Gestão de Projetos e de Escopo

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18/03/2018
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Gestão de
Projetos
Prof. Ma. Ana Cristina Lott
alott@unicarioca.edu.br
Unidade 2
Temas 6 e 8
• Compreender a importância de coletar todas
informações antes de iniciar o projeto
• Identificar os principais elementos que fazem parte
do escopo do projeto
• Compreender como se elabora a declaração de
escopo de um projeto
• Conhecer o gerenciamento de requisitos de projetos
• Compreender a importância da coleta dos requisitos
Objetivos dessa aula:
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Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Escopo
• De acordo com o PMBOK (2012) os processos para gerenciamento de
escopo são:
– Planejar o gerenciamento do escopo;
– Coletar os requisitos;
– Definir o escopo;
– Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
– Validar o escopo;
– Controlar o escopo.
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Gerenciamento de Escopo
• No dicionário, o termo “escopo” é definido como alvo, objetivo, propósito
e intuito.
• Segundo Kerzner (2006), o escopo é a soma de todas as entregas
necessárias como parte do projeto e isso inclui todos os produtos, serviços
e resultados à serem entregues.
• A definição do escopo é um dos pontos mais importantes na fase inicial do
projeto. É por meio dele que todos os envolvidos no projeto podem obter
a fotografia do que será feito para alcançar os objetivos do esforço.
• Nesse contexto, é importante clarificar o conceito de premissa e restrição.
Premissas indicam aspectos que devem ser tomados como certos e
restrições referem-se à aspectos que limitam as opções da equipe ao
longo do projeto.
Gerenciamento de Escopo
• Requisitos referem-se à todas as características ou condições
necessárias de qualquer entrega do projeto, o que consiste no escopo
do produto.
• O escopo do projeto envolve tanto os requisitos quanto todas as ações
necessárias para se produzir ou alcançar os requisitos. Desta forma, o
escopo do produto ou requisitos fazem parte do escopo do projeto.
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Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Escopo
• É importante destacar que a declaração do escopo é feita a partir do
detalhamento do objetivo e da coleta de requisitos do projeto e ela
também serve para definir limites do projeto ou “não escopo” – pois
podemos documentar o que não fará parte do esforço do projeto (as
ações que não serão realizadas).
• No escopo devem constar todos os requisitos do projeto: entrega,
justificativas, objetivos, limites da entrega, estimativas de prazo e
orçamento, principais riscos, premissas e restrições.
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Gerenciamento de Escopo
• A declaração de escopo é um documento que, em forma de texto ou
tabela, define genericamente todo o trabalho que será desenvolvido e
não será desenvolvido no projeto, para a entrega do produto ou serviço
final (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015). Por isso, o gerenciamento do
escopo é um processo central no início de um projeto.
• É na definição do escopo que são descritos os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente
esse trabalho, para o projeto ser concluído com sucesso (VARGAS, 2014).
• A conclusão de um projeto dentro da delimitação estabelecida no escopo
é um dos indicadores de sucesso.
Gerenciamento de Escopo
• O escopo pode influenciar, inclusive, na composição de uma equipe de
projeto, de acordo com as competências requeridas.
• A declaração de escopo do projeto deve ser clara o suficiente para evitar
o aumento, redução ou alteração do esforço a ser feito.
• Se forem solicitadas mudanças de escopo, o gestor de projetos deverá
analisar todos os efeitos que podem causar no projeto. E pedir que o
solicitante se responsabilize por escrito.
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Gerenciamento de Escopo
• Realizar reuniões é fundamental para efetivar os acordos e elaborar o
escopo juntamente com os stakeholders (CARVALHO; RABECHINI Jr,
2015). Se os requisitos não forem validados e/ou o escopo não for
aprovado, retorna-se à ação anterior:
Gerenciamento de Escopo
PROCESSO: COLETA DE REQUISITOS (ESCOPO DO PRODUTO)
• Uma das funções do gerente de projetos é envolver as partes
interessadas para identificar e detalhar suas necessidades, compondo os
requisitos do produto.
• Coletar requisitos envolve analisar a ideia inicial e as expectativas para o
resultado, por parte do cliente, e especificações técnicas existentes para
o projeto.
• Os requisitos são:
– condições ou capacidades que permitem ao usuário solucionar uma
situação ou alcançar seus objetivos;
– condições ou componentes exigidos em um produto ou serviço, de
modo a atender normas, contratos, especificações ou documentos;
– representações registradas de condições como as apresentadas nos
itens anteriores.
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Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Escopo
• 1) O início de um projeto é formalizado por meio Termo de Abertura do
Projeto (TAP) - esse documento contém informações macro à respeito do
projeto, tais como nome do projeto e do gerente, patrocinador(es),
objetivo, cronograma genérico e orçamento total disponível.
• 2) Uma vez que o projeto é autorizado formalmente, o segundo passo é a
identificação dos stakeholders que, por sua vez, devem apontar os
requisitos para o projeto - a análise dos requisitos determina como serão
gerenciados e quais as melhores formas de se garantir que sejam
atendidos.
• 3) Com a declaração de escopo elaborada, a equipe do projeto pode
seguir à realização de outras atividades de planejamento, como
elaboração de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (relação de tarefas a
serem executadas), matriz de responsabilidades, cronograma e
distribuição de recursos, entre outros.
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Gestão de
Projetos
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Unidade 2
Temas 9 e 10
• Entender a aplicação e as vantagens da construção
da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work
Breakdown Structure (WBS)
• Compreender as principais técnicas e os métodos
para criação do cronograma do projeto
Objetivos dessa aula:
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou a WBS (do inglês Work
Breakdown Structure), é uma ferramenta utilizada para dividir as fases
de um projeto em partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas
(PMI, 2012). O objetivo é diminuir falhas ao longo do projeto.
• Vale lembrar que a EAP deve ser elaborada logo após a definição do
escopo.
• A EAP representa o escopo do projeto de forma gráfica, como um
organograma de tarefas, e serve de base para as etapas seguintes de
planejamento, tornando a sequência de entregas do projeto
facilmente compreensíveis.
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Em outros termos, a EAP consiste em uma estrutura hierárquica de
desagregação (para baixo) e integração (para cima) do trabalho do
projeto (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015).
• Os níveis inferiores da EAP compreendem tarefas específicas e os
níveis superiores, tratam-se de tarefas mais abrangentes ou grupos de
tarefas.
• A abrangência dessa estrutura depende do escopo do projeto. “Os
elementos finais conseguidos nesse processo são denominados de
pacote de trabalho (mais baixo nível) (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR,
2015).
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• A EAP do projeto permite analisá-lo quanto ao tempo, custo e escopo,
e também quanto a fatores de qualidade e eventuais riscos.
• As principais características da EAP são:
– possibilita conhecer a organização e distribuição dos pacotes de
trabalho no projeto;
– auxilia na alocação de recursos às atividades;
– auxilia a definir responsabilidades por cada atividade e pacote de
trabalho;
– permite estimar o custo do projeto com base nos pacotes de
trabalho.
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
•Modelo genérico de uma EAP:
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Passo a passo simples para construção de uma EAP:
– Escreva o nome do projeto no primeiro nível da EAP;
– Inicie o segundo nível com as grandes fases ou ciclo de vida do
projeto;
– Decomponha cada fase em entregas ou subprodutos; cada
entrega ou subproduto deverá ser mensurável quanto ao custo,
tempo de execução e atribuição de responsabilidade;
– Enumere todos os itens da EAP.
• Essa estrutura permite a você identificar o custo estimado de cada
entrega ou de cada elemento da EAP e, até mesmo, transformá-la na
lista de atividades do cronograma do projeto, que devem estar
ordenadas e relacionadas hierarquicamente (CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2015).
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Passo a passo para construir uma EAP:
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Passo a passo para construir uma EAP:
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Passo a passo para construir uma EAP:
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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
- Um projeto que tem escopo
representado por meio da
EAP pode ser apresentado
também em forma de lista
numerada. E esta mesma lista
pode tornar-se o cronograma
do projeto.
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Elaboração do Cronograma
• O cronograma é um documento considerado de grande valor pelos
stakeholders e fornece apoio essencial para o gerenciamento do projeto
como um todo.
• Para rápida consulta dos stakeholders, é recomendado criar um
cronograma que ilustre-se apenas a duração dos pacotes de trabalho -
o gráfico de marcos, por exemplo.
Elaboração do Cronograma
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• Cronogramas que exibem todas as atividades em detalhes são
muito úteis para a equipe de projeto.
• Em linhas gerais, o cronograma reflete as características do projeto.
Ele será mais detalhado em projetos longos e com maiores
influências das partes interessadas e menos detalhado em projetos
mais objetivos e com pouca interferência dos stakeholders.
• O resultado do desenvolvimento do cronograma do projeto possui
pelo menos a data planejada para o início e a data esperada para a
conclusão de cada uma das atividades.
• A técnica mais conhecida para apresentar o cronograma do projeto
é o gráfico de barras, também conhecido como Gráfico de Gantt.
Elaboração do Cronograma
- Exemplo: Gráfico de Gantt
Elaboração do Cronograma
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Elaboração do Cronograma
• Esse processo se inicia com a elaboração da EAP, em seguida, para
cada atividade do pacote, será necessário estimar os recursos
necessários, o esforço em horas e a duração (geralmente em dias).
• Uma vez identificadas as tarefas de um pacote de trabalho, o
segundo passo é pensar na dependência técnica ou relacionamento
lógico entre elas.
• A maioria das atividades de projetos requer um relacionamento do
tipo “término-início”, ou seja, a atividade seguinte só pode ser
iniciada após o término completo da atual.
Elaboração do Cronograma
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• Os relacionamentos entre as atividades podem ser de quatro tipos:
• início-início: as duas atividades devem começar juntas;
• término-início: quando a primeira atividade termina, a segunda
inicia;
• término-término: as duas atividades devem terminar juntas;
• início-término: quando a primeira atividade começa, a segunda
deve terminar.
• A estimativa para realização das atividades pode ser realizada com
base na experiência do gerente do projeto e da equipe.
• Consultas com técnicos e especialistas serão necessárias na maioria
dos casos.
Elaboração do Cronograma
• A identificação da dependência deve ser realizada sobre todas as
tarefas do projeto.
• Depois, cria-se o diagrama de rede do projeto, dando-se uma visão
gráfica das atividades.
Elaboração do Cronograma
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Elaboração do Cronograma
- As caixas são utilizadas para representar as atividades e as
linhas com setas representam as dependências.
• Dentro do diagrama de rede do projeto, é possível identificar o
caminho crítico dele (as atividades-chave para o seu bom
andamento).
• Nessa sequência de atividades que compõem o caminho crítico,
caso alguma delas atrase, todo o projeto estará comprometido.
• O terceiro passo em busca da construção do cronograma é
definir quais recursos serão necessários para realizar cada
tarefa identificada. Os recursos se referem a pessoas,
equipamentos ou suprimentos que estarão envolvidos no
projeto.
Elaboração do Cronograma
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• A estimativa de recursos determina quando cada recurso estará
disponível para executar as atividades do projeto. A partir dessa
previsão, as estimativas de custos e de duração de cada atividade
tornam-se mais exatas.
• E, como quarto passo para a criação do cronograma, deverão ser
definidos, para cada atividade, o esforço e a duração.
Elaboração do Cronograma
• Quando o assunto são as estimativas de esforço, as técnicas a serem
usadas são variadas, entre elas, convém citar:
• análoga: vai comparar “atividades similares” de projetos
semelhantes concluídos para verificar se as estimativas podem
ser reaproveitadas e, se puderem, simplesmente serão copiadas;
• paramétrica: a empresa coleta dados unitários de seus projetos
para calcular matematicamente diferentes cenários, conhecida
também como regra de três;
• opinião especializada: quem fornece a estimativa é um
profissional de grande conhecimento da tarefa;
• três pontos: considera três opiniões - a estimativa otimista, a
pessimista e a mais provável. Nesta técnica, utiliza-se a fórmula
de PERT com base em uma média ponderada:
PERT= (P + O + 4MP) / 6
Elaboração do Cronograma
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• Quando o assunto é duração, o calendário/agenda do recurso alocado
deve ser considerado novamente. É o momento em que será definido
o número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar as atividades.
• Para estabelecer a duração de uma atividade, deve-se considerar se:
• o recurso está 100% dedicado ao projeto ou trabalha em outros
projetos ao mesmo tempo?
• a conclusão da atividade depende exclusivamente do recurso ou
depende de fatores externos também?
• Uma vez definidas as atividades, os recursos, o esforço e a duração,
o passo final é definir o dia de início da atividade, ou seja, colocá-la
sobre um calendário.
Elaboração do Cronograma
Gestão de
Projetos
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Tema 7
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• Conhecer o gerenciamento dos recursos
humanos do projeto
• Entender como elaborar a matriz de
responsabilidade do projeto
Objetivos dessa aula:
Gerenciamento dos recursos humanos
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Gerenciamento dos recursos humanos
• Essa área delega funções, promove a integração entre as pessoas e
acompanha suas atividades. De acordo com o PMBOK, os processos
são:
– Desenvolver o plano de recursos humanos;
– Mobilizar a equipe do projeto;
– Desenvolver a equipe do projeto;
– Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento dos recursos humanos
• A duração das atividades varia conforme os recursos (pessoas e
materiais) alocados e o grau de complexidade. No caso das pessoas, o
número de membros e a experiência no projeto também influenciam na
qualidade do trabalho.
• O ideal é que a equipe do projeto seja diversificada em funções e
responsabilidades, devido às diversas características das atividades que
serão desenvolvidas.
• Ao planejar os recursos humanos de um projeto precisamos determinar
responsabilidades, funções e hierarquia, criando o plano de
gerenciamento de pessoal, por meio do qual identificamos e alocamos as
pessoas conforme aptidões.
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Gerenciamento dos recursos humanos
• Para documentar funções e responsabilidades dos membros daequipe
do projeto são utilizados recursos gráficos, tais como organogramas,
diagramas e tabelas:
Gerenciamento dos recursos humanos
• Utilizando modelos como esses, cada entrega do projeto tem o
responsável definido, e cada membro da equipe pode entender seu
papel e responsabilidades.
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Gerenciamento dos recursos humanos
Matriz de Responsabilidade do Projeto
• No gerenciamento de pessoas do projeto é importante que cada tarefa
seja atribuída a apenas uma pessoa, eliminando conflitos de
responsabilidade.
• Essa matriz pode ser elaborada no formato RACI (acrônimo de
responsável pela execução, responsável pela aprovação, consultado e
informado):
– R: responsável pelo resultado final da atividade, também orienta e
autoriza a sua execução;
– A: encarregado de executar a atividade;
– C: parte que deve ser consultada antes da execução da atividade,
ou seja, possível influenciador da ação;
– I: parte que deve ser informada de determinada ação ou atividade.
Gerenciamento dos recursos humanos
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Gerenciamento dos recursos humanos
Gerenciamento dos recursos humanos
• Essa matriz mostra as atividades (na coluna da esquerda) e pessoas
designadas, nas demais colunas.
• A matriz de responsabilidade do projeto é útil se a equipe tem recursos
internos e externos, pois permite dividir funções e expectativas.
• O preenchimento correto de cada campo da matriz viabiliza a aplicação
do projeto - relacionar adequadamente funções e atividades aumenta
a responsabilidade do executor.
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