Hercilio Candido -Processos e Tecnicas de Planeamento - Ambito, tempo e Custo-1

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PROCESSOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO 
Âmbito, tempo e custo 
Cadeira de Organização da Produção e Projectos 
Faculdade de Arquitectura e Planeamento Físico 
Docentes: 
Arq. Benedito Chicombo | Arq. Eliseu A Oface 
 
Discente: 
Hercílio António Cândido 
Maio 2021 
 
 
 
 
PROCESSOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO 
 Âmbito, tempo e custo 
Cadeira de Organização da Produção e Projectos 
Faculdade de Arquitectura e Planeamento Físico 
Docentes: 
Arq. Benedito Chicombo 
Arq. Eliseu A Oface 
 
 
Discente: 
Hercílio António Cândido 
 
Maio 2021 
 
 
ÍNDICE 
1 CAPÍTULO: DISPOSIÇÕES INICIAIS ................................................................................................................................ 5 
1.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................... 5 
1.1.1 OBJECTIVO GERAL ............................................................................................................................................. 5 
1.1.2 OBJECTIVO ESPECÍFICO .................................................................................................................................... 5 
1.1.3 METODOLOGIA .................................................................................................................................................. 5 
2 CAPÍTULO: CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................................................ 6 
2.1 Planeamento ............................................................................................................................................................ 6 
2.1.1 Dimensões, funções e papel do planeamento .................................................................................................... 6 
2.1.2 Elementos que caracterizam o processo de planeamento ................................................................................. 7 
2.2 Gerenciamento de projetos ..................................................................................................................................... 8 
2.2.1 Quando é necessário e os benefícios .................................................................................................................. 8 
2.3 Processos de Gerência de Projetos ......................................................................................................................... 8 
2.3.1 Grupos de Processos de Gerência de Projetos ................................................................................................... 9 
2.3.2 Relacionamento entre Grupos de Processos .................................................................................................... 10 
2.3.3 Áreas de conhecimento e grupos de processos ................................................................................................ 11 
2.4 Responsáveis no Processo de planeamento ......................................................................................................... 12 
3 CAPÍTULO: PROCESSOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ÂMBITO, TEMPO E CUSTO ....................................... 12 
3.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJECTO ................................................................................................. 12 
3.1.1 Planear o gerenciamento do tempo ................................................................................................................. 14 
3.1.2 Definir as atividades ............................................................................................................................................ 15 
3.1.3 Sequenciar as atividades ................................................................................................................................... 16 
3.1.4 Estimar os recursos das atividades ..................................................................................................................... 17 
3.1.5 Estimar as durações das actividades ..................................................................................................................18 
3.1.6 Desenvolver O cronograma .............................................................................................................................. 20 
3.2 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJECTO ............................................................................................. 26 
3.2.1 Planejar o gerenciamento de custos ................................................................................................................. 27 
3.2.2 Estimar os custos ............................................................................................................................................... 28 
3.2.3 Determinar o orçamento ................................................................................................................................... 29 
3.2.4 Controlar os custos ............................................................................................................................................ 29 
4 CAPÍTULO: DISPOSIÇÕES FINAIS ................................................................................................................................ 30 
4.1 CONCLUSÃO ......................................................................................................................................................... 30 
4.2 Anexo ....................................................................................................................................................................... 31 
4.2.1 Grupos de Processos ........................................................................................................................................... 31 
 
 
4.2.2 Diagrama de Gantt ........................................................................................................................................ 32 
4.2.3 Diagrama de Pert ............................................................................................................................................... 32 
4.2.4 Diferenças fundamentais entre diagrama de Gantt e diagrama de Pert .................................................... 32 
4.2.5 Diferença entre Actividade e Tarefas ................................................................................................................. 33 
4.3 Bibliografia ............................................................................................................................................................. 34 
 
Índice de Ilustração 
Ilustração 1 Ciclo de vida do projeto ......................................................................................................................................... 9 
Ilustração 2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos e suas descrições ............................................................. 9 
Ilustração 3 Interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos .......................................................... 10 
Ilustração 4 Interação entre os processos ao longo da vida do projeto ................................................................................ 10 
Ilustração 5 Interação do grupo de processos de monitoramento com os demais grupos .................................................. 10 
Ilustração 6 Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos .................................................................................... 11 
Ilustração 7 tabela de atribuições ........................................................................................................................................... 12 
Ilustração 8 exemplo de Gerenciamento do tempo .............................................................................................................. 12 
Ilustração 9 Os processosrelacionados a Gerenciamento do tempo do projecto ................................................................ 13 
Ilustração 10 Elaboração do cronograma (metodologia , ferramenta e saidas dos processos de gerenciamento ............. 14 
Ilustração 11 Actividade a Definir ............................................................................................................................................ 15 
Ilustração 12 método do diagrama de precedência .............................................................................................................. 17 
Ilustração 13 Exemplo de Estimação de Recursos .................................................................................................................. 17 
Ilustração 14 influencias por restrições impostas pelas diversas partes interessadas ...........................................................18 
Ilustração 15 Calendário de Actividades................................................................................................................................. 21 
Ilustração 16 Gráfico de Gantt ................................................................................................................................................ 21 
Ilustração 17 tabela de data de início e término ..................................................................................................................... 22 
Ilustração 18 tabela de data de início e término..................................................................................................................... 22 
Ilustração 19 As redes do cronograma ................................................................................................................................... 23 
Ilustração 20 Chae Actividades no ......................................................................................................................................... 23 
Ilustração 21 Antecipação....................................................................................................................................................... 24 
Ilustração 22 Latência ............................................................................................................................................................. 24 
Ilustração 23 Actividade antes do Nivelamento de Recursos ................................................................................................ 25 
Ilustração 24 Atividade depois do Nivelamento de Recursos ............................................................................................... 25 
Ilustração 25 Gráfico de Compressão ou Crashing ................................................................................................................ 26 
Ilustração 26 s processos relacionados a Gerenciamento do Custo do projecto ................................................................. 27 
Ilustração 27 Exemplo de orçamento de Pitura e mão de obra ............................................................................................. 27 
Ilustração 28 Exemplo de Controle de Custo ......................................................................................................................... 28 
 
 
 
 
1 CAPÍTULO: DISPOSIÇÕES INICIAIS 
1.1 INTRODUÇÃO 
As transformações no mundo do trabalho, nas últimas décadas, levaram as organizações a enfrentarem altos 
níveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de trabalho e inovação. Nesse contexto, 
exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com menos recursos, o mais rápido possível e com maior 
qualidade, nesse contexto é necessário conhecer os o processos e técnicas de planeamento de projecto no 
que tange ao custo e tempo do projecto. 
Este trabalho pretende transmitir alguns dos conhecimentos elementares para que os interessados em 
aprofundar a matéria sobre processos e técnicas de planeamento disponham de bases mínimas para 
acompanhar e apreender o conteúdo dos textos relacionados com gerenciamento de custo e tempo de um 
projecto. 
1.1.1 OBJECTIVO GERAL 
Conhecer o processos e técnicas de planeamento âmbito, tempo e custo de um projecto 
1.1.2 OBJECTIVO ESPECÍFICO 
• Saber o processos e técnicas de planeamento; 
• Caracterizar o planeamento no âmbito do tempo; 
• Caracterizar o planeamento no âmbito do custo . 
1.1.3 METODOLOGIA 
Foi utilizado o método de pesquisa descritiva com a finalidade a ter Conhecimento sobre o processos e técnicas 
de planeamento âmbito, tempo e custo de um projecto com vista a ter melhor percepção na área de 
organização e gestão de projectos , partindo de uma revisão bibliográfica composta vários autores. O 
documento baseasse em estudos de fontes secundárias , onde as fontes secundarias foram virtuais, artigos e 
obras de individualidades contextualizadas no tema. 
De modo a ter uma melhor compreensão o trabalho foi dividido em 4 capítulos onde o primeiro fala disposições 
iniciais, no segundo fala sobre contextualização. No terceiro refere aos processos e técnicas de planeamento 
âmbito, tempo e custo de um projecto. 
Os instrumentos usados para auxiliar no trabalho foram Documentos virtuais, Google Chrome para pesquisas 
do tema, e por último o Word para a digitação do trabalho. O trabalho teve as seguintes fases de elaboração: 
Revisão bibliográfica; Análise dos resultados; e por fim feita a Sistematização e Revisão. 
 
 
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2 CAPÍTULO: CONTEXTUALIZAÇÃO 
2.1 Planeamento 
O planeamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objectivos a 
serem atingidos. É na sua essência um modelo teórico para a acção futura. 
É um processo através do qual se busca construir o máximo de objectivos com uma economia de esforços e meios, 
dominar o tempo, antecipar o que se pode passar no futuro, equacionar práticas que possam agir sobre a realidade que 
se quer modificar, para que haja uma aproximação, tanto quanto possível, dos objectivos traçados, por outro lado, a 
organização deve realizar reuniões de avaliação que permitam detectar até que ponto determinados objectivos eram 
possíveis de serem alcançados sem a adopção de um processo de planeamento. (Santos, 2011) 
Para E. Imperatori e M. R. Giraldes (1986, p. 3) “É um processo de intervenção sobre a realidade socioeconómica ou sobre 
alguma das suas múltiplas vertentes (a saúde, por exemplo) que, para passar a uma prática institucionalizada, carece de 
uma base de aceitação alargada (legitimação social), o que só é possível através de um esforço amplo de informação”. 
Richardson (1992, p. 18) define planeamento como algo que: 
a) Concebe e antecipa a acção; 
b) Tenta ajustar acções apropriadas a algo de que temos de nos aperceber antes de acontecer (e de que nunca podemos 
estar inteiramente certos), isto é, o futuro; 
c) É orientado para atingir os resultados desejados (objectivos); 
d) É a resposta à crença pessimista de que, a menos que algo seja feito, um desejado estado futuro não acontecerá, e à 
crença optimista de que podemos fazer coisas para aumentar as nossas probabilidades de alcançar o estado desejado. 
Trata-se de um processo multidimensional, que abarca diferente realidades, diferentes formas de conceber e 
implementar actividades. Pode-se definir então planeamento como «uma técnica de tomada de decisão que enfatiza a 
escolha dos objectivos explícitos e determina os meios mais apropriados para a sua consecução a fim de que as decisões 
tomadas possam ser adequadas aos objectivos da população e legitimar os programas efectivos para a sua realização» 
(Rattner 1979). 
2.1.1 Dimensões, funções e papel do planeamento 
Myrian Batista (1979) caracteriza, o planeamento segundo várias dimensões: 
• Racional, porque é uma actividade que guia a acção humana, que implica uma atitude de reflexão (sobre a 
informação disponível, as alternativas de acção, os conceitos e técnicas para as traçar);• Valorativa, porque implica opções de conteúdo ético, a elaboração de representações futuras tidas como 
desejáveis; 
• Decisória (o que implica a escolha de alternativas, meios, prazos); 
• Concretizadora (que significa a execução das decisões); 
 
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• Avaliativa (que incide sobre os efeitos da acção, e a pertinência de relançar um novo ciclo); 
• Política, que decorre do facto de o planeamento constituir um processo de tomada de decisões; 
• Técnico-administrativa, porque incute organização à acção, implica a acção concertada de diferentes níveis de 
poder e decisão, uma hierarquia de funções, entre outras. 
Segundo António José Magalhães e Isabel Guerra (2000) as funções do planeamento são as seguintes: 
• Função de regulação [Que segundo Isabel Guerra (2000, p. 113) é a principal], a qual consiste na racionalização 
dos recursos e dos seus utilizadores, do tempo utilizado para compreender e estudar os problemas, possibilitando 
decisões mais adequadas à realidade em que se pretende intervir; 
• Função de informação - selecção da informação pertinente; colheita; armazenagem; tratamento; divulgação; 
elaboração de modelos de simulação; 
• Função de negociação / concertação, de organização de parcerias e clarificação de consensos e conflitos; 
• Função de simulação que consiste em antecipar a realidade, revelar constrangimentos vários e escolhas 
necessárias; 
• Função de reprodução de normas - que é central, dado que o planeamento está estrategicamente situado no 
cruzamento de uma multiplicidade de regras e normas designando os problemas prioritários e o ângulo pelo qual 
poderão ser tratados. Joga, ainda, um papel decisivo no debate político; 
• Função de concertação e garantia de legitimidade do poder constituído, porque age com regras claras, a favor do 
máximo de interesses e numa perspectiva de igualdade de oportunidades. (Guerra, 2000, p. 113); 
• Função de comunicação, na medida em que o planeamento permite a participação de todos os agentes sociais 
nele envolvidos, e fornece-lhes uma linguagem e um quadro de actuações comuns; 
• Função de decisão, porque ao prever o contexto de actuação permite constituir um conjunto de estudos e 
previsões e definição de competências, porque planear é também coordenar decisões, conflitos e contextos 
desordenados, fornecendo um quadro coerente para a tomada de decisão; 
• Função de influência, porque em geral o planeamento exprime o discurso oficial, legitima escolhas políticas com 
base em fundamentos técnicos, permitindo o acesso a equipamentos, subsídios, etc.; 
• Função de controlo, na medida em que este controla a distribuição da informação, a divisão do trabalho, a fixação 
de prioridades, entre outros. 
O papel do planeamento é, portanto, decisivo na mudança aos níveis social, económico, cultural, político, ambiente, etc. 
2.1.2 Elementos que caracterizam o processo de planeamento 
De acordo com Tavares (1990, p. 29) os elementos que caracterizam o processo de planeamento são os 10 seguintes: 
• É sempre voltado para o futuro; 
• É um processo permanente, contínuo e dinâmico; 
• Pretende a racionalidade da tomada de decisões: 
• Visa seleccionar, entre várias alternativas, um percurso de acção; 
 
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• Implica uma acção; 
• Implica uma relação de causalidade entre a acção tomada e os resultados determinados; 
• É sistémico e de natureza multidisciplinar; 
• É iterativo; 
• É uma técnica de alocação de recursos; 
• É um processo cíclico, em espiral; 
• É uma técnica de mudança e inovação; 
• É uma técnica para absorver a incerteza do futuro. 
2.2 Gerenciamento de projetos 
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de alcançar 
os resultados esperados. São utilizados para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades. Esses 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas são chamados de “processos de gerenciamento de projeto” e são 
reconhecidos, por convenção, como “boas práticas” que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade. 
No MPPR, elas foram estruturadas e constituem a metodologia de gestão de projetos da instituição. (GEMPAR, 2018) 
2.2.1 Quando é necessário e os benefícios 
Vimos que o projeto é um esforço temporário que implica na mobilização de recursos humanos, financeiros, técnicos e 
materiais para a consecução de um resultado. Por isso, é importante que todo esse esforço esteja organizado e 
coordenado, a fim de se evitar desperdícios e conflitos e de se atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do 
gerenciamento de projetos e sua utilização é sempre recomendável. 
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto sejam averiguados e 
controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em consonância com as especificações requeridas, 
dentro do cronograma e do orçamento aprovados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados. (GEMPAR, 
2018) 
2.3 Processos de Gerência de Projetos 
Os projetos são compostos por processos, que são definidos como uma série de ações que geram produtos. Os processos 
dos projetos são realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram em duas categorias: 
• Processos Orientados ao Produto (especificação e criação dos produtos do projeto). Atividades necessárias para 
criar um produto, serviço ou resultado. Variam de projeto para projeto. 
• Processos da Gerência de Projetos (descrição, organização e trabalho do projeto). As atividades são comuns para 
TODOS os projetos. Ajudam a gerenciar o trabalho requerido para realizar as entregas do projeto. 
 
 
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2.3.1 Grupos de Processos de Gerência de Projetos 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são raramente eventos distintos ou que ocorrem uma única vez. 
São atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma 
entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto. 
 
Ilustração 1 Ciclo de vida do projeto 
2.3.1.1 Descrição de cada grupo de processos 
Segundo (ENAP, 2017) abaixo a descrição sucinta de cada grupo de processos: 
 
Ilustração 2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos e suas descrições 
 
 
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2.3.2 Relacionamento entre Grupos de Processos 
Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que produzem. O resultado de um geralmente se torna base de 
início de outro. Entre grupos de processos centrais, essas ligações são repetidas: o processo de planejamento fornece ao 
processo de execução um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizações documentadas ao plano durante 
o projeto. 
 
Ilustração 3 Interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem entre si, apesar de serem representados 
graficamente como elementos distintos. A aplicação dos processos é iterativa, e muitos deles são repetidos durante o 
projeto. 
 
Ilustração 4 Interação entre os processos ao longo da vida do projeto 
A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle 
interaja com os outros grupos de processos. 
 
Ilustração 5 Interação do grupo de processos de monitoramento com os demais grupos 
 
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2.3.3 Áreas de conhecimento e grupos de processos 
Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não execução 
irá afetar negativamente o projeto, o qual exige um esforço integrado. Segundo o GUIA PMBOK®1, são reconhecidas 
nove áreas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. 
GUIA PMOK® = Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 
 
Ilustração 6 Áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos 
 
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2.4 Responsáveis no Processo de planeamentoPara essa etapa do gerenciamento de projetos, atribuem-se as seguintes responsabilidades aos envolvidos: 
PLANEJAMENTO 
Equipe do projeto Definir escopo do projeto 
Definir produtos e cronograma 
Estimar custos 
Identificar riscos e definir estratégias para 
enfrentá-los 
Elaborar Mapa de Comunicações 
Definir as aquisições 
Gerente do projeto Negociar entregas previstas com unidade responsável e 
unidades envolvidas 
Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto 
Enviar Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
Unidade responsável Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto 
Unidades envolvidas Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto 
Ilustração 7 tabela de atribuições 
3 CAPÍTULO: PROCESSOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ÂMBITO, TEMPO E CUSTO 
3.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJECTO 
O objectivo do gerenciamento do tempo é descrever os processos requeridos para o término do projecto, garantindo que 
o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de actividades. Cada processo ocorre pelo menos uma vez 
em todo projecto e em uma ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases. (Escola Nacional de Administração Pública 
[ENAP]) (2014) 
 
Ilustração 8 exemplo de Gerenciamento do tempo 
 
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O Gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. 
Os processos relacionados a essa área são: 
 
Ilustração 9 Os processos relacionados a Gerenciamento do tempo do projecto 
Ressalta-se que, em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os processos definir as atividades, 
sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades (que faz parte da área de conhecimento de Gerenciamento 
de Recursos), estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma estão tão estreitamente 
conectados que podem ser vistos como um único processo. Geralmente, nessas situações, todo o fluxo é realizado por 
uma pessoa ou por um grupo pequeno de pessoas em um período de tempo relativamente curto. Esses processos são 
aqui representados como elementos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes. 
Os processos de gerenciamento do cronograma do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados 
no plano de gerenciamento do cronograma, parte do Plano de Gerenciamento do Projeto. O plano estabelece o método, 
a ferramenta, o formato e os critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. Ressalta-se que, 
dependendo do contexto organizacional, essas definições podem ser estabelecidas de forma geral e herdadas por cada 
projeto. (ENAP, 2017) 
O cronograma do projeto é o resultado final da consolidação das saídas dos processos de definição e sequenciamento das 
atividades, estimativa das durações das atividades em combinação com a ferramenta de cronograma definida. O 
 
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cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada para controlar a execução do projeto. A imagem abaixo 
fornece uma visão geral da elaboração do cronograma que mostra como a metodologia, a ferramenta de cronograma e 
as saídas dos processos de gerenciamento do cronograma do projeto interagem para criar o cronograma do projeto. 
 
Ilustração 10 Elaboração do cronograma (metodologia , ferramenta e saidas dos processos de gerenciamento 
 
3.1.1 Planear o gerenciamento do tempo 
Planear o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação 
para o planeamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projecto. O principal 
benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projecto será 
gerenciado ao longo de todo o projecto. 
O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, com base 
nas necessidades do projecto e inclui os limites de controlo apropriados. (ENAP,2014). O plano de gerenciamento do 
cronograma pode estabelecer o seguinte: 
• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projecto: A metodologia e a ferramenta de cronograma a 
serem usadas no desenvolvimento do modelo do cronograma do projecto são especificadas. 
• Nível de exactidão: A faixa aceitável usada na determinação das estimativas realistas de duração das actividades 
é especificada e pode incluir uma quantia para contingências. 
• Unidades de medida: Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas 
de tempo, ou metros, litros, toneladas, quilómetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade) é definida 
para cada um dos recursos. 
• Associações com procedimentos organizacionais: A estrutura analítica do projecto fornece a estrutura para o 
plano de gerenciamento do cronograma, considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas 
resultantes. 
• Manutenção do modelo do cronograma do projecto: O processo usado para actualizar o progresso no 
andamento e registro do projecto no modelo do cronograma durante a execução do projecto é definido. 
• Limites de controlo: Limites de variação para monitoramento do desempenho do cronograma podem ser 
especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma acção seja 
necessária. Os limites são tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros estabelecidos no 
plano de linha de base. (ENAP,2014) 
 
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3.1.2 Definir as atividades 
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações que devem ser realizadas para produzir as 
entregas do projeto. O objetivo do processo é proporcionar a divisão dos pacotes de trabalho (nível mais baixo da EAP) 
em atividades que facilitem os esforços de estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto. 
(ENAP, 2017) 
 
Ilustração 11 Actividade a Definir 
O processo recebe como entradas, principalmente, a EAP (linha de base de escopo), além do próprio plano de 
gerenciamento do cronograma. A definição das atividades é realizada pelo uso da técnica de decomposição, já 
mencionada no módulo II. A EAP, o dicionário da EAP e a lista das atividades podem ser desenvolvidos sequencialmente 
ou paralelamente, com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista final das atividades. Cada pacote de 
trabalho dentro da EAP é decomposto em um conjunto de ações (atividades) necessárias para a produção das entregas 
previstas no pacote de trabalho. Uma prática adotada é nomear sempre as atividades com verbos no infinitivo. 
O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos. Em alguns 
contextos, o planejamento do projeto pode ser realizado em ondas sucessivas. Trata-se de técnica de planejamento 
iterativo em que o trabalho a ser executado em curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é 
planejado em um nível mais alto. É uma forma de elaboração progressiva adotada por métodos ágeis de planejamento. 
O processo de definir atividades pode ter os seguintes resultados: 
• Lista de atividades: Relação das ações que devem ser realizadas para entregar os pacotes de trabalho previstos. Cada 
atividade deve ter um título exclusivo que o identifique, mesmo que tal atividade seja mostrada fora do contexto do 
cronograma do projeto. Além do título, os demais atributos estabelecidos como necessários a cada atividade podem 
também ser preenchidos. Exemplos de atributos: número identificador, identificador do pacote de trabalho relacionado, 
datas impostas, premissas e restrições, entre outros. Outros atributos da atividade, como relações lógicas e estimativas 
de duração, serão estabelecidos nos processos de planejamento seguintes. 
• Lista de marcos: Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos identifica todos os 
marcos do projeto. Os marcos são semelhantes às atividades normais do cronograma, coma mesma estrutura e atributos, 
mas têm duração igual a zero porque representam um momento no tempo, não uma ação. 
 
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3.1.3 Sequenciar as atividades 
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do 
projeto. O principal benefício desse processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de 
eficiência em face de todas as restrições do projeto. Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, 
devem ser conectados a pelo menos um predecessor e a pelo menos um sucessor. 
A geração de um cronograma realista e executável passa, além do estabelecimento das relações entre as atividades e 
marcos, pela definição de tempo de antecipação ou de espera, conforme necessário. Uma antecipação é a quantidade de 
tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. 
Por exemplo, num projeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para 
começar duas semanas antes do término agendado da obra. Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade 
sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode 
iniciar a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo. (ENAP, 2017) 
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em 
que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos, para 
mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas. Segundo esse método, os relacionamentos podem 
ser dos seguintes tipos: 
• Término para início (TI) - Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que 
uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: somente após a corrida (predecessora) terminar é que a 
cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) pode iniciar. 
• Término para término (TT) - Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até 
que a atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: somente quando o treinamento dos usuários 
(predecessora) terminar é que a instalação dos equipamentos (sucessora) pode terminar. 
• Início para início (II) - Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que 
uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: assim que a atividade de colocar o concreto 
(predecessora) iniciar a atividade de vibrar o concreto (sucessora) também deve iniciar. 
• Início para término (IT) - Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até 
que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: o primeiro turno da guarda de segurança 
(sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora) comece. 
 
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Ilustração 12 método do diagrama de precedência 
3.1.4 Estimar os recursos das atividades 
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos 
ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade, e quando cada recurso estará disponível. O processo 
Estimar os Recursos das Atividades é estreitamente coordenado com o processo Estimar os Custos. 
 
Ilustração 13 Exemplo de Estimação de Recursos 
• Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a legislação local de construção. 
Geralmente, tal conhecimento pode ser facilmente disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o 
mercado de mão de obra local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o 
custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento da legislação local 
de construção. 
 
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• Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar familiarizada com as mais recentes técnicas de 
montagem automatizada. O conhecimento necessário pode ser obtido por meio da contratação de um consultor, do 
envio de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe 
do projeto. 
3.1.5 Estimar as durações das actividades 
Este processo trata da estimativa da duração de cada atividade, levando em consideração o objetivo pretendido, os 
recursos necessários e o calendário de disponibilidade dos recursos estimados. Em outras palavras, o processo requer a 
estimativa da quantidade do esforço necessário e da quantidade de recursos a serem aplicados para completar cada 
atividade. A partir dessas definições, estabelece-se a duração da atividade. Todos os dados e premissas que suportam a 
estimativa devem ser documentados para garantir que o conhecimento e as lições aprendidas não sejam perdidos. 
As estimativas de duração são, em geral, realizadas pela própria equipe do projeto ou por partes interessadas que 
possuam maior familiaridade com a natureza da atividade a ser realizada. As estimativas de duração são 
progressivamente melhoradas à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho se tornam disponíveis. 
As estimativas podem ser influenciadas por restrições impostas pelas diversas partes interessadas, conforme 
demonstrado abaixo. (ENAP, 2017) 
 
Ilustração 14 influencias por restrições impostas pelas diversas partes interessadas 
A métrica utilizada para realizar a estimativa deve estar definida no Plano de Gerenciamento do Cronograma. Exemplos 
de métricas possíveis são: horas ou dias. 
As seguintes técnicas podem ser usadas para apoiar a estimativa de duração das atividades: 
3.1.5.1 Estimativa análoga 
Trata-se de técnica de estimativa de duração ou de custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de 
uma atividade ou projeto semelhante como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto 
futuro. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade 
 
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do projeto. A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade 
limitada de informações detalhadas sobre ele. 
A estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas também é 
menos precisa. Estimativas de duração análoga podem ser aplicadas ao projeto inteiro ou a segmentos do projeto, 
podendo ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa. A técnica é mais confiável quando as atividades 
anteriores são semelhantes de fato, não apenas aparentemente e a equipe do projeto que prepara as estimativas possui 
a habilidade técnica necessária. 
3.1.5.2 Estimativa paramétrica 
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que uma equação ou um algoritmo é usado para calcular o custo 
ou duração, com base em dados históricos e parâmetros do projeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação 
estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) a fim de calcular uma 
estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração. 
As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de 
trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a duração do planejamento 
de um projeto pode ser estimada pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de trabalho por desenho. 
Ou ainda, em uma instalação de cabo, multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de trabalho por metro 
instalado, por exemplo, se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária 
para a instalação de 1.000 metros é de 40 horas (1.000 metros divididos por 25 metros por hora). 
Essa técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação edos dados subjacentes colocados no 
modelo. Estimativas paramétricas de tempo podem ser aplicadas em todo o projeto ou em segmentos dele, junto com 
outros métodos de estimativa. (ENAP, 2017) 
3.1.5.3 Estimativa de 3 pontos 
A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada, considerando-se o seu grau de 
incerteza e risco. Esse conceito se originou com a Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT em inglês). PERT usa 
três estimativas para definir uma faixa aproximada de duração de uma atividade: (ENAP, 2017) 
• Mais provável (tM) - Essa estimativa é baseada na duração da atividade, considerando os recursos prováveis de 
serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, 
dependências de outros participantes e interrupções. 
• Otimista (tO) - A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade. 
• Pessimista (tP) - A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade. 
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, a duração esperada (tE) pode ser 
calculada usando fórmula. Duas delas, comumente usadas, são as distribuições beta e triangular. As fórmulas são: 
• Distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3 
 
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• Distribuição beta (da técnica PERT tradicional): tE = (tO + 4tM + tP) / 6 
As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição assumida fornecem uma duração esperada e 
esclarecem a faixa de incerteza sobre a duração esperada. 
As estimativas de duração podem incluir reservas de contingências para considerar as incertezas no cronograma. As 
reservas podem ser também chamadas de reservas de tempo, buffers no cronograma ou “gordura”. As reservas de 
contingência podem possuir as seguintes características: 
• São adições de tempo às durações estimadas de atividades específicas ou do projeto como um todo, na linha de 
base do cronograma, alocada para riscos identificados para os quais respostas contingentes ou mitigadoras são 
desenvolvidas. 
• Estão associadas a “incógnitas conhecidas” que podem ser estimadas para justificar certa quantidade de 
retrabalho desconhecida. 
• Pode ser uma percentagem da duração estimada da atividade, uma duração específica ou desenvolvida pelo uso 
de métodos de análise quantitativos, como a simulação de Monte Carlo. 
• À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, a reserva para contingências 
pode ser usada, reduzida ou eliminada. 
• Contingências devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma. 
Em alguns projetos, é possível que a equipe de planejamento não preveja todo o esforço necessário para o alcance dos 
objetivos estabelecidos. No caso de existir insegurança a esse respeito, é possível estabelecer a reserva gerência. Trata-
se de acréscimo de tempo para tratar o trabalho imprevisto que está dentro do escopo do projeto. 
3.1.6 Desenvolver O cronograma 
Trata-se da análise da sequência das atividades, das durações estimadas, dos recursos necessários e das restrições do 
cronograma para criar o cronograma do projeto. Esse é o momento de determinação das datas de início e fim, planejadas 
para cada atividade e marco do projeto. Durante o desenvolvimento do cronograma, é possível que seja necessário rever 
as estimativas de duração e de recursos realizadas anteriormente. 
Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, cabe rever os calendários de disponibilidade 
dos recursos para identificar e sanar a ocorrência de conflitos. (ENAP, 2017) 
 
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Ilustração 15 Calendário de Actividades 
O cronograma aprovado do projeto é chamado de linha de base. A linha de base possibilita a comparação entre o 
desempenho que foi planejado e o desempenho real do projeto. É desejável que mudanças relevantes na linha de base do 
cronograma sejam também aprovadas. 
Embora o cronograma possa ser apresentado em formato de tabela, frequentemente, em apresentações gerenciais, 
utiliza-se o Gráfico de Gantt, também chamado de gráfico de barras. Nesse gráfico, as atividades do projeto são listadas 
e suas datas e durações aparecem como barras horizontais. 
Recomenda-se a estruturação das atividades do projeto conforme a adotada na Estrutura Analítica do Projeto, para 
vincular os esforços que serão realizados às entregas que são esperadas pelas partes interessadas. 
 
Ilustração 16 Gráfico de Gantt 
Com relação às ferramentas e técnicas disponíveis para apoiar a equipe do projeto na construção do cronograma, além 
do Gráfico de Gantt demonstrado acima, destacam-se: 
• A técnica de análise de rede do cronograma - Emprega outras técnicas, como o “método do caminho crítico” e o 
“nivelamento dos recursos”, para que a equipe tenha entendimento sobre a importância de cada atividade no 
contexto geral do projeto, assim como para garantir que os recursos estejam alocados da melhor forma possível. 
• Técnicas de compressão do cronograma - Técnicas usadas para encurtar ou acelerar a duração do cronograma 
sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas ou outros 
objetivos impostos ao projeto. 
 
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3.1.6.1 Método do caminho crítico 
É um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade dos caminhos lógicos 
da rede de atividades do projeto, estabelecida pelas relações das atividades. O caminho crítico é a sequência de atividades 
que representa o caminho mais longo do projeto, assim como a menor duração possível do projeto. O método indicará, 
para cada atividade, os períodos de tempo dentro dos quais a atividade pode ser executada sem afetar a entrega do 
projeto na data definida, considerando as estimativas de duração, as relações lógicas, as antecipações e as esperas. Para 
fazer essa indicação, devem ser calculadas as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde. Esses 
conceitos serão mais bem explicados abaixo: 
 
Ilustração 17 tabela de data de início e término 
Para montarmos o diagrama de rede do projeto exemplo, vamos considerar a seguinte notação: 
 
Ilustração 18 tabela de data de início e término 
O método estabelece que devam ser realizados os seguintes passos para realizar os cálculos das datas das atividades: 
• Passo 1: A partir da tarefa inicial do projeto (tarefa A), identificar quais tarefas são suas sucessoras (tarefas B e C). 
 Deve-se estabelecer a data de início mais cedo igual a 1 para a tarefa inicial. 
 Deve-se somar à data de início mais cedo o valor da duração da atividade, lembrando que a data de início mais 
cedo já conta como um dia. O resultado será a data de término mais cedo. 
• Passo 2: Para cada sucessora: 
 Definir a data de início mais cedo: trata-se do dia seguinte à data de termino mais cedo da predecessora que 
acabar por último. 
 Deve-se somar à data de início mais cedo o valor da duração da atividade. O resultado será a data de término 
mais cedo. 
 
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 A realização dos passos acima, para todas as atividades do projeto, é chamada de “análise dos caminhos de ida” 
ou “passo à frente”. 
• Passo 3: A partir da última tarefa do projeto (tarefa D): 
 Estabelece-se a sua data de término mais tarde como sendo igual a sua data de término mais cedo. 
 Define-se a folga total da última tarefa como sendo 0 (zero). 
 Como a folga é 0 (zero), a data de início mais tarde será igual à data de início mais cedo. 
• Passo 4: Para cada tarefa predecessora: 
 Definir a data de término mais tarde: trata-se do dia anterior à data de início mais tarde da sucessora que iniciar 
primeiro. 
 Definir a folga total: basta subtrair da data de término mais tarde o valor da data de término mais cedo. 
 Definir a data de início mais tarde: basta subtrair da data de término mais tarde o valor da duração da atividade. 
A realizaçãodos passos 3 e 4 acima, para todas as atividades do projeto, é chamada de “análise dos caminhos de volta” ou 
“passo atrás”. Seguindo os passos acima, para as atividades de nosso projeto exemplo, temos a seguinte imagem: 
 
Ilustração 19 As redes do cronograma 
 
Ilustração 20 Chae Actividades no 
Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D, sendo este último o caminho crítico do projeto. Perceba 
que, no caminho crítico, a folga total das atividades é igual a 0 (zero). As redes do cronograma podem ter múltiplos 
caminhos quase críticos, ou seja, que não contenham folgas. 
 
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Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido calculada, é possível calcular a folga livre, isto é, a 
quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de 
qualquer atividade sucessora. Por exemplo, a folga livre para a Atividade B do exemplo acima é cinco dias. 
Folga total – Atraso máximo de uma atividade sem atrasar o projeto. 
Folga livre - Maior atraso de uma atividade sem afetar o início mais cedo das suas sucessoras. 
Esse cálculo é geralmente realizado automaticamente pelos softwares de gerenciamento de projetos. Alguns softwares 
permitem que o usuário defina os parâmetros usados para determinar os caminhos críticos. A informação sobre a folga 
de cada atividade ajuda a equipe do projeto a tomar ações corretivas no decorrer da execução, para manter o projeto 
dentro do cronograma. (ENAP, 2017) 
3.1.6.2 Antecipações e Esperas 
A antecipação ocorre quando a atividade sucessora pode ser iniciada um pouco antes do término de sua predecessora. 
 
Ilustração 21 Antecipação 
A espera (latência ou lag) ocorre quando existe a necessidade de um prazo entre duas tarefas dependentes. 
 
Ilustração 22 Latência 
3.1.6.3 Nivelamento de Recursos 
Trata-se do ajuste das datas de início e término do projeto com base nas restrições dos recursos, com o objetivo de 
equilibrar a demanda com a disponibilidade dos recursos. O nivelamento de recursos pode ser usado quando o projeto 
faz u Recursos compartilhados ou de necessidade crítica, os quais apenas estão disponíveis em certas épocas. 
• Recursos disponíveis em quantidades limitadas. 
• Recursos supera locados, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o 
mesmo período de tempo. 
• Há a necessidade de manter o uso do recurso em nível constante. 
O nivelamento de recursos pode, muitas vezes, causar mudança do caminho crítico original, conforme demonstrado no 
exemplo a seguir: 
 
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Ilustração 23 Actividade antes do Nivelamento de Recursos 
 
Ilustração 24 Atividade depois do Nivelamento de Recursos 
Como visto no exemplo acima, o planejamento original previa que Tom realizaria as atividades A e B ao mesmo tempo. 
Dessa forma, após o nivelamento, houve a necessidade de aumento do tempo total do caminho crítico do projeto com 
consequente aumento do cronograma. (ENAP, 2017) 
3.1.6.4 Compressão de cronograma 
Essas técnicas são usadas nos casos em que datas de entrega foram impostas por partes interessadas, quando ocorrem 
imprevistos que consomem tempo da equipe ou por outros motivos. As técnicas de compressão de cronograma incluem, 
mas não estão limitadas a: 
• Compressão ou Crashing - Técnica que propõe a redução da duração do cronograma pela adição de recursos. 
Exemplos de compressão incluem a aprovação de horas extras, recursos adicionais ou o pagamento para a aceleração 
da entrega das atividades no caminho crítico. A compressão funciona somente para as atividades no caminho crítico 
onde os recursos adicionais encurtarão a duração da atividade. A compressão nem sempre produz uma alternativa 
viável e pode resultar num maior risco e/ ou custo. Ressalta-se que a adição de recursos, em geral, pode ser eficiente 
 
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para a redução da duração de uma tarefa até certo ponto, a partir do qual passa a ser inútil, conforme demonstrado 
abaixo: 
 
Ilustração 25 Gráfico de Compressão ou Crashing 
• Paralelismo ou fast tracking - Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades (que normalmente 
seriam executadas sequencialmente) são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração. 
Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos arquitetónicos tenham sido 
terminados. O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento de risco, além disso, funciona somente 
se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto. 
 
3.2 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJECTO 
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, 
de modo que o projeto possa ser concluído dentro de orçamento determinado. O orçamento do projeto representa, em 
unidades monetárias, os valores referentes aos insumos necessários para a realização de cada atividade de um dos 
pacotes de trabalho: pessoal, matéria-prima e equipamentos. (ENAP, 2017)As atividades para planejamento do custo do 
projeto são: 
• Estimativa de custos: devem ser levantados valores para cada recurso necessário à realização das atividades. 
• Orçamento: integração dos valores dos insumos por atividades, das atividades por produto e dos produtos para o 
projeto. 
Em projetos de menor duração, os processos de estimar os custos e determinar o orçamento são interligados tão 
firmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo 
relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crítica a 
definição inicial do escopo. 
Os processos relacionados a essa área são: 
 
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Ilustração 26 s processos relacionados a Gerenciamento do Custo do projecto 
 
Ilustração 27 Exemplo de orçamento de Pitura e mão de obra 
3.2.1 Planejar o gerenciamento de custos 
Planear o Gerenciamento dos Custos é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação 
necessários para o planeamento, gerenciamento, despesas e controle dos custos do projecto. O principal benefício deste 
processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projecto serão gerenciados ao longo de 
todo o projecto. 
O gerenciamento dos custos do projecto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para 
completar as actividades do projecto e deve considerar também o efeito das decisões de projecto no custo recorrente 
subsequente ao uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projecto. 
O plano de gerenciamento do projecto contém informações usadas para desenvolver o plano de gerenciamento dos 
custos que incluem, mas não estão limitadas a: 
 
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• Linha de base do escopo: a linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do projecto e os detalhes 
da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos. 
• Linha de base do cronograma: a linha de base do cronograma define quando os custos do projecto serão incursos. 
• Outras informações: outras decisões sobre custos, riscos e comunicações relacionadas com o desenvolvimento 
dos custos a partir do plano de gerenciamento do projecto. (ENAP,2014) 
3.2.2 Estimar os custos 
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar 
as actividades do projecto. Estimativas de custos são geralmente expressas em unidades de alguma moeda (por exemplo, 
real, dólar, euro, iene etc.), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam 
usadas para facilitar as comparações por meio da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. 
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projecto para reflectir detalhes adicionais conforme se 
tornarem disponíveis e as premissas forem testadas. (ENAP,2014) 
As estimativasde custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento. Elas devem 
ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais à medida que se tornam disponíveis. A precisão 
da estimativa de um projeto aumentará conforme progressão de seu ciclo de vida. Antes da determinação do custo, cabe 
a consideração de alternativas de custo, tais como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de 
recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. As técnicas de estimativa da duração das atividades, explicadas 
na descrição do processo Estimar a duração das atividades, podem também ser usadas para estimar os custos das 
atividades ou do projeto. 
As estimativas de custos podem incluir reservas de contingências (algumas vezes chamadas de provisões para 
contingências) a fim de considerar os custos das incertezas. As reservas de contingência são o orçamento dentro da linha 
de base dos custos designados para riscos identificados para os quais respostas contingentes ou mitigadoras são 
desenvolvidas. Essas reservas podem ser direcionadas a uma atividade específica, a o projeto inteiro, ou ambos. (ENAP, 
2017) A precisão da estimativa de um projecto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. (ENAP,2014) 
 
Ilustração 28 Exemplo de Controle de Custo 
 
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3.2.3 Determinar o orçamento 
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho 
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os orçamentos autorizados. Os 
orçamentos do projeto compõem os recursos financeiros autorizados para executá-lo. O desempenho dos custos do 
projeto será medido em relação ao orçamento autorizado. (Escola Nacional de Administração Pública , 2014) 
3.2.4 Controlar os custos 
Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento do projecto para actualização do seu orçamento e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. O principal benefício deste processo é fornecer os meios 
de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas correctivas e preventivas, minimizando assim o risco. 
A actualização do orçamento envolve o registro dos custos reais gastos até a data. (ENAP,2014) 
O controle de custos do projeto inclui: 
• Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada. 
• Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna. 
• Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem. 
• Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por período, por 
componente de EAP, por atividade, e no total do projeto. 
• Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base de custos 
aprovada. 
• Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos. 
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos. 
• Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos associados. 
• Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis. 
 
 
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4 CAPÍTULO: DISPOSIÇÕES FINAIS 
4.1 CONCLUSÃO 
Processos de gerenciamento de projetos são raramente eventos distintos ou que ocorrem uma única vez. São 
atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se 
uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto. 
plano de gerenciamento do projeto” é o processo de definição, preparação e coordenação de todos os 
componentes do plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto. Esse processo 
produzirá um documento abrangente, que definirá a base de todo o trabalho do projeto e como o trabalho 
deverá ser realizado. 
Esse processo resulta num plano de gerenciamento do projeto que é progressivamente elaborado por meio de 
atualizações e seu conteúdo pode estabelecer linhas de base (ex: escopo, cronograma e riscos) e planejamentos 
auxiliares como Plano de gerenciamento do Tempo, Plano de gerenciamento dos custos e outros. 
 
 
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4.2 Anexo 
4.2.1 Grupos de Processos 
 
 
 
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4.2.2 Diagrama de Gantt 
Um diagrama de Gantt é uma representação gráfica usada para planejar e agendar projetos. Ele divide um projeto em 
tarefas menores, cada uma delas distribuída ao longo do tempo. Com ele, você pode ver dependências de tarefas, 
restrições de agendamento, duração de cada tarefa e percentagem de conclusão. 
 Em um diagrama de Gantt, cada atividade é representada por uma barra; a posição e o comprimento da barra reflete a 
data de início, a duração e a data de término da atividade. O marco é representado por um triângulo e o relacionamento 
é sempre mostrado com uma seta. 
 
4.2.3 Diagrama de Pert 
PERT significa Program Evaluation Review Technique. Foi apresentado pela Marinha dos Estados Unidos em 1950. O 
diagrama de Pert também é uma ferramenta de gerenciamento de projetos usada para planejar tarefas em um projeto 
– facilitando o agendamento e a coordenação dos membros da equipe que realizam o trabalho. O diagrama Pert foi 
desenvolvido inicialmente para simplificar o planejamento e o agendamento de projetos grandes e complexos. 
O diagrama de Pert se assemelha a um fluxograma. Ele usa caixas e setas para mostrar as subtarefas e suas dependências. 
 
4.2.4 Diferenças fundamentais entre diagrama de Gantt e diagrama de Pert 
Diagrama de Gantt Diagrama de Pert 
Representado com gráfico de barras Representado com fluxograma (ou diagrama de rede) 
Usado para pequenos projetos Usado para projetos grandes e complexos 
 
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Fornece tempo de duração preciso e percentagem de 
conclusão 
Precisa prever o tempo 
Não é possível exibir tarefas interconectadas que 
dependem umas das outras 
Possui inúmeras redes interconectadas de tarefas 
independentes 
Tanto o diagrama de Pert quanto o diagrama de Gantt são ferramentas úteis para gerentes de projeto para visualizarem 
os projetos na totalidade. Contudo, eles são diferentes em muitos aspetos. Uma das diferenças é que o diagrama de Gantt 
é mais direto do que o diagrama de Pert. Como escolher os diagramas apropriados para diferentes projetos? 
 Na fase de planejamento de um projeto, se sugere o uso de um diagrama de Pert, já que apresenta as relações entre cada 
tarefa, juntamente com suas dependências e sua data de conclusão estimada. 
 Contudo, se o projeto estiver em curso, acredita-se que um diagrama de Gantt seja uma escolha melhor, pois permite 
rastrear todo o projeto. Além disso, todos os membros da equipe ficam com a certeza acerca de suas responsabilidades 
e prazos, o que pode ajudar todos a otimizar o gerenciamento de tempo. (Sophia, 2020) 
4.2.5 Diferença entre Actividade e Tarefas 
Tarefa e atividade são conceitos diferentes e complementares, fundamentais para o trabalho do ergonomista. Ainda 
assim, a diferença entre uma e outra é uma dúvida muito comum de vários profissionais e é isso que vamos explicar no 
texto abaixo. 
Basicamente, a tarefa é o que está prescrito para o trabalhador fazer. É algo que está documentado no papel, em uma 
ordem de serviço e costuma ser mais geral. Já a atividade é o que o trabalhador realmente faz. Enquanto a tarefa é mais 
generalizada, na atividade entram os detalhes de tudo que é feito. Outra forma de pensar que facilita muito o 
entendimento é lembrar que a tarefa é o objetivo que eu quero alcançar e as atividades são as etapas que eu preciso seguir 
para chegar ao meu objetivo final. 
Muitas vezes a tarefa prescrita é tirada de uma ordem de serviço, o que não é ideal, já que ela costuma ser muito genérica 
e nem sempre condiz com a realidade. Por isso precisamos saber de fato o que o trabalhador faz, a atividade em si. A 
tarefa prescrita também precisaser conhecida, mas em uma Análise Ergonômica do Trabalho (AET) é preciso analisar a 
atividade, por que ela é o que o funcionário executa de fato. (Dengo, 2020) 
 
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4.3 Bibliografia 
Braz, M. J. (2015). Gestão de Projetos. Coimbrã : Critical Software. 
ENAP. (2017). Gerência de Projetos. Módulo III: Gerenciamento do Cronograma e dos Custos do Projeto. Brasilia. 
ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância. (Dezembro de 2013). 
Gerência de Projetos - Teoria e Prática. Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto. Brasília. 
Escola Nacional de Administração Pública . (2014). Gerência de Projectos . Brasília . 
GEMPAR. (2018). Gerenciamneto de Projecto. Paraná. 
Santos. (2011). Noções introdutórias sobre o processso de planeamento. Évora. 
 
 
	1 CAPÍTULO: DISPOSIÇÕES INICIAIS
	1.1 INTRODUÇÃO
	1.1.1 OBJECTIVO GERAL
	1.1.2 OBJECTIVO ESPECÍFICO
	1.1.3 METODOLOGIA
	2 CAPÍTULO: CONTEXTUALIZAÇÃO
	2.1 Planeamento
	2.1.1 Dimensões, funções e papel do planeamento
	2.1.2 Elementos que caracterizam o processo de planeamento
	2.2 Gerenciamento de projetos
	2.2.1 Quando é necessário e os benefícios
	2.3 Processos de Gerência de Projetos
	2.3.1 Grupos de Processos de Gerência de Projetos
	2.3.1.1 Descrição de cada grupo de processos
	2.3.2 Relacionamento entre Grupos de Processos
	2.3.3 Áreas de conhecimento e grupos de processos
	2.4 Responsáveis no Processo de planeamento
	3 CAPÍTULO: PROCESSOS E TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ÂMBITO, TEMPO E CUSTO
	3.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJECTO
	3.1.1 Planear o gerenciamento do tempo
	3.1.2 Definir as atividades
	3.1.3 Sequenciar as atividades
	3.1.4 Estimar os recursos das atividades
	3.1.5 Estimar as durações das actividades
	3.1.5.1 Estimativa análoga
	3.1.5.2 Estimativa paramétrica
	3.1.5.3 Estimativa de 3 pontos
	3.1.6 Desenvolver O cronograma
	3.1.6.1 Método do caminho crítico
	3.1.6.2 Antecipações e Esperas
	3.1.6.3 Nivelamento de Recursos
	3.1.6.4 Compressão de cronograma
	3.2 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJECTO
	3.2.1 Planejar o gerenciamento de custos
	3.2.2 Estimar os custos
	3.2.3 Determinar o orçamento
	3.2.4 Controlar os custos
	4 CAPÍTULO: DISPOSIÇÕES FINAIS
	4.1 CONCLUSÃO
	4.2 Anexo
	4.2.1 Grupos de Processos
	4.2.2 Diagrama de Gantt
	4.2.3 Diagrama de Pert
	4.2.4 Diferenças fundamentais entre diagrama de Gantt e diagrama de Pert
	4.2.5 Diferença entre Actividade e Tarefas
	4.3 Bibliografia