GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS

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GESTÃO DO TEMPO 
Compreender a área de conhecimento responsável pela gestão do tempo do projeto, 
Além de entender quais são os sete processos que compõe a gestão do tempo e os 
Resultados finais a serem alcançados em cada um destes. 
 
Quantas vezes já aconteceu de você ficar até mais tarde no trabalho? Alguma vez precisou levar 
trabalho para casa ou precisou trabalhar em seu dia de folga? Se você já passou por alguma dessas 
situações é bem provável que você esteja encontrando dificuldades em administrar o seu tempo. E 
esta não é uma tarefa tão simples, não é mesmo? Ainda mais quando temos muitas atividades a 
serem realizadas e o tempo parece estar passando mais rápido que o normal. E quando ainda nos 
dão um prazo impossível? 
Se você também luta contra o relógio, está na hora de começar a administrar o tempo de forma 
eficaz e eficiente, estabelecendo prioridades e pensando no sequenciamento das atividades a serem 
desenvolvidas (o que fazer primeiro, o que pode ser feito de forma simultânea, o que pode esperar, 
pois tem folga). Em projetos acontece a mesma coisa! Administrar o tempo não é uma tarefa fácil, 
por isso o guia PMBOK (2013) orienta seguir alguns processos que ajudarão a controlar melhor o 
tempo do projeto. Mas antes de entrar neste assunto vamos recordar alguns pontos importantes 
sobre projetos. 
O que é um projeto? Sabemos que um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2013, p. 558) e que seu sucesso depende de três 
pilares de sustentação: custo, prazo e qualidade. 
Um esforço temporário significa que existe um prazo (um início, meio e fim previamente 
determinados). E isto quer dizer que o fator tempo (prazo) é um pilar de sustentação de um projeto, 
se este falhar todo o projeto falhará. É preciso trabalhar em conjunto com o custo, prazo e qualidade 
para garantir o sucesso do projeto. 
Segundo Muto e Taveira (2008, p. 122), o “gerenciamento do tempo do projeto é uma das áreas 
em que as pessoas demonstram maior dificuldade”. Vargas (2009, p. 63) complementa que “o 
gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do 
gerenciamento de projeto”. Afinal, se um projeto atrasar este acabará dispendendo mais custos do 
que o previsto, comprometendo assim o orçamento do projeto. E como vencer esta dificuldade? 
Dessa forma, o principal objetivo do gerenciamento do tempo é o cumprimento do prazo estabelecido 
para o projeto, por meio de um planejado e controlado cronograma. 
 
Se toda a gestão do tempo puder ser resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela 
consiste no cuidadoso preparo de um cronograma e no seu criterioso controle, para que o 
projeto seja concluído no tempo previsto.” VALERIANO (2005, P. 165) 
 
GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO 
A gestão do tempo possui sete processos que estão distribuídos na fase de planejamento e de 
monitoramento e controle do ciclo de vida do projeto. 
Na fase de planejamento é preciso planejar o gerenciamento do cronograma. Para isso 
primeiramente é preciso definir as atividades e sequenciá-las. Depois será preciso estimar os 
recursos das atividades e suas respectivas durações. Dessa forma poderá ser desenvolvido o 
cronograma do projeto. Na fase de monitoramento e controle este cronograma precisará ser 
controlado para que não haja atrasos no projeto. 
Observe a animação abaixo para que você possa compreender de forma clara os processos que 
fazem parte do gerenciamento do tempo. 
Precisamos lembrar que um processo é sempre composto por entradas que serão transformadas em 
saídas. 
Cada um desses processos descritos na figura acima possuirá suas respectivas entradas e estas, 
por meio de técnicas e ferramentas apropriadas, serão transformadas em saídas. Você notará que a 
saída de um processo será usada como recurso de entrada para o processo seguinte. Estes 
processos interagirão entre si e com as demais áreas de conhecimento de projetos (integração, 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes 
interessadas). 
 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 
O processo de planejar o gerenciamento do cronograma visa estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação do cronograma do projeto: seu planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle. “O principal benefício deste processo é o fornecimento de 
orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de 
todo o projeto”. (PMBOK, 2013, p. 145) 
O plano de gerenciamento do cronograma está interligado ao plano de gerenciamento do projeto 
(pertencente ao grupo de processos da gestão da integração), seu objetivo é identificar um método e 
uma ferramenta de cronograma e estabelecer os critérios para o controle do mesmo. O método do 
caminho crítico é um método muito comum e usado no gerenciamento do cronograma. 
 
A figura abaixo ilustra o processo de planejar o gerenciamento do cronograma, com suas entradas, 
suas respectivas ferramentas/ técnicas e suas saídas. 
 
Como pode ser 
observado na 
figura, para 
elaborar o plano 
de gerenciamento 
do cronograma 
(que é a saída 
deste processo) 
será preciso ter 
algumas 
entradas, são estas: 
 
1. O plano de gerenciamento do projeto – este é o plano que definiu e integrou todos os planos 
que fazem parte do projeto, tais como o plano de gerenciamento do escopo, da qualidade, de 
aquisições, entre outros. 
É por ele que todo o projeto será conduzido. 
 
2. O termo de abertura do projeto – é o documento que formalizou a autorização para o início do 
projeto e identificou e deu autoridade ao gerente de projetos, que por sua vez, aplicará os recursos 
necessários para o desenvolvimento das atividades do projeto. 
 
3. Fatores ambientais da empresa – alguns fatores internos da organização podem influenciar as 
decisões de planejamento do cronograma, tais como: estrutura e cultura organizacionais, 
disponibilidade de recursos, o software disponível na organização, entre outros. 
 
4. Ativos de processos organizacionais – dentre os ativos que podem influenciar o 
desenvolvimento do cronograma, temos: a base de conhecimento corporativo da empresa (todos os 
conhecimentos adquiridos em projetos anteriores formarão uma base que ajudará no 
desenvolvimento de projetos futuros, as informações históricas, modelos estabelecidos etc.) e os 
processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho (tais como políticas, 
procedimentos, planos e diretrizes formais e informais). 
 
Para ajudar no desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma é possível usar 
algumas 
técnicas e ferramentas, tais como: 
1. Opinião Especializada – a experiência de projetos passados e suas informações históricas 
poderão nortear 
a condução do trabalho de desenvolvimento do cronograma do projeto. Além disto, especialistas no 
assunto, na área de conhecimento, no setor econômico etc. também podem contribuir 
significativamente em todo o projeto, tanto para este processo quanto para outros processos. 
 
2. Técnicas analíticas – metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de 
cronograma, abordagens e formatos de estimativa, e software de gerenciamento de projetos são 
opções a serem usadas para o desenvolvimento do cronograma. As técnicas podem incluir 
planejamento em ondas sucessivas (técnica de planejamento iterativo que trabalha com níveis de 
detalhamento que podem evoluir ao longo do tempo à medida que o trabalho é desenvolvido), 
antecipações e esperas (técnica usada para estabelecer a quantidade de tempo que uma atividade 
sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora), análise de alternativas e 
métodos de avaliação do desempenho do cronograma. 
 
3. Reuniões – com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma é comum 
ocorrer reuniões com o gerente de projetos, patrocinador e membros selecionados da equipe do 
projeto e das partes interessadas sempre quenecessário. 
 
A saída do processo é o plano de gerenciamento do cronograma, considerado um documento de 
apoio do projeto. Segundo Vargas (2009, p. 67) ele formalizará “os procedimentos que serão 
utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto” e incluirá: 
 
• Título do projeto; 
• Nome da pessoa que elaborou o documento; 
• Descritivo dos processos de gerenciamento do cronograma (regras gerais); 
• Priorização das mudanças de prazos; 
• Sistema de controle de mudanças de prazos (Time Change Control System); 
• Frequência de avaliação de prazos do projeto; 
• Alocação financeira para o gerenciamento do cronograma; 
• Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo não previstos no plano; 
• Registro de alterações no documento; 
• Aprovações. 
 
DEFINIR AS ATIVIDADES 
O processo de definir as atividades será responsável por identificar quais são as ações específicas 
necessárias para que sejam produzidas as entregas do trabalho. “O principal benefício deste 
processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para 
estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto” (PMBOK, 2013, p. 
147). 
Na gestão do escopo do projeto foi elaborada a estrutura analítica do projeto (EAP), que segundo 
Valeriano (2005, p. 157) é uma representação gráfica de todo o trabalho a ser realizado. Dessa 
forma, a EAP “explicita em suas partes físicas, em softwares, serviços e outros topos de trabalho, a 
qual organiza, define e mostra graficamente tanto o produto a ser feito como o trabalho a ser 
realizado para obtê-lo”. 
 
Isto quer dizer que, com base na EAP, já é possível identificar todos os pacotes de trabalho que 
precisam ser realizados, e por meio dela poderão ser definidas as atividades necessárias para a 
entrega desses trabalhos. 
A gestão do tempo não se interessa pela entrega propriamente dita, mas sim pelas atividades 
necessárias para realizar esta entrega, pois são estas que demandam tempo. 
Observe a figura abaixo com a ilustração de uma EAP. 
Por exemplo, “fazer café” pode ser um pacote de trabalho, uma entrega ou produto, mas a gestão do 
tempo não se preocupa com o café coado e sim com as atividades necessárias para realizá-lo, tais 
como: ferver água, separar filtro e bule, colocar pó de café no filtro, coar o café etc. São estas 
atividades que demandarão tempo, não é mesmo? 
Isto quer dizer que para realizar o processo de definir as atividades, serão necessárias algumas 
entradas tais como o plano de gerenciamento do cronograma (realizado anteriormente pela gestão 
do tempo) e a linha de base do escopo (realizado pela gestão do escopo). Além dessas entradas, 
este processo ainda necessitará dos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos 
organizacionais, pois estes podem afetar a forma de condução deste processo. 
 
Observe a figura abaixo com as entradas, as ferramentas e técnicas utilizadas neste processo e suas 
saídas. 
 
Como você pode observar 
na figura, serão usadas 
algumas técnicas já 
conhecidas e abordadas 
anteriormente, como a 
opinião especializada e o 
planejamento em ondas 
sucessivas. A novidade 
aqui consiste na decomposição do escopo, que segundo PMBOK (2013, p. 151) “é uma técnica 
usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis 
de gerenciar”. 
 
“A lista das atividades, a EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos sequencialmente ou 
paralelamente, com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista final das atividades. 
Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores, necessárias para a 
produção das entregas do pacote de trabalho. O envolvimento de membros da equipe na 
decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos.” PMBOK (2013, P. 152) 
 
Fazendo uso dessas ferramentas e técnicas poderão ser obtidas as seguintes saídas: 
• Lista de atividades – esta lista apresentará todas as atividades do cronograma necessárias para 
realizar o trabalho e deverá incluir um identificador de atividades e uma descrição do escopo do 
trabalho de cada uma delas. O objetivo é poder detalhar o que deve ser feito e como deve ser feito. 
 
• Atributos das atividades – é uma ampliação da descrição das atividades. Estes “podem ser 
usados para identificar a pessoa responsável pela execução do trabalho, a área geográfica, ou o 
local onde o trabalho deve ser realizado, o calendário do projeto a que a atividade foi designada e o 
tipo de atividade como nível de esforço (frequentemente abreviado como NDE), o esforço distinto e o 
esforço distribuído” (PMBOK,2013, p. 153). 
 
• Lista de marcos – marco é um ponto significativo do projeto, semelhante a uma atividade, mas 
com duração zero. São representações de um momento de tempo do projeto. 
A tabela abaixo apresenta um modelo de lista de atividades para o projeto café da manhã servido na 
cama. 
 
A tabela abaixo apresenta um modelo de lista de atividades para o projeto café da manhã 
servido na cama. 
 
Identificação da 
Atividade 
Abreviação 
da Atividade 
Nome da Tarefa 
01 INICIO Café da manhã na cama 
02 A Buscar equipamentos e materiais 
necessários 
03 B Encher a chaleira 
04 C Ferver a água 
05 D Passar o café 
06 E Colocar o café no bule 
07 F Encher a panela com água 
08 G Ferver a água 
09 H Cozinhar ovos 
10 I Descascar os ovos e colocá-los no prato 
11 J Selecionar os pães 
12 K Tostar os pães 
13 L Passar manteiga nos pães 
14 M Lavar e cortar as laranjas 
15 N Espremer as laranjas 
16 O Colocar o suco na jarra 
17 P Colocar todos os itens na bandeja 
18 Q Levar a bandeja no quarto 
19 TÉRMINO Fim do Projeto 
 
Fonte: Carvalho (2015, p. 99-100) 
 
Uma vez listada todas as atividades poderão ser possíveis analisá-las para poder sequenciá-las. 
 
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
O processo de sequenciar as atividades é responsável por identificar quais são os relacionamentos 
existentes entre as atividades. O objetivo é saber se uma atividade requer que outra esteja finalizada 
primeiramente, se a atividade pode ser feita em paralelo a outra atividade etc. “O principal 
benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto 
nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto” (PMBOK, 2013, p. 153). 
 
A figura abaixo mostra os possíveis relacionamentos que podem ser encontrados entre as atividades, 
e estes podem ser transformados em diagramas de rede. 
 
Um diagrama de rede 
pode ser desenvolvido 
manualmente, mas é mais 
comum o uso de 
softwares, como o MS 
Project, já que projetos 
normalmente possuem 
muitas atividades e muitos 
relacionamentos. Este 
programa trabalhará com 
quatro tipos de 
relacionamentos lógicos de dependência conforme quadro abaixo. 
 
Término a Início (TI) Relação no qual o início da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora. Essa é a forma mais comum de 
relacionamento quando as atividades são sequenciais. 
Início a Início (II) Relação na qual o início da atividade sucessora depende do início 
da atividade predecessora. Essa forma de relacionamento ocorre 
quando as atividades podem ocorrer ao mesmo tempo, em 
paralelo. 
Término a Término (TT) Relação na qual o término da atividade sucessora depende do 
término da atividade predecessora. Essa forma de relacionamento 
também está associada a atividades que ocorrem ao mesmo 
tempo, em paralelo. 
Início a Término (IT) Relação na qual o término da atividade sucessora depende do 
início da atividade predecessora. Essa forma de relacionamento é 
raramente utilizada, mas é disponibilizada para oferecer uma lista 
completa de possíveis relacionamentos. 
 
 
Assim como os demais processos, o processo sequenciar as atividades também requer entradas, 
ferramentas/técnicas e saídas. 
As entradas deste processo 
são, na verdade, saídas de 
outros processos. Estas 
entradas serão utilizadas para 
desenvolver o diagrama de 
rede do cronograma do projeto 
e possíveis atualizações nos 
documentos do projeto.Observe a figura abaixo: 
 
Como observado na figura 
acima, quando determinada as dependências por meio das ferramentas/técnicas (método do digrama 
de precedência, determinação de dependência e antecipações e esperas) será possível elaborar o 
diagrama de rede do cronograma do projeto e fazer possíveis atualizações nos documentos do 
projeto. 
 
Dando continuidade ao projeto café da manhã e estabelecendo as suas dependências, poderemos 
desenvolver o diagrama de rede abaixo: 
 
Como pode ser 
observado na figura, 
preparar os ovos e o 
café, por exemplo, são 
atividades que podem 
ser executadas em 
paralelo, mas não 
podemos nos esquecer 
de que os recursos 
necessários para realizar 
esta atividade podem 
comprometer também a 
forma e a sequência de 
execução. Neste caso, o 
recurso humano e sua habilidade em executar estas atividades ao mesmo tempo podem afetar o 
projeto. Imagine se a pessoa não consegue realizar duas coisas ao mesmo tempo? Isto quer dizer 
que a sequência, o diagrama de rede, mudaria completamente, não é mesmo? Isso também mudaria 
o tempo de duração do projeto. 
Por este motivo é sempre importante, antes de fechar um cronograma, estimar os recursos 
necessários para a realização de cada atividade e o tempo de duração delas. 
 
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 
O processo de estimar os recursos das atividades é responsável por determinar quais tipos e 
quantidades de recursos serão necessários no projeto, tais como: materiais, pessoas, 
equipamentos/maquinários entre outros. “O principal benefício deste processo é identificar o tipo, 
quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas 
de custos e de duração mais exatas” (PMBOK, 2013, p. 160). 
A figura abaixo demonstra as entradas, ferramentas/técnicas e as saídas do processo de estimar os 
recursos das atividades: 
 
 O objetivo deste processo é 
determinar os requisitos de 
recursos das atividades e 
montar uma estrutura 
analítica dos recursos, e, se 
necessário, fazer atualizações 
nos documentos do projeto. 
Este processo deverá 
estar atrelado à gestão de 
custos, uma vez que recursos 
podem representar um custo 
significativo no projeto. 
 
 
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 
O processo de estimar as durações das atividades é responsável por determinar qual a previsão de 
duração para cada uma das atividades necessárias para a condução do projeto. Com base nestas 
durações e seus respectivos sequenciamentos que poderá ser elaborado o cronograma do projeto. 
“O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir 
cada atividade, o que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma” 
(PMBOK, 2013, p. 165). 
A figura abaixo ilustra o processo de estimar as durações das atividades. 
 
Para Carvalho (2015, p. 104), determinar a duração e uma atividade depende de uma série de 
informações, 
tais como: 
• Estimativas de recursos 
humanos – quantas 
pessoas são necessárias, 
quantas horas são 
alocadas pelas pessoas, 
qualificação, e o 
responsável por executar 
cada atividade. 
• Estimativas de 
equipamentos – máquinas, 
ferramentas, equipamentos 
e quanto tempo de 
alocação será necessário 
em cada um deles para 
realizar cada tarefa. 
• Estimativa de materiais – levantar os materiais necessários em cada etapa. 
• Estimativa de custos – custos de materiais, máquinas, ferramentas, equipamentos e recursos 
humanos. 
• Estimativas de tempo – tempo necessário para a execução de cada tarefa. 
 
Notou que estimar o tempo das atividades está diretamente relacionado com as estimativas dos 
recursos necessários para cada uma delas? A duração e os recursos também se relacionam 
diretamente com os custos. Aqui você nota novamente como custo, prazo e qualidade realmente são 
os pilares de sustentação de um projeto e estão diretamente relacionados. 
Quando as durações das atividades forem estabelecidas poderemos fazer atualizações no diagrama 
de rede, incluindo o tempo de cada uma. Isto nos possibilitará identificar o tempo mínimo necessário 
para a execução e conclusão do projeto. 
A figura abaixo ilustra como ficaria o diagrama de rede já com seus respectivos tempos de duração 
para o projeto café da manhã na cama. 
 
 
 Agora que já temos todas as 
informações disponíveis 
sobre as atividades, seus 
recursos necessários e seus 
respectivos tempos de 
duração, poderemos elaborar 
o cronograma do projeto. 
 
DESENVOLVER O 
CRONOGRAMA 
O processo de desenvolver o 
cronograma é o processo em 
que todas as atividades já 
definidas, sequenciadas e 
com suas durações serão 
transformadas em um cronograma, que também incluirá os recursos necessários, estabelecendo 
assim possíveis restrições. “O principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do 
cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na 
ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas planejadas 
para a conclusão das atividades do projeto” (PMBOK, 2013, p. 172). 
A figura abaixo demostra o processo desenvolver o cronograma. 
 
Como você pode observar 
na figura, desenvolver um 
cronograma requer uma 
série de entradas. Todas 
serão analisadas e 
utilizadas com muito 
cuidado para o 
desenvolvimento do 
cronograma. 
 
O desenvolvimento de um 
cronograma de projeto 
aceitável é muitas vezes 
um processo 
iterativo. O modelo de 
cronograma é usado para 
definir as datas planejadas 
de início e fim das 
atividades e marcos do 
projeto com base na 
exatidão das entradas. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das 
estimativas de duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do 
projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso. Uma vez que as 
datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum que membros da equipe sejam 
designados para realizar a revisão das suas atividades designadas para confirmar que as datas de 
início e fim não apresentam qualquer conflito com os calendários dos recursos ou atividades 
designados para outros projetos ou tarefas e são, dessa forma, ainda válidas. PMBOK (2013, P. 
174). 
 
Ao desenvolver o cronograma é importante incluir atividades-resumo (com o tempo total das 
atividades que fazem parte do seu conjunto) e também incluir marcos (atividades com duração zero). 
Isto pode ser observado na figura abaixo, que ilustra o cronograma do projeto café na cama. 
Notou que no minuto 5 João precisará realizar quatro atividades ao mesmo tempo? Isto quer dizer 
que haverá necessidade de realizar alguns ajustes neste cronograma, estes devem ocorrer nas 
atividades que não fazem parte do caminho crítico. Existem atividades que podem ser postergadas 
um pouco, pois possuem uma margem de folga. Fazendo os ajustes necessários nas folgas e 
incluindo o caminho crítico teremos o seguinte cronograma como resultado final, que pode ser 
visualizado como um gráfico de Gantt ou eventualmente como uma agenda: 
 
CONTROLAR O CRONOGRAMA 
O processo de controlar o cronograma é responsável pelo monitoramento do cronograma e sua 
atualização. 
Quando ocorrem mudanças na linha de base do cronograma é este processo que fará as devidas 
atualizações e ajustes. “O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer o 
desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco” (PMBOK, 
2013, p. 184). 
A figura abaixo apresenta de forma resumida o processo de controlar o cronograma. 
 
O processo de controlar o 
cronograma é muito 
importante dentro da gestão 
do tempo, já que este 
processo permite 
atualizações no cronograma, 
com ações corretivas ou 
preventivas. Segundo 
Valeriano (2005, p.169), “os 
relatórios de progresso (que 
mostram o real status do cronograma) dão origem a medidas de desempenho, segundo requisitos 
estabelecidos, e são partes do processo de controle do cronograma, que aplica os procedimentosde 
alterações estabelecidos no plano da gestão do tempo”. 
 
Agora você já conhece os processos que fazem parte da Gestão do Tempo de um projeto. Mas 
ainda é importante ressaltar alguns aspectos importantes listados por Vargas (2009, p. 67): 
• Nenhum cronograma é perfeito, mas isso não impede que o projeto faça sempre a melhor 
estimativa possível; 
• O cronograma do projeto determina, em parte, o seu orçamento; 
• O nível de detalhamento dos cronogramas é uma função do tamanho do projeto; 
• Sempre deve-se estimar o tempo baseado no melhor e no pior cenário; 
• Gerenciamento de projetos não é somente gerenciamento de tempo. 
Com a correta e apropriada condução dos processos da gestão de tempo será possível gerir o prazo, 
fator determinante do sucesso ou fracasso de um projeto e este deverá ser trabalho em conjunto com 
a gestão do custo e da qualidade. 
 
O SISTEMA PERT E CPM 
A gestão do tempo de um projeto é um dos maiores desafios de um gerente de projetos e em 
conjunto com a gestão do escopo e a gestão do custo é uma das três áreas chaves para que um 
projeto seja realizado com sucesso. Um dos principais processos da gestão do tempo é a estimativa 
de duração das atividades. A estimativa de duração de uma atividade pode ser feita, por exemplo, a 
partir da análise do histórico de projetos passados. Neste tipo de estimativa verificamos o tempo 
geralmente gasto para fazer uma atividade no passado e projetamos a duração da atividade atual a 
partir desta estimativa. Mas como garantir que o projeto atual será realizado nas mesmas condições 
de um projeto realizado no passado? Devido a essa incerteza é muito difícil estabelecer com 
precisão a duração de uma atividade com base apenas no histórico de projetos. 
Sendo assim, precisamos perguntar: Será que existe algum método para reduzir a incerteza ao 
estabelecer a duração de cada uma das atividades? Qual é o método mais eficaz para determinar a 
duração total de um projeto? Quais tarefas de um projeto podem ou não ser adiadas? Para 
responder a estas questões é necessário a utilização das técnicas PERT e CPM. O uso dessas duas 
técnicas são um importante recurso na gestão do tempo de um projeto e a sua utilização permite ao 
gerente de projetos determinar, com mais precisão, a duração de atividades, bem como estabelecer 
quais tarefas que compõem a extensão de um projeto e quais tarefas, se adiadas, aumentarão a 
duração final de um projeto. 
 
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DE ATIVIDADES UTILIZANDO A TÉCNICA PERT 
Dentre os principais processos que podem ser utilizados para determinar a estimativa de duração de 
cada uma das atividades de um projeto, cabe-se destacar o papel da técnica PERT. De acordo com 
Dinsmore (2005, p. 78), o PERT (Project Evaluation and Review Technique) “é uma metodologia 
estatística de estimativa de prazo de duração de atividades de um projeto, desenvolvida pela NASA, 
quando do desenvolvimento do programa POLARIS”. 
Segundo o autor, a premissa básica de utilização desta 
técnica, leva em conta uma média ponderada dos 
valores otimista (a), pessimista (b) e mais provável (m) 
de duração de atividade, ponderados pelos fatores 1, 1 e 
4 respectivamente. 
 
Para compreendermos melhor a aplicação da técnica PERT, tomaremos como exemplo o seguinte 
problema: 
PROBLEMA 
Em um projeto de reforma de uma casa você 
está querendo determinar a duração da 
atividade “substituir o telhado antigo”. Ao 
conversar com o mestre de obras ele lhe 
explica que em uma situação normal, 
trabalhando 8 horas diárias, excluídos os fins 
de semana, a atividade pode ser 
completada em 60 dias. Mas, como o mês está 
muito mais chuvoso que o esperado e como a 
previsão do tempo indica que o clima 
continuará assim pelos próximos 2 meses, o 
mestre de obras lhe informa que no pior 
cenário a substituição do telhado levará 85 
dias. Porém ele acredita que o mais provável é 
que ele precise de no máximo 70 dias para 
terminar a substituição do telhado. 
Nesta situação, ao aplicarmos a técnica PERT 
para determinar a duração da atividade nós 
obteremos o seguinte: 
 
RESOLUÇÃO 
Estimativas de duração para a atividade 
“Substituição do telhado”: 
Valor otimista (a) = 60 dias 
Valor pessimista (b) = 85 dias 
FÓRMULA PERT 
Duração PERT = (a + 4m + b) / 6 
Valor mais provável (m) = 70 dias 
Considerando a fórmula de duração PERT = (a 
+ 4m + b) / 6, teremos: 
Duração da atividade = (60 + 4.70 + 85) / 6 = 
(60 + 280 + 85) / 6 = 71 dias 
 
 
De acordo com Padilha et al. (2004, p. 68) que analisou, dentre outras técnicas, a utilização da 
técnica PERT para determinação da duração das atividades de um projeto de implantação de um 
sistema de gestão empresarial do tipo ERP, a utilização desta técnica para planejamento e controle 
de projetos “é uma ferramenta forte que permite análises estratégicas interessantes, como definir 
decisões para garantir maiores chances de sucesso na redução do prazo de conclusão do projeto.” 
A vantagem da utilização desta técnica reside no fato de que, na prática, vários fatores podem vir a 
afetar a duração de uma dada atividade. Em um contexto de incerteza a utilização da técnica PERT 
nos ajuda a tornar mais eficaz o planejamento do tempo de um projeto. 
 
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO - CPM 
De acordo com Dinsmore (2005, p. 75), ao analisar o diagrama de redes de um projeto é fácil 
perceber que há vários caminhos constituídos por sequências de atividades para irmos do início ao 
fim da rede de precedências. 
 
Ao analisarmos a rede de 
precedências do projeto 
acima percebemos que 
há várias sequências de 
atividades 
possíveis, como por 
exemplo, “Início – A – B – 
E – G – Fim”, “Início – A 
– C – F – G – Fim” e 
“Início - A – D - 
G – Fim”. Dinsmore 
(2005, p. 75), nos explica 
que o caminho crítico será a sequência de atividades mais longa do projeto. É aquela que tomará o 
maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto. 
Para entendermos melhor esta situação, tomemos como exemplo a tabela abaixo construída com 
base em nosso diagrama de precedências: 
 
CAMINHOS E SUAS RESPECTIVAS DURAÇÕES 
Caminho Durações (Semanas) 
Início – A – B – E – G – Fim 3 + 2 + 1 + 3 = 9 
Início – A – C – F – G – Fim 3 + 1 + 4 + 3 = 11 
Início – A – D – G – Fim 3 + 6 + 3 = 12 
 
 
Com base na tabela acima podemos dizer que o caminho crítico deste projeto é composto pelas 
sequências de atividades “Início – A – D – G – Fim” que totaliza 12 semanas. Adicionalmente, com 
base nesta análise podemos afirmar ainda que a duração total do projeto é de 12 semanas, uma vez 
que o caminho crítico também determina a duração de um projeto. 
De acordo com Valeriano (2005, p. 175), é muito importante determinar o caminho crítico, pois 
qualquer atraso nele repercute no cronograma no projeto. A tabela acima nos mostra que todos os 
demais caminhos tem alguma folga em relação ao caminho crítico e entre ele poderá haver trocas de 
recursos em benefício do caminho crítico. A figura abaixo mostra o diagrama de precedências do 
projeto indicando o caminho crítico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA DE CÁLCULO DE REDES E DE FOLGAS 
De acordo com Dinsmore (2005, p. 73) a metodologia de cálculo de redes “busca definir a data de 
início e de término de cada atividade de um plano”. Segundo o autor, existem dois métodos, 
baseados em algoritmos onde podemos calcular estas datas. O método de “passo à frente” e o 
“método de passo atrás”. 
Segundo Dinsmore (2005, p.74), cada atividade de uma rede é definida por: 
 
Atividade Duração Onde: 
PDI PDT PDI – Primeira Data de Inicio 
UDI – Última data de Inicio 
PDT – Primeira Data de Término 
UDT – Última Data de Término 
 
UDI UDT 
 
Dinsmore (2005, p. 74), considera que “no método de passo à frente nós calculamos as datas PDI e 
PDT pela soma das durações das atividades a partir do início da rede, de maneira que PDT = PDI + 
duração da atividade – 1 e PDI = PDT (Predecessora) + 1”. Por exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por fim, no método de passo atrás, de acordo com Dinsmore(2005, p. 75), “nós calculamos as datas 
UDI e UDT pela a subtração das durações das atividades da data de término da rede, de maneira 
que UDI = UDT – duração da atividade + 1 e UDT = UDI (sucessora) – 1”. Por exemplo: 
 
 
 
FOLGAS 
Dinsmore (2005, p. 76) explica que no cálculo de rede nós temos dois tipos de folga: 
Folga Total – É o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como 
um todo. O cálculo é feito da seguinte maneira, FT = UDI – PDI ou FT = UDT – PDT. 
Folga Livre – É o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade 
sucessora. O cálculo é o seguinte, FL = PDI (Sucessora) – PDT – 1. 
Aplicando o cálculo das folgas exemplo teremos o seguinte diagrama: