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GERENTE DE PROJETOS É a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto Ocupa o centro das interações e ter as parte interessadas e o projeto em si Responsável pelos resultados do projeto e, em última análise, pelo seu sucesso Deve possuir uma visão sistêmica dos processos de gestão envolvidos Gerente de Projetos =/= Gerente Funcional (área administrativa) =/= Gerente de Operações (negócio principal) * Gerente Funcional: visa a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa (departamento) * Gerente de Operações: responsável por um aspecto do negócio principal RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Manter o projeto de acordo com o cronograma de orçamento Identificação, monitoramento e resposta aos riscos Fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos (para acompanhar o andamento do projeto) COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Competências: são a habilidade e a capacidade necessárias para concluir atividades do projeto Pode ser entendida através de três eixos fundamentais. A competência é um conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades relacionadas e outras características que: - Afeta a maior parte do trabalho - Está correlacionada ao desempenho (relacionada a atingir as metas) - Pode ser mensurada em relações a padrões bem aceitáveis (formas de avaliar as metas; o mais quantitativo possível) - Pode ser melhorada por treinamento e desenvolvimento - Pode ser dividida em dimensões de competências (profissional, pessoal) facilita treinamento, avaliação Frame (1999) sugere três tipos de competências: - Individual: aptidão e habilidade de indivíduos na solução de problemas - De equipe: capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar (preciso de conhecimentos de várias áreas, e eu não os tenho) - Da empresa: capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento de indivíduos e equipes na troca eficaz de projetos compartilhar experiências, conhecimento DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS DA COMPETÊNCIA Dimensões Noções Abrangência Essenciais Diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização Funcionais São as competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área Individuais São as competências individuais e compreendem as competências gerenciais Apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou da organização COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Um gerente de projetos deve conhecer: - Conhecer os limites do negócio (o escopo do projeto) - Conhecer o mercado e os players (concorrentes) - Identificar quais os produtos/serviços similares (como vou me diferenciar) - Distinguir as possíveis ameaças e oportunidades do projeto Deve centrar suas competências também nos aspectos gerenciais: - Habilidade de resolver conflitos - Habilidade de se comunicar (passar as informações importantes e adequadas para os membros da equipe) - Habilidade de liderar projetos (conseguir trabalhar com as pessoas para atingir os objetivos) - Capacidade de entender o projeto (limites, objetivos, cronograma, custos, cliente) COMPETÊNCIAS DO GERENTE (Cleland & Ireland, 2007) Conhecimento: Saber adquirido por meio do aprendizado e experiência (algo teórico) Habilidade: capacidade de utilizar os conhecimentos de maneira eficiente e eficaz na execução do projeto Atitudes: sentimentos positivos e mente aberta em relação a um fato ou situação (forma como se comporta perante as situações durante o projeto. Ex.: gerenciar conflitos) COMPETÊNCIA = CONHECIMENTO + HABILIDADE + ATITUDES Conhecimentos necessários: - Compreensão da administração estratégica da organização (para que o projeto espelhe a estratégia da empresa, esteja alinhada com ela) - Conhecimento funcional do gerenciamento de projetos - Execução das funções gerenciais de planejamento, organização, motivação, direção, monitoramento, avaliação e controle - Tomada e execução de decisões (Ex.: seleção de fornecedor, escolha de membros de equipe) - Administração de diversos interessados na organização (administrar interesses conflitantes entre as partes) Habilidades necessárias: - Capacidade de aplicar conceitos, processos e técnicas de administração (como adequar a teoria à realidade da organização) - Capacidade de respeitar e tratar com dignidade os interessados na deliberação do projeto - Capacidade de treinar, facilitar, orientar e aconselhar os membros da equipe de projetos - Capacidade de construir e manter alianças com interessados - Capacidade de se comunicar de maneira efetiva (passar informações necessárias para cada membro ou setor do projeto) - Habilidades interpessoais (forma como se relaciona com as pessoas da sua equipe) Atitudes necessárias: - Respeito de todos os membros do projeto - Apresentar critérios intelectuais e emocionais aceitáveis pelos interessados no projeto - Ser responsável com as necessidades profissionais e pessoais dos interessados (Ex.: quando a equipe não tem treinamento/conhecimento determinado numa área) Capacidades pessoais do gerente do projeto: - Compreender a tecnologia - Fortes habilidades interpessoais (resolver conflitos, responsável pelas necessidades dos operadores) - Visão sistêmica (entender cada parte, etapa do projeto) - Compreender o processo de gerenciamento - Verificar o contexto (Ex.: como ele está inserido no mercado) - Produzir resultados COMPETÊNCIAS DO GERENTE (KERZNER, 1992) Habilidade Características Construir equipes Capacidade em formar e gerenciar equipes de trabalho Liderança Capacidade de influenciar a equipe e os stakeholders Resolver conflitos Capacidade de identificar e resolver os conflitos Competência técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto Planejamento Capacidade em elaborar planos e executá-los Organização Capacidade em estabelecer critérios e trabalho Empreendedor Capacidade em gerar e gerenciar negócios do projeto Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle Suporte gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os stakeholders – principalmente com a alta administração Alocar recursos Capacidade em estabelecer recursos necessários às várias fases do projeto COMPETÊNCIAS DO GERENTE (STHUB ET AL., 1994) Habilidade Características Liderança Capacidade de estabelecer metas e fazê-las cumprir Administração do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto Negociador Capacidade em negociar com as entidades que participam do projeto Técnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informação no projeto Relação com o Cliente Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes Relação Humana Capacidade de gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas Orçamento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto COMPETÊNCIAS DO PATROCINADOR São os patrocinadores que proporcionam um ambiente adequado para o projeto atingir os resultados esperados ao fornecer os recursos necessários. Fases do Ciclo de Vida Características Desde o início do projeto - Assegurar que as estratégias e planos de controle sejam estabelecidos - Fornecer apoio para a mobilização da equipe - Assegurar que o projeto seja adequadamente iniciado (de acordo com o escopo e a estratégia) - Orientar o gerente de projetos À medida que o projeto se desenvolve - Participar das avaliações do projeto - Estar disponível para apoio e consultas- Acompanhar os relatórios de progresso (avaliar se está indo de acordo com o cronograma ou não) Quando o projeto está chegando ao fim - Monitorar a transição projeto-operação (entre a entrega do projeto e quando o resultado começa a ser usado) - Estimular um rápido encerramento do projeto - Assegurar a documentação das lições aprendidas (ter informações para o próximo projeto) DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA (PMDC – 2011) Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos - É dividida em unidades de competência organizadas em áreas de conhecimento em gestão de projetos: Integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto Desempenho: o que o gerente de projeto é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos - Pode ser demonstrado pela avaliação das ações empregadas e dos resultados obtidos em projetos relacionados - Baseado nas competências de conhecimento, difere porque requer que os gerentes de projeto demonstrem suas habilidades aplicando-as realmente Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada - Organizada em unidade de competências separadas representando competências distintas: comunicação, liderança, gestão, profissionalismo, cognição (entendimento), eficácia AS COMPETÊNCIAS PODEM SER DETALHADAS NUMA HIERARQUIA... Figura: Competency Framework Overview Unidades de competência: descreve o que é esperado da personalidade do gerente de projetos em aspectos particulares do trabalho. As unidades reúnem os clusters de competência em seis agrupamentos: Orientação a Resultados e Ação, Orientação ao Cliente e às Pessoas, Impacto e Influência, Gerencial, Cognitivo e Efetividade Pessoal. Cluster de competências: corresponde aos grupos e processo do gestor de projetos (em que parte do processo ele vai trabalhar) Elementos: refletem as competências esperadas do gestor de projetos. Cada cluster é dividido em um ou mais elementos que refletem o nível de autonomia, direcionamento ou urgência demonstrada pelo gerente em relação a cada competência. Critérios de desempenho: especificam os resultados a ser atingidos para demonstrar um bom desempenho. Os critérios descrevem o comportamento esperado do gerente em relação a cada Elemento de Competência. Fonte: http://www.oremi.com.br/artigo/arquivos/080723091042_PMIBA_2007-FlavioFabio-2007-07-10.pdf Fonte: http://slideplayer.com/slide/10892208/ ADICIONAR NA PARTE DE INICIAÇÃO P QUADRO PARA CADA UNIDADE DE COMPETÊNCIA COMPETÊNCIAS DO GERENTE De forma geral, espera-se que um gerente de projetos domine as seguintes competências: - Gestão de escopo: verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso - Gestão de prazo: término do projeto no prazo correto - Gestão de recursos humanos: distribuição dos recursos humanos do projeto no tempo, motivação, formação de equipes - Gestão de riscos: espera-se do profissional uma abordagem metodológica que preveja as possibilidade de avaliação de riscos. Identificação, monitoramento e resposta aos riscos - Gestão de qualidade: administração de todos os elementos de projeto, que devem ser entregues da melhor forma possível. Garantir que o projeto realizará os objetivos para os quais foi projetado. - Gestão de aquisições: processos requeridos para aquisição de bens e serviços de terceiros, assim como os contratos - Gestão de custos: planejamento, estimativa, orçamento e controle custos para o projeto terminar dentro do orçamento aprovado COMPETÊNCIAS DO GERENTE Processo de início de projetos: definição das premissa e restrições do projeto, bem como entender os objetivos e configurar seu escopo geral Processo de planejamento: fundamental para que se possa fazer o controle do andamento do projeto Processo de execução: Processo de controle: enfatiza as competências essenciais do gerenciamento de projetos. O gerente deve saber interpretar as informações que mostram a situação efetiva do projeto. Saber mensurar os resultados. Processo de encerramento: envolve a liberação das equipes de projeto e suas avaliações, bem como o aceite dos produtos/serviços do projeto Gestão de comunicação: está vinculada a capacidade de geração de um sistema de informação eficaz e eficiente. COMPETÊNCIAS DO TIME DE GESTÃO DE PROJETOS Referem-se à possiblidade de indivíduos trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto Neste caso, as competências funcionais podem ser agrupadas e orientadas para o mesmo objetivo equipes funcionais Características de equipes de alto desempenho: - Sabem definir e seguem objetivos claros e atingíveis - Definem bem os produtos e serviços intermediários (resultados das sub-etapas) - Possuem habilidades gerenciais e técnicas diferenciadas - Excelente nível de educação - Usam ferramentas adequadas para o trabalho - Possuem alta habilidade de integração Características da equipe: - Sucesso técnico - Medidas de prazo e orçamento - Orienta a resultado (ao final e aos intermediários) - Inovativa, criativa - Qualidade - Postura pró-mudanças - Considerar as tendências do mercado - Alto envolvimento - Alta energia - Resolver conflitos - Boa comunicação - Espírito de equipe - Confiança mutua - Autodesenvolvimento - Eficiente interface organizacional - Desejo de realizar as atividades conforme o especificado Indicadores orientados às atividades e resultados: - Desempenho técnico: mede o aprimoramento técnico de seus membros - Planejamento de prazos e orçamentos: mede a capacidade da equipe gerenciar os prazos e custos do projeto - Avaliação por resultados: relaciona-se aos alvos que o projeto precisa atingir - Inovação e criatividade: representa a valorização da criatividade dos membros - Estabelecimento de especificações: requisitos do projeto e controles periódicos da qualidade das atividades - Gerenciamento das mudanças: indica a flexibilidade e o acompanhamento do processo de implementação - Previsões de prazo e custo: indica o entendimento das tendências do projeto e o estabelecimento de cenários de negócios da organização ao qual o projeto está vinculado Indicadores orientados às pessoas: - Envolvimento da equipe: refere-se aos stakeholders e aos resultados do projeto - Gerenciamento de conflitos: processo de identificação de conflitos e seus modos de resolução - Comunicação: relacionado ao conhecimento do plano do projeto e o processo de geração, estoque, disseminação e controle das informações - Espírito de equipe: membros colaboram entre si - Confiança mútua: a equipe deve ter a confiança que as entradas do projeto estejam de acordo com os requisitos planejados - Autodesenvolvimento: os membros de uma equipe buscam desenvolver habilidade que irão contribuir para atingir os resultados do projeto, identificando possibilidades técnicas para isto - Interface organizacional: capacidade da equipe em relacionar-se com a organização - Desejo de sucesso MODELO INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS Camada do indivíduo: - Domínio das técnicas e ferramentas em gerenciamento de projetos - Visão abrangente no sentido de governar ou governar-se - Desenvolvimento das habilidades genéricas e capacidade em aplicar as técnicas e ferramentas no gerenciamento de projetos Camada da equipe: - Devem ser proativas em buscar resultados - Comprometidas com a agenda do projeto, orçamento, gestão de riscos, qualidade - Espírito colaborativo e de comprometimento com os requisitos do projeto Camada da organização: - Institucionalizar o gerenciamento de projetos como forma de administração de atividades não-rotineiras - Disponibilização de recursos - Adequação de estratégias (ao gerenciamento de projetos; qual a estratégia geral para o projeto chegar ao resultado adequado) - Divulgação de resultados As camadas das competências apoiam-seem 3 pilares: - Estratégia: definição de estratégias de situações de gerenciamento, considerando indivíduos, equipes e organização - Processos: visa o desenvolvimento das funções que integram os requisitos de gerenciamento de projetos na empresa para as 3 camadas propostas - Efetivação da mudança: constitui os elementos necessários para entender o gerenciamento da mudança organizacional e de suas barreiras, ocasionadas durante implantação do projeto. Visa analisar e gerenciar os indicadores de desempenho do projeto quanto às 3 camadas. A partir do modelo, foi desenvolvida a Matriz de maturidade: FIGURA: MATRIZ INDICADORES DE ESTRATÉGIAS / RESULTADOS X INDICADORES DE PROCESSOS / COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DOS CENÁRIOS Cenário I: processo não estruturado, falta do patrocinador, falta de métodos e ferramentas de gerenciamento, organização sem cultura em gerenciamento de projetos Cenário II: há alinhamento entre o projeto e a estratégia da organização, mas não há definições de processos de inspeção na documentação dos projetos Cenário III: projetos com boa estrutura gerencial, com processos de gerenciamento bem definidos, mas a integração da gerência não é obedecida Cenário IV: mostra a maturidade, ou seja, a efetivação da mudança em processos e nas estratégias CONSIDERAÇÕES FINAIS A crescente importância e responsabilidade do gerente de projetos traz a necessidade de utilizar ferramentas estruturadas para avaliação e desenvolvimento de suas competências Vários autores procuram mapear de forma geral as principais competências destes projetos para auxiliar na avaliação dos gestores O ideal é adaptar a matriz de competências para cada empresa
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