação de uma massa crítica de liderança.
· Manutenção da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo.
· Manutenção da equipe multifuncional com o menor tamanho possível dentro de uma representação funcional crítica.
· Fornecimento à célula multifuncional de informações relevantes e sempre atualizadas.
· Treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e gerenciamento de processos.
· Esclarecimento de expectativas dentro das equipes e entre elas, estimulação dos membros da equipe a mudarem de papel.
 
Modelo das relações humanas — papéis de facilitador e mentor
O papel do facilitador: participação e abertura
Espera-se que o facilitador fomente os esforços coletivos, promova a coesão e o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente é orientado a processos. Os comportamentos que se espera dele incluem a intervenção em disputas interpessoais, o uso de técnicas de resolução de conflitos, o reforço da coesão e do moral coletivo, a obtenção de colaborações e a participação e ajuda na solução dos problemas do grupo (p. 19).
As competências desse papel são:
Construção de equipes
O líder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforços para ajudar um grupo de pessoas a transformar-se em uma equipe de trabalho. É função do gerente ajudar cada membro da equipe a desenvolver suas próprias habilidades, ao mesmo tempo em que congrega essas individualidades únicas na construção da equipe.
São quatro os estágios para o desenvolvimento e a construção de equipes:
· Teste: as metas do grupo são instituídas e sua missão definida. Os membros indagam-se sobre qual é a finalidade da equipe e se desejam dela fazer parte.
· Organização: o grupo estabelece uma cultura. O líder salienta o objetivo comum (papel de tarefa) e institui normas e padrões. O time tem que esclarecer questões referentes à partilha de informações – como os seus membros vão comunicar-se entre si – e aos tipos de informações que precisam ser compartilhados.
· Estabelecimento de interdependência: os talentos individuais são identificados e explorados, e as atenções encontram-se em como coordenar os esforços individuais. O líder deve focar na interdependência dos membros, desestimular a competição e incentivar a responsabilidade pelo papel informal de liderança. A pergunta crucial que os componentes da equipe se fazem aqui é como coordenar os seus atos individuais, de modo a atingir as metas coletivas de forma mais efetiva.
· Produção e avaliação: encorajar a equipe a questionar-se com relação à abordagem da tarefa e a oferecer sugestões para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel de tarefa), a fornecer feedback e observações a respeito dos processos grupais (papel de manutenção do grupo).
O líder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus componentes a oportunidade de assumir um papel de liderança; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestões alheias e ter o devido envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar. Precisa encontrar maneiras de valorizar as diferenças e recompensar os sucessos, sem jamais permitir que determinados indivíduos se destaquem à custa de outros.
§ Nesse contexto, o conceito de interdependência está relacionado com sinergia?
Sim, no sentido em que as partes dependem umas das outras. Sem as partes, não pode haver o todo e, a parte não tem sentido sem o todo. Isso significa saber unir as capacidades, conhecimento e técnicas como seres independentes em prol dos objetivos comuns da equipe.
Uso da tomada participativa de decisões
As técnicas de gestão participativa partem do pressuposto de que os funcionários devem ter a oportunidade de contribuirpara decisões que, na rotina do trabalho, afetam sua vida.
Os processos decisórios diferem com relação à quantidade de autoridade concentrada nas mãos do patrão e na dose de liberdade concedida aos empregados. Aumentando-se a autoridade do gerente, por definição diminui-se a liberdade de seus subordinados.
Este assunto está relacionado com empowerment por causa do estilo de delegação dos líderes.. 
Na decisão participativa existe um espaço para que os funcionários deem suas opiniões, demonstrem os resultados dos seus trabalhos como proposta de melhoria, e deem novas ideias. O empowerment é dar total poder ao funcionário para tomar decisões.
Administração de conflitos
Cada tipo de atrito pode ter consequências positivas ou negativas. O conflito de relacionamento tende a produzir maus resultados, enquanto o conflito de tarefa pode acarretar decisões efetivas. O desafio para nossas concepções e ideias pelo questionamento, em vez da aceitação incondicional, faz com que confiemos nos companheiros de trabalho.
O papel do mentor: compromisso e moral
O mentor é responsável pelo desenvolvimento dos recursos humanos, estimula o treinamento e o aprimoramento das competências, é sempre solícito e atencioso, demonstrando, de forma legítima, apreciação pelos desejos e anseios de seus subordinados.
Dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e empática. O gerente é solícito, atencioso, sensível, afável, aberto e justo; nesse papel, ele escuta, apoia reivindicações legítimas, transmite apreciação e distribui elogios e reconhecimentos. As pessoas são recursos a serem desenvolvidos. O gerente contribui para o aprimoramento de competências, proporciona oportunidades de treinamento e planeja o desenvolvimento individual dos empregados (QUINN, 2003, p. 20).
As competências desse papel são:
· Compreensão de si mesmo e dos outros: como mentor, é preciso identificar as habilidades de cada funcionário e avaliar qual a contribuição de cada um para a organização. É fundamental que o gerente tenha capacidade de perceber e compreender as reações no tocante aos sentimentos, necessidades e interesses das pessoas, visto que estas reagem de diferentes formas a situações diversas.
Em relação à compreensão dos outros, a chave está em expandir continuamente nossa conscientização sobre tudo aquilo que menos desejamos saber sobre nós mesmos. Integridade, segurança e auto-aceitação reforçam a capacidade de praticar a empatia (principal competência para ajudar os outros a crescer).
A empatia implica em nos colocarmos, de fato, no lugar do outro e procurar enxergar honestamente o mundo a partir do seu ponto de vista.
· Comunicação eficaz: a comunicação interpessoal é uma das mais importantes e menos compreendidas competências gerenciais — e é vital para o papel de mentor. Saber quando e como compartilhar informações requer uma complexa compreensão das pessoas e situações, diz Quinn et al. (2003). Comunicação é a troca de informações, fatos, ideias e significados. O processo pode ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas; no entanto, não é fácil ser um bom comunicador.
Veja que, para expor nossos pensamentos precisamos entender a mensagem, interpretá-la, avaliá-la e, somente depois transmiti-la ao receptor.
 
A forma como interpretamos a mensagem vai depender da nossa cultura, das crenças e valores, dos traços de personalidade – humor, autoconfiança, segurança, e ainda do ambiente onde o indivíduo está inserido. Portanto, o processo de comunicação não é simples.
Quinn et al. (2003) sugere algumas regras para a comunicação eficaz:
· esclarecer quem é o receptor;
· saber qual é o seu objetivo;
· analisar o clima;
· rever a mensagem em seu íntimo antes de dizê-la;
· comunicar-se usando palavras e expressões com que seu interlocutor esteja familiarizado.
Alguns empecilhos à comunicação interpessoal efetiva, referentes à capacidade dos envolvidos de enviar e receber mensagens, são:
· Falta de articulação: dificuldade do emissor para expressar o conceito, assim como, falta de conhecimento sobre o assunto por parte do receptor.
· Segundas intenções: o emissor não deixa claro qual é a intenção real do assunto para poder manipular a reação do receptor.
· Status: de forma errônea, às vezes, podemos não ser receptivos às ideias e opiniões daqueles que se encontram em posição inferior.
· Hostilidade: quando o receptor já está prevenido contra o emissor, a comunicação tende a ser percebida de maneira negativa, seja ou não essa a intenção.
· Diferentes estilos de comunicação: os estilos de comunicação são diferentes por vários motivos, entre eles podemos citar a cultura, os tipos diferentes de personalidade. Por exemplo, na organização, temos padrões técnicos de comunicação de acordo com as diferentes profissões.
 
§ Basta seguir essas orientações para melhorar a minha comunicação?
Não somente seguir esses passos! É necessário desenvolver habilidades para tal. Por exemplo, é importante ter o hábito de, conscientemente, definir qual é o objetivo da comunicação antes de qualquer ação: o que se pretende alcançar como resultado. É preciso conhecer o interlocutor, saber um pouco sobre a sua personalidade, sobre suas limitações culturais e sociais.
Com relação ao clima organizacional, sabe-se muito bem que se não houver uma boa relação entre as pessoas, a comunicação ficará deficiente, com vieses emocionais. Da mesma forma, se a relação interpessoal for saudável, a comunicação será eficiente por conta da aceitação afetiva, a tolerância social fica maior.
Como comunicar uma orientação para uma tarefa:
· Deve-se previamente expressar o objetivo – o que se pretende?
· Deve-se previamente justificar a necessidade da tarefa (envolver a pessoa) – por que?
· Deve-se expressar a meta e o desempenho adequado de forma precisa – quanto é esperado?
· Deve-se indicar o melhor método para a execução – como fazer?
· Deve-se estar disposto a ouvir críticas (quanto à meta, método e coerência).
· Deve-se certificar-se de que foi integralmente compreendido.
Desenvolvimento dos empregados
O desenvolvimento dos empregados se dá por meio de duas abordagens:
· Delegação: busca o aprimoramento das competências e habilidades dos empregados, oferecendo-lhes oportunidades para assumirem mais responsabilidades. Envolve três elementos essenciais:
responsabilidade;
autoridade; e
prestação de contas.
Avaliação de desempenho: visa dar aos empregados o feedback acerca de seu desempenho. É encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar expectativas e incrementar o desempenho.
Saber delegar é um dos grandes desafios no desenvolvimento de um líder.
Falamos anteriormente sobre o empowerment, que significa dar poder ao funcionário. Essa é uma necessidade da organização que não pode ter lideres que, sozinhos, decide, controla e executa as tarefas. Por força da rotina, precisará confiar parte das suas obrigações a sua equipe de forma funcional.
Este é um assunto muito delicado!
Quando estudamos a estrutura da organização falamos sobre o conceito de delegar, porém, vale a penar rever o conceito segundo este contexto.
Simeray (1970, p. 28) entende que a delegação de autoridade é definida por um conjunto de atribuições que especificam as responsabilidades e prerrogativas de quem recebeu a delegação. Assim, diz o autor – a responsabilidade não pode ser delegada. O líder, ao delegar autoridade, não diminui a sua própria, porém, deixa de intervir nas decisões que foram delegadas. Então, a responsabilidade é toda mantida pelo líder, que continuará preso às decisões que não serão tomadas por ele próprio, porém, mantém-se solidário com as iniciativas dos que receberam a delegação. Iniciativas essas que ele deverá responder