ANALISE DO TEMPO

Prévia do material em texto

1 
ESTUDO DO PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE UM 
EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO: ANÁLISE DO TEMPO 
 
 
Priscila Amorim Pessoa¹ 
 
 
RESUMO 
 
O setor imobiliário é uma das áreas da economia que se encontra superaquecida devido às facilidades de 
financiamento proporcionadas. Entretanto, uma reclamação bastante recorrente dos clientes é o atraso 
na entrega dos imóveis. Por esta razão, este artigo tem o objetivo de identificar os métodos e ferramentas 
adotadas no planejamento e gerenciamento do tempo em um empreendimento imobiliário. Para tal é 
realizada uma revisão bibliográfica e um estudo de caso, onde também são apontadas algumas causas 
que provocam o atraso deste tipo de projeto. Com isso foi constatado que apesar de o planejamento do 
empreendimento utilizar alguns dos métodos e ferramentas existentes e citados na revisão bibliográfica, 
o seu gerenciamento apresenta problemas que por falta de uma interpretação prévia deixam de ser 
devidamente remediados ou impedidos de ocorrerem, provocando atraso na entrega dos imóveis. 
 
Palavras-chave: Empreendimento imobiliário. Gerenciamento. Planejamento. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O processo de planejamento e gerenciamento de um empreendimento envolve um 
conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades com objetivos bem 
estabelecidos que possuem início, meio e fim (PMI, 2004). Estudar esse processo é 
justificado por um problema bastante recorrente, o qual foi o precursor desse artigo: o 
atraso na entrega dos empreendimentos imobiliários. 
 
O setor imobiliário é uma das áreas da economia que vem obtendo maior crescimento 
nos últimos tempos. Este mercado é aquecido com facilidades como crédito imobiliário, 
consórcios e financiamentos que tornam cada vez mais fácil a aquisição do próprio 
imóvel. Entretanto, o atraso na entrega dos empreendimentos é uma reclamação 
crescente dos clientes (VELLUTO, 2008) 
 
Todo empreendimento a ser implantado é marcado por objetivos de qualidade, custos, e 
prazos, e seu gerenciamento exige uma metodologia eficiente de planejamento e 
controle que permita o domínio pleno do empreendimento e o cumprimento dos prazos 
acordados com o mínimo de desvio, principalmente diante da competitividade de 
mercado. 
 
Algumas práticas correntes de gerenciamento deste tipo de empreendimento envolvem 
na maioria das vezes apenas um controle de contrato e reprogramações, o que o leva ao 
seu atraso (NOCÊRA, 2008). Entretanto, sua programação está diretamente relacionada 
a um planejamento de curto prazo, ou seja, deve ser levada em consideração a execução 
 
 
___________________ 
 
¹ Priscila Amorim Pessoa é graduanda em Engenharia Civil na UCSal – Universidade Católica do 
Salvador. E-mail: priscila_pessoa@hotmail.com. 
 2 
propriamente dita e, por isso, o planejamento do tempo não deve ser feito de forma 
genérica. 
 
Existem alguns métodos para a programação e acompanhamento do tempo, entre eles 
estão: o método de Gantt, PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM 
(Critical Path Method) (HELDMAN, 2006). O cronograma pelo método de Gantt ou de 
barras é comumente usado em empreendimentos de construção civil. Seu entendimento 
é imediato e o acompanhamento é fácil, porém para a montagem é necessário que o 
programador conheça em detalhes o empreendimento, pois ele pode deixar de 
apresentar sua verdadeira complexidade. Já os métodos PERT e CPM são modelos que 
envolvem também inúmeros vínculos de dependências entre as tarefas, porém são mais 
lógicos e matemáticos, e sua rede é mais rigorosa. Para o desenvolvimento do projeto 
através destes dois últimos métodos existem alguns softwares de apoio como o MS 
Project. 
 
Planejar e gerenciar o tempo de um projeto não significa apenas confeccionar e atualizar 
as atividades de um cronograma; é preciso que o gestor visualize todo o ciclo de vida do 
projeto e consiga perceber que existem outros fatores que podem acarretar no atraso do 
empreendimento e que têm de ser acompanhados adequadamente. 
 
 
2 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA FÍSICO 
 
A programação de um empreendimento imobiliário está diretamente relacionada com o 
nível de planejamento a curto prazo, ou seja, é necessário que o cronograma seja o mais 
detalhado possível, e isso se deve a dois motivos: técnico e financeiro (HELDMAN, 
2006). É importante que se defina, ordene e estime o prazo das atividades corretamente 
para que seja possível, por exemplo, adquirir recursos no momento certo e por isso não 
haja desperdício, e executar as atividades dentro do tempo para que não haja atraso na 
entrega dos imóveis. 
 
O processo de gerenciamento do tempo envolve as seguintes etapas: definição das 
atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, estimativa de 
duração das atividades e desenvolvimento do cronograma. O trabalho de programação 
dos prazos é normalmente realizado com base nos dados decorrentes do orçamento 
discriminado. Busca-se uma distribuição de recursos humanos e financeiros, além da 
seqüência técnica necessária para execução das atividades do empreendimento. 
Geralmente os softwares de orçamentos não realizam os cálculos necessários para a 
programação, e por isso ela é feita através de métodos como a PERT, o CPM ou Gantt. 
Para seu desenvolvimento é utilizado softwares de apoio como o MS Project ou o 
Microsoft Excel. 
 
2.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
Para o desenvolvimento do cronograma precisa-se definir primeiramente as atividades. 
A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a mesma do 
orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade de 
medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando se 
realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a forma 
como serão executados (HELDMAN, 2006). Por exemplo, os que serão executados de 
 3 
forma intermitente e simultânea podem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, 
alvenaria, revestimentos), enquanto que os de execução contínua podem ser agrupados 
(instalações hidráulicas e elétricas). 
 
Para definição das atividades existem algumas técnicas como Decomposição, Modelos, 
Planejamento em ondas sucessivas e Opinião especializada e têm como saída uma lista 
de atividades bem definidas a serem controladas (PMI, 2004). A técnica da 
Decomposição envolve a subdivisão de pacotes de trabalho em unidades individuais 
mais facilmente gerenciáveis chamadas de atividades do cronograma. Os pacotes de 
trabalho no empreendimento imobiliário provêm da planilha orçamentária aprovada; A 
técnica de Modelos é quando a lista de atividades de projetos anteriores é utilizada 
como modelo no atual. Neste caso essa técnica é muito comum, uma vez que os 
serviços têm geralmente a mesma característica de obras semelhantes (por exemplo, as 
alvenarias sempre serão divididas em andares ou parcelas menores, nos edifícios); Já o 
Planejamento em ondas sucessivas envolve um planejamento detalhado a ser executado 
a curto prazo, em detrimento dos detalhes sobre o trabalho a longo prazo. Esta técnica é 
bastante empregada neste caso uma vez que a execução de um empreendimento 
imobiliário corresponde a um projeto de curto prazo; E ainda tem-se a Opinião 
especializada que corresponde à opinião advinda dos integrantes do projeto que têm 
experiência em empreendimentos semelhantes. Eles podem ajudar na definição das 
atividades. 
 
2.2 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
 
O sequenciamento das atividades organiza as atividades em uma seqüência lógica com 
base em dependências, ou seja, quando uma atividade atual confia alguma ação ou 
causa impacto na sua atividade sucessora, devem ser levadas em consideração as 
relações de dependência na elaboração do cronograma (VARGAS, 2004). Por exemplo, 
para que uma parede possa ser pintada,considerando que ela acabou de ser levantada, é 
necessário que ela passe pela fase de chapisco, emboço, reboco e massa corrida para 
assim ser pintada. A atividade pintura, naquela parede, não pode iniciar sem que antes a 
atividade massa corrida tenha sido concluída, a primeira, portanto depende da última. 
 
No processo de sequenciamento, são usadas cinco técnicas de acordo com o PMI, 
porém quatro podem ser encontradas em empreendimentos como este tratado: 
Determinação da dependência, Método do Diagrama de Precedências (MDP), Modelos 
de rede do cronograma, e Aplicação de antecipações e atrasos. O sequenciamento das 
atividades tem como saída a formação da rede do cronograma. 
 
Determinar as dependências, como citado anteriormente, consiste em relacionar as 
atividades. Existem três tipos de dependências (HELDMAN, 2006): 
a) Obrigatórias - são aquelas com relações fixas, ou seja, chapisco-emboço-reboco-
massa corrida-pintura é um exemplo; 
b) Arbitrárias - são aquelas estabelecidas pelo programador, por exemplo, a 
aplicação do reboco só deve iniciar sete dias após o término do emboço na 
parede; 
c) Externas - são aquelas, como o nome já sugere, externas ao projeto, mas que 
podem afetar o prazo do cronograma. Por exemplo, pode-se citar a previsão do 
tempo, pois se sabe que o executante não vai iniciar uma pintura externa antes 
de uma forte chuva. 
 4 
 
Depois de identificadas as dependências, as informações são usadas para gerar um 
diagrama de rede do cronograma (PMI, 2004). O Método do Diagrama de Precedências 
(MDP) é o método mais comumente usado pelos softwares de gerenciamento, e consiste 
em representar em caixas, ou nós como são chamadas, as atividades, as quais são 
ligadas por setas que mostram suas dependências. 
 
Essa técnica inclui quatro tipos de relações de dependências: Término para Início (TI), a 
mais comumente usada, em que a atividade sucessora depende do término da 
predecessora; Início para Término, a mais raramente usada, em que o término da 
atividade sucessora depende do início da predecessora; Início para Início (II), o início da 
atividade sucessora depende do início da predecessora; e Término para Término (TT), 
como já se deve ter captado, consiste em a atividade sucessora terminar depois da 
predecessora. 
 
É realmente importante ter em mente esses relacionamentos lógicos ao construir o 
cronograma do projeto, pois o uso de outras dependências na maioria dos programas de 
gerenciamento pode acarretar em resultados imprevisíveis. 
 
Para o processo de sequenciamento de atividades, pode ser aplicada também a técnica 
de Modelos de rede de cronograma, que consiste em usar como modelo a rede de um 
cronograma de um projeto anterior semelhante ao atual. Daí, basta fazer as 
modificações necessárias. Além disso, para o desenvolvimento do cronograma pode-se 
aplicar ainda a técnica de antecipações e atrasos das atividades. Essa ferramenta deve 
ser usada durante a definição das dependências. Por exemplo: a atividade é aplicação de 
massa corrida, e a mesma só deve ser aplicada depois do reboco, no entanto, não logo 
em seguida, ela tem de esperar a secagem do mesmo. Desta forma, a atividade de 
aplicação da massa corrida deve iniciar mais tarde. 
 
2.3 ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES 
 
Estimar recursos significa determinar o tipo de recurso necessário e a quantidade 
corresponde para realização da atividade (YAZIGI, 2000). Neste caso a palavra recurso, 
não corresponde apenas a pessoas; são todos os recursos físicos necessários para 
executar o projeto – o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais etc. O 
processo de identificação e estimativa dos recursos é um fator crítico para o 
cumprimento do prazo do empreendimento, pois ele influencia diretamente na 
estimativa de duração das atividades. 
 
Para estimar os recursos necessários é importante que seja levado em consideração 
principalmente a lista de atividades definidas anteriormente e a disponibilidade de 
recursos. Por exemplo: Um empreendimento com concreto pré-moldado iniciar sem que 
antes seja levado em consideração a disponibilização de gruas ou guindastes em todo 
seu processo executivo é realmente um grande risco que se corre no cumprimento do 
prazo do projeto. 
 
Os softwares de gerenciamento de projetos são ferramentas bastante utilizadas e 
recomendadas neste processo, pois eles podem ajudar a planejar, organizar e gerenciar 
os “pools” de recursos, além de distribuir a quantidade dos mesmos para as atividades. 
 
 5 
2.4 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
A duração das atividades corresponde à quantidade de períodos de trabalho necessários 
para conclusão de cada atividade (HELDMAN, 2006). Este processo de estimativa de 
duração calcula o espaço de tempo necessário para levar as atividades a cabo, incluindo 
eventuais intervalos. A duração pode ser expressa em horas ou dias ou semanas, 
conforme seja a necessidade de atualização do cronograma. 
 
Para estimar a duração das atividades, existem algumas técnicas (PMI, 2004), e entre 
elas aquelas mais aplicáveis ao tipo de projeto tratado neste artigo são: 
 
a) Opinião especializada: como explicada acima em Definição das atividades, 
corresponde à definição das durações com base na experiência dos profissionais 
que já trabalharam em projetos anteriores semelhantes. É preciso que neste caso 
se tome muito cuidado para as durações tendenciosas, ou seja, ainda sim devem 
ser levados em consideração a disponibilidade de recursos, riscos e outros 
fatores que afetam a definição da duração das atividades; 
b) Estimativas análogas ou top-down (de cima para baixo): são uma forma de 
opinião especializada, mas neste caso ela usa dados de duração real de 
atividades de projetos anteriores para estimar e definir a duração do projeto 
atual. Esta técnica é bastante útil principalmente para se estimar a duração total 
do empreendimento; 
c) Estimativas de três pontos: utilizam a media entre três estimativas e define a 
estimativa final. As três estimativas são conhecidas como estimativa mais 
provável - aquela que ocorre conforme planejado; estimativa pessimista - aquela 
que assume que o pior pode acontecer e portanto a atividade levará mais tempo 
do que o previsto para concluir; e a estimativa otimista - a qual define que a 
atividade irá concluir antes do prazo, deixando pra trás todo e qualquer risco; 
d) Análise de reserva: corresponde à agregação de um espaço de tempo reserva às 
atividades ou ao cronograma global para compensar qualquer risco do projeto; 
 
Durante a definição da duração das atividades é importante que se observe que a rede do 
cronograma que está sendo formada pode requerer alterações na quantidade ou nos 
níveis de recursos para atender aos prazos (NÔCERA, 2008). Entretanto, é preciso 
observar que aumentar recursos pode significar aumento nos custos, e que, por isso, o 
que deve ser revisto talvez seja ou a duração das atividades ou o próprio orçamento. 
 
 
2.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 
 
O desenvolvimento do cronograma corresponde na elaboração das tarefas e na definição 
das datas de início e término planejadas das atividades. Durante tal processo, as 
estimativas de recursos e duração das atividades podem sofrer revisões para que o 
cronograma desenvolvido se encaixe às certas exigências ou restrições, e possa ser 
aprovado, servindo como linha de base para acompanhamento. 
 
Para o desenvolvimento do cronograma existem algumas técnicas e ferramentas 
(HELDMAN, 2006), e uma delas é o Método do Caminho Crítico ou CPM (Critical 
Path Method) como é conhecido. O Método do Caminho Crítico é voltado para 
programações que possuem os tempos de execução das atividades razoavelmente 
 6 
conhecidos e tem sido muito utilizado na construção de edifícios, estradas, navios, 
lançamento de vôos espaciaise instalação de sistemas computacionais. Surgiu na 
empresa francesa Du Pont, para a organização da fabricação de produtos químicos, em 
1957. 
 
Este método coleta as informações de dependência e duração das atividades e calcula 
através da técnica dos caminhos de ida e volta suas datas de início mais cedo e mais 
tarde e término mais cedo e mais tarde, incluindo seu tempo de folga. Em seguida é 
realizado o cálculo do caminho crítico, de onde se origina o nome desse método, o qual 
é uma linha que passa por todos os eventos cruciais – quaisquer eventos que, se 
atrasados, provocarão atrasos em atividades subseqüentes e, em última análise, na 
conclusão do projeto. 
 
Outro método usado é o PERT (HELDMAN, 2006), o qual foi desenvolvido em 1958 
pela Marinha Americana, que na época estava trabalhando com o Programa de Mísseis 
Polaris e precisava de um método para gerenciar o projeto e fazer programações com 
alto grau de confiabilidade. O PERT empenha-se, sobretudo, em evidenciar as ligações 
existentes entre as diferentes tarefas de um projeto e, também, em definir o caminho 
crítico. Este método e o CPM são bastante semelhantes, por isso é comum ouvir-se falar 
em PERT-CPM como se fosse um único método, o que os diferencia é que o primeiro, 
usa o que se chama de valor esperado (ou média ponderada) para calcular a duração do 
projeto, enquanto o segundo a calcula através das durações mais prováveis. 
 
O PERT é mais utilizado hoje em dia para projetos mais complexos. É uma técnica 
bastante apropriada quando se tem durações de atividades incertas, envolvendo, 
portanto, probabilidades de execução. 
 
Para o desenvolvimento de um cronograma através dos métodos PERT e CPM existem 
softwares de apoio como o MS Project, o qual oferece não só ferramentas de controle 
para as tarefas com suas datas de início e término previsto e real, suas durações e seus 
relacionamentos, como também um controle de recursos, acompanhamento de 
calendários, e ainda acompanhamento de custos. 
 
Já o método de Gantt foi criado por Henry Gantt em 1914 durante a 1ª Guerra Mundial 
com a finalidade de atender a fins militares e estratégicos. Ele consiste em determinar a 
melhor maneira possível de posicionar as diferentes tarefas do projeto num determinado 
período de tempo, em função da duração de cada uma das tarefas, das relações de 
precedências e dos prazos a respeitar. 
 
O método de Gantt pode utilizar ou não para sua representação barras horizontais 
colocadas dentro de uma escala de tempo, sendo que o comprimento das barras 
determina a duração das atividades. É um método de simples entendimento, que 
apresenta facilidade de visualização de atrasos, mas que é inadequado para grandes 
empreendimentos, pois ele dificulta a visualização dos relacionamentos entre as tarefas, 
além de não mostrar adequadamente como o projeto reage a certas alterações. 
 
3 MONITORAMENTO E CONTROLE DO CRONOGRAMA 
 
Desenvolvido o cronograma, segue a fase de monitoramento e controle. É nesta fase que 
são identificados e remediados os erros de desenvolvimento do cronograma, como a 
 7 
falta de consideração de recursos ou a má distribuição das atividades ou ainda a 
estimativa equivocada de duração das atividades; que são realizadas as atualizações com 
medição do seu progresso físico e financeiro; que são estabelecidas condições de 
previsão de mudanças, para que, por fim, o empreendimento possa ser encerrado no 
prazo previsto. 
 
Esta fase de controle possui algumas técnicas (HELDMAN, 2006) para o seu bom 
desempenho, tais como: 
 
a) Relatórios de progresso: Nestes relatórios são identificadas e repassadas 
informações sobre as datas de início e término das atividades concluídas no 
período, as atividades em andamento, aquelas que estão perto de iniciar, as que 
atrasaram ou se adiantaram em relação ao previsto, a data estimada de conclusão 
do empreendimento, além das causas que provocaram atrasos ou adiantamento. 
b) Sistema de controle de mudanças no cronograma: Este sistema registra, 
interpreta e acompanha no cronograma as mudanças solicitadas e 
implementadas; 
c) Análise de variação: O cronograma é totalmente dinâmico, sendo, portanto, 
impossível depois de duas atualizações consecutivas ele se manter inalterável. 
Por isso, identificar as folgas existentes e consumidas, analisar o caminho crítico 
do projeto depois de toda atualização, além de verificar a necessidade de salvar 
uma nova linha de base (revisar) depois de alterações significativas ocorridas no 
cronograma é fundamental para o controle eficiente dos prazos de entregas das 
atividades e do projeto como um todo. Desse modo, é possível aplicar medidas 
corretivas à variação que estejam atrasando o término previsto inicialmente; 
d) Software de gerenciamento: Um software de gerenciamento de projetos é 
bastante utilizado para comparar as datas reais com as planejadas. Deste modo é 
possível prever os possíveis impactos das mudanças no cronograma; 
e) Gráficos de barras de comparação do cronograma: os gráficos são a última 
ferramenta e técnica. Ele apresenta duas barras para cada atividade no 
cronograma, sendo uma a da linha de base (prevista inicialmente e aprovada) e 
outra de andamento real. 
 
 
4 ESTUDO DE CASO 
 
O estudo de caso foi realizado numa empresa de Consultoria na cidade do Salvador que 
prestou serviços de planejamento e gerenciamento de obra de um edifício residencial a 
uma construtora. A obra iniciou-se em outubro de 2006 com conclusão em fevereiro de 
2008, e o estudo foi realizado após seu término com base nos arquivos relativos ao 
planejamento e acompanhamento apresentados pela consultora. 
 
A estratégia adotada pela empresa consultora foi primeiramente analisar o orçamento da 
construtora para poder definir as atividades do cronograma. Usando como ferramenta o 
MS Project 2007, o cronograma criado foi subdividido em pacotes de trabalho 
(atividades macros) como pode ser visto logo abaixo na Figura 1: 
 
 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Cronograma Macro - Divisão em pacotes de trabalho 
 Fonte: O autor 
 
 
A definição dos pacotes de trabalho foi realizada com base em modelos de cronogramas 
já criados e acompanhados pela empresa anteriormente para projetos semelhantes, além 
da experiência detida pelo programador. 
 
Em seguida a empresa parte para o sequenciamento das atividades, e para tal foi traçado 
um plano de ataque juntamente com a construtora, para que serviços terceirizados, como 
por exemplo, terraplanagem e fundação, tivessem uma maior atenção. A partir daí, 
foram traçadas dependências tanto obrigatórias quanto arbitradas pela construtora, e 
construído um diagrama de precedências, conforme Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Diagrama de precedências de um pavimento tipo utilizado para 
sequenciamento e definição dos relacionamentos no cronograma. 
Fonte: O autor 
 
No processo de sequenciamento das atividades os pacotes de trabalho sofreram 
detalhamento em diversos níveis, conforme Figura 3. Deste modo, foram inseridos os 
vínculos de dependência e iniciou-se o processo de estimativa de recursos e durações 
das atividades, o qual foi baseado no índice de produtividade fornecido pela construtora 
através da planilha orçamentária e na opinião especializada do programador. 
 
O cronograma criado apresentou um total de 3264 atividades e foi previsto, 
inicialmente, para terminar em novembro de 2007, com duração de 415 dias. 
 
 
 
 
 10 
 
Figura 3: Cronograma padrão da obra – primeiras atividades 
 Fonte: O autorDurante seu desenvolvimento, o programador calculou o caminho crítico do projeto, 
identificou os eventos cruciais que poderiam causar atraso no empreendimento caso não 
cumprissem os prazos estabelecidos, e ajustou a rede para que o cronograma se 
adequasse à data de conclusão requerida pela construtora. 
 
Planejado o empreendimento, seguiu-se a fase de monitoramento e controle, e para tal, a 
empresa de Consultoria visitava a obra quinzenalmente. Nesta fase, o cronograma 
sofreu atualizações de atrasos e/ou adiantamentos, de início e/ou término das atividades, 
o qual foi apresentado à construtora juntamente com uma curvas S, como pode ser vista 
na Figura 4, para que o progresso físico da obra pudesse ser acompanhado. 
 
 
Figura 4: Curva S – Gráfico de Avanço Físico da Obra 
 Fonte: O autor 
 11 
Além disso, foi apresentado também relatórios de acompanhamento à construtora que 
descrevia basicamente as causas de atrasos ocorridos na obra. A execução destes 
relatórios aconteceu até meados de novembro de 2007, data prevista para término da 
obra. De acordo com a Figura 5, seguem trechos de alguns relatórios apresentados: 
 
 
Figura 5: Relatório de acompanhamento da obra 
 Fonte: O autor 
 
A partir dos relatórios apresentados foi possível gerenciar as mudanças ocorridas no 
cronograma, porém não eram apresentadas no mesmo medidas corretivas. Foi 
identificada então a necessidade de estender o término do empreendimento para 
dezembro de 2007 sendo salva uma segunda linha de base (LB2) com as novas datas 
previstas, que pode ser visualizada na curva (cor verde) de avanço físico apresentada 
acima na Figura 4. A duração prevista do empreendimento passou a ser de 445 dias. 
 
Mesmo assim, a obra teve seu término real no fim de fevereiro de 2008. Entre o início 
de janeiro e o término da obra, o acompanhamento da obra passou por uma fase de 
latência, onde as atualizações do cronograma passaram a ser a única técnica de 
monitoramento da obra. 
 
 12 
No final, foi apresentado à construtora, para simples conferência, um gráfico de desvio 
do prazo do empreendimento, conforme Figura 6, o qual teve sua duração real de 498 
dias. 
 
 
Figura 6: Desvio de Prazo – Término LB2 x Término Real 
 Fonte: O autor 
 
 
4.1 ANÁLISE DO PLANEJAMENTO 
 
A estrutura de planejamento adotada seguiu alguns dos processos de gerenciamento do 
tempo recomendados no Guide PMBOK. A empresa consultora iniciou o planejamento 
com base no orçamento, e identificou as atividades que precisavam ser realizadas para 
produzir as diversas entregas do empreendimento. O cronograma foi decomposto em 
pacotes de trabalho mais facilmente gerenciáveis, os quais foram ainda subdivididos, 
conforme pode ser visualizado na Figura 7: 
 
 
 
 
 13 
 
 
 
 
Figura 7: Trechos detalhados do cronograma padrão adotado 
 Fonte: O autor 
 
O modelo adotado possui um número considerável de atividades (3264) e desta maneira 
foi possível detalhá-las em níveis hierárquicos que facilitaram o levantamento de fontes 
e informações necessárias para o cumprimento das tarefas. 
 
Para o sequenciamento das atividades, a empresa usou um Diagrama de Precedências, o 
qual foi desenvolvido juntamente com o gerente da obra. Apesar de no diagrama 
apresentado pela empresa as atividades não estarem dentro de caixas ou retângulos 
como este método exige, as setas que conectam as atividades mostram as dependências, 
e por isso é válido afirmar que esta técnica foi utilizada. No Diagrama de Precedências, 
a relação mais utilizada foi a de término-início, o que é bastante comum num 
empreendimento vertical. 
 
Analisando a determinação dos recursos e a duração das atividades, percebe-se que elas 
foram amarradas pelas produtividades indicadas no orçamento. Esta passagem é de 
suma importância no planejamento, pois ela está integrada à satisfação dos prazos. 
 
Diante do exposto percebe-se: 
 
a) Um problema bastante citado nos relatórios emitidos pela empresa consultora foi 
a falta de produtividade. Foi questionado o motivo (o qual não foi exposto no 
 14 
relatório) e solicitado à mesma o pool de recursos utilizado no cronograma ou 
ainda um calendário de recursos, no entanto, não foi fornecido nenhum dos dois. 
A causa, segundo a empresa, foi a má qualidade dos recursos humanos, e em 
relação a isso, ela não possuía autoridade para interferir. 
b) Outra questão levantada diversas vezes nos relatórios foi a falta de recursos 
materiais, mas não porque o fornecedor demorou a entregá-lo, e sim porque os 
pedidos foram realizados com atraso, o que identifica uma falta de planejamento 
em suprimentos. 
 
No que diz respeito às durações das atividades, conforme já dito anteriormente, a sua 
definição teve como base a produtividade. Além disso, a opinião especializada do 
programador foi bastante significativa, pois depois da rede formada, um primeiro 
término foi previsto, e a partir daí foi feita uma análise de caminho crítico. Desta 
maneira, as durações foram ajustadas sem que houvesse uma distorção que acabasse por 
estabelecer prazos inexeqüíveis. No final, foi estabelecido o término previsto para 
novembro de 2007, o qual foi aprovado pela construtora. A duração, portanto, da 
primeira linha de base foi de 415 dias. 
 
Ressalta-se que durante a análise das durações das atividades, foi verificada a ausência 
contingência de tempo. A contingência é uma reserva de tempo no cronograma aplicada 
a uma atividade que passa a fazer parte de um pacote de atividades similares, contudo, 
ela não deve ser de uma família de atividades críticas. A contingência pode absolver 
possíveis atrasos no andamento das tarefas causados por interferências não previstas. 
Foram encontradas no cronograma apenas algumas folgas que rapidamente foram 
consumidas fazendo com que o caminho crítico se deslocasse e estacionasse nas 
atividades do pacote de “Revestimentos Internos”. 
 
4.2 ANÁLISE DO CONTROLE 
 
A empresa de consultoria responsável utilizava o cronograma para gerenciar o 
empreendimento; Este é uma ferramenta materializada do planejamento e deve ter uso 
ilimitado por todos os envolvidos, inclusive os gerentes da obra. Diferente de algumas 
obras em que o cronograma existe apenas por desencargo de consciência dos gerentes, 
neste caso, ele foi acompanhado e atualizado quinzenalmente pela empresa consultora. 
 
A partir das informações colhidas em campo, o programador fazia a entrada de dados do 
período no cronograma, como datas de início e término real, gerando as atualizações e 
indicando o percentual já concluído das atividades em andamento. No entanto, durante 
as visitas de coleta de informações, foram constatados também alguns fatos que 
atrasaram o cronograma, como por exemplo: 
 
a) Desmoronamento de talude; 
b) Greve; 
c) Baixa produtividade; 
d) Atraso em pedido de material; 
e) Atraso e indefinição de projetos; 
f) Falta de mão de obra; 
g) Chuva; 
h) Falta de equipamento para transporte vertical; 
i) Falta de recursos financeiros. 
 15 
 
Após a atualização do cronograma, eram gerados relatórios chamados de “Relatórios de 
Análise de Causas”, que identificavam as causas para o atraso no início ou término das 
atividades, e relatavam a conseqüência trazida. O cronograma e o relatório eram 
apresentados nas reuniões com os gerentes da obra também quinzenalmente, e 
juntamente a eles era apresentada uma curva S que mostrava o progresso físico da obra. 
 
Destacam-se os seguinte pontos: 
 
a) A atualização do cronograma com geração de relatórios é uma ferramenta 
bastante eficaz para orientar as ações no empreendimento. Entretanto, pelo o que 
foi constatado, a apresentação de um relatório de causas não foi suficiente paraconter a extensão de prazos. Percebe-se que o relatório apenas descrevia a causa 
e a conseqüência gerada, como se fosse uma simples justificativa para o atraso 
das atividades do cronograma. Um relatório de acompanhamento de obra deve 
transmitir também informações sobre as atividades iniciadas e concluídas no 
período, aquelas que estão em andamento, e principalmente as atividades que 
estão na iminência de começar ou que atrasaram em relação ao previsto, para 
que possam ser tomadas as devidas providências, como por exemplo, 
contratação de mão de obra ou encomenda de material. Além disso, os relatórios 
devem transmitir informações sobre as atividades que se adiantaram em relação 
ao previsto, para que os motivos de ganho de tempo possam ser aproveitados em 
outras atividades. 
b) Outro aspecto observado na análise do gerenciamento da obra, foi a falta de 
interpretação das modificações do cronograma após as atualizações. Inúmeras 
modificações ocorreram no cronograma, algumas devidas à própria dinâmica de 
atualização de início e término das atividades, outras devido à variáveis externas 
que acabaram por atrasar importantes atividades predecessoras do cronograma. 
Entretanto, a falta de interpretação destas alterações, fez com que a empresa 
consultora tomasse a medida de salvar uma segunda linha de base apenas uma 
semana antes do término previsto da primeira linha de base do empreendimento. 
Desta maneira, ela reprogramou o projeto para o final de dezembro de 2007, o 
que, por sua vez, não foi suficiente para manter o planejamento dentro dos 
parâmetros requeridos, pois o empreendimento teve seu fim apenas no final de 
fevereiro de 2008. 
 
Depois de realizada a reprogramação, o empreendimento passou por uma fase em que 
nenhum tipo de relatório era apresentado; o cronograma passou a ser a única forma de 
controle e gerenciamento da obra. A última atualização da curva de avanço físico, como 
pode ser visto na Figura 4, foi em 22/12/2007. Isso mostra que a empresa consultora 
passou a gerenciar a obra de modo automático apenas por fins contratuais. 
 
É válido ressaltar que os atrasos ocorridos nas atividades do cronograma deste 
empreendimento poderiam ter sido minorados se tivesse existido um planejamento das 
comunicações. A comunicação (a falta dela, no caso) é um problema bastante 
recorrente nos projetos; é necessário determinar as necessidades de informações das 
partes interessadas, quem precisa de qual informação, quando, como ela será fornecida e 
por quem. Sem a informação adequada no tempo certo a tomada de decisões fica 
seriamente prejudicada. Neste caso, como já comentado anteriormente, a empresa 
consultora não apresentou relatórios de desempenho consistentes para que a construtora 
 16 
pudesse mudar seu plano de ataque e o nível de produtividade não caísse. Outro aspecto 
importante foi que as reuniões não eram registradas, fazendo com que lições aprendidas, 
comentários importantes e decisões ali tomadas deixassem de formar um banco de 
dados histórico que mais tarde poderia ser utilizado tanto para o próprio 
empreendimento quanto para projetos futuros da construtora. 
 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Buscou-se ao longo do artigo analisar o planejamento e gerenciamento do tempo em um 
empreendimento imobiliário. Para isso foi realizada primeiramente uma revisão 
bibliográfica onde foram identificados métodos e ferramentas de gerenciamento que 
podem ser utilizados para tal finalidade. Em seguida foi realizado um estudo de caso no 
qual foram analisadas as técnicas de gerenciamento do empreendimento e identificados 
alguns dos problemas que podem ocorrer e atrasar a entrega dos imóveis. 
 
A análise do planejamento no estudo de caso mostrou a adoção de algumas técnicas 
presentes na revisão bibliográfica. A identificação das atividades, seu sequenciamento e 
relacionamentos formaram uma rede bastante detalhada que facilitou a atualização do 
cronograma. No entanto, quanto às durações das atividades pôde-se concluir que a falta 
de folgas e a falta de aplicação do método de contingência de tempo contribuiu para o 
atraso ocorrido na obra. Em relação à definição de recursos no cronograma não foi 
possível analisar se ela estava coerente e se houve um nivelamento dos mesmos, já que 
a empresa consultora não forneceu o “pool de recursos” utilizado no cronograma, nem 
mesmo o tipo e quantidade de recursos de cada atividade. 
 
O estudo de caso mostrou ainda algumas deficiências no que diz respeito ao controle do 
empreendimento. Acompanhar a obra é manter-se alerta aos acontecimentos do dia-a-
dia e se reportar sempre ao plano inicial para não perder o controle. A falta de 
interpretação das modificações ocorridas no cronograma foi um fator relevante ao atraso 
empreendimento; é quase impossível que após duas atualizações consecutivas, não haja 
desvios de prazo e mudança no caminho crítico do cronograma, por isso ao identificar e 
apresentar através dos relatórios fatores que causavam atrasos era necessário fazer uma 
análise no cronograma e tomar medidas corretivas. No entanto, apenas reprogramações 
foram efetuadas e, na iminência do termino previsto, foi salva uma segunda linha de 
base com novas datas que também não foram atingidas por falta de controle na obra. 
 
Além disso, a falta de comunicação ocorrida na obra prejudicou o seu término dentro do 
tempo previsto. É bem verdade que flutuações de prazos acontecem, no entanto, 
empreendimentos bem geridos dedicam grande parte do seu tempo em atividades de 
comunicação, ou seja, precisa existir um meio que sirva para levar a todos a situação 
real do projeto e evitar que a duração do cronograma se estenda demasiadamente. Para 
isso existem os relatórios de acompanhamento que neste caso foram deficientes por 
deixarem de transmitir informações importantes impedindo que providências pudessem 
ser tomadas, incluindo a área de suprimentos da obra. 
 
Concluindo, o estudo de caso mostrou uma má definição no planejamento e controle do 
empreendimento. Apesar de o planejamento de execução do empreendimento ter, no 
início, utilizado alguns dos métodos e ferramentas existentes e citados na revisão 
bibliográfica, a fase de monitoramento e controle não conseguiu estabelecer ações 
 17 
corretivas para as variações ocorridas nem impedí-las de ocorrer novamente, 
impactando num atraso de dois meses, onde, neste período, existiram apenas 
atualizações de cronograma para seu encerramento. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. 
 
NOCÊRA, Rosaldo. Planejamento de Obras Residenciais com MS-Project. 1ª ed. 
São Paulo: PINI, 2008. 
 
PMI. PMBOK Guide. 3ª ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004. 
 
VARGAS, Ricardo. Microsoft Office Project 2003 Standart Profesional & Server. 
1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. 
 
VELLUTO, Luciele. E as chaves não chegaram. Disponível em 
http://www.zap.com.br/imoveis/dicas-materias-imoveis/financiamento/default.aspx?mat 
=6321.2008. Acesso em 03/10/2008. 
 
YAZIGI, Walid. A Técnica de Edificar. 3ª ed. São Paulo: PINI, 2000.