EVOLUCAO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I LIVRO

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O símbolo de percentagem 
(%), comumente usado pelos 
profissionais dos segmentos 
de administração e custos, 
é empregado nesta obra 
para representar o grupo 
de disciplinas que tratam 
dessas áreas.
princípios da 
administração
Diretor-presidente
Wilson Picler
Editor-chefe
Lindsay Azambuja
Editores-assistentes
Adriane Ianzen 
Jerusa Piccolo
Análise de informação 
Anderson Adami
Revisão de texto 
Dorian Cristiane Gerke
Capa
Bruno Palma e Silva
Projeto gráfico 
Raphael Bernadelli
Diagramação 
Katiane Cabral
Iconografia 
Danielle Scholtz
Conselho editorial 
Ivo José Both, Dr. (presidente)
Elena Godoy, Dr.a
José Raimundo Facion, Dr.
Sérgio Roberto Lopes, Dr.
Ulf Gregor Baranow, Dr.
Obra coletiva organi-
zada pela Universidade 
Luterana do Brasil (Ulbra).
Informamos que é de 
inteira respon sabilidade 
do autor a emissão de 
conceitos. 
Nenhuma parte desta 
publicação poderá ser 
reproduzida por qualquer 
meio ou forma sem a pré-
via autorização da Ulbra.
A violação dos direitos 
autorais é crime estabe-
lecido na Lei nº 9.610/98 
e punido pelo art. 184 do 
Código Penal.
p957 
Princípios da administração 
/ [Obra] organizada pela 
Universidade Luterana do Brasil 
(Ulbra). – Curitiba: Ibpex, 2008.
136 p.
isbn 978-85-99583-75-3
1. Administração de Empresas. I. 
Universidade Luterana do Brasil. 
II. Título.
cdd 658
20. ed.
apresentação
Este livro discute aspectos voltados aos princípios da admi-
nistração aplicados ao contexto organizacional. Esse tema 
mostra-se de grande relevância, tendo em vista que todas 
as organizações, sejam elas públicas e/ou privadas, an-
seiam por se tornar cada vez mais eficientes e eficazes e, 
para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas adminis-
trativas modernas.
Com uma abordagem bem direcionada e uma lingua-
gem simples e direta, essa obra tem como objetivo pos-
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sibilitar a compreensão das mais diversas variáveis que 
interferem no dia-a-dia das organizações. 
Nos dois primeiros capítulos, há uma introdução 
sobre as principais características da ciência da adminis-
tração, o papel dos gerentes e a estrutura das organiza-
ções, apresentando um contexto sobre a administração no 
mundo moderno.
A importância da informação para aproveitar as opor-
tunidades que surgem no mercado, além das quatro fun-
ções da administração – planejar, organizar, dirigir e 
controlar –, com uma breve explicação sobre cada uma 
delas são os temas dos capítulos 3 e 4. A seguir, são explora-
das, nos capítulos 5 e 6, a motivação, a liderança e a cultura 
das empresas e, no capítulo 7, a administração participativa, 
mostrando seu impacto na gestão das organizações. 
A ética e a responsabilidade social, princípios que, por 
sua grande relevância na atualidade, não podem deixar de 
ser discutidos hoje pela ciência da administração, são abor-
dadas com profundidade no capítulo 8. Analisam-se ainda, 
nos dois capítulos a seguir, a gestão financeira e a aplica-
ção de recursos, além de áreas como Gestão de Pessoas, 
Logística e Administração de Serviços. O último capítulo 
mostra a importância do marketing, analisando as variá-
veis que interferem no contexto mercadológico, bem como 
apresenta uma introdução ao comércio exterior, um dos 
grandes desafios das organizações na atualidade. 
Todos os pontos que aqui se abordam são fundamen-
tais na ciência da administração e devem ser plenamente 
dominados pelos profissionais que desejam dar uma contri-
buição sólida às empresas para as quais trabalham. Ainda 
que o cenário mundial esteja hoje em constante transfor-
mação, acredita-se que os princípios apresentados continu-
arão sendo atuais por muito tempo, pelo fato de já terem 
provado sua importância para o sucesso das organizações.
sumário
( 1 ) Principais conceitos de administração, 11
( 2 ) As organizações, 19
2.1 A estrutura das organizações, 22
2.2 Os organogramas, 24
2.3 Modelos de organização, 25
2.4 Organizações formais e informais, 26
2.5 O papel da gerência nas organizações, 28
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( 3 ) A administração e os sistemas de informação, 33
3.1 A informação, 36
3.2 Os sistemas de informações, 37
( 4 ) Funções da administração, 41
4.1 Planejar, 44
4.2 Organizar, 47
4.3 Dirigir, 49
4.4 Controlar, 50
( 5 ) Administração de recursos humanos, 55
5.1 Teorias motivacionais, 58
5.2 Clima organizacional, 61
5.3 A liderança, 62
5.4 O processo de centralização nas organizações, 64
5.5 Os planos de benefícios, 64
( 6 ) Administração participativa, 69
6.1 Um exemplo de administração participativa, 75
6.2 Estratégias de participação, 76
( 7 ) Cultura organizacional, 81
7.1 Funções da cultura organizacional, 85
7.2 Disfunções da cultura, 86
7.3 Elementos que constituem uma organização, 86
7.4 Processo de socialização, 87
7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal, 88
( 8 ) Ética e responsabilidade social, 93
8.1 Ética, 96
8.2 Responsabilidade social, 98
( 9 ) Áreas funcionais da administração, 103
9.1 Gestão financeira, 106
9.2 Gestão de pessoas, 107
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9.3 Logística, 109
9.4 Administração de serviços, 109
( 10 ) Outras influências da administração, 113
10.1 Os antecedentes do marketing, 116
10.2 Marketing: definições e características, 118
10.3 Tipos de marketing, 119
10.4 Compostos de marketing, 120
10.5 Comércio internacional, 121
10.6 Benefícios do comércio internacional, 122
10.7 O processo de globalização, 123
10.8 A importância das exportações, 125
Considerações finais, 129
Referências por capítulo, 131
Referências, 133
Gabarito, 135
( 1 )
principais conceitos 
de administração 
José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração, 
com habilitação em Comércio Exterior, pela Universidade 
do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), especialista em 
Administração de Marketing, também pela Unisinos, e 
mestre em Gestão de Negócios pela Universidad de Ciencias 
Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua 
trajetória profissional, foi assessor técnico da Secretaria de 
Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul, professor 
universitário na Ulbra, atuando nos cursos de graduação, 
pós-graduação e ensino a distância, e professor convidado 
da Universidade de Caxias do Sul (UCS). Desempenhou 
ainda a função de consultor de empresas nas seguintes 
áreas: Marketing, Planejamento Estratégico, Marketing 
Político, Treinamento, Gestão de Pessoas, Pesquisa de 
Mercado, Exportação e Importação. Foi presidente do 
Instituto Tecnológico Latino-Americano de Pesquisa e 
Desenvolvimento (Itelap) — ONG situada em Canoas, RS. 
É autor de diversos artigos para revistas e jornais brasilei-
ros, como o Jornal do Comércio, de Porto Alegre, RS, e 
publicou artigos científicos na Revista da Administração 
da Ulbra e na Revista Opinio, entre outras.
( )
abordamos neste capítulo as principais 
características da ciência da administração, considerando 
o atual cenário de mudanças, e sua interação aos processos 
organizacionais. Com essa abordagem, desejamos analisar 
a atuação dos gerentes nas funções da administração, ou 
seja, planejamento, organização, direção e controle.
A ciência da administração traz como contribuição 
para as organizações a possibilidade de fazer um raio X 
nos seus negócios, de forma que consigam analisar e pro-
jetar o seu futuro, diminuindo os riscos. Amaru1 enfatiza 
José Olmiro Oliveira Peres 
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que, em administração, deve-se ir além da interpretação 
da palavra. É preciso também compreender o papel que 
essa ciência desempenha nas organizações e na sociedade.
Essa afirmação nos leva irremediavelmente a identificar 
que as sociedades necessitam de gerentes extremamente 
capazes, a fim de atender às suas mais diversas necessida-
des. Vejamos, por exemplo, a atividade de um profissional 
liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulgá-la no 
mercado como hoje e de criar estratégias administrativas 
para, entre outras coisas, driblar a concorrência e buscar 
maior inserção no mercado.
Kanitz2 informa que também se percebe a importân-
cia da administração no processo de gestão moderna pelas 
pesquisas realizadas nos Estados Unidos. Elas identificam 
que essa área está em constante crescimento naquele mer-
cado, representando hoje cerca de 20% do total de empre-
gos no país. Vale observar ainda que, em longo prazo, os 
cargos de administração podem oferecer altos salários, 
status, funções interessantes, crescimento pessoal e um 
intenso sentimento de realização. 
Embora existam atualmente profissionais capacita-
dos nas mais diversas áreas administrativas, como ges-
tão financeira, gestão mercadológica e gestão de pessoas, 
isso não impede que muitos profissionais de outras áreas 
também exerçam funções administrativas. Um exemplo 
seriam os negócios do setor varejista, que normalmente 
não são gerenciados por administradores profissionais. No 
entanto, o sucesso desses negócios depende de habilidades 
administrativas.
Sabemos que toda organização existe para atingir deter-
minados propósitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos 
apontar uma série de características da administração:
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Representa um processo ou uma série de atividades ▪
inter-relacionadas.
Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negó- ▪
cio e concentra-se nisso.
Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físi- ▪
cos e materiais disponíveis, a fim de permitir o cum-
primento dos objetivos propostos. 
Envolve procedimentos de planejamento, organização, ▪
direção e controle, que estão intimamente relacionados. 
As habilidades administrativas podem ser divididas 
em três grupos:
Habilidades técnicas ▪ – Consistem na utilização de 
conhecimento especializado e na execução precisa de 
técnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Pode-
mos citar como exemplos as áreas de Organização, Sis-
temas e Métodos, Administração de Cargos e Salários, 
entre outras.
Habilidades humanas ▪ – Segundo Katz, são exercidas 
na interação entre grupos no âmbito organizacional e 
consistem na capacidade de compreender as pessoas, 
suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidades conceituais ▪ – Consistem na capacidade 
de ver a empresa na sua totalidade. Um gerente que 
tenha essas habilidades é capaz de compreender como 
as várias funções da organização se complementam, 
como a empresa se relaciona com o meio em que está 
inserida e como as mudanças em um setor afetam o 
resto da empresa.
À medida que os colaboradores avançam na hierar-
quia da organização, envolvem-se menos com atividades 
de produção ou com áreas técnicas e mais com a direção 
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da empresa, e suas habilidades conceituais se tornam as 
mais importantes, pois os ajudam a identificar as princi-
pais necessidades dentro dos negócios. 
Os princípios da administração são universais, isto 
é, aplicam-se a todos os tipos de organizações. Vejamos 
alguns exemplos:
Empresas ▪ – Qualquer tipo de negociação envolve pre-
ceitos de administração.
Instituições religiosas ▪ – Precisam adotar um processo 
de gerenciamento de todas as suas ações.
Associações ▪ – Todas elas necessitam empregar proces-
sos de gestão, além de ter um grande conhecimento de 
organização e métodos.
Clubes e equipes desportistas ▪ – Precisam usar preceitos 
de administração para, por exemplo, organizar compe-
tições e elaborar estratégias para vencê-las, bem como 
para o fomento e a gestão de negócios, de parcerias, etc. 
Hospitais ▪ – Requerem rotinas administrativas para a 
gestão de pessoas, a manutenção de equipamentos, a 
estocagem de medicamentos, a manutenção de recei-
tas, prontuários etc.
Naturalmente, a função dos gestores varia de uma 
organização para outra, de acordo com os objetivos de cada 
uma delas, requerendo o emprego de conhecimentos espe-
cíficos e de tecnologias diferenciadas. Entretanto, algumas 
funções são semelhantes, uma vez que as atividades bási-
cas da administração — planejamento, organização, dire-
ção e controle — são comuns a todas as organizações.
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leitura complementar
Os estudantes de administração devem atentar para o 
fato de que esse termo pode ser, e quase sempre é, empre-
gado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exem-
plo, simplesmente ao processo que os gerentes executam 
para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer 
referência a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido, 
administração é um conjunto de informações acumuladas 
que fornece noções de como administrar. O termo admi-
nistração pode também se referir às pessoas que lideram 
e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa 
de liderar e dirigir empresas. A compreensão de diversas 
utilizações e definições do termo ajudará a evitar proble-
mas de comunicação durante discussões acerca de temas 
relacionados à administração. 
O termo administração significa o processo que permite 
alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho 
com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. 
Uma comparação entre essa definição e as definições forne-
cidas por vários pensadores contemporâneos sobre admi-
nistração possui as três principais características, tais como:
É um processo ou uma série de atividades contínuas e ▪
relacionadas.
Implica alcançar os objetivos da empresa e se concen- ▪
tra nisso.
Alcança estes objetivos fazendo uso do trabalho com e ▪
por meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Fonte: CERTO, 2003, p. 5.
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( . )
ponto final
Entendemos ser de extrema importância estudar os prin-
cípios de administração, pois, quando as organizações os 
ignoram, podem enfrentar sérias dificuldades. Sugerimos 
que os leitores reflitam sobre os conteúdos apresentados, a 
fim de começarem a identificar a importância da adminis-
tração para as organizações.
atividades
Por que é importante conhecer os princípios da admi nis-1. 
tração?
Como você avalia as principais tarefas da administração e 2. 
a interação delas dentro do contexto organizacional?
( 2 )
as organizações
( )
abordamos neste capítulo as característi-
cas de um sistema organizacional, analisando seus princi-
pais recursos, e o papel da gerência nas organizações. 
Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber, 
uma organização pode ser a escola em que se estuda, a uni-
versidade da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram 
outra organização maior, o governo estadual ou federal. A 
principal razão para a existência das organizações é o fato 
de que certos objetivos só podem ser alcançados por ação 
coordenada de grupos de pessoas.
José Olmiro Oliveira Peres 
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As organizações existem desde os primórdios da huma-
nidade, tendo sido estudadas desde que surgiram as princi-
pais necessidades do homem de Neanderthal. Esses estudos 
se aprimoraram com o surgimento da Teoria da Burocracia, 
que tem comoprotagonista Max Weber, e da Escola Clássica 
da Administração, cujo principal nome é Henri Fayol. Tanto 
uma como a outra valorizaram substancialmente o reco-
nhecimento da sociedade, principalmente no que tange às 
principais ações voltadas a essas organizações. 
(2.1)
a estrutura das organizações
Segundo Drucker1, existem vários fatores internos que in-
fluenciam a natureza da estrutura organizacional. Entre 
eles, incluem-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa ▪
e seus funcionários;
as atividades operantes exigidas para realizar esses ▪
objetivos;
a seqüência de passos necessários para proporcionar ▪
aos funcionários e clientes os produtos ou serviços que 
desejam ou de que necessitam;
as funções administrativas a desempenhar; ▪
as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, ▪
além das limitações tecnológicas;
as necessidades sociais dos executivos e funcionários ▪
da empresa, além das limitações tecnológicas;
as necessidades sociais dos executivos e funcionários ▪
da empresa e o tamanho da organização.
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Tendo em vista o delineamento da estrutura organiza-
cional, Oliveira2 apresenta os seus componentes, condicio-
nantes e níveis de influência, a seguir resumidos.
Componentes da estrutura organizacional
Sistema de responsabilidade ▪ – Baseia-se na atuação dos 
gestores, nas principais autoridades de linha e asses-
soria, sustentando-se nos estudos do processo de 
departamentalização.
Sistema de autoridade ▪ – Representado pelo controle 
geral da organização, por meio dos principais gestores, 
os quais necessariamente devem desenvolver estraté-
gias para o sucesso do negócio.
Sistema de comunicações ▪ – Tem como base a comuni-
cação entre os mais diversos setores organizacionais, 
contribuindo para as principais deliberações internas 
no âmbito organizacional.
Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que 
se fazem três análises fundamentais: a análise das ativida-
des, ou seja, como elas serão desenvolvidas e gerenciadas, 
o processo de tomada de decisão, que deve ser efetivo a fim 
de otimizar as ações dentro das organizações, e as relações 
inter e intrapessoais.
Condicionantes da estrutura organizacional
Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. ▪
Ambiente da empresa. ▪
Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa. ▪
Recursos humanos, considerando habilidades, capacita- ▪
ção e níveis de motivação e comprometimento com os 
resultados da empresa.
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Níveis de influência da estrutura organizacional
Nível estratégico ▪ – Representado pelos principais ges-
tores da organização.
Nível tático ▪ – Representado pelos gerentes médios da 
organização. Serve de elo entre o nível operacional e o 
estratégico.
Nível operacional ▪ – Representa a base operacional do 
negócio. São profissionais que têm como principal fun-
ção executar e desenvolver os produtos e serviços da 
organização, colocando-os à disposição do mercado.
(2.2)
os organogramas
De acordo com Oliveira3, define-se a estrutura organizacio-
nal principalmente com base na autoridade e nas respon-
sabilidades das pessoas. O autor observa ainda que essa 
estrutura pode ser representada por meio de organogra-
mas, que demonstram a divisão do trabalho, assim como 
as características de autoridade, hierarquia e comunicação.
Os organogramas nos possibilitam ter uma visão pano-
râmica da estrutura organizacional, consideradas todas as 
suas subdivisões. 
Existem quatro tipos de organogramas:
Organograma estrutural ▪ – É o modelo mais comum 
e representa a estrutura por meio da apresentação das 
unidades que a compõem, como, por exemplo, Conse-
lho Administrativo, Superintendência, entre outras. 
Organograma funcional ▪ – Apresenta as funções da 
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organização e é usado em organizações pequenas, nas 
quais existem poucos chefes para uma série de ativida-
des e/ou funções.
Organograma matricial ▪ – Criado recentemente, é ado-
tado principalmente naquelas organizações que traba-
lham com projetos. Por meio dele, a organização pode 
ser vista sob o prisma estrutural e de desenvolvimento 
de projetos.
Organograma circular ou radial ▪ – É um novo modelo 
usado pelas organizações, com estrutura circular. No 
centro do círculo, concentram-se os níveis mais altos 
da hierarquia e, nas extremidades, os mais baixos. Com 
esse modelo, é possível visualizar uma maior aproxi-
mação das equipes diretivas com a gerência e o res-
tante da organização.
(2.3)
modelos de organização
Mintzberg4 define novos modelos de organizações, divi-
dindo-os em sete configurações:
Organização empresarial – ▪ Fortemente baseada na 
figura de um executivo principal, como, por exemplo, 
uma concessionária de veículos.
Organização máquina ▪ – Representada por grandes 
em presas industriais, companhias aéreas, entre outras, 
nas quais dirigentes e especialistas de diversas áreas 
acabam interagindo diretamente.
Organização profissional ▪ – Baseada na gestão do 
conhecimento, tais como escolas, hospitais, profissionais 
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liberais, entre outros, em que interagem profissionais 
especializados de áreas afins.
Organização diversificada ▪ – Representada pelas gran-
des corporações empresariais, com muitas unidades de 
negócios.
Organização inovadora ▪ – Representada por produto-
ras de filmes de arte, fábricas que produzem protótipos 
e empresas do segmento petroquímico, pela capaci-
dade de investir em pesquisas que tragam resultados 
para o desenvolvimento de seus negócios.
Organização missionária ▪ – Segue determinados dog-
mas e até mesmo ideologias. São exemplos as organiza-
ções religiosas e, no mundo ocidental, o McDonald’s.
Organização política ▪ – É marcada pela presença de 
conflitos entre políticas partidárias, governamentais 
ou das organizações. São exemplos as organizações 
públicas e as empresas privadas que passam por um 
processo de fusão.
(2.4)
organizações 
formais e informais
As organizações podem ser classificadas em formais ou 
informais. Uma organização formal é, segundo Chiavenato5, 
“uma forma de agrupamento social que é estabelecido de 
uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um 
objetivo específico. [...] É caracterizada principalmente 
pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que 
ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com 
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o autor, esse tipo de organização envolve maior burocracia, 
pois explora diversas variáveis (como a hierarquia, a diver-
sificação das funções, o fluxo da comunicação, etc.). Além 
disso, é maior e envolve uma estrutura hierárquica formal. 
Segundo Oliveira6, a estrutura formal é representada 
pelo organograma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergun-
ta: a estrutura organizacional deve adaptar-se ao indivíduo 
ou o indivíduo deve se adaptar à estrutura? A estrutura 
informal, de acordo com esse mesmo autor, é a rede de rela-
ções sociais e pessoais não estabelecida ou requerida pela 
estrutura formal. Surge da interação social entre as pessoas, 
ou seja, desenvolve-se espontanea mente quando as pes-
soas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usual-
mente não aparecem no organograma.
Analisando as principais vantagens de uma estrutura 
informal, podemos citar as seguintes:
Agiliza o processo decisório. ▪
Minimiza as distorções existentes na estrutura formal ▪
e complementa essa estrutura.
Reduz a carga de comunicação dos chefes. ▪
Motiva e integra as pessoas da empresa. ▪
Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem:
Desconhecimento dos chefes. ▪
Dificuldade de controle. ▪
Maior possibilidadede atrito entre as pessoas. ▪
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(2.5)
o papel da gerência 
nas organizações
O sucesso do negócio depende de diversas análises, como 
análise de custos, de benefícios, do retorno do investi-
mento, entre outras. Por essa razão, é importante conhecer 
as teorias gerenciais, a influência e a relevância dos geren-
tes no contexto organizacional, as principais habilidades a 
ser desenvolvidas por eles tanto no âmbito privado quanto 
no público, bem como os principais resultados que devem 
obter. Tudo isso é fundamental para reconhecermos sua 
importância dentro das organizações e seu papel como 
agentes de mudanças.
Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudio-
sos da administração e um histórico da sua contribuição a 
aspectos relacionados à gerência:
1916 – Henri Fayol menciona fatos e dados sobre um ▪
estudo do processo administrativo.
1938 – Chester Barnard fala sobre os processos envolvi- ▪
dos nas funções dos executivos.
1960 – Herbert Simon discorre sobre o processo de ▪
tomada de decisão.
1973 – Henry Mitzberg explica os principais papéis da ▪
gerência, além de planejar, organizar, dirigir e controlar.
1982 – Rosemary Stewart analisa o processo decisório. ▪
1988 – Fred Luthans fala sobre o desempenho dos ge- ▪
rentes.
É necessário ainda apresentar os 16 deveres dos geren-
tes, segundo Fayol:
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Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua ▪
rigorosa execução.
Cuidar para que a organização humana e material seja ▪
coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da 
empresa.
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, ▪
enérgica e única.
Harmonizar atividades e coordenar esforços. ▪
Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. ▪
Organizar a seleção eficiente do pessoal. ▪
Definir claramente as obrigações. ▪
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. ▪
Recompensar justa e adequadamente os serviços pres- ▪
tados.
Usar sanções contra faltas e erros. ▪
Manter a disciplina. ▪
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. ▪
Manter a unidade de comando. ▪
Supervisionar a ordem material e humana. ▪
Ter tudo sob controle. ▪
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e pa- ▪
peladas.
Prioridades diferentes determinam diferentes resulta-
dos para os gerentes.
leitura complementar
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo 
com os objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a
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estrutura organizacional é uma ferramenta básica para o 
alcance das situações almejadas pelas empresas.
Antes de qualquer análise sobre estrutura organiza-
cional, devemos conhecer um pouco mais sobre o con-
ceito das organizações.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se 
considerar o desenvolvimento de alguns aspectos funda-
mentais tais como:
A questão que envolve a organização, seus sistemas e a. 
métodos administrativos.
As rotinas e procedimentos administrativos.b. 
Aspectos que podem buscar o planejamento organi-c. 
zacional.
A direção da empresa, buscando a orientação, coorde-d. 
nação, motivação, liderança das atividades e recursos, 
visando alcançar os objetivos e resultados esperados.
Proceder o controle efetivo da organização, tomando e. 
como base todos os preceitos abordados, os quais 
devem condizer com aqueles esperados pela or ga-
nização.
Fonte: ARAÚJO, 2001.
( . )
ponto final
É fundamental que os leitores compreendam a importân-
cia das organizações para a sociedade, bem como obser-
vem a complexidade do tema estrutura organizacional, 
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sobretudo as diferenças entre organizações formais e 
informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os prin-
cipais níveis de influência presentes nas organizações, 
assim como a importância dos gestores de negócios como 
estrategistas, dos gerentes como representantes táticos do 
negócio e daquelas pessoas diretamente responsáveis pelo 
processo operacional do negócio, como os funcionários do 
setor de produção de uma fábrica. 
atividades
Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura 1. 
formal nas organizações?
Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura 2. 
informal nas organizações?
Como você avaliaria os componentes da estrutura organi-3. 
zacional, tais como o sistema de responsabilidade, o sis-
tema de autoridade e o sistema de comunicações?
( 3 )
a administração e os 
sistemas de informação
( )
abordamos neste capítulo a importância 
da informação no contexto organizacional, especialmente 
no que diz respeito ao processo de tomada de decisões. 
Outro tema tratado são os sistemas de informações, com 
especial atenção para os gerenciais, que reúnem os dados 
necessários para se tomar decisões e, por isso, são funda-
mentais para o sucesso das organizações.
Segundo Lacombe1, administração significa um con-
junto de princípios e normas que tem por objetivo plane-
jar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de 
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um grupo de indivíduos que se associam para atingir um 
resultado comum. Note-se a enumeração das cinco fun-
ções do administrador praticamente na forma definida por 
Fayol. Observe-se ainda que se deve ter um grupo de indi-
víduos buscando um resultado comum.
Quando se analisam as empresas, é fundamental exa-
minar o uso de todos os recursos físicos e materiais dis-
poníveis, assim como aproveitar as oportunidades que 
possam surgir na dinamicidade do mercado.
(3.1)
a informação
Na transição do século XX para o século XXI, as informa-
ções passaram a contribuir mais substancialmente para 
o crescimento dos negócios, sem contar sua contribui-
ção inestimável para a evolução do ser humano. Segundo 
Marcondes2, informação é a designação de um fenômeno, 
desde que este possa apresentar um número finito de esta-
dos diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as 
informações são precedidas de informes e que podem ser 
falsas ou verdadeiras. 
Hoje, as informações são fundamentais para as orga-
nizações, especialmente no processo de tomada de deci-
sões. Nesse processo, é preciso saber avaliar o valor da 
informação para a organização, especialmente os seguin-
tes aspectos:
A relevância da informação ▪ , ou seja, fatores prepon-
derantes a serem analisados para identificar a veraci-
dade da informação e possíveis contribuições que trará 
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para o negócio.
A qualidade da informação ▪ , para dar uma seqüência 
segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no 
processo de tomada de decisão;
A oportunidade oferecida pela informação ▪ , aprovei-
tando-se o momento adequado para trabalhar novas 
demandas de mercado, como oportunidades de cresci-
mento com foco específico na otimização do negócio;
A quantidade de informação ▪ , que nem sempre exprime 
a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua 
qualidade, que pode contribuir para melhorias inter-
nas no negócio.
As informações devem, então, ser analisadas de forma 
que se possa entender quando, como e de que forma pode-
rão contribuir para os negócios da empresa.
(3.2)
os sistemas de informações
No contexto do assunto aqui tratado, um sistema é um con-
junto de ações que têm entrada, plano e saída, servindo 
para otimizar o desenvolvimento dos negócios. Segundo 
Oliveira3, um sistema de informações envolve um processo 
de transformação de dados em informações. Quando esse 
processo volta-se à geração de informações necessárias no 
processodecisório da empresa, diz-se que é um sistema de 
informações gerenciais (SIG). 
A importância do SIG, de acordo com Oliveira, justifi-
ca-se principalmente por dois fatores: redução dos custos de 
operação e melhoria do acesso às informações, propiciando 
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relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço. 
Oliveira4 traça seis passos para o funcionamento ade-
quado de um SIG:
Determinar as necessidades de informação. ▪
Determinar e coletar dados apropriados. ▪
Resumir os dados. ▪
Analisar os dados. ▪
Transmitir a informação. ▪
Utilizar a informação. ▪
Ao se tratar de métodos e técnicas administrativos apli-
cados dentro das organizações, deve-se levar em conside-
ração a sua real relevância, principalmente na análise de 
estudos de viabilidade e de alternativas. O objetivo dessa 
fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios 
de desenvolvimento de sistemas, definindo efetivamente 
os custos e benefícios de cada alternativa. 
De acordo com Fischmann et al.5, um estudo de viabi-
lidade deve conter os seguintes itens:
Definição das principais características do sistema. ▪
Análise do organograma da empresa, da distribuição ▪
geográfica, dos departamentos envolvidos.
Definição dos tipos de dados e informações, bem como ▪
da estimativa de volumes.
Considerações sobre o atendimento às principais neces- ▪
sidades dos usuários.
Exame de outros sistemas que atendam a necessidades ▪
semelhantes.
Preparo de estimativas aproximadas dos prováveis ▪
custos de implantação e dos custos operacionais gerais 
para cada alternativa apresentada.
Documentação do estudo de viabilidade em forma ▪
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de relatório para o usuário e para a área de Sistemas, 
Organização e Métodos.
Adequação das exigências do sistema aos objetivos do ▪
negócio.
leitura complementar
Os princípios da administração são universais, isto é, 
aplicam-se a todos os tipos de empresas (negócios, ins-
tituições religiosas, equipes de esporte, hospitais, varejo, 
entre outras). Naturalmente existe uma variação muito 
clara com relação à atuação dos gestores no âmbito orga-
nizacional. Cada um deles deve ter uma preocupação 
no sentido de identificar as principais especialidades 
a serem utilizadas com base nas características de cada 
negócio. Neste contexto passamos a entender a relevân-
cia de conhecermos um pouco mais sobre a ampliação de 
novas ferramentas tecnológicas a fim de impulsionarem 
as ações dentro destas organizações, passando por uma 
boa tomada de decisão, a buscarmos os objetivos auferi-
dos pelas organizações. Deve-se fazer um estudo também 
sobre o valor do processo de informação para as organi-
zações combinado com a análise dos papéis dos gerentes 
com base nos seus respectivos negócios.
Fonte: LACOMBE, 2003.
( . )
ponto final
Neste capítulo, analisamos a influência das novas tendên-
cias tecnológicas nas organizações. Essas abordagens têm 
facilitado a vida dos gestores e contribuído favoravelmente 
na tomada de decisões. Identificamos ainda a importância 
da informação e como avaliá-la para que possa contribuir 
para o sucesso da organização.
atividades
Como você compreende o processo de tomada de decisão 1. 
dentro das organizações?
Qual a importância da informação no contexto organi za-2. 
cional?
( 4 )
funções da administração
( )
neste capítulo, apresentamos as quatro funções 
básicas da administração: planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. Cumpre enfatizar que essas funções são importantes 
em circunstâncias em que é necessário usar recursos para 
alcançar um dado objetivo, isto é, em todas as situações 
que requeiram procedimentos administrativos.
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(4.1)
planejar
Planejar refere-se a uma ação intimamente associada à 
idéia de estratégia, cuja origem remonta aos generais gre-
gos, chamados de estrategos, devido ao fato de que, em 
época de guerra, montavam estratégias para vencer os ini-
migos, ou seja, criavam algumas ações com o objetivo de 
vencer todos os seus obstáculos e, dessa forma, chegar a 
resultados favoráveis. 
No início da década de 60, Michel Porter, em um con-
texto de incertezas, instabilidade e imprevisibilidade, 
pressio nou as empresas a reverem seus métodos tradicio-
nais de gestão. Nesse cenário, dois novos elementos pas-
saram a ser incorporados ao cotidiano das organizações: 
a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda 
nos anos 60, foi desenvolvida a análise SWOT, modelo 
criado pela Harvard para apoiar a formulação de estra-
tégias — o termo é um acrônimo de Strengths, Weaknesses, 
Opportunities e Threats ou, respectivamente, forças, fraque-
zas, oportunidades e ameaças. 
Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se 
tem notícia que adotou o planejamento formal foi a General 
Eletric (GE), durante a criação, na década de 60, de suas 
unidades de negócios. Para melhor entendimento, isso sig-
nifica que a empresa buscou, por meio da criação de outras 
unidades, criar um planejamento para identificar as suas 
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, com o obje-
tivo muito claro de identificar os principais passos a ser 
tomados para o atingimento das suas metas.
Para planejar, deve-se ter uma noção muito clara sobre 
aquilo que se deseja conseguir, sendo também necessário 
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envolver todas as áreas da organização. Isso significa bus-
car informações valiosas para dar validade a todas as abor-
dagens. Além disso, a estratégia adotada no planejamento 
precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atin-
gir todos os objetivos traçados pela organização.
O planejamento estratégico tem características pró-
prias para cada ação. Precisa-se saber, por exemplo, o iní-
cio, o meio e o fim de todas as análises a ser realizadas, 
focando sempre um objetivo muito claro, no sentido de 
atingir os resultados esperados pela organização.
Drucker2 observa que qualquer decisão gerencial 
importante leva anos para se tornar realidade. Aspectos 
como pesquisa, construção de novas instalações ou pro-
jeto de um novo produto fazem parte da construção de um 
planejamento.
De acordo com Maximiano3, as pessoas e organizações 
trabalham para fazer acontecer, uma situação que não resul-
taria da evolução dos acontecimentos. Ele acredita que a 
melhor forma de prever o futuro é inventá-lo. Por exemplo:
A decisão do presidente Kennedy de levar um homem ▪
à Lua antes que a década de 60 terminasse.
O lançamento da Volkswagen, no século XXI, do novo ▪
Beetle.
A reunificação das Alemanhas no final dos anos 80. ▪
A libertação da Índia do domínio inglês. ▪
A seguir, apresentam-se os principais procedimentos 
usados no processo de planejamento:
Dados/informações de entrada ▪ – Referem-se a fatos 
atuais, passados ou até mesmo futuros, em relação a 
aspectos internos e externos à organização, que permi-
tem identificar oportunidades e ameaças. Esse proce-
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dimento envolve modelos e técnicas de planejamento, 
identificação de ameaças e oportunidades, projeções, 
decisões que afetam o futuro.
Processo de planejamento ▪ – Análise e interpretação 
dos dados de entrada, favorecendo o processo de to-
mada de decisão. Nessa etapa, as habilidades geren-
ciais devem contribuir substancialmente para se obter 
os resultados esperados. Esse procedimento envolve 
criação e análise de alternativas, decisões.
Elaboração de planos ▪ – Essa etapa requer preocupa-
ção com os tipos de recursos físicose materiais a ser 
empregados, assim como definição dos mecanismos 
para controle de ações, com vistas ao sucesso do plane-
jamento. Esse procedimento envolve recursos e meios 
de controle.
Em muitos casos, os planos passam pela mente dos ges-
tores, mas não chegam a ser levados adiante, diferentemente 
de quando são formalizados e documentados. Nessas cir-
cunstâncias, devemos definir os membros que desenvolve-
rão esses planos e as principais ações a ser tomadas.
Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser clas-
sificados como:
Planos permanentes ▪ – Políticas, procedimentos, mis-
são e objetivos.
Planos singulares ▪ – Cronogramas, calendários, orça-
mento e projetos.
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(4.2)
organizar
Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos 
em determinada estrutura, a fim de facilitar a realização 
de determinados objetivos. Pode-se dizer ainda que con-
siste em uma das bases típicas da administração, em que, 
ao buscar-se organizar perfeitamente todos os dados pos-
síveis, trata-se necessariamente de aspectos tangíveis para 
a obtenção dos resultados.
Seguem alguns exemplos de circunstâncias em que se 
faz necessário o processo de organizar:
Se as pessoas organizarem muito bem seu material de a. 
trabalho diariamente, mostrarão o quanto são organi-
zadas.
Os seres humanos, ao se organizarem para determi-b. 
nadas ações de forma eficiente, certamente serão vis-
tos como organizados, inseridos dentro do contexto de 
uma organização.
Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noção c. 
clara de uma organização.
Quando se traçam as políticas para determinada em-d. 
presa, mostra-se que ela se encontra organizada.
Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer 
os tipos de autoridade, que, segundo Oliveira4, são os se-
guintes:
Autoridade de linha ▪ – Define as relações entre chefes e 
subordinados, estipula se os chefes têm direito de emi-
tir ordens e de esperar a obediência ou a adesão das 
pessoas que trabalham para eles.
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Autoridade de assessoria ▪ – Não se baseia nas relações 
entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvi-
mento de atividades de aconselhamento.
Autoridade funcional ▪ – Está diretamente ligada ao 
tipo de trabalho a ser executado no departamento, ou 
até mesmo no âmbito organizacional, em áreas como 
comercial, financeira, entre outras.
Outro aspecto importante dentro desse tema é a depar-
tamentalização. Para Maximiano, departamentalizar con-
siste em dividir tarefas entre os departamentos, o que 
“depende de determinados princípios, chamados critérios de 
departamentalização”5. Cada departamento terá a função 
de desenvolver as suas atribuições, com o objetivo de ajudar 
a organização a obter êxito em todas as suas demandas.
Entre os principais critérios de departamentalização, 
podem-se citar os seguintes:
Organização funcional ▪ – São conjuntos de tarefas in-
terdependentes, orientadas para um objetivo singu-
lar, como, por exemplo, funções específicas dentro das 
principais características do negócio.
Organização territorial ▪ – Quando se usa o critério 
geográfico de departamentalização, cada unidade de 
trabalho corresponderá a um território. Por exemplo: 
uma empresa que tenha sede na cidade de Porto Alegre, 
no Rio Grande do Sul, com filiais em outras regiões do 
Brasil ou até mesmo em outros países, exige inevita-
velmente a divisão do trabalho pelo critério geográfico. 
Para isso, deverá trabalhar com gerenciamento ou dire-
ção no âmbito nacional ou até mesmo internacional.
Organização por produtos ▪ – Quando a organiza-
ção trabalha com diversos tipos de produto, tor-
na-se necessariamente identificada com as principais 
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demandas de cada setor e/ou departamento. Pode-se 
citar como exemplo as empresas do segmento vare-
jista que trabalham com diversas linhas de produtos, 
como a Bombril.
Organização por cliente ▪ – Está atrelada a determinadas 
organizações, como, por exemplo, as lojas de departa-
mentos, que conseguem atender a diversos tipos de ne-
cessidades, por meio das suas várias seções: masculina, 
feminina, infantil, cama, mesa e banho, entre outras.
Organização por projetos ▪ – Refere-se a atividades tem-
porárias, como, por exemplo, a construção de estradas 
e aeroportos.
(4.3)
dirigir
O processo de direção consiste no desenvolvimento de ati-
vidades que possam dar um direcionamento favorável ao 
processo de tomada de decisão. Apresentam-se a seguir os 
principais exemplos de atividades de direção:
Elaboração de planos ▪ – Esses planos devem ser con-
vincentes com o segmento a ser trabalhado e com as 
reais necessidades da organização.
Organização de equipes ▪ – As equipes devem ser orga-
nizadas com base na identificação do perfil de cada um 
dos seus membros, a fim de se aproveitar melhor os 
recursos humanos disponíveis na empresa.
Realização de tarefa operacional ▪ – Diz respeito à 
montagem de determinado tipo de produto e à compo-
sição dos seus materiais.
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Desenvolvimento de teses ▪ – Deve ser feito com base em 
dados concretos, respeitando-se metodologias científi-
cas, de modo a dar validade e minimizar os riscos nos 
negócios.
Preparação de um trabalho ▪ – Deve-se tomar como base 
ações concretas para dar validade a ele.
(4.4)
controlar
Controlar representa a essência para efetivar o processo 
de tomada de decisões, depois de terem sido supridas as 
etapas de planejamento, organização e direção. Nessa fase, 
criam-se mecanismos que servem de balizadores para o 
controle de determinadas ações, tanto internas quanto 
externas à organização.
Maximiano6 apresenta alguns elementos do processo 
de controle, os quais direcionam todas as ações a ser imple-
mentadas:
Definição de padrões de controle – ▪ Visa aprimorar a 
competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo, 
objetivar a conquista de novos clientes, o atendimento 
de clientes em um tempo reduzido e não transitar 
nas rodovias com velocidade superior à permitida (o 
padrão de velocidade será o permitido naquele local 
como velocidade máxima).
Aquisição de informações ▪ – Inspeção visual do local 
onde está sendo realizada a atividade e dos equipa-
mentos utilizados.
Comparação e ação corretiva ▪ – A informação e o de-
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sempenho real serão comparados por meio de objetivos 
e padrões predefinidos, com três possíveis resultados: 
desempenho real igual ao esperado, desempenho real 
abaixo do esperado ou desempenho real acima do es-
perado. A partir desse ponto, retorna-se ao início do 
ciclo de planejamento, com os objetivos bem definidos.
Observe-se ainda quais são os principais controles 
por níveis hierárquicos, baseados nas divisões verifica-
das no âmbito organizacional, desde a direção até a base 
operacional:
Controle estratégico ▪ – Acompanha e avalia o desem-
penho da organização na realização de suas missões. 
Acompanha necessariamente ainda os fatores externos 
que influenciam a organização.
Controles administrativos ▪ – Focalizam as áreas fun-
cionais, como Marketing, Finanças, Recursos Huma-
nos, entre outras. Pode haver ainda um controle por 
meio do aproveitamento das melhores práticas de 
outras organizações, chamado de Benchmarking.
Controle operacional ▪ – Analisa cronogramas e orça-
mentos de quaisquer áreas funcionais.
leitura complementar
Na visão clássica do processo administrativo, havia sepa-
ração entre os administradores (chefes) e os executores 
(subordinados). Segundo esta visão, administrar é sinô-
nimo de dirigir: tanto Fayol como Taylore outros autores
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insistem em colocar a função de direção no processo de 
administrar. No entanto este é o paradigma clássico. Na 
abordagem moderna sobre administração, temos um 
modelo de autogestão e participação que pressupõe não 
só a direção, mas a coordenação, a liderança e mesmo a 
auto-administração de atividades individuais. Cada um 
dos administradores, portanto, terá diretamente o seu 
campo de atuação. Mas todos os aspectos supracitados 
vêm a corroborar sobre a importância da utilização das 
funções diretas da administração.
Fonte: BATEMAN citado por MAxIMIANO, 2002.
( . )
ponto final
Vimos neste capítulo a relevância de valorizarmos as prin-
cipais funções da administração. Constatamos que, sem 
elas, seria difícil elaborar ações para o atingimento das 
metas da organização. O planejamento representa a peça-
chave para o sucesso do negócio, porque nos indica onde 
estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No pro-
cesso de organização, identificamos aspectos que podem 
dar um bom direciona,mento às ações, mapeando a inte-
ração de cada uma dentro do processo, a fim de alcançar 
os objetivos propostos. No processo de direção, fica muito 
claro que devemos ter condições de efetivar todas as estra-
tégias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos 
coerentes com o negócio. No processo de controle, fizemos 
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uma análise sobre o processo de criação de padrões viá-
veis para o negócio, com a utilização de ações corretivas no 
desenvolvimento das atividades.
atividades
Como você justificaria a montagem de um plano de negó-1. 
cio em uma pequena empresa?
Quais as principais diferenças verificadas entre as autorida-2. 
des de linha e de assessoria e qual a relevância da atuação di-
reta das autoridades de linha em relação às de assessoria?
Por que são tão importantes os processos de organização e 3. 
direção no mundo dos negócios?
Qual a melhor forma de controlarmos as ações no âmbito 4. 
organizacional?
( 5 )
administração de 
recursos humanos 
( )
José Olmiro Oliveira Peres 
neste capítulo, o enfoque são os recursos humanos 
das organizações, tema que nos leva à discussão de temas 
tão diversos quanto as teorias motivacionais, o clima orga-
nizacional, a liderança e os planos de benefícios.
Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como 
recursos, não podemos deixar de reconhecer que podem 
também ser analisadas por suas habilidades, capacidades, 
etc., para valorizar substancialmente aquilo que entende-
mos como capital intelectual das organizações.
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De acordo com Chiavenato1, o ser humano apresenta 
as seguintes características:
O homem é pró-ativo ▪ , orientado para a satisfação de 
suas necessidades pessoais e para o alcance de seus 
objetivos e aspirações. Por isso, reage tanto no âmbito 
social como no organizacional.
O homem é social ▪ e está diretamente inserido no seio 
das organizações, sejam elas públicas ou privadas.
O homem tem diferentes necessidades ▪ , sejam elas fisio-
lógicas, sociais, de segurança, entre outras,
O homem percebe e avalia ▪ , seleciona os dados dos dife-
rentes aspectos do ambiente e avalia-os em termos de 
suas próprias experiências passadas, a fim de fazer 
uma análise sobre as suas principais ações.
O homem pensa e escolhe ▪ , é proposital, pró-ativo e cog-
nitivamente ativo, interpretando a si próprio, e traba-
lha a dissonância cognitiva interpretando as ações e 
reações alheias.
O homem tem limitada capacidade de resposta ▪ e, por 
isso, deve ser sempre estimulado e motivado. 
(5.1)
teorias motivacionais
Atualmente, quando analisamos as organizações, fazemos 
a seguinte pergunta: 
Como administrar um negócio em que falta 
motivação tanto entre os gestores como entre 
os demais colaboradores? 
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Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a 
atenção para a importância de se valorizar o corpo fun-
cional, a fim de que este possa trazer respostas favoráveis 
para o desenvolvimento do negócio.
A hierarquia das necessidades de Maslow
Tem-se observado que aspectos como motivação, clima 
organizacional, entre outros, servem para estimular o 
sucesso no mundo dos negócios. Por isso, valorizamos 
a interação de diversos pensadores, como, por exemplo, 
Abraham Maslow. 
Preocupado com as reais necessidades dos seres huma-
nos, Maslow criou uma pirâmide. Se for analisada de baixo 
para cima, tem-se necessariamente, na parte inferior, as 
necessidades fisiológicas, como fome, sede, entre outras. 
Subindo um pouco, estão as necessidades de segu-
rança, como segurança no emprego, entre outras. Mais 
acima, encontram-se as necessidades sociais, que envol-
vem aspectos como o meio social, a religião, entre outros. 
Quase no topo da pirâmide, há a necessidade de estima, 
ligada mais ao ego do indivíduo. Na parte superior, chega-se 
ao estágio de auto-realização, este muito difícil de alcançar, 
devido às diferentes formas de pensar do ser humano.
O ciclo motivacional
Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional começa com o 
surgimento de uma necessidade, uma força dinâmica e per-
sistente, que provoca o comportamento. Toda vez que surge 
uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do orga-
nismo, causando um estado de tensão, insatisfação e des-
conforto. As etapas do ciclo motivacional são as seguintes:
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Equilíbrio interno ▪
Estímulo ou incentivo ▪
Necessidade ▪
Tensão ▪
Comportamento ou ação ▪
Satisfação ▪
Esse ciclo é importante para melhorar a interação das pes-
soas nos mais diversos tipos de negócios e para obter resul-
tados favoráveis, valorizando a atuação dos indivíduos.
O modelo de Atckinson
Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o com-
portamento motivacional, que leva em conta os determi-
nantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se 
nas seguintes premissas:
Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessida- ▪
des básicas, que influenciam o comportamento quando 
provocados, ou seja, os indivíduos são motivados ou 
não a interagir nas mais diversas moções verificadas 
nas organizações.
A provocação ou não desses motivos e necessidades ▪
depende do ambiente e serve para estimular os indiví-
duos. Os gestores devem estar preparados para provo-
car os colaboradores, a fim de que se sintam valorizados 
e possam contribuir para o sucesso dos negócios.
Um motivo específico não influencia no comporta- ▪
mento até que haja uma provocação e, por isso, faz-se 
necessária a interação dos gestores nesse processo.
Mudanças de ambiente podem provocar um processo ▪
de motivação diferenciada. Nós mesmos, no dia-a-dia, 
quando percebemos algum tipo de mudança, muitas 
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vezes não concordamos muito com ela no primeiro 
momento. Mas depois percebemos a importância de 
determinadas alterações e até mesmo valorizamos a 
nossa capacidade de nos adaptarmos a esse processo 
de mudança.
Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação ▪
de uma espécie de necessidade. O padrão de motiva-
ção provocada determina o comportamento dos indi-
víduos.
(5.2)
clima organizacional
De acordo com Chiavenato3, os seres humanos estão con-
tinuamente engajados no ajustamento a uma variedade de 
situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e 
manter um equilíbrio emocional. Dentro desse contexto, é 
importante analisar a importância do clima organizacional, 
que é a qualidadeou a propriedade do ambiente organiza-
cional percebida ou experimentada pelos membros da orga-
nização e que influencia no seu comportamento. Refere-se 
ao ambiente interno da organização, estando intimamente 
relacionado com o grau de motivação de seus membros.
No mercado atual, o clima organizacional é um fator 
preponderante para a interação entre o corpo funcional e 
a organização. Muitas pessoas afirmam que o sucesso das 
organizações está cada vez mais ligado à positividade em 
todos os seus processos internos e externos e à interação 
dos colaboradores em todos os processos organizacionais.
Quando se analisam os traços de personalidade, conhe-
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ce-se melhor cada um dos colaboradores, percebe-se quais 
são mais atuantes que os outros. Nunca se deve esquecer a 
real valia de conhecer muito bem o corpo funcional, cha-
mado, na atualidade, de capital intelectual e que talvez seja 
o maior patrimônio das organizações.
(5.3)
a liderança
Segundo Lacombe4, a importância de uma boa liderança 
não pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada 
pode tomar dinheiro emprestado, outra pode ter proble-
mas de localização e precisar pagar uma multa por isso. No 
entanto, todas têm boas chances de sobreviver. A única que 
está realmente em risco é aquela que não tem liderança.
Um ponto importante tem a ver com as pessoas capa-
zes de exercer a liderança, cujas idéias conseguem inter-
ferir diretamente nas ações dos outros. Conseguimos 
identificar três tipos de líderes:
Aqueles que efetivamente conseguem convencer e ar- ▪
rastar multidões.
Aqueles que conseguem identificar o principal senti- ▪
mento das pessoas.
Aqueles que exprimem uma opinião coletiva, já conhe- ▪
cida.
Lacombe observa que, na realidade, o líder exerce uma 
função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer um 
precisa desempenhar quando é responsável por um grupo. 
No entanto, cumpre observar que nem todas as pes-
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soas conseguem liderar equipes. Um bom líder deverá 
necessariamente ser um forte administrador de sistemas 
internos, um grande relações públicas e um grande plane-
jador. Um líder necessariamente deverá, entre outras coi-
sas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem 
valorizada perante seu grupo.
Dentre as características do líder a ser analisadas, 
podemos citar as seguintes:
Motivações e interesses ▪
Traços de personalidade ▪
Habilidades ▪
Os estilos de liderança são estudados desde a Anti gui-
dade. Entre os tipos de líderes, podemos citar:
Líder tirano ▪ – Abusa da autoridade e do poder.
Líder autocrático ▪ – Centraliza fortemente as decisões.
Líder democrático ▪ – Adota a filosofia de divisão dos pode-
res de decisão entre ele e seu grupo de colaboradores.
Líder demagógico ▪ – Tenta de todas as formas ser popu-
lar entre os seus liderados.
Ao longo da história, sempre se estudou a atuação dos 
líderes nas organizações, principalmente porque os che-
fes nem sempre têm a capacidade de liderar. Mas o que 
é importante ressaltar é que quase todos os líderes têm 
carisma e grande apelo popular. São exemplos disso vários 
artistas, escritores, políticos, entre outras personalidades.
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(5.4)
o processo de centralização 
nas organizações
O processo de centralização ocorre quando um único 
profis sional é responsável pela tomada de decisões. Enten-
demos que a principal vantagem desse processo é o conhe-
cimento do todo organizacional. 
Em contrapartida, a centralização pode engessar as 
pes soas nas organizações e fazer com que se tornem extre-
mamente burocráticas. Além disso, com as constantes mu-
danças que hoje ocorrem no mercado, se o profissional que 
centraliza o poder de decisão faltar ou deixar a empresa, ela 
poderá enfrentar graves problemas, pois os demais colabo-
radores não estarão preparados para substituí-lo. Por isso, 
é importante delegar poder sempre que for necessário, até 
pelo fato de que, dessa maneira, estimulam-se os mais di-
versos tipos de profissionais dentro das organizações.
(5.5)
os planos de benefícios
Segundo Chiavenato5, os planos de benefícios têm o obje-
tivo de valorizar a atuação do profissional, cumprindo 
aquela premissa de que a valorização do capital humano 
é fundamental para as organizações. Recentemente, esses 
planos têm sido muitas vezes projetados como remuneração, 
com o objetivo de estimular os colaboradores.
Oliveira6 observa que os planos de benefícios sociais 
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têm história recente, estando bastante ligados à conscien-
tização e à responsabilidade social das empresas. Os tipos 
de benefícios sociais podem ser assim classificados:
Concedidos em função do cargo ▪ – Gratificações, seguro 
de vida, prêmios de produção, etc.
Concedidos dentro da empresa ▪ , mas sem relação com o 
cargo – Lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.
Concedidos fora da empresa ▪ , ou seja, na comunidade – 
Recreação, atividades comunitárias, etc.
Os planos de benefícios podem ainda ser divididos em 
legais e espontâneos:
Benefícios legais ▪ – Exigidos pela legislação trabalhista 
ou previdenciária ou ainda por determinação de con-
venção coletiva. Entre outros, podemos citar:
Décimo terceiro salário ▪
Férias ▪
Aposentadoria ▪
Seguro de acidentes de trabalho ▪
Auxílio-doença ▪
Salário-família ▪
Salário-maternidade ▪
Adicional de horas extras ▪
Adicional por trabalho noturno ▪
Benefícios espontâneos ▪ – São concedidos por libera-
lidade das empresas, já que não são exigidos por lei, 
nem por negociação coletiva. Incluem-se nesse grupo 
os seguintes benefícios:
Gratificações ▪
Seguro de vida em grupo ▪
Refeição ▪
Transporte ▪
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Empréstimos ▪
Assistência médico-hospitalar ▪
Complementação de aposentadoria ▪
Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefícios
Vantagens para 
a organização
Vantagens para 
o empregado
Eleva o moral dos ▪
colaboradores.
Reduz a rotatividade e ▪
o absenteísmo.
Eleva a lealdade dos ▪
empregados para com 
a empresa.
Aumenta o bem-estar ▪
do empregado.
Facilita o recruta- ▪
mento e a retenção de 
pessoal.
Aumenta a produtivi- ▪
dade e diminui o custo 
unitário do trabalho.
Demonstra as dire- ▪
trizes e propósitos da 
empresa para com os 
empregados.
Reduz distúrbios e ▪
queixas.
Promove rela- ▪
ções públicas com a 
comunidade.
Oferece conveniências não ▪
avaliáveis em dinheiro.
Oferece assistência na ▪
solução de problemas 
pessoais.
Aumenta sua satisfação no ▪
trabalho.
Contribui para o desenvol- ▪
vimento pessoal e o bem-
estar individual.
Oferece meios de melho- ▪
rar o relacionamento social 
entre os colegas.
Reduz sentimentos de ▪
insegurança.
Oferece oportunidades ▪
adicionais de assegurar o 
status social.
Oferece compensação ▪
extra.
Melhora sua relação com a ▪
empresa.
Reduz as causas de ▪
insatisfação.
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leitura complementar
O comportamento organizacional refere-se ao estudo 
de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preo-
cupa-se diretamente com a influência de pessoas e gru-
pos sobre as organizações e, vice-versa, com a influên cia 
das organizações sobre pessoas e grupos. Na realidade, o 
comportamento organizacional retrata a contínua intera-
ção entre as pessoas que se influenciam reciprocamente. 
Constitui uma importante área de conhecimento para toda 
a pessoa que necessite lidar com organizações, seja para 
criar novas organizações,mudar organizações já existen-
tes, trabalhar em organizações, investir em organizações 
ou, mais importante ainda, dirigir organizações. Surge 
com a interação de conhecimentos sobre o comportamento 
humano nas organizações. Na realidade, entendemos que 
grupos e pessoas representam aspectos preponderantes 
para estudarmos comportamentos organizacionais.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6.
( . )
ponto final
Neste capítulo, abordamos de forma geral a importân-
cia da administração de recursos humanos e o comporta-
mento do ser humano no âmbito organizacional. Em nossa 
análise, tomamos como base os processos de motivação e 
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o clima organizacional. Falamos ainda sobre a importân-
cia da liderança e sobre a influência que os líderes podem 
exercer nas organizações. Por último, abordamos os pla-
nos de benefícios, fundamentais hoje para conquistar e 
reter colaboradores comprometidos com a organização. 
atividades
Como você entende a análise do clima organizacional 1. 
como um fator de sucesso para as organizações?
Analisando a hierarquia das necessidades de Maslow, 2. 
como você avaliaria o conceito de auto-estima e sua rela-
ção com o processo de auto-realização?
Qual dos estilos de liderança você acredita ser o mais ade-3. 
quado para o contexto organizacional moderno?
Como você analisa o aspecto motivacional dos benefícios 4. 
legais e espontâneos na percepção do corpo funcional?
( 6 )
administração participativa 
( )
neste capítulo, enfocamos a administração partici-
pativa e como ela se desenvolve dentro das organizações. 
Além disso, comparamos o modelo diretivo das organiza-
ções, cujos parâmetros são a autoridade, a hierarquia e a 
obediência, ao modelo participativo, em que imperam a 
autogestão, a disciplina e a autonomia.
A administração participativa envolve aspectos vincu-
lados à interação entre os gestores e os demais membros de 
uma organização. Segundo Maximiano1, é uma filosofia ou 
doutrina que valoriza a participação das pessoas no pro-
José Olmiro Oliveira Peres 
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cesso de tomada de decisões sobre a administração das orga-
nizações, apresentando diversas implicações, tais como:
Participar não é uma atitude natural nos modelos con- ▪
vencionais do mundo dos negócios. Afinal, os paradig-
mas tradicionais mantêm a maioria dos trabalhadores 
alienados em relação ao controle do seu próprio traba-
lho e à gestão da organização.
A alienação desperdiça o potencial intelectual das pes- ▪
soas. A participação aproveita esse potencial, contri-
buindo para aumentar a qualidade das decisões e da 
administração, a satisfação e a motivação das pessoas.
Aprimorando o processo de tomada de decisões e o ▪
clima organizacional, a administração participativa 
contribui para aumentar a competitividade das empre-
sas. Na realidade, as organizações podem usar e imple-
mentar a administração participativa em todas as suas 
interfaces, tanto interna como externamente.
Nesse modelo de gestão, a organização procura ado-
tar um sistema participativo interno, do ponto de vista 
comportamental e estrutural, mas também aberto para o 
ambiente externo, recebendo todas as informações que pos-
sam ajudar no aprimoramento da administração. Semler2 
esclarece que é importante compartilhar as decisões que 
afetam a empresa não apenas com os funcionários, mas 
também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventu-
almente, com distribuidores ou concessionárias.
No Brasil, ainda é limitada a participação dos cola-
boradores no processo decisório, pois ainda existe uma 
tendência de manter os trabalhadores até certo ponto alie-
nados quanto a aspectos relacionados à gestão da empresa. 
Pesquisas demonstram que o empresário brasileiro é bas-
tante centralizador e tem dificuldade de se adaptar às no-
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vidades no mercado.
Segundo Likert citado por Maximiano3, um sistema 
participativo envolve:
um processo de liderança baseado na confiança entre ▪
superiores e subordinados;
motivação, que tem por base o estímulo das pessoas; ▪
informação fluindo livremente em todos os sentidos; ▪
processo de interação livre, em que as pessoas influen- ▪
ciam os objetivos da organização;
definição participativa das metas. ▪
Um dos fatores que têm levado as organizações hoje a 
desenvolver uma administração participativa é a busca por 
um processo de administração diferenciado em relação ao 
processo de gestão convencional. No tradicional modelo 
diretivo, as decisões são praticamente todas centralizadas, 
não havendo participação do corpo funcional, e imperam 
a autoridade, a hierarquia e a obediência, enquanto no sis-
tema de administração participativa vigoram os conceitos 
de autogestão, disciplina e autonomia, conforme pode ser 
vislumbrado no Quadro 6.1. Além disso, o modelo diretivo 
pode muitas vezes levar a uma ineficiência global dos siste-
mas de trabalho organizacional, principalmente por causa 
da centralização do processo de gerenciamento das rotinas.
Há ainda a necessidade de rever os processos de 
mudança dentro das organizações, que devem ocorrer 
em duplo sentido, ou seja, tanto do nível estratégico para 
baixo, por meio dos gestores, como do nível operacional 
para cima. Neste último caso, a base operacional identifica 
os problemas, que podem ser revistos no nível estratégico.
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Quadro 6.1 – Sistema diretivo versus sistema participativo
Sistema diretivo Sistema participativo
Subordinado sem liberdade 
para discutir problemas 
com superiores.
Processo de liderança que 
envolve confiança entre 
superiores e subordinados.
Atitudes desfavoráveis em 
relação à empresa.
Motivação, que tem por 
base o estímulo das pessoas.
Informação de cima 
para baixo, distorcida e 
imprecisa.
Informação fluindo livre-
mente em todos os sentidos.
Processo de interação 
limitado.
Processo de interação 
livre, em que as pessoas 
influenciam os objetivos da 
organização.
Definição de metas feita 
apenas no topo da organi-
zação, sem participação dos 
níveis inferiores.
Definição participativa das 
metas.
Controle centralizado.
Controle disperso, baseado 
no autocontrole.
Pessoas não se compro-
metem com as metas de 
desempenho.
Metas de desempenho acei-
tas por todos.
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(6.1)
um exemplo de 
administração participativa
A partir dos anos 80, houve um grande avanço prático-teó-
rico na administração participativa, cuja repercussão nas 
organizações deu-se, sobretudo, pelo incremento das rela-
ções, pela melhoria dos processos internos e pela otimiza-
ção dos resultados. 
Uma experiência significativa nesse sentido foi a ado-
ção do método participativo pela Toyota (sistema Toyota de 
produção), que evidenciou a superioridade desse método, 
em termos de eficiência e economia.
Segundo Deming4, para racionalizar a utilização da 
mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipe, 
com um líder em vez de um supervisor. As equipes rece-
beram um conjunto de tarefas de montagem e a missão de 
trabalhar coletivamente, de modo a executá-las da melhor 
maneira possível. 
A idéia de racionalização da força de trabalho está na 
raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na 
moderna administração, principalmente no processo de 
autogestão e no trabalho em equipe. Em todo o mundo, 
diversas organizações tiveram experiências importantes ao 
realizar um processo de benchmarking — aproveitamento das 
melhores práticas de outras organizações — da administra-
ção participativa, tomando como baseo modelo japonês.
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(6.2)
estratégias 
de participação
Maximiano5 esclarece que as estratégias de participação 
subdividem-se da seguinte maneira:
Aprimoramento ▪ das informações – Comunicação com 
clientes internos e externos, redução da distância social.
Decisão ▪ – Equipes autogeridas, participação nas deci-
sões da empresa.
Resultados ▪ – Participação em receitas, vendas, ganhos 
de produtividade em geral, prêmios por sugestões. 
Outro ponto importante a analisar é o fato de que mui-
tas organizações, preocupadas em melhorar seus resulta-
dos, substituirão a tradicional utilização do cartão-ponto 
por uma estratégia mais direcionada para a autogestão, ou 
seja, os funcionários trabalharão com foco nos resultados, 
sem a preocupação de estar durante todo o turno de tra-
balho dentro da organização. Os resultados das equipes 
estarão baseados no cumprimento de objetivos e tarefas 
predeterminados, fator este preponderante para que se 
acredite que a administração participativa será cada vez 
mais adotada nas organizações.
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leitura complementar
Administração participativa: 
um dos instrumentos para a alavancagem 
dos resultados de uma empresa exportadora
O objetivo do artigo é analisar o processo de adminis-
tração participativa em funcionamento em uma empresa 
exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A. [...]
Em entrevista com o gerente da área de recursos 
humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove 
os seguintes programas de administração participativa:
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – Programa a. 
aplicado desde 1982, consiste na formação de gru-
pos de operários ligados à produção que se reúnem 
durante o horário de expediente de trabalho, em local 
e horário predeterminados, tendo por objetivo a dis-
cussão de problemas operacionais ligados às respecti-
vas áreas de atuação.
Planejamento Estratégico Participativo – Programa que b. 
visa ao envolvimento de todos os ocupantes da estru-
tura organizacional nos objetivos e metas da empresa. 
O processo é iniciado com uma reunião anual da cúpula 
da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura 
organizacional básica) e tem seqüên cia através da reali-
zação de reuniões, incluindo os demais níveis da estru-
tura organizacional (até o quarto nível). O resultado 
esperado dessas reuniões é a definição de objetivos, 
metas e planos para os respectivos níveis organizacio-
nais: por diretoria, por departamento, por seção. [...]
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Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) c. 
– Refere-se ao programa de treinamento da empresa 
para os níveis operacionais, administrativos e execu-
tivos. O conteúdo básico desse programa compreende 
metodologia de trabalho em grupo, comunicação, pla-
nejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem 
da missão e da filosofia da empresa. Segundo infor-
mações do gerente de RH, 80% dos funcionários da 
empresa, independentemente do nível hierárquico, já 
passaram por esses programas de treinamento. A pri-
meira aplicação desse programa foi feita em 1974.
Sistema de Participação nos Lucros – A empresa pro-d. 
porciona aos seus colaboradores, de todos os níveis, 
participação nos lucros, segundo os resultados da em-
presa, conforme segue: Gratificação Coletiva – Pro-
grama “Somos todos Sócios”: recompensa todos os 
colaboradores, de acordo com os resultados atingidos 
por cada divisão; Gratificação Individual por Desempe-
nho: valoriza o desempenho dos executivos da empre-
sa; Prêmio Excelência Profissional: reconhece projetos 
e comportamentos de excelência profissional. [...]
A administração participativa pode ser considerada 
como mais uma alternativa na busca por instrumentos de 
alcance da vantagem competitiva. Aplicada em conjunto 
com outras medidas administrativas, a administração 
participativa na empresa exportadora levou-a a se tornar 
um destaque em seu setor de atuação em termos econômi-
co-financeiros. Em termos de lucratividade, é importante 
destacar que a empresa objeto desse estudo teve uma 
excelente performance nos anos de 1997, 1998 e 1999.
Fonte: SILVA, 2003.
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79
( . )
ponto final
Muitas vezes, desperdiçamos o potencial das pessoas, 
quando poderíamos aproveitá-lo para melhorar a quali-
dade das decisões e da administração, ampliando a satis-
fação e a motivação das pessoas. Por isso, consideramos 
substancial a contribuição da administração participativa 
no contexto organizacional moderno, sobretudo para o 
processo de tomada de decisão. 
Essa ferramenta gerencial também favorece a desbu-
rocratização das organizações e revela, acima de tudo, a 
importância de valorizar o corpo funcional. Também con-
tribui para melhorar o relacionamento entre colaboradores, 
fornecedores, clientes e demais pessoas envolvidas com a 
organização.
Convém observar ainda que Henry Ford já considerava 
o sistema participativo, quando comparado ao convencio-
nal, detentor de vantagens significativas, tais como maior 
confiança entre superiores e subordinados, maior participa-
ção das pessoas no processo de tomada de decisões, melhor 
definição das metas e desempenho organizacionais.
Com base em nossa experiência com consultoria orga-
nizacional, observamos que a mescla entre a administra-
ção convencional e a participativa seria ideal para termos 
organizações modernas e cada vez mais eficazes.
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atividades
Qual a importância de adotar o princípio da administra-1. 
ção participativa dentro da empresa e/ou organização?
Será que os gestores da organização apresentam visão e 2. 
maturidade suficientes para entender a relevância do pro-
cesso de administração participativa?
Como você analisa o princípio das equipes autogeridas 3. 
dentro das organizações?
( 7 )
cultura organizacional 
( )
abordamos neste capítulo aspectos refe-
rentes à cultura organizacional. Entre outros assuntos, dis-
cutimos suas funções e disfunções, o processo de sociali-
zação e suas implicações na organização e as diferenças 
entre cultura formal e informal.
No contexto organizacional, pode-se entender que a 
cultura de uma empresa varia com o tempo, de acordo com 
as diferentes motivações que a norteiam e das circunstân-
cias que interferem em suas atividades. Em suma, pode-se 
dizer que a cultura é a própria empresa. Mas independente 
José Olmiro Oliveira Peres 
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da visão que se adotar, ela é representada por um sistema 
de valores com características que variam de organização 
para organização e são um reflexo da percepção de cada 
funcionário dentro da organização.
Segundo uma definição conhecida de Edgar Schein, 
cultura significa um conjunto de premissas que um grupo 
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de proble-
mas de adaptação ao ambiente e de integração interna. 
Essas premissas funcionam suficientemente bem para 
serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos 
integrantes como sendo a forma correta de perceber, pen-
sar e sentir-se em relação a esses problemas.
Ainda de acordo com Schein, cultura é um tema da 
Antropologia usado para entender as organizações. A cul-
tura nas organizações compreende diversos elementos, 
que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmiti-
dos aos veteranos. Os novos integrantes devem entender 
a cultura da organização e aprender a comportar-se de 
acordo com ela, para ser aceitos e sobreviver.
Chiavenato1 observa que o sistema cultural é ba seado 
nos fundadores