Aula 01 Projeto padrões, definição, características, ciclo de vida. Estruturas organizacionais

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AULA 01
Sociedades específicas na área de Gestão de Projetos: PMI e IPMA
PMI – Project Management Institute
Uma associação sem fins lucrativos para profissionais da gerência de projetos.
Fundada em 1969 por 5 voluntários nos EUA
Apresenta padrões de referência mundial no gerenciamento de projetos. O mais conhecido: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
PMBOK: Mostra a visão geral de um projeto (processos, ferramentas), e não necessariamente tudo que está nele deve ser utilizado: discernimento do engenheiro, ter certificado não garante que sabe utilizá-lo corretamente.
PMBOK
Guia do conhecimento e de práticas na área de Gerenciamento de Projetos
Aplicável a projetos de qualquer área
Padroniza termos utilizados em GP
Referência básica para a certificação PMP (Project Management Professional).
Existem outros diversos padrões, não só o PMBOK, detalhados para cada área (Practice Standard for... Scheduling, Project Risk Management, Project Estimating)
IPMA – International Project Management Association
Primeira organização internacional de GP a se estabelecer mundialmente
Certificação alinhada à carreira profissional; baseada na competência do gerente de projetos, não no conhecimento de metodologia (como é no PMP)
Padrões de Medições de Competência
PADRÕES: ICB – Individual Competence Baseline, PEB – Project Excellence Baseline, OCB – Organizational Competence Baseline
4 NÍVEIS DE CERTIFICAÇÃO: D - Associado em GP Certificado; C - Gerente de Projetos Certificado; B - Gerente de Projetos Senior; A - Diretor de Projetos Certificado
DEFINIÇÃO DE PROJETO
“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
Temporário: Tem um início e um final bem definidos
Exclusivo: O produto, serviço ou resultado produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos, serviços ou resultados semelhantes.
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Unicidade, Restrições, Complexidade, Incerteza (falta de informação), Elaboração progressiva (detalhe parte inicial, busca conhecimento sobre as outras partes, segue expandindo o projeto, atividades, recursos, etc), Natureza temporária
PROBLEMAS TÍPICOS DOS PROJETOS
Atrasos no cronograma; Custos além do previsto; Falta de recursos. Mudanças de requisitos; Qualidade abaixo da esperada; Projetos que são cancelados
Gerenciamento de projetos: Tarefa complexa e difícil. Organizações reconhecem relação entre fraco GP e os impactos nos negócios.
SUCESSO DE UM PROJETO
Projeto foi realizado contemplando: tempo estimado, custo previsto, bom nível de aceitação do cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo.
CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
SUBPROJETOS
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos
São responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto – que podem ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
Ele isoladamente não tem significado/finalidade, só se estiver atrelado a um projeto maior. Ex.: parte de um prédio.
PROGRAMA
Grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente da organização
Visa integrar projetos que têm finalidades comuns
O projeto sozinho vai ter sua finalidade, mas o programa só tem o seu sucesso quando todos os projetos são contemplados.
Ex.: PAC, Fome Zero, Minha Casa Minha Vida.
PORTFOLIO
É um grupo de projetos e/ou programas que são agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento a encontrar os objetivos estratégicos do negócio
Eles não precisam ser interdependentes ou diretamente relacionados.
Portfolio de projetos passados: conjunto de projetos já desenvolvidos; para mostrar experiência. Não é nosso foco.
Decisão quanto ao conjunto de projetos a serem desenvolvidos (decidir quais devem ser realizados), atendendo às restrições da empresa (não consigo realizar todos duma vez), que venha a atingir o objetivo estratégico da organização.
# Portfolio: Conjunto de projetos ativos. Quando um prioritário é adicionado, pode absorver recursos de outros projetos, fazer com que outros sejam interrompidos ou ocorrer em paralelo, de acordo com as restrições da empresa.
CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Determina as fases de desenvolvimento do projeto estabelecendo o que precisa ser feito para a sua realização. 
Em relação às etapas do projeto; é único de cada projeto.
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Em RELAÇÃO às etapas de gerenciamento; são iguais para todos os projetos
INICIAÇÃO: Define e autoriza o projeto
PLANEJAMENTO: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Cronograma, orçamento, planejamento de riscos, de aquisições, da comunicação.
EXECUÇÃO: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando neces´sario para atender aos objetivos do projeto.
ENCERRAMENTO: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto a um final ordenado
CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA
Os níveis de custos de pessoal são baixos no início (planejamento; poucas pessoas envolvidas), atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado (dispensa de equipes).
O nível de incerteza e o risco de não atingir os objetivos do projeto são maiores no início do projeto (mais informação conforme o projeto avança).
A capacidade das partes interessadas de (interferência; mudança de escopo, etc pois gera menor custo) influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do mesmo é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua (equipe para avaliar o impacto da mudança).
CICLO DE VIDA
Gráfico tempo x Esforço; 
Estágios do projeto x Progresso Físico: (início lento; parte intermediária mais acentuada; término mais lento pois mais foco nos ajustes finais) – NÃO É UMA REGRA. 
Pode ter formato U (cresce mais quando se aproxima do final). Ex.: escolas de samba.
CURVA S	 CURVA U
Adicionando valor ao projeto
Interferência destrutiva
Interferência construtiva
PARTES INTERESSADAS
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
Gerente do projeto, cliente/usuário (podem ser pessoas diferentes!!), organização executora, equipe do projeto, equipe de gerenciamento do projeto, patrocinadores, contratadas (Stakeholders primários).
Stakeholders secundários: Não estão diretamente envolvidos, mas sofrem influência. Ex.: mídia, governo, sindicatos, ambientalistas. Também são necessários ser identificados num projeto.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
TIPO		Funcional		Fraca
			Matricial		Balanceada
			Projetizada		Forte
			Composta
ESTRUTURA FUNCIONAL TRADICIONAL
Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido
NÃO é voltada para o desenvolvimento de projetos. Muito difícil de serem gerenciados. As áreas precisam estar agregadas e constantemente atualizadas. Se for interna a um departamento, OK.
Os projetos normalmente possuem escopos restritos aos limites da função. O gerente de projeto é, na verdade, um papel executado pelo gerente funcional, ocupando apenas parte do seu tempo para o projeto.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Equipe mais bem preparada dentro de cada especialidade
	Falta de uma liderança e responsável formal pelo projeto
	Maior flexibilidade na equipe
	Gerente de projeto sem autoridade
	Equipe reporta-se a apenas um chefe
	Ênfase no funcional sem priorizar o projeto
	Comunicação vertical e bem estabelecida
	Perda de foco nas necessidadesdo cliente
	Plano de carreira para a equipe (normalmente não tem; geralmente por estar atrelado a uma empresa ?)
	Coordenação extremamente complexa
	Conhecimento técnico concentrado
	Decisões são tomadas em favor de cada grupo funcional
ESTRUTURA PROJETIZADA
Os membros da equipe do projeto são geralmente colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As empresas possuem também áreas com especializações, assim como as Funcionais, mas elas servem de apoio para os projetos.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Forte liderança e responsável formal pelo projeto
	Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos
	Gerente de projeto com autoridade
	Custo de manter esta estrutura pode ser alto devido à duplicação de esforços e pessoal
	Ênfase no projeto
	Utilização dos recursos de forma ineficiente
	Comunicação mais efetiva
	A equipe não tem local fixo após o término do projeto (terminou o projeto, se não tiver outro na empresa a ser engajado, são demitidos)
	Possibilidade de tomar decisões rápidas
	Equipe sem visibilidade para plano de carreira
	Equipe mais comprometida com o projeto
	Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior que o necessário (reter para que ele não seja demitido e possa ser atribuído a um novo projeto; funcionário muito competente para não perder para outra empresa)
ESTRUTURA MATRICIAL
QUEM MANDA:
Fraca: gerente funcional
Balanceada: os 2 têm o mesmo nível de poder. Problema: a quem vou obedecer
Forte: gerente de projetos
Compartilham, na vertical, a Responsabilidade funcional; na horizontal, Responsabilidade sobre o projeto
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Existe um responsável pelo projeto
	Equipe se reporta a mais de um líder
	Recursos são compartilhados
	Fluxo de informação em mais de um sentido
	Como normalmente ocorrem vários projetos em paralelo nas empresa, essa estrutura permite maior otimização dos recurso
	Conflitos de poder, interesses, prioridades e de recursos
	Resposta mais rápida a mudanças, conflitos e necessidades
	Maior dificuldade de controle e monitoração
	Conhecimento técnico compartilhado entre projetos
	Resistência à finalização do projeto (alguns preferem o trabalho em projetos do que o funcional)
	Equipe com local para voltar após o término do projeto
	Pode existir dúvida quanto à responsabilidade da tomada de uma decisão
ESTRUTURA MATRICIAL FRACA
Responsável (sem autoridade) pelo projeto para facilitar a coordenação e comunicação entre as áreas. Negocia com os gerentes funcionais. 
Surge o facilitador, profissional alocado em tempo parcial e que deve fazer a gestão de certos projetos. Facilita com que o projeto flua entre os departamentos. Tem pouquíssima autoridade e precisa negociar constantemente com os gerentes funcionais. Pode chegar a ser um mero “mensageiro”, um profissional sem autoridade que só repassa decisões e informações.
ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA
Nesta estrutura, assim como ocorre na estrutura matricial fraca, a empresa entende a necessidade de gerenciar seus projetos de forma eficaz e decidiu que alguém deve cuidar de seus empreendimentos, o cronograma, divisões dos pacotes de trabalho e as entregas de cada fase do ciclo de vida de seus projetos. E aí o cargo de Gerente de Projetos passa a existir de fato. O gerente de projetos passa a ter atribuições e responsabilidades sobre o projeto, trabalhando diretamente nesta função em tempo integral e participando ativamente do gerenciamento das equipes envolvidas nos projetos.
O gerente de projetos é similar ao expedidor, mas agora é subordinado diretamente ao executivo e possuindo um certo nível de autoridade.
O gerente de projetos é visto no mesmo nível hierárquico em que se encontra o gestor funcional, e por conta disso, os dois compartilham a autoridade e poder sob a equipe e os recursos de um projeto.
ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
O gerente de projetos possui total autoridade sobre o projeto, seu cronograma, riscos e etc., não mais compartilhando a tomada de decisão com o gestor funcional. Os recursos humanos alocados nos projetos respondem diretamente ao gerente de projetos e não mais ao funcional. Facilita formação e equipes de projetos com melhores performances e resultados. 
É a melhor opção para desenvolver uma organização madura e competitiva. Não só pelo poder e autonomia dados ao gerente de projetos, mas sim pelo eficiente gerenciamento dos RH dentro dos projetos. Ela mantém seus talentos sempre em atividades que geram valor: quando não estão sendo usados no projeto, voltam à sua função normal, depois envolve-se novamente no projeto quando requisitado.
ESTRUTURA COMPOSTA
Uma organização funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico.
Pessoas totalmente dedicadas ao projeto. Quando finalizado, elas voltam para o departamento. Indicada para empresas com projetos esporádicos. 
= ESTRUTURA FUNCIONAL + COLUNA DO “PROJETO A”
AUTORIDADE E INFLUÊNCIA NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS