LIVRO - Evolução do Pensamento Administrativo-convertido

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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO I
Conselho Editorial EAD
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) Mara Lúcia Machado
José Édil de Lima Alves Astomiro Romais Andrea Eick
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
APRESENTAÇÃO
Este livro discute aspectos voltados aos princípios da administração aplicados ao contexto organizacional. Esse tema mostra-se de grande relevância, tendo em vista que todas as organizações, sejam elas públi- cas e/ou privadas, anseiam por se tornar cada vez mais eficientes e eficazes e, para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas adminis- trativas modernas.
Com uma abordagem bem direcionada e uma linguagem simples e direta, essa obra tem como objetivo possibilitar a compreensão das mais diversas variáveis que interferem no dia-a-dia das organizações.
Nos dois primeiros capítulos, há uma introdução sobre as principais características da ciência da administração, o papel dos gerentes e a estrutura das organizações, apresentando um contexto sobre a admi- nistração no mundo moderno.
A importância da informação para aproveitar as oportunidades que surgem no mercado, além das quatro funções da administração – pla- nejar, organizar, dirigir e controlar –, com uma breve explicação sobre cada uma delas são os temas dos capítulos 3 e 4. A seguir, são explora- das, nos capítulos 5 e 6, a motivação, a liderança e a cultura das empre- sas e, no capítulo 7, a administração participativa, mostrando seu im- pacto na gestão das organizações.
A ética e a responsabilidade social, princípios que, por sua grande relevância na atualidade, não podem deixar de ser discutidos hoje pela ciência da administração, são abordadas com profundidade no capítu- lo 8. Analisam-se ainda, nos dois capítulos a seguir, a gestão financeira e a aplicação de recursos, além de áreas como Gestão de Pessoas, Lo- gística e Administração de Serviços. O último capítulo mostra a impor- tância do marketing, analisando as variáveis que interferem no contex- to mercadológico, bem como apresenta uma introdução ao comércio exterior, um dos grandes desafios das organizações na atualidade.
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Todos os pontos que aqui se abordam são fundamentais na ciência da administração e devem ser plenamente dominados pelos profissionais que desejam dar uma contribuição sólida às empresas para as quais trabalham. Ainda que o cenário mundial esteja hoje em constante transformação, acredita-se que os princípios apresentados continuarão sendo atuais por muito tempo, pelo fato de já terem provado sua im- portância para o sucesso das organizações.
SOBRE O AUTOR
José Olmiro Oliveira Peres
José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração, com habili- tação em Comércio Exterior, pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), especialista em Administração de Marketing, tam- bém pela Unisinos, e mestre em Gestão de Negócios pela Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua trajetória profissional, foi assessor técnico da Secretaria de Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul, professor universitário na Ulbra, atuando nos cursos de graduação, pós-graduação e ensino a distância, e professor convidado da Universidade de Caxias do Sul (UCS). De- sempenhou ainda a função de consultor de empresas nas seguintes áreas: Marketing, Planejamento Estratégico, Marketing Político, Trei- namento, Gestão de Pessoas, Pesquisa de Mercado, Exportação e Im- portação. Foi presidente do Instituto Tecnológico Latino-Americano de Pesquisa e Desenvolvimento (Itelap) — ONG situada em Canoas, RS. É autor de diversos artigos para revistas e jornais brasileiros, como o Jornal do Comércio, de Porto Alegre, RS, e publicou artigos científicos na Revista da Administração da Ulbra e na Revista Opinio, entre ou- tras.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO	5
SOBRE O AUTOR	7
SUMÁRIO	9
PRINCIPAIS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO	13
Leitura complementar	15
Ponto final	16
Atividades	16
AS ORGANIZAÇÕES	17
A estrutura das organizações	17
Os organogramas	19
Modelos de organização	20
Organizações formais e informais	20
O papel da gerência nas organizações	21
Leitura complementar	23
Ponto final	23
Atividades	24
A ADMINISTRAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO	25
A informação	25
Os sistemas de informações	26
Leitura complementar	28
10
Ponto final	28
Atividades	28
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO	29
Planejar	29
Organizar	31
Dirigir	33
Controlar	34
Leitura complementar	35
Ponto final	35
Atividades	35
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS	37
Teorias motivacionais	38
Clima organizacional	40
A liderança	40
O processo de centralização nas organizações	41
Os planos de benefícios	42
Leitura complementar	44
Ponto final	44
Atividades	44
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA	46
Um exemplo de administração participativa	48
Estratégias de participação	49
Leitura complementar	49
Ponto final	50
Atividades	51
CULTURA ORGANIZACIONAL	52
Funções da cultura organizacional	53
11
Disfunções da cultura	53
Elementos que constituem uma organização	54
Processo de socialização	54
Diferenças entre cultura oficial e cultura informal	55
Leitura complementar	56
Ponto final	56
Atividades	57
ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL	58
Ética	58
Responsabilidade social	60
Leitura complementar	61
Ponto final	62
Atividades	62
ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO	63
Gestão financeira	63
Gestão de pessoas	64
Logística	66
Administração de serviços	66
Leitura complementar	67
Ponto final	67
Atividades	68
OUTRAS INFLUÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO	69
Os antecedentes do marketing	69
Marketing: definições e características	70
Tipos de marketing	71
Compostos de marketing	72
Comércio internacional	73
12
Benefícios do comércio internacional	73
O processo de globalização.	74
A importância das exportações	76
Leitura complementar	76
Ponto final	77
Atividades	77
CONSIDERAÇÕES FINAIS	79
REFERÊNCIAS NUMERADAS	81
REFERÊNCIAS	83
GABARITO	85
 (
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)PRINCIPAIS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
José Olmiro Oliveira Peres
Abordamos, neste capítulo, as principais características da ciência da administração, considerando o atual cenário de mudanças, e sua inte- ração com os processos organizacionais. Com essa abordagem, dese- jamos analisar a atuação dos gerentes nas funções da administração, ou seja, planejamento, organização, direção e controle. 
A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou gerir negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas.
A ciência da administração traz como contribuição para as organiza- ções a possibilidade de fazer um raio X nos seus negócios, de forma que consigam analisar e projetar o seu futuro, diminuindo os riscos.
 Amaru1 enfatiza que, em administração, deve-se ir além da interpreta- ção da palavra. É preciso também compreender o papel que essa ciên- cia desempenha nas organizações e na sociedade.
Essa afirmação nos leva, irremediavelmente, a identificar que as socie- dades necessitam de gerentes extremamente capazes, a fim de atender às suas mais diversas necessidades. Vejamos, por exemplo, a atividade de um profissional liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulgá- la no mercado como hoje e de criar estratégias administrativas para, entre outras coisas, driblar a concorrência e buscar maior inserção no mercado.
Kanitz2 informa que também se percebe a importância da administra- ção no processo de gestão moderna pelas pesquisas realizadas nos Estados Unidos. Elas identificam que essa área está em constante cres- cimento naquele mercado, representando hoje cerca de 20% do total de empregos no país. Vale observar ainda que, em longo prazo, os cargos de administração podem oferecer altos salários, status, funções interes- santes, crescimento pessoal e um intenso sentimento de realização.
Embora existam, atualmente,profissionais capacitados nas mais diver- sas áreas administrativas, como gestão financeira, gestão mercadológi- ca e gestão de pessoas, isso não impede que muitos profissionais de
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outras áreas também exerçam funções administrativas. Um exemplo seriam os negócios do setor varejista, que normalmente não são geren- ciados por administradores profissionais. No entanto, o sucesso desses negócios depende de habilidades administrativas.
Sabemos que toda organização existe para atingir determinados pro- pósitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos apontar uma série de características da administração:
· Representa um processo ou uma série de atividades inter- relacionadas.
· Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negócio e con- centra-se nisso.
· Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físicos e materi- ais disponíveis, a fim de permitir o cumprimento dos objetivos propostos.
· Envolve procedimentos de planejamento, organização, direção e controle, que estão intimamente relacionados.
· As habilidades administrativas podem ser divididas em três gru- pos:
· HABILIDADES TÉCNICAS – Consistem na utilização de conhe- cimento especializado e na execução precisa de técnicas e proce- dimentos relativos ao trabalho. Podemos citar como exemplos as áreas de Organização, Sistemas e Métodos, Administração de Car- gos e Salários, entre outras.
· HABILIDADES HUMANAS – Segundo Katz, são exercidas na interação entre grupos no âmbito organizacional e consistem na capacidade de compreender as pessoas, suas necessidades, inte- resses e atitudes.
· HABILIDADES CONCEITUAIS – Consistem na capacidade de ver a empresa na sua totalidade. Um gerente que tenha essas habili- dades é capaz de compreender como as várias funções da organi- zação se complementam, como a empresa se relaciona com o meio em que está inserida e como as mudanças em um setor afetam o resto da empresa.
À medida que os colaboradores avançam na hierarquia da organiza- ção, envolvem-se menos com atividades de produção ou com áreas técnicas e mais com a direção da empresa, e suas habilidades conceitu-
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ais se tornam as mais importantes, pois os ajudam a identificar as prin- cipais necessidades dentro dos negócios.
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos os tipos de organizações. Vejamos alguns exemplos:
· EMPRESAS – Qualquer tipo de negociação envolve preceitos de administração.
· INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS – Precisam adotar um processo de gerenciamento de todas as suas ações.
· ASSOCIAÇÕES – Todas elas necessitam empregar processos de gestão, além de ter um grande conhecimento de organização e mé- todos.
· CLUBES E EQUIPES DESPORTISTAS – Precisam usar preceitos de administração para, por exemplo, organizar competições e ela- borar estratégias para vencê-las, bem como para o fomento e a ges- tão de negócios, de parcerias, etc.
· HOSPITAIS – Requerem rotinas administrativas para a gestão de pessoas, a manutenção de equipamentos, a estocagem de medica- mentos, a manutenção de receitas, prontuários etc.
Naturalmente, a função dos gestores varia de uma organização para outra, de acordo com os objetivos de cada uma delas, requerendo o emprego de conhecimentos específicos e de tecnologias diferenciadas. Entretanto, algumas funções são semelhantes, uma vez que as ativida- des básicas da administração — planejamento, organização, direção e controle — são comuns a todas as organizações.
Leitura complementar
 (
Os estudantes de administração devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre é, empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer referência a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido, administração é um conjunto de informações acumuladas que fornece noções de como administrar. O termo administração pode também se referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreensão de diversas utilizações e definições do termo ajudará a evitar problemas de comunicação durante discussões acerca de temas relacionados à administração.
)
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 (
O termo administração significa o processo que permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparação entre essa definição e as definições fornecidas por vários pensadores contemporâneos sobre administração possui as três principais características, tais como:
É um processo ou uma série de atividades contínuas e
 
relacionadas.
Implica
 
alcançar
 
os
 
objetivos
 
da
 
empresa
 
e
 
se
 
concentra
 
nisso.
Alcança estes objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da
 
empresa.
)
Fonte: CERTO, 2003, p. 5.
Ponto final
Entendemos ser de extrema importância estudar os princípios de ad- ministração, pois, quando as organizações os ignoram, podem enfren- tar sérias dificuldades. Sugerimos que os leitores reflitam sobre os conteúdos apresentados, a fim de começarem a identificar a importân- cia da administração para as organizações.
Atividades
1) Por que é importante conhecer os princípios da administração? planejamento, organização, direção e controle. A ciência da administração traz como contribuição para as organizações a possibilidade de fazer um raio X nos seus negócios, de forma que consigam analisar e projetar o seu futuro, diminuindo os riscos, pois, quando as organizações os ignoram, podem enfrentar sérias dificuldades. 
2) Como você avalia as principais tarefas da administração e a inte- ração delas dentro do contexto organizacional?
•	Representa um processo ou uma série de atividades inter- relacionadas.
•	Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negócio e concentra-se nisso.
•	Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físicos e materiais disponíveis, a fim de permitir o cumprimento dos objetivos propostos.
•	Envolve procedimentos de planejamento, organização, direção e controle, que estão intimamente relacionados.
•	As habilidades administrativas podem ser divididas em três gru- pos:
•	HABILIDADES TÉCNICAS – Consistem na utilização de conhe- cimento especializado e na execução precisa de técnicas e proce- dimentos relativos ao trabalho. Podemos citar como exemplos as áreas de Organização, Sistemas e Métodos, Administração de Car- gos e Salários, entre outras.
•	HABILIDADES HUMANAS – Segundo Katz, são exercidas na interação entre grupos no âmbito organizacional e consistem na capacidade de compreender as pessoas, suas necessidades, inte- resses e atitudes.
•	HABILIDADES CONCEITUAIS – Consistem na capacidade de ver a empresa na sua totalidade. Um gerente que tenha essas habili- dades é capaz de compreender como as várias funções da organi- zação se complementam, como a empresa se relaciona com o meio em que está inserida e como as mudanças em um setor afetam o resto da empresa.
2	AS ORGANIZAÇÕES
José Olmiro Oliveira Peres
Abordamos, neste capítulo, as características de um sistema organiza- cional, analisando seus principais recursos, e o papel da gerência nas organizações. Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber, uma organização pode ser a escola em que se estuda, a universidade da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram outra organização maior, o governo estadual ou federal. A principal razão para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por ação coordenada de grupos de pessoas.
As organizações existem desde os primórdios da humanidade, tendo sido estudadas desde que surgiram as principais necessidades do homem de Neanderthal. Esses estudos se aprimoraram com o surgi- mento da Teoria da Burocracia, que tem como protagonista Max We- ber, e da Escola Clássica da Administração, cujo principal nome é Henri Fayol. Tanto uma como a outra valorizaram substancialmente o reconhecimento da sociedade, principalmente no que tange às princi-pais ações voltadas a essas organizações.
2.1 A estrutura das organizações
Segundo Drucker1, existem vários fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional. Entre eles, incluem-se:
· a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus fun- cionários;
· as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
· a sequência de passos necessários para proporcionar aos funcioná- rios e clientes os produtos ou serviços que desejam ou de que ne- cessitam;
· as funções administrativas a desempenhar;
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· as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;
· as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa, além das limitações tecnológicas;
· as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa e o tamanho da organização.
Tendo em vista o delineamento da estrutura organizacional, Oliveira2 apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis de influência, a seguir resumidos.
Componentes da estrutura organizacional
· SISTEMA DE RESPONSABILIDADE – Baseia-se na atuação dos gestores, nas principais autoridades de linha e assessoria, susten- tando-se nos estudos do processo de departamentalização.
· SISTEMA DE AUTORIDADE – Representado pelo controle geral da organização, por meio dos principais gestores, os quais, neces- sariamente, devem desenvolver estratégias para o sucesso do ne- gócio.
· SISTEMA DE COMUNICAÇÕES – Tem como base a comunicação entre os mais diversos setores organizacionais, contribuindo para as principais deliberações internas no âmbito organizacional.
Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que se fazem três análises fundamentais: a análise das atividades, ou seja, como elas serão desenvolvidas e gerenciadas, o processo de tomada de decisão, que deve ser efetivo a fim de otimizar as ações dentro das organiza- ções, e as relações inter e intrapessoais.
Condicionantes da estrutura organizacional
· Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa.
· Ambiente da empresa.
· Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa.
· Recursos humanos, considerando habilidades, capacitação e níveis de motivação e comprometimento com os resultados da empresa.
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Níveis de influência da estrutura organizacional
· NÍVEL ESTRATÉGICO – Representado pelos principais gestores da organização.
· NÍVEL TÁTICO – Representado pelos gerentes médios da organi- zação. Serve de elo entre o nível operacional e o estratégico.
· NÍVEL OPERACIONAL – Representa a base operacional do negó- cio. São profissionais que têm como principal função executar e desenvolver os produtos e serviços da organização, colocando-os à disposição do mercado.
2.2 Os organogramas
De acordo com Oliveira3, define-se a estrutura organizacional princi- palmente com base na autoridade e nas responsabilidades das pessoas. O autor observa ainda que essa estrutura pode ser representada por meio de organogramas, que demonstram a divisão do trabalho, assim como as características de autoridade, hierarquia e comunicação.
Os organogramas nos possibilitam ter uma visão panorâmica da estru- tura organizacional, consideradas todas as suas subdivisões.
Existem quatro tipos de organogramas:
· ORGANOGRAMA ESTRUTURAL – É o modelo mais comum e representa a estrutura por meio da apresentação das unidades que a compõem, como, por exemplo, Conselho Administrativo, Supe- rintendência, entre outras.
· ORGANOGRAMA FUNCIONAL – Apresenta as funções da or- ganização e é usado em organizações pequenas, nas quais existem poucos chefes para uma série de atividades e/ou funções.
· ORGANOGRAMA MATRICIAL – Criado recentemente, é adota- do principalmente naquelas organizações que trabalham com pro- jetos. Por meio dele, a organização pode ser vista sob o prisma es- trutural e de desenvolvimento de projetos.
· ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL – É um novo mode- lo usado pelas organizações, com estrutura circular. No centro do círculo, concentram-se os níveis mais altos da hierarquia e, nas ex- tremidades, os mais baixos. Com esse modelo, é possível visuali- zar uma maior aproximação das equipes diretivas com a gerência e o restante da organização.
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2.3 Modelos de organização
Mintzberg4 define novos modelos de organizações, dividindo-os em sete configurações:
· ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL – Fortemente baseada na figura de um executivo principal, como, por exemplo, uma concessioná- ria de veículos.
· ORGANIZAÇÃO MÁQUINA – Representada por grandes empre- sas industriais, companhias aéreas, entre outras, nas quais dirigen- tes e especialistas de diversas áreas acabam interagindo direta- mente.
· ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL – Baseada na gestão do conhe- cimento, tais como escolas, hospitais, profissionais liberais, entre outros, em que interagem profissionais especializados de áreas afins.
· ORGANIZAÇÃO DIVERSIFICADA – Representada pelas grandes corporações empresariais, com muitas unidades de negócios.
· ORGANIZAÇÃO INOVADORA – Representada por produtoras de filmes de arte, fábricas que produzem protótipos e empresas do segmento petroquímico, pela capacidade de investir em pesquisas que tragam resultados para o desenvolvimento de seus negócios.
· ORGANIZAÇÃO MISSIONÁRIA – Segue determinados dogmas e até mesmo ideologias. São exemplos as organizações religiosas e, no mundo ocidental, o McDonald’s.
· ORGANIZAÇÃO POLÍTICA – É marcada pela presença de confli- tos entre políticas partidárias, governamentais ou das organiza- ções. São exemplos as organizações públicas e as empresas priva- das que passam por um processo de fusão.
2.4 Organizações formais e informais
As organizações podem ser classificadas em formais ou informais. Uma organização formal é, segundo Chiavenato5, “uma forma de agrupamento social que é estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. [...] É caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com o autor, esse tipo de organização envolve maior burocracia, pois explora diversas
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variáveis (como a hierarquia, a diversificação das funções, o fluxo da comunicação, etc.). Além disso, é maior e envolve uma estrutura hie- rárquica formal.
Segundo Oliveira6, a estrutura formal é representada pelo organogra- ma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergunta: a estrutura organizaci- onal deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo deve se adaptar à estrutura? A estrutura informal, de acordo com esse mesmo autor, é a rede de relações sociais e pessoais não estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social entre as pessoas, ou seja, desenvolve-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portan- to, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
Analisando as principais vantagens de uma estrutura informal, pode- mos citar as seguintes:
· Agiliza o processo decisório.
· Minimiza as distorções existentes na estrutura formal e comple- menta essa estrutura.
· Reduz a carga de comunicação dos chefes.
· Motiva e integra as pessoas da empresa.
Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem:
· Desconhecimento dos chefes.
· Dificuldade de controle.
· Maior possibilidade de atrito entre as pessoas.
2.5 O papel da gerência nas organizações
O sucesso do negócio depende de diversas análises, como análise de custos, de benefícios, do retorno do investimento, entre outras. Por essa razão, é importante conhecer as teorias gerenciais, a influência e a relevância dos gerentes no contexto organizacional, as principais habi- lidades a serem desenvolvidas por eles, tanto no âmbito privado quan- to no público, bem como os principais resultados que devem obter. Tudo isso é fundamental para reconhecermos sua importância dentro das organizações e seu papel como agentes de mudanças.
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Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudiosos da adminis- tração e um histórico da sua contribuição para os aspectos relaciona- dos à gerência:
· 1916 – Henri Fayol mencionafatos e dados sobre um estudo do processo administrativo.
· 1938 – Chester Barnard fala sobre os processos envolvidos nas funções dos executivos.
· 1960 – Herbert Simon discorre sobre o processo de tomada de decisão.
· 1973 – Henry Mitzberg explica os principais papéis da gerência, além de planejar, organizar, dirigir e controlar.
· 1982 – Rosemary Stewart analisa o processo decisório.
· 1988 – Fred Luthans fala sobre o desempenho dos gerentes.
É necessário ainda apresentar os 16 deveres dos gerentes, segundo Fayol:
· Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa exe- cução.
· Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
· Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e
única.
· Harmonizar atividades e coordenar esforços.
· Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
· Organizar a seleção eficiente do pessoal.
· Definir claramente as obrigações.
· Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
· Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
· Usar sanções contra faltas e erros.
· Manter a disciplina.
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· Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
· Manter a unidade de comando.
· Supervisionar a ordem material e humana.
· Ter tudo sob controle.
· Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papeladas.
Prioridades diferentes determinam diferentes resultados para os ge- rentes.
Leitura complementar
 (
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para o alcance das situações almejadas pelas
 
empresas.
Antes de qualquer análise sobre estrutura organizacional, devemos conhecer um pouco mais sobre o conceito das organizações.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos fundamentais tais como:
A questão que envolve a organização, seus sistemas e métodos administrativos.
As rotinas e procedimentos
 
administrativos.
Aspectos que podem buscar o planejamento
 
organizacional.
A direção da empresa, buscando a orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e resultados
 
esperados.
Proceder o controle efetivo da organização, tomando como base todos os preceitos abordados, os quais devem condizer com aqueles esperados pela
 
organização.
)
Fonte: ARAÚJO, 2001.
Ponto final
É fundamental que os leitores compreendam a importância das orga- nizações para a sociedade, bem como observem a complexidade do tema estrutura organizacional, sobretudo as diferenças entre organiza- ções formais e informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os principais níveis de influência presentes nas organizações, assim como a importância dos gestores de negócios como estrategistas, dos geren- tes como representantes táticos do negócio e daquelas pessoas direta- mente responsáveis pelo processo operacional do negócio, como os funcionários do setor de produção de uma fábrica.
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Atividades
1) Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura formal nas organizações? É caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com o autor, esse tipo de organização envolve maior burocracia, pois explora diversas variáveis (como a hierarquia, a diversificação das funções, o fluxo da comunicação, etc.). Além disso, é maior e envolve uma estrutura hierárquica formal.
2) Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura infor- mal nas organizações? Analisando as principais vantagens de uma estrutura informal, pode- mos citar as seguintes: Agiliza o processo decisório; Minimiza as distorções existentes na estrutura formal e complementa essa estrutura; Reduz a carga de comunicação dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa.
Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem: Desconhecimento dos chefes; Dificuldade de controle; Maior possibilidade de atrito entre as pessoas.
 3) Como você avaliaria os componentes da estrutura organizacional, tais como o sistema de responsabilidade, o sistema de autoridade e o sistema de comunicações? Componentes da estrutura organizacional
•	SISTEMA DE RESPONSABILIDADE – Baseia-se na atuação dos gestores, nas principais autoridades de linha e assessoria, sustentando-se nos estudos do processo de departamentalização.
•	SISTEMA DE AUTORIDADE – Representado pelo controle geral da organização, por meio dos principais gestores, os quais, necessariamente, devem desenvolver estratégias para o sucesso do negócio.
•	SISTEMA DE COMUNICAÇÕES – Tem como base a comunicação entre os mais diversos setores organizacionais, contribuindo para as principais deliberações internas no âmbito organizacional.
 
 (
3
)A ADMINISTRAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
José Olmiro Oliveira Peres
Abordamos, neste capítulo, a importância da informação no contexto organizacional, especialmente no que diz respeito ao processo de to- mada de decisões. Outro tema tratado são os sistemas de informações, com especial atenção para os gerenciais, que reúnem os dados necessá- rios para se tomar decisões e, por isso, são fundamentais para o suces- so das organizações.
Segundo Lacombe1, administração significa um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum. Note-se a enumeração das cinco funções do administrador praticamente na forma definida por Fayol. Observe- se ainda que se deve ter um grupo de indivíduos buscando um resul- tado comum.
Quando se analisam as empresas, é fundamental examinar o uso de todos os recursos físicos e materiais disponíveis, assim como aprovei- tar as oportunidades que possam surgir na dinamicidade do mercado.
1.1 A informação
Na transição do século XX para o século XXI, as informações passaram a contribuir mais substancialmente para o crescimento dos negócios, sem considerar sua contribuição inestimável para a evolução do ser humano. Segundo Marcondes2, informação é a designação de um fe- nômeno, desde que este possa apresentar um número finito de estados diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as informações são precedidas de informes e que podem ser falsas ou verdadeiras.
Hoje, as informações são fundamentais para as organizações, especi- almente no processo de tomada de decisões. Nesse processo, é preciso
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saber avaliar o valor da informação para a organização, especialmente os seguintes aspectos:
· A RELEVÂNCIA DA INFORMAÇÃO, ou seja, fatores preponde- rantes a serem analisados para identificar a veracidade da infor- mação e possíveis contribuições que trará para o negócio.
· A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO, para dar uma sequência segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no processo de tomada de decisão;
· A OPORTUNIDADE OFERECIDA PELA INFORMAÇÃO, apro- veitando-se o momento adequado para trabalhar novas demandas de mercado, como oportunidades de crescimento com foco especí- fico na otimização do negócio;
· A QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO, que nem sempre exprime a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua qualidade, que pode contribuir para melhorias internas no negócio.
As informações devem, então, ser analisadas de forma que se possa entender quando, como e de que forma poderão contribuir para os negócios da empresa.
1.2 Os sistemas de informações
No contexto do assunto aqui tratado, um sistema é um conjunto de ações que têm entrada, plano e saída, servindo para otimizar o desen- volvimento dos negócios. Segundo Oliveira3, um sistema de informa- ções envolve um processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo volta-se à geração de informações necessárias no processo decisório da empresa, diz-se que é um sistema de infor- mações gerenciais (SIG).
A importância do SIG, de acordo com Oliveira,justifica-se principal- mente por dois fatores: redução dos custos de operação e melhoria do acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
Oliveira4 traça seis passos para o funcionamento adequado de um SIG:
· Determinar as necessidades de informação.
· Determinar e coletar dados apropriados.
· Resumir os dados.
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· Analisar os dados.
· Transmitir a informação.
· Utilizar a informação.
Ao se tratar de métodos e técnicas administrativos aplicados dentro das organizações, deve-se levar em consideração a sua real relevância, principalmente na análise de estudos de viabilidade e de alternativas. O objetivo dessa fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios de desenvolvimento de sistemas, definindo, efetivamente, os custos e benefícios de cada alternativa.
De acordo com Fischmann et al.5, um estudo de viabilidade deve con- ter os seguintes itens:
· Definição das principais características do sistema.
· Análise do organograma da empresa, da distribuição geográfica, dos departamentos envolvidos.
· Definição dos tipos de dados e informações, bem como da estima- tiva de volumes.
· Considerações sobre o atendimento às principais necessidades dos usuários.
· Exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhan- tes.
· Preparo de estimativas aproximadas dos prováveis custos de im- plantação e dos custos operacionais gerais para cada alternativa apresentada.
· Documentação do estudo de viabilidade em forma de relatório para o usuário e para a área de Sistemas, Organização e Métodos.
· Adequação das exigências do sistema aos objetivos do negócio.
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Leitura complementar
 (
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos os tipos de empresas (negócios, instituições religiosas, equipes de esporte, hospitais, varejo, entre outras). Naturalmente, existe uma variação muito clara com relação à atuação dos gestores no âmbito organizacional. Cada um deles deve ter uma preocupação no sentido de identificar as principais especialidades a serem utilizadas com base nas características de cada negócio. Neste contexto, passamos a entender a relevância de conhecermos um pouco mais sobre a ampliação de novas ferramentas tecnológicas a fim de impulsionarem as ações dentro destas organizações, passando por uma boa tomada de decisão, a buscarmos os objetivos auferidos pelas organizações. Deve-se fazer um estudo também sobre o valor do processo de informação para as organizações combinado com a análise dos papéis dos gerentes com base nos seus respectivos
 
negócios.
)
Fonte: LACOMBE, 2003.
Ponto final
Neste capítulo, analisamos a influência das novas tendências tecnoló- gicas nas organizações. Essas abordagens têm facilitado a vida dos gestores e contribuído favoravelmente na tomada de decisões. Identifi- camos ainda a importância da informação e como avaliá-la para que possa contribuir para o sucesso da organização.
Atividades
Como você compreende o processo de tomada de decisão dentro das organizações? As 5 etapas do processo de tomada de decisão
1ª etapa – Identificação do problema.
2ª etapa – Coleta de dados.
3ª etapa – Identificação das alternativas.
4ª etapa – Escolha da melhor alternativa.
5ª etapa – Decisão e acompanhamento.
1) Qual a importância da informação no contexto organizacional?
Hoje, as informações são fundamentais para as organizações, especialmente no processo de tomada de decisões. Nesse processo, é preciso saber avaliar o valor da informação para a organização, especialmente os seguintes aspectos:
•	A RELEVÂNCIA DA INFORMAÇÃO, ou seja, fatores preponderantes a serem analisados para identificar a veracidade da infor- mação e possíveis contribuições que trará para o negócio.
•	A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO, para dar uma sequência segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no processo de tomada de decisão;
•	A OPORTUNIDADE OFERECIDA PELA INFORMAÇÃO, apro- veitando-se o momento adequado para trabalhar novas demandas de mercado, como oportunidades de crescimento com foco especí- fico na otimização do negócio;
•	A QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO, que nem sempre exprime a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua qualidade, que pode contribuir para melhorias internas no negócio.
4	FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
José Olmiro Oliveira Peres
Neste capítulo, apresentamos as quatro funções básicas da administra- ção: planejar, organizar, dirigir e controlar. Cumpre enfatizar que essas funções são importantes em circunstâncias em que é necessário usar recursos para alcançar um dado objetivo, isto é, em todas as situações que requeiram procedimentos administrativos.
4.1 Planejar
Planejar refere-se a uma ação intimamente associada à ideia de estraté- gia, cuja origem remonta aos generais gregos, chamados de estrategos, devido ao fato de que, em época de guerra, montavam estratégias para vencer os inimigos, ou seja, criavam algumas ações com o objetivo de vencer todos os seus obstáculos e, dessa forma, chegar a resultados favoráveis.
No início da década de 60, Michel Porter, em um contexto de incerte- zas, instabilidade e imprevisibilidade, pressionou as empresas a reve- rem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos elementos passaram a ser incorporados ao cotidiano das organizações: a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda nos anos 60, foi desenvolvida a análise SWOT, modelo criado pela Harvard, para apoiar a formulação de estratégias — o termo é um acrônimo de Stren- gths, Weaknesses, Opportunities e Threats ou, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se tem notícia que adotou o planejamento formal foi a General Eletric (GE), durante a criação, na década de 60, de suas unidades de negócios. Para melhor entendimento, isso significa que a empresa buscou, por meio da cria- ção de outras unidades, criar um planejamento para identificar as suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, com o objetivo muito
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claro de identificar os principais passos a serem tomados para o atin- gimento das suas metas.
Para planejar, deve-se ter uma noção muito clara sobre aquilo que se deseja conseguir, sendo também necessário envolver todas as áreas da organização. Isso significa buscar informações valiosas para dar vali- dade a todas as abordagens. Além disso, a estratégia adotada no plane- jamento precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atingir todos os objetivos traçados pela organização.
O planejamento estratégico tem características próprias para cada ação. Precisa-se saber, por exemplo, o início, o meio e o fim de todas as aná- lises a serem realizadas, focando sempre um objetivo muito claro, no sentido de atingir os resultados esperados pela organização.
Drucker2 observa que qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar realidade. Aspectos como pesquisa, construção de novas instalações ou projeto de um novo produto fazem parte da construção de um planejamento.
De acordo com Maximiano3, as pessoas e organizações trabalham para fazer acontecer, uma situação que não resultaria da evolução dos acon- tecimentos. Ele acredita que a melhor forma de prever o futuro é in- ventá-lo. Por exemplo:
· A decisão do presidente Kennedy de levar um homem à Lua antes que a década de 60 terminasse.
· O lançamento da Volkswagen, no século XXI, do novo Beetle.
· A reunificação das Alemanhas no final dos anos 80.
· A libertação da Índia do domínio inglês.
A seguir, apresentam-se os principais procedimentos usados no pro- cesso de planejamento:
· DADOS/INFORMAÇÕES DE ENTRADA – Referem-se a fatos atuais, passados ou até mesmo futuros, em relação a aspectos in- ternos e externos à organização, que permitem identificar oportu- nidades e ameaças. Esse procedimento envolve modelos e técnicas de planejamento, identificação de ameaças e oportunidades, proje- ções, decisões que afetam o futuro.
· PROCESSO DE PLANEJAMENTO – Análise e interpretação dos dados de entrada, favorecendo o processode tomada de decisão.
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Nessa etapa, as habilidades gerenciais devem contribuir substan- cialmente para se obter os resultados esperados. Esse procedimen- to envolve criação e análise de alternativas, decisões.
· ELABORAÇÃO DE PLANOS – Essa etapa requer preocupação com os tipos de recursos físicos e materiais a serem empregados, assim como definição dos mecanismos para controle de ações, com vistas ao sucesso do planejamento. Esse procedimento envolve re- cursos e meios de controle.
Em muitos casos, os planos passam pela mente dos gestores, mas não chegam a ser levados adiante, diferentemente de quando são formali- zados e documentados. Nessas circunstâncias, devemos definir os membros que desenvolverão esses planos e as principais ações a serem tomadas.
Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser classificados como:
· PLANOS PERMANENTES – Políticas, procedimentos, missão e objetivos.
· PLANOS SINGULARES – Cronogramas, calendários, orçamento e projetos.
4.2 Organizar
Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos em determi- nada estrutura, a fim de facilitar a realização de determinados objeti- vos. Pode-se dizer ainda que consiste em uma das bases típicas da administração, em que, ao buscar-se organizar perfeitamente todos os dados possíveis, trata-se necessariamente de aspectos tangíveis para a obtenção dos resultados.
Seguem alguns exemplos de circunstâncias em que se faz necessário o processo de organizar:
a. Se as pessoas organizarem muito bem seu material de trabalho diariamente, mostrarão o quanto são organizadas.
b. Os seres humanos, ao se organizarem para determinadas ações de forma eficiente, certamente serão vistos como organizados, inseri- dos dentro do contexto de uma organização.
c. Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noção clara de uma organização.
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d. Quando se traçam as políticas para determinada empresa, mostra- se que ela se encontra organizada.
Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer os tipos de autori- dade, que, segundo Oliveira4, são os seguintes:
· AUTORIDADE DE LINHA – Define as relações entre chefes e subordinados, estipula se os chefes têm direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou a adesão das pessoas que trabalham para eles.
· AUTORIDADE DE ASSESSORIA – Não se baseia nas relações entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvimento de ati- vidades de aconselhamento.
· AUTORIDADE FUNCIONAL – Está diretamente ligada ao tipo de trabalho a ser executado no departamento, ou até mesmo no âmbi- to organizacional, em áreas como comercial, financeira, entre ou- tras.
Outro aspecto importante dentro desse tema é a departamentalização. Para Maximiano, departamentalizar consiste em dividir tarefas entre os departamentos, o que “depende de determinados princípios, cha- mados critérios de departamentalização”5. Cada departamento terá a função de desenvolver as suas atribuições, com o objetivo de ajudar a organização a obter êxito em todas as suas demandas.
Entre os principais critérios de departamentalização, podem-se citar os seguintes:
· ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL – São conjuntos de tarefas inter- dependentes, orientadas para um objetivo singular, como, por exemplo, funções específicas dentro das principais características do negócio.
· ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL – Quando se usa o critério geo- gráfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corres- ponderá a um território. Por exemplo: uma empresa que tenha se- de na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, com filiais em outras regiões do Brasil ou até mesmo em outros países, exige inevitavelmente a divisão do trabalho pelo critério geográfico. Pa- ra isso, deverá trabalhar com gerenciamento ou direção no âmbito nacional ou até mesmo internacional.
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· ORGANIZAÇÃO POR PRODUTOS – Quando a organização tra- balha com diversos tipos de produto, torna-se necessariamente identificada com as principais demandas de cada setor e/ou de- partamento. Pode-se citar como exemplo as empresas do segmen- to varejista que trabalham com diversas linhas de produtos, como a Bombril.
· ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE – Está atrelada a determinadas organizações, como, por exemplo, as lojas de departamentos, que conseguem atender a diversos tipos de necessidades, por meio das suas várias seções: masculina, feminina, infantil, cama, mesa e ba- nho, entre outras.
· ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS – Refere-se a atividades tempo- rárias, como, por exemplo, a construção de estradas e aeroportos.
4.3 Dirigir
O processo de direção consiste no desenvolvimento de atividades que possam dar um direcionamento favorável ao processo de tomada de decisão. Apresentam-se a seguir os principais exemplos de atividades de direção:
· ELABORAÇÃO DE PLANOS – Esses planos devem ser convin- centes com o segmento a ser trabalhado e com as reais necessida- des da organização.
· ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES – As equipes devem ser organiza- das com base na identificação do perfil de cada um dos seus membros, a fim de se aproveitar melhor os recursos humanos dis- poníveis na empresa.
· REALIZAÇÃO DE TAREFA OPERACIONAL – Diz respeito à montagem de determinado tipo de produto e à composição dos seus materiais.
· DESENVOLVIMENTO DE TESES – Deve ser feito com base em dados concretos, respeitando-se metodologias científicas, de modo a dar validade e minimizar os riscos nos negócios.
· PREPARAÇÃO DE UM TRABALHO – Deve-se tomar como base ações concretas para dar validade a ele.
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4.4 Controlar
Controlar representa a essência para efetivar o processo de tomada de decisões, depois de terem sido supridas as etapas de planejamento, organização e direção. Nessa fase, criam-se mecanismos que servem de balizadores para o controle de determinadas ações, tanto internas quanto externas à organização.
Maximiano6 apresenta alguns elementos do processo de controle, os quais direcionam todas as ações a serem implementadas:
· DEFINIÇÃO DE PADRÕES DE CONTROLE – Visa aprimorar a competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo, objetivar a conquista de novos clientes, o atendimento de clientes em um tempo reduzido e não transitar nas rodovias com velocidade supe- rior à permitida (o padrão de velocidade será o permitido naquele local como velocidade máxima).
· AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES – Inspeção visual do local onde está sendo realizada a atividade e dos equipamentos utilizados.
· COMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA – A informação e o de- sempenho real serão comparados por meio de objetivos e padrões predefinidos, com três possíveis resultados: desempenho real igual ao esperado, desempenho real abaixo do esperado ou de- sempenho real acima do esperado. A partir desse ponto, retorna- se ao início do ciclo de planejamento, com os objetivos bem defi- nidos.
Observe-se ainda quais são os principais controles por níveis hierár- quicos, baseados nas divisões verificadas no âmbito organizacional, desde a direção até a base operacional:
· CONTROLE ESTRATÉGICO – Acompanha e avalia o desempe- nho da organização na realização de suas missões. Acompanha, necessariamente, ainda os fatores externos que influenciam a or- ganização.
· CONTROLES ADMINISTRATIVOS – Focalizam as áreas funcio- nais, como Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras. Pode haver ainda um controle por meio do aproveitamento das melhores prcáatis de outras organizações, chamado de Benchmar- king.
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· CONTROLE OPERACIONAL – Analisa cronogramas e orçamen- tos de quaisquer áreas funcionais.
Leitura complementar
 (
Na visão clássica do processo administrativo, havia separação entre os administradores (chefes) e os executores (subordinados). Segundo esta visão, administrar é sinônimo de dirigir: tanto Fayol como Taylor e outros autores insistem em colocar a função de direção no processo de administrar. No entanto, este é o paradigma clássico. Na abordagem moderna sobre administração, temos um modelo de autogestão e participação que pressupõe não só a direção, mas a coordenação, a liderança e mesmo a auto-administração de atividades individuais. Cada umdos administradores, portanto, terá diretamente o seu campo de atuação. Mas todos os aspectos supracitados vêm a corroborar sobre a importância da utilização das funções diretas da
 
administração.
)
Fonte: Bateman citado por Maximiano , 2002.
Ponto final
Vimos, neste capítulo, a relevância de valorizarmos as principais fun- ções da administração. Constatamos que, sem elas, seria difícil elaborar ações para o atingimento das metas da organização. O planejamento representa a peça-chave para o sucesso do negócio, porque nos indica onde estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No processo de organização, identificamos aspectos que podem dar um bom direcio- namento às ações, mapeando a interação de cada uma dentro do pro- cesso, a fim de alcançar os objetivos propostos. No processo de dire- ção, fica muito claro que devemos ter condições de efetivar todas as estratégias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos coe- rentes com o negócio. No processo de controle, fazemos uma análise sobre o processo de criação de padrões viáveis para o negócio, com a utilização de ações corretivas no desenvolvimento das atividades.
Atividades
1) Como você justificaria a montagem de um plano de negócio em uma pequena empresa? Seguir as etapas do plano de negócios ajuda o empreendedor a descobrir a melhor maneira de atuação no mercado. Errar no papel é bem melhor do que errar no mercado. Prepare-se para elaborar um plano de negócios. O documento descreve por escrito os objetivos e quais caminhos devem ser seguidos para alcançá-los, diminuindo riscos e incertezas. Esse planejamento vai demonstrar se o seu negócio é viável, considerando estratégia, mercado, operações e gestão financeira. Planejar-se é um dos passos mais importantes para o empreendedor e pode definir o sucesso de sua empresa ou projeto. Com o plano em mãos, o empreendedor tem a oportunidade de antecipar-se aos possíveis erros e conhecer os pontos fracos e fortes do negócio. Poderá chegar ao mercado com mais segurança e conhecimento. Para fazer um plano de negócios para sua empresa, você deve passar por 6 etapas: sumário executivo, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro e análise.
2) Quais as principais diferenças verificadas entre as autoridades de linha e de assessoria e qual a relevância da atuação direta das au- toridades de linha em relação às de assessoria? Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer os tipos de autoridade, que, segundo Oliveira4, são os seguintes:
AUTORIDADE DE LINHA – Define as relações entre chefes e subordinados, estipula se os chefes têm direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou a adesão das pessoas que trabalham para eles.
AUTORIDADE DE ASSESSORIA – Não se baseia nas relações entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvimento de ati- vidades de aconselhamento.
AUTORIDADE FUNCIONAL – Está diretamente ligada ao tipo de trabalho a ser executado no departamento, ou até mesmo no âmbi- to organizacional, em áreas como comercial, financeira, entre ou- tras.
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3) Qual a melhor forma de controlarmos as ações no âmbito organi- zacional? Por que são tão importantes os processos de organização e direção no mundo dos negócios? 
O planejamento consiste em analisar os cenários que impactam na organização e delinear as estratégias futuras diante deles. É o momento de definir os objetivos e os meios para alcançá-los, com a intenção de reduzir as incertezas e orientar a tomada de decisões no processo administrativo.
Para viabilizar o alcance dos objetivos, o planejamento costuma ser dividido em três níveis: estratégico (longo prazo), tático (médio prazo) e operacional (curto prazo).
Organização
Depois de planejar suas estratégias e ações, a empresa passa para a organização. Nessa etapa, ela deve olhar para os seus recursos (financeiros, humanos e materiais) e definir a estrutura administrativa e a divisão de trabalho que irão gerenciá-los.
A organização é o momento que propicia ao negócio pôr em prática o planejamento. Também pode ser dividida em três níveis: institucional, intermediária e operacional.
Direção
Com base no planejamento e orientada pela organização, a direção é a função administrativa responsável por conduzir a empresa para o alcance dos seus objetivos.
Nessa etapa, o papel do líder é essencial para mostrar os caminhos aos colaboradores e motivá-los em seu trabalho, em alinhamento com o planejamento organizacional. A direção é uma função administrativa essencialmente voltada para as relações interpessoais.
Controle
O controle é responsável por monitorar o desempenho da empresa e avaliar se o planejamento foi executado como esperado. Como as funções se inter-relacionam, é preciso ter indicadores definidos na etapa do planejamento para que o controle avalie as métricas corretas e verifique se os objetivos foram atingidos. Dessa forma, é possível identificar oportunidades de ajustes e prevenções, de olho na melhoria contínua.
 (
5
)ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
José Olmiro Oliveira Peres
Neste capítulo, o enfoque são os recursos humanos das organizações, tema que nos leva à discussão de temas tão diversos quanto as teorias motivacionais, o clima organizacional, a liderança e os planos de bene- fícios.
Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como recursos, não podemos deixar de reconhecer que podem também ser analisadas por suas habilidades, capacidades, etc., para valorizar substancialmente aquilo que entendemos como capital intelectual das organizações.
De acordo com Chiavenato1, o ser humano apresenta as seguintes características:
· O HOMEM É PRÓ-ATIVO, orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspira- ções. Por isso, reage tanto no âmbito social como no organizacio- nal.
· O HOMEM É SOCIAL e está diretamente inserido no seio das organizações, sejam elas públicas ou privadas.
· O HOMEM TEM DIFERENTES NECESSIDADES, sejam elas fisio- lógicas, sociais, de segurança, entre outras,
· O HOMEM PERCEBE E AVALIA, seleciona os dados dos diferen- tes aspectos do ambiente e avalia-os em termos de suas próprias experiências passadas, a fim de fazer uma análise sobre as suas principais ações.
· O HOMEM PENSA E ESCOLHE, é proposital, pró-ativo e cogniti- vamente ativo, interpretando a si próprio, e trabalha a dissonância cognitiva interpretando as ações e reações alheias.
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· O HOMEM TEM LIMITADA CAPACIDADE DE RESPOSTA e, por isso, deve ser sempre estimulado e motivado.
5.1 Teorias motivacionais
Atualmente, quando analisamos as organizações, fazemos a seguinte pergunta:
Como administrar um negócio em que falta motivação tanto entre os gestores como entre os demais colaboradores?
Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a atenção para a importância de se valorizar o corpo funcional, a fim de que este possa trazer respostas favoráveis para o desenvolvimento do negócio.
A hierarquia das necessidades de Maslow
Tem-se observado que aspectos como motivação, clima organizacional, entre outros, servem para estimular o sucesso no mundo dos negócios. Por isso, valorizamos a interação de diversos pensadores, como, por exemplo, Abraham Maslow.
Preocupado com as reais necessidades dos seres humanos, Maslow criou uma pirâmide. Se for analisada de baixo para cima, tem-se neces- sariamente, na parte inferior, as necessidades fisiológicas, como fome, sede, entre outras.
Subindo um pouco, estão as necessidades de segurança, como segu- rança no emprego, entre outras. Mais acima, encontram-se as necessi- dades sociais, que envolvem aspectos como o meio social, a religião, entre outros.
Quase no topo da pirâmide, há a necessidade de estima, ligada mais ao ego do indivíduo. Na parte superior, chega-se ao estágio de auto- realização, este muito difícil de alcançar, devido às diferentes formas de pensar do ser humano.
O ciclo motivacional
Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade, uma força dinâmica e persistente, que provoca o comportamento.Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação e desconforto. As etapas do ciclo motivacional são as se- guintes:
39
· Equilíbrio interno
· Estímulo ou incentivo
· Necessidade
· Tensão
· Comportamento ou ação
· Satisfação
Esse ciclo é importante para melhorar a interação das pessoas nos mais diversos tipos de negócios e para obter resultados favoráveis, valori- zando a atuação dos indivíduos.
O modelo de Atckinson
Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional, que leva em conta os determinantes ambientais da moti- vação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:
· Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que influenciam o comportamento quando provocados, ou seja, os indivíduos são motivados ou não a interagir nas mais diversas moções verificadas nas organizações.
· A provocação ou não desses motivos e necessidades depende do ambiente e serve para estimular os indivíduos. Os gestores devem estar preparados para provocar os colaboradores, a fim de que se sintam valorizados e possam contribuir para o sucesso dos negó- cios.
· Um motivo específico não influencia no comportamento até que haja uma provocação e, por isso, faz-se necessária a interação dos gestores nesse processo.
· Mudanças de ambiente podem provocar um processo de motiva- ção diferenciada. Nós mesmos, no dia-a-dia, quando percebemos algum tipo de mudança, muitas vezes não concordamos muito com ela no primeiro momento. Mas depois percebemos a impor- tância de determinadas alterações e até mesmo valorizamos a nos- sa capacidade de nos adaptarmos a esse processo de mudança.
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· Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão de motivação provocada deter- mina o comportamento dos indivíduos.
5.2 Clima organizacional
De acordo com Chiavenato3, os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Dentro desse contexto, é importante analisar a importância do clima organizacional, que é a qualidade ou a propriedade do ambiente orga- nizacional percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno da organização, estando intimamente relacionado com o grau de moti- vação de seus membros.
No mercado atual, o clima organizacional é um fator preponderante para a interação entre o corpo funcional e a organização. Muitas pesso- as afirmam que o sucesso das organizações está cada vez mais ligado à positividade em todos os seus processos internos e externos e à intera- ção dos colaboradores em todos os processos organizacionais.
Quando se analisam os traços de personalidade, conhece-se melhor cada um dos colaboradores, percebe-se quais são mais atuantes que os outros. Nunca se deve esquecer a real valia de conhecer muito bem o corpo funcional, chamado, na atualidade, de capital intelectual e que talvez seja o maior patrimônio das organizações.
5.3 A liderança
Segundo Lacombe4, a importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro em- prestado, outra pode ter problemas de localização e precisar pagar uma multa por isso. No entanto, todas têm boas chances de sobreviver. A única que está realmente em risco é aquela que não tem liderança.
Um ponto importante tem a ver com as pessoas capazes de exercer a liderança, cujas ideias conseguem interferir diretamente nas ações dos outros. Conseguimos identificar três tipos de líderes:
· Aqueles que efetivamente conseguem convencer e arrastar multi- dões.
· Aqueles que conseguem identificar o principal sentimento das pessoas.
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· Aqueles que exprimem uma opinião coletiva, já conhecida.
Lacombe observa que, na realidade, o líder exerce uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer um precisa desempenhar quando é responsável por um grupo.
No entanto, cumpre observar que nem todas as pessoas conseguem liderar equipes. Um bom líder deverá necessariamente ser um forte administrador de sistemas internos, um grande relações públicas e um grande planejador. Um líder, necessariamente, deverá, entre outras coisas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem valoriza- da perante seu grupo.
Dentre as características do líder a serem analisadas, podemos citar as seguintes:
· Motivações e interesses
· Traços de personalidade
· Habilidades
Os estilos de liderança são estudados desde a Antiguidade. Entre os tipos de líderes, podemos citar:
· LÍDER TIRANO – Abusa da autoridade e do poder.
· LÍDER AUTOCRÁTICO – Centraliza fortemente as decisões.
· LÍDER DEMOCRÁTICO – Adota a filosofia de divisão dos pode- res de decisão entre ele e seu grupo de colaboradores.
· LÍDER DEMAGÓGICO – Tenta de todas as formas ser popular entre os seus liderados.
Ao longo da história, sempre se estudou a atuação dos líderes nas organizações, principalmente, porque os chefes nem sempre têm a capacidade de liderar. Mas o que é importante ressaltar é que quase todos os líderes têm carisma e grande apelo popular. São exemplos disso vários artistas, escritores, políticos, entre outras personalidades.
5.4 O processo de centralização nas organizações
O processo de centralização ocorre quando um único profissional é responsável pela tomada de decisões. Entendemos que a principal vantagem desse processo é o conhecimento do todo organizacional.
42
Em contrapartida, a centralização pode engessar as pessoas nas orga- nizações e fazer com que se tornem extremamente burocráticas. Além disso, com as constantes mudanças que hoje ocorrem no mercado, se o profissional que centraliza o poder de decisão faltar ou deixar a em- presa, ela poderá enfrentar graves problemas, pois os demais colabo- radores não estarão preparados para substituí-lo. Por isso, é importan- te delegar poder sempre que for necessário, até pelo fato de que, dessa maneira, estimulam-se os mais diversos tipos de profissionais dentro das organizações.
5.5 Os planos de benefícios
Segundo Chiavenato5, os planos de benefícios têm o objetivo de valori- zar a atuação do profissional, cumprindo aquela premissa de que a valorização do capital humano é fundamental para as organizações. Recentemente, esses planos têm sido muitas vezes projetados como remuneração, com o objetivo de estimular os colaboradores.
Oliveira6 observa que os planos de benefícios sociais têm história re- cente, estando bastante ligados à conscientização e à responsabilidade social das empresas. Os tipos de benefícios sociais podem ser assim classificados:
· CONCEDIDOS EM FUNÇÃO DO CARGO – Gratificações, seguro de vida, prêmios de produção, etc.
· CONCEDIDOS DENTRO DA EMPRESA, mas sem relação com o cargo – Lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.
· CONCEDIDOS FORA DA EMPRESA, ou seja, na comunidade –
Recreação, atividades comunitárias, etc.
Os planos de benefícios podem ainda ser divididos em legais e espon- tâneos:
· BENEFÍCIOS LEGAIS – Exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por determinação de convenção coletiva. Entre outros, podemos citar:
· Décimo terceiro salário
· Férias
· Aposentadoria
· Seguro de acidentes de trabalho
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· Auxílio-doença
· Salário-família
· Salário-maternidade
· Adicional de horas extras
· Adicional por trabalho noturno
· BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – São concedidos por liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Incluem-se nesse grupo os seguintes benefícios:
· Gratificações
· Seguro de vida em grupo
· Refeição
· Transporte
· Empréstimos
· Assistência médico-hospitalar
· Complementação de aposentadoria
Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefícios
	VANTAGENS PARA A
ORGANIZAÇÃO
	VANTAGENS PARA O
EMPREGADO
	· Eleva o moral dos colaboradores.
· Reduz a rotatividade e o absenteísmo.
· Eleva a lealdade dos empregados para com a empresa.
· Aumentao bem-estar do
empregado.
· Facilita o recrutamento e a retenção de pessoal.
· Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário do trabalho.
· Demonstra as diretrizes e
propósitos da empresa para
	· Eleva o moral dos colaboradores.
· Reduz a rotatividade e o absenteísmo.
· Eleva a lealdade dos empregados para com a empresa.
· Aumenta o bem-estar do
empregado.
· Facilita o recrutamento e a retenção de pessoal.
· Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário do trabalho.
· Demonstra as diretrizes e
propósitos da empresa para
44
	com os empregados.
· Reduz distúrbios e queixas.
· Promove relações públicas com a comunidade
	com os empregados.
· Reduz distúrbios e queixas.
· Promove	relações	públicas com a comunidade
Leitura complementar
 (
O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos e grupos atuando em organizações. Preocupa-se diretamente com a influência
 
de
 
pessoas
 
e
 
grupos
 
sobre
 
as
 
organizações
 
e,
 
vice-versa,
 
com
 
a influência das organizações sobre pessoas e grupos. Na realidade, o comportamento organizacional retrata a contínua interação entre as pessoas que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante área de conhecimento para toda a pessoa que necessite lidar com organizações, seja para criar novas organizações, mudar organizações já existentes, trabalhar em organizações, investir em organizações ou, mais importante ainda, dirigir organizações. Surge com a interação de conhecimentos sobre o comportamento humano nas organizações. Na realidade, entendemos que grupos e pessoas representam aspectos preponderantes para estudarmos comportamentos
 
organizacionais.
)
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6.
Ponto final
Neste capítulo, abordamos de forma geral a importância da adminis- tração de recursos humanos e o comportamento do ser humano no âmbito organizacional. Em nossa análise, tomamos como base os pro- cessos de motivação e o clima organizacional. Falamos ainda sobre a importância da liderança e sobre a influência que os líderes podem exercer nas organizações. Por último, abordamos os planos de benefí- cios, fundamentais, hoje, para conquistar e reter colaboradores com- prometidos com a organização.
Atividades
1) Como você entende a análise do clima organizacional como um fator de sucesso para as organizações? O clima organizacional é o conjunto de percepções e sentimentos que os profissionais têm em relação ao trabalho. Ele é fundamental para a produtividade e a manutenção da qualidade dos processos. Se o colaborador está satisfeito com o trabalho, ele desempenha suas tarefas com mais qualidade e dedicação, algo que se reflete diretamente nos resultados. Os clientes ficam mais satisfeitos, relatórios e documentos são bem produzidos e há até mesmo mais agilidade no trabalho. Além disso, ocorrem menos conflitos entre os profissionais, que passam a conviver de forma mais saudável. Quando os ares na empresa são negativos, o desempenho da equipe também cai. A interação entre os colegas e com os clientes se torna mais difícil e os processos são realizados com mais lentidão e dificuldade. Assim, o clima organizacional é decisivo para garantir o bom desempenho da equipe. Quando ele está positivo, há mais produtividade e menos conflitos na corporação. Os trabalhadores se sentem motivados e engajados, assim atendendo melhor os clientes e promovendo negociações mais efetivas e com bons resultados. 
2) Analisando a hierarquia das necessidades de Maslow, como você avaliaria o conceito de auto-estima e sua relação com o processo de auto-realização? Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de auto-estima. No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc.
3) Qual dos estilos de liderança você acredita ser o mais adequado para o contexto organizacional moderno? A liderança é o ato de comandar, orientar e incentivar um grupo de pessoas visando o atingimento de uma meta ou objetivo em comum. Dessa forma, o papel do líder inclui: Garantir a harmonia e boa comunicação entre o grupo; Delegar tarefas de maneira eficiente e otimizada; Oferecer motivação e inspiração para os membros do grupo; Organizar metas e prazos; Determinar os melhores caminhos para chegar ao objetivo. Características importantes para um líder: Carisma; Discurso claro e didático; Respeito e empatia; Paciência; Pensamento estratégico; Rápida tomada de decisões; Boa capacidade de delegar tarefas; Discurso motivacional e inspirador; Disciplina e organização; Proatividade e compromisso; Auto responsabilidade. Liderança Democrática:
Os líderes que trabalham com este estilo são abertos à participação, sugestões e contribuições da equipe. Essa é, inclusive, uma postura incentivada. Líderes democráticos estão sempre preocupados com a satisfação, bem estar e motivação do time. Procuram estimular os bons relacionamentos, a comunicação aberta e o desenvolvimento dos colaboradores. Vantagens da liderança democrática: Interação entre líderes e equipe; Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais responsáveis e produtivos; Valorização da contribuição de todos no time; Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.
Desvantagens da liderança democrática: Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos; Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe; Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos.
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4) Como você analisa o aspecto motivacional dos benefícios legais e espontâneos na percepção do corpo funcional? Benefícios legais São aqueles garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT ou por convenções sindicais, e que toda empresa é obrigada a oferecer. São eles: 13º salário, PIS, hora extra, vale-transporte, FGTS, férias, banco de horas, entre muitos outros.Benefícios espontâneos. São aqueles que a empresa, voluntariamente e sem nenhuma obrigação, decide conceder aos seus trabalhadores. Exemplos: cesta básica, tíquete-refeição, bônus, gratificações, assistência médica e odontológica, empréstimos consignados, bolsas de estudo, e assim por diante. Os benefícios sociais são essenciais para garantir que os profissionais sintam maior segurança, satisfação e se identifiquem com a empresa. Pelo viés da organização, essas vantagens são fundamentais para aumentar a produtividade, maximizar os ganhos e manter o bom clima organizacional. Ao oferecer tais facilidades, a empresa mostra seu compromisso com a satisfação dos colaboradores, além de atenção à gestão de pessoas e preocupação com o investimento na melhoria do ambiente. Todos só têm a ganhar. Confira a seguir o que torna importante oferecer benefícios sociais aos colaboradores de uma empresa: Motivação, Produtividade, Clima organizacional, Turnover, Atração de talentos, Vantagem competitiva. Dentro de uma empresa sabemos que para alcançar resultados verdadeiramente extraordinários é preciso contar com colaboradores motivados, pois estes, ao sentirem-se satisfeitos com seu cargo, função e com a carreira que têm a oportunidade de construir na organização, passam a desempenhar cada vez melhor suas demandas e atividades, contribuindo, assim, para que haja desenvolvimento e crescimento para todos e para os negócios de uma forma geral. Neste sentido, é preciso investir e encontrar mecanismos que verdadeiramente inspirem e motivem os colaboradores que fazem parte de uma empresa, não só para que esta cresça e alcance o sucesso que almeja, mas para que eles também se empenhem constantemente, no sentido de batalharem para atingirem suas metas, sonhos e objetivos. Assim, entre estes fatores que contribuem para a motivação profissional está o benefício social,
6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
José Olmiro Oliveira Peres
Neste capítulo, enfocamosa administração participativa e como ela se desenvolve dentro das organizações. Além disso, comparamos o mo- delo diretivo das organizações, cujos parâmetros são a autoridade, a hierarquia e a obediência, ao modelo participativo, em que imperam a autogestão, a disciplina e a autonomia. A administração participativa envolve aspectos vinculados à interação entre os gestores e os demais membros de uma organização. Segundo Maximiano1, é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisões sobre a administração das organizações, apresen- tando diversas implicações, tais como:
· Participar não é uma atitude natural nos modelos convencionais do mundo dos negócios. Afinal, os paradigmas tradicionais man- têm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle do seu próprio trabalho e à gestão da organização.
· A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas. A participação aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a moti- vação das pessoas.
· Aprimorando o processo de tomada de decisões e o clima organi- zacional, a administração participativa contribui para aumentar a competitividade das empresas. Na realidade, as organizações po- dem usar e implementar a administração participativa em todas as suas interfaces, tanto interna como externamente.
Nesse modelo de gestão, a organização procura adotar um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, mas também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as in- formações que possam ajudar no aprimoramento da administração. Semler2 esclarece que é importante compartilhar as decisões que afe-
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tam a empresa não apenas com os funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, com distribuido- res ou concessionárias.
No Brasil, ainda é limitada a participação dos colaboradores no proces- so decisório, pois ainda existe uma tendência de manter os trabalhado- res até certo ponto alienados quanto a aspectos relacionados à gestão da empresa.
Pesquisas demonstram que o empresário brasileiro é bastante centrali- zador e tem dificuldade de se adaptar às novidades no mercado.
Segundo Likert, citado por Maximiano3, um sistema participativo envolve:
· um processo de liderança baseado na confiança entre superiores e subordinados;
· motivação, que tem por base o estímulo das pessoas;
· informação fluindo livremente em todos os sentidos;
· processo de interação livre, em que as pessoas influenciam os objetivos da organização;
· definição participativa das metas.
Um dos fatores que têm levado as organizações, hoje, a desenvolver uma administração participativa é a busca por um processo de admi- nistração diferenciado em relação ao processo de gestão convencional. No tradicional modelo diretivo, as decisões são praticamente todas centralizadas, não havendo participação do corpo funcional, e impe- ram a autoridade, a hierarquia e a obediência, enquanto no sistema de administração participativa vigoram os conceitos de autogestão, disci- plina e autonomia, conforme pode ser vislumbrado no Quadro 6.1. Além disso, o modelo diretivo pode, muitas vezes, levar a uma inefici- ência global dos sistemas de trabalho organizacional, principalmente por causa da centralização do processo de gerenciamento das rotinas.
Há ainda a necessidade de rever os processos de mudança dentro das organizações, que devem ocorrer em duplo sentido, ou seja, tanto do nível estratégico para baixo, por meio dos gestores, como do nível operacional para cima. Neste último caso, a base operacional identifica os problemas, que podem ser revistos no nível estratégico.
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Quadro 6.1 – Sistema diretivo versus sistema participativo
	SISTEMA DIRETIVO
	SISTEMA PARTICIPATIVO
	Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores.
	Processo de liderança que envolve confiança entre superiores e subordinados.
	Atitudes desfavoráveis em relação à empresa.
	Motivação, que tem por base o estímulo das pessoas.
	Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa.
	
Informação fluindo livremente em todos os sentidos.
	
Processo de interação limitado.
	Processo de interação livre, em que as pessoas influenciam os objetivos
da organização.
	Definição de metas feita apenas no topo da organização, sem participação dos níveis
inferiores.
	
Definição participativa das metas
	
Controle centralizado.
	Controle disperso, baseado no autocontrole
	Pessoas não se comprometem com as metas de desempenho.
	
Metas de desempenho aceitas por todos.
6.1 Um exemplo de administração participativa
A partir dos anos 80, houve um grande avanço prático-teórico na ad- ministração participativa, cuja repercussão nas organizações deu-se, sobretudo, pelo incremento das relações, pela melhoria dos processos internos e pela otimização dos resultados.
Uma experiência significativa nesse sentido foi a adoção do método participativo pela Toyota (sistema Toyota de produção), que evidenci- ou a superioridade desse método, em termos de eficiência e economia.
Segundo Deming4, para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipe, com um líder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de monta- gem e a missão de trabalhar coletivamente, de modo a executá-las da melhor maneira possível.
A ideia de racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração, prin- cipalmente no processo de autogestão e no trabalho em equipe. Em
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todo o mundo, diversas organizações tiveram experiências importan- tes ao realizar um processo de benchmarking — aproveitamento das melhores práticas de outras organizações — da administração partici- pativa, tomando como base o modelo japonês.
6.2 Estratégias de participação
Maximiano5 esclarece que as estratégias de participação subdividem-se da seguinte maneira:
· APRIMORAMENTO DAS INFORMAÇÕES – Comunicação com clientes internos e externos, redução da distância social.
· DECISÃO – Equipes autogeridas, participação nas decisões da empresa.
· RESULTADOS – Participação em receitas, vendas, ganhos de produtividade em geral, prêmios por sugestões.
Outro ponto importante a analisar é o fato de que muitas organizações, preocupadas em melhorar seus resultados, substituirão a tradicional utilização do cartão-ponto por uma estratégia mais direcionada para a autogestão, ou seja, os funcionários trabalharão com foco nos resulta- dos, sem a preocupação de estar durante todo o turno de trabalho dentro da organização. Os resultados das equipes estarão baseados no cumprimento de objetivos e tarefas predeterminados, fator este pre- ponderante para que se acredite que a administração participativa será cada vez mais adotada nas organizações.
Leitura complementar
 (
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: um dos instrumentos para a alavancagem dos 
resultados de uma empresa exportadora
O objetivo do artigo é analisar o processo de administração participativa em funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels Industrial S.A. [...] Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração participativa:
Círculos
 
de
 
Controle
 
de
 
Qualidade
 
(CCQ)
 
–
 
Programa
 
aplicado
 
desde 1982,
 
consiste
 
na
 
formação
 
de
 
grupos
 
de
 
operários
 
ligados
 
à
 
produção que se reúnem durante o horário de expediente de trabalho, em local
 
e horário predeterminados, tendo por objetivo a discussão de
 
problemas operacionais
 
ligados
 
às
 
respectivas
 
áreas
 
de
 
atuação.
Planejamento Estratégico Participativo – Programa que visa ao envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos objetivos
 
e
 
metas
 
da
 
empresa.
 
O
 
processo
 
é
 
iniciado
 
com
 
uma
 
reunião
)
50
anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura organizacional básica) e tem sequência