apostila Gestão da Qualidade e Produtividade

Prévia do material em texto

Gestão da Qualidade 
e da Produtividade
Wagner Teixeira dos Santos
Adaptada por Oscar Bombanatti (setembro/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão da Qualidade 
e da Produtividade, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado 
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar 
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE 
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................7
1.1 Histórico ..............................................................................................................................................................................7
1.2 Conceitos ............................................................................................................................................................................8
1.3 Princípios ............................................................................................................................................................................9
1.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................10
1.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................10
2 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ................... 11
2.1 Definição da Unidade de Negócio .........................................................................................................................12
2.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade .......................................................................................13
2.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos...................................................................................................14
2.4 Padronização dos Processos .....................................................................................................................................17
2.5 Delineamento do SGQ ................................................................................................................................................18
2.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................19
2.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................19
3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................. 21
3.1 Requisitos Gerais ...........................................................................................................................................................21
3.2 Documentação ..............................................................................................................................................................22
3.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................25
3.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26
4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO ......................................................................................... 27
4.1 Comprometimento da Direção ...............................................................................................................................27
4.2 Foco no Cliente ..............................................................................................................................................................27
4.3 Política da Qualidade ..................................................................................................................................................28
4.4 Planejamento .................................................................................................................................................................29
4.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação ................................................................................................30
4.6 Análise Crítica pela Direção ......................................................................................................................................31
4.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................32
4.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................33
5 GESTÃO DE RECURSOS ................................................................................................................... 35
5.1 Provisão de Recursos ...................................................................................................................................................35
5.2 Recursos Humanos ......................................................................................................................................................35
5.3 Infraestrutura .................................................................................................................................................................36
5.4 Ambiente de Trabalho ................................................................................................................................................36
5.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................37
5.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................38
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO ........................................................................................................ 39
6.1 Planejamento da Realização do Produto ............................................................................................................39
6.2 Processos Relacionados a Clientes .........................................................................................................................39
6.3 Projeto e Desenvolvimento ......................................................................................................................................40
6.4 Aquisição .........................................................................................................................................................................416.5 Produção e Fornecimento de Serviço ..................................................................................................................42
6.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento ..............................................................................43
6.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................44
6.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46
7 MEDIÇÃO, ANÁLISE, MELHORIA E CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE 
GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................ 47
7.1 Generalidades ................................................................................................................................................................47
7.2 Medição e Monitoramento .......................................................................................................................................47
7.3 Controle de Produto não Conforme ......................................................................................................................51
7.4 Análise de Dados ..........................................................................................................................................................51
7.5 Melhorias .........................................................................................................................................................................52
7.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................54
7.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................55
8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................... 57
8.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................60
8.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................60
9 PRODUTIVIDADE - CONCEITO E APLICAÇÃO ................................................................. 61
9.1 Generalidades ................................................................................................................................................................61
9.2 Produtividade: Conceito e Aplicação ....................................................................................................................61
9.3 Processo: Conceito e Aplicação ...............................................................................................................................63
9.4 Controle de Processo: Conceito e Aplicação na Produtividade e Qualidade ........................................64
9.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................65
9.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................66
10 FERRAMENTAS E MÉTODOS DA QUALIDADE ............................................................. 67
10.1 Generalidades .............................................................................................................................................................67
10.2 O Ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) .....................................................................69
10.3 Ferramentas da Qualidade: para uso Específico e no Método de Solução de Problemas .............74
10.4 Método de Solução de Problemas: Oito Etapas .............................................................................................80
10.5 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................81
10.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................82
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 83
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 85
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 91
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
5
INTRODUÇÃO
Hoje em dia, estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de 
produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou 
mesmo uma assistência técnica adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou 
gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia 
das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar 
e agir, pois compreende uma visão macro da existência humana. 
O Total Quality Control (TQC), iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século, originou 
o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual foi 
adotado em diversas organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente pos-
sibilita às organizações superar as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite a resolução de 
problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque do 
GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade, confor-
me os modelos da “família ISO 9000”.
A norma ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT NBR ISO 14001:2004 são conhecidas como normas 
genéricas de sistemas de gestão, sendo que:
ƒƒ genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, 
grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela é, na verdade, um serviço, 
em qualquer setor de atividade e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma adminis-
tração pública ou um departamento do governo;
ƒƒ sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e 
atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base 
na norma ABNT NBR ISO 9001:2008, incorporando a esse modelo de sistema de gestão algumas das fer-
ramentas gerencias do GQT.
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
7
Caro(a) aluno(a), apesar de o conceito de 
qualidade ser conhecido há milhares de anos, 
somente de modo recente a qualidade apareceu 
como uma função gerencial, a qual se ampliou e 
atualmente é considerada uma ferramenta essen-
cial para o sucesso estratégico das organizações. 
A história e evolução do entendimento da qua-
lidade como gestão passou por quatro estágios 
marcantes: inspeção do produto, controle esta-
tístico da qualidade, garantia da qualidade e ges-
tão estratégica da qualidade. O GQT alavancou os 
princípios da gestão da qualidade e possibilitou a 
abordagem da qualidade no âmbito estratégico 
dos negócios, criando um antagonismo favorável 
às organizações que possuíam um SGQ versus os 
tradicionais modelos de controle de qualidade. 
Igualmente, o código de defesa do consumidor 
e as normas internacionais, comoa “família ISO 
9000”, revolucionaram o conceito de qualidade, 
consolidando-o em todos os pontos do negócio.
Com o aparecimento das normas BS 4891 
e BS 5179, as quais tinham caráter de código de 
práticas, sem qualquer aplicação em situações 
contratuais, mas que, em 1979, orientaram o 
surgimento da norma BS 5750, que continha, na 
sua parte 1, uma especificação para sistema da 
qualidade e, nas partes 2 e 3, especificações para 
sistemas de inspeção, foi possível utilizar a parte 
1 da BS 5750 em relações contratuais. Essas nor-
mas contribuíram para um padrão de referência 
internacional para normalização de sistemas da 
qualidade e permitiram ao British Standard Insti-
tute (BSI) iniciar um processo de certificação de 
terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas 
que estivessem em conformidade com o requisi-
to dessa norma.
Em 1987, a ISO lançou a família de normas 
ISO 9000, profundamente baseada em normas 
britânicas da qualidade e nas experiências e con-
tribuições de especialistas e representantes de di-
versos países, a qual conseguiu superar barreiras 
de terminologia, conceitos e práticas e chegar a 
um resultado que podemos considerar histórico 
e um marco na evolução da garantia da gestão 
da qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira 
revisão geral, com o objetivo de melhorar a sua 
interpretação e garantir a inclusão dos aspectos 
preventivos da qualidade. Em 2000, ocorreu a 
segunda revisão, mais significativa, tendo maior 
ênfase não só os aspectos industriais de manufa-
tura, mas também os de serviços (MARSHALL JU-
NIOR et al., 2006). 
Em 2008, a norma ABNT NBR ISO 9001:2008 
passou por uma nova revisão, contudo sem alte-
rações significativas com relação à versão 2000. 
O protocolo da ISO requer que todas as normas 
sejam revisadas a cada cinco anos, para determi-
nar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou 
aperfeiçoadas. 
HISTÓRICO, CONCEITOS, PRINCÍPIOS E 
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA 
GESTÃO DA QUALIDADE
1
1.1 Histórico
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
8
Segundo a norma ABNT NBR ISO 9000:2005 
– Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos 
e vocabulário, qualidade significa: grau no qual 
um conjunto de características inerentes satisfaz 
a requisitos. É importante que você compreenda 
de forma clara que um sistema de gestão é um 
conjunto organizado de recursos e “regras” que 
faz com que um ser permaneça vivo; em outras 
palavras, sistema é composto de vários subsiste-
mas (partes), que trabalham de maneira harmôni-
ca para atender a um objetivo comum para o qual 
o sistema foi criado. Já a ABNT NBR ISO 9001:2008 
define SGQ como: “Sistema para estabelecer po-
líticas e objetivos, e para atingir estes objetivos 
para dirigir e controlar uma organização, no que 
diz respeito à Qualidade.”
Devido à necessidade de padrões interna-
cionais de engenharia, no período pós-guerra, foi 
realizada uma reunião em Londres, Inglaterra, em 
1946, com representantes de 25 países, os quais 
decidiram criar uma organização internacional 
com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a 
coordenação e a unificação de normas industriais. 
Com sede em Genebra, Suíça, essa organização 
começou a funcionar oficialmente em 23 de feve-
reiro de 1947, com a denominação International 
Organization for Standardization (ISO) ou Organi-
zação Internacional de Padronização.
1.2 Conceitos
Não é raro alguém notar a falta de corres-
pondência entre a sigla oficial ISO e o nome In-
ternational Organization for Standardization, pois 
deveria ser IOS. O fato é que ‘iso’ é uma palavra 
derivada do grego isos, significando “igual”, a qual 
deu origem ao prefixo ‘iso-’, utilizado em grande 
quantidade de termos (por exemplo, isométrico, 
isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida 
nos dois idiomas oficiais da organização interna-
cional: inglês e francês. 
A “família ISO 9000” é composta de quatro 
normas, conforme Tabela 1, e é nesse arranjo que 
a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 é o ponto de 
partida, uma vez que ela fixa as bases para a cons-
trução dos SGQs, pois sem a terminologia não há 
base consistente para estabelecer parâmetros 
para a desejada padronização. O objetivo da ter-
minologia é limitar a variedade de interpretações, 
permitindo fixar termos comuns, como referên-
cias para negociação de contratos (MARANHÃO, 
2006).
Saiba maisSaiba mais
As normas da família ABNT NBR ISO 9001:2008, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos 
os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes.
A ABNT NBR ISO 9001:2008 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para 
estes sistemas.
A ABNT NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa 
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares apli-
cáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A ABNT NBR ISO 9001:2008 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da 
qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes 
interessadas.
A ABNT NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.
Juntas elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando a compreensão mú-
tua no comércio nacional e internacional. (ABNT, 2005).
AtençãoAtenção
Qualidade significa grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a requisitos.
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
9
Neste tópico, irei apresentar a você os oito 
princípios de gestão da qualidade, os quais for-
mam a base para as normas de SGQ da “família 
ISO 9000”. A ABNT NBR ISO 9001:2008 esclarece 
que os oito princípios de gestão da qualidade 
têm como objetivo ajudar as organizações a al-
cançarem um sucesso sustentado e a ABNT NBR 
ISO 9001:2008 ainda reforça que tais princípios, se 
utilizados com sucesso pela Alta Direção, resulta-
rão em melhoria de desempenho, em benefícios 
financeiros, na criação de valor e no aumento de 
estabilidade.
A seguir, listarei os oito princípios de gestão 
da qualidade conforme descrito na ABNT NBR ISO 
9001:2008, os quais são:
1. Foco no cliente: organizações de-
pendem de seus clientes e, portanto, 
é recomendável que atendam às ne-
cessidades atuais e futuras do cliente, 
Número Título Finalidade
ABNT NBR ISO 
9001:2008
Sistemas de Gestão da Qualidade – 
Fundamentos e vocabulário
Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da 
qualidade.
ABNT NBR ISO 
9001:2008
Sistemas de Gestão da Qualidade – 
Requisitos
Especificar os requisitos de SGQs para uma 
organização “produzir” produtos conformes e obter 
satisfação dos clientes. É a única norma de natureza 
contratual da série 9000.
ABNT NBR ISO 
9001:2008
Sistemas de Gestão da Qualidade 
– Diretrizes para melhorias de 
desempenho
Prover guia para SGQs, incluindo melhorias 
contínuas, para satisfação dos clientes e outras 
partes interessadas.
ABNT NBR ISO 
19011:2002
Diretrizes para auditoria de SGQ e 
gestão ambiental
Prover requisitos e diretrizes para processos de 
auditoria (SGQ/Sistema de Gestão Ambiental – 
SGA).
Tabela 1 – A série de normas ISO 9000.
1.3 Princípios
Saiba maisSaiba mais
“Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a 
base para as normas de sistema de gestão da qualida-
de na família ABNT NBR ISO 9001:2008.” (ABNT, 2005).
seus requisitos e procurem exceder as 
expectativas;
2. Liderança: líderes estabelecem uma 
unidade de propósito e o rumo da or-
ganização. Convém que eles crieme 
mantenham o ambiente interno, no 
qual as pessoas possam ficar totalmen-
te envolvidas no propósito de alcançar 
os objetivos da organização;
3. Envolvimento de pessoas: pessoas 
de todos os níveis são a base de uma 
organização e seu total envolvimento 
possibilita que as suas habilidades se-
jam usadas para o benefício da organi-
zação;
4. Abordagem de processo: um resul-
tado desejado é alcançado mais efi-
cientemente quando as atividades e os 
recursos relacionados são gerenciados 
como um processo;
5. Abordagem de sistema para a ges-
tão: identificar, entender e gerenciar os 
processos inter-relacionados, como um 
sistema, contribui para a eficácia e efi-
ciência da organização no sentido de 
esta alcançar os seus objetivos;
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
10
6. Melhoria contínua: melhoria contínua 
do desempenho global da organização 
deve ser um objetivo permanente da 
organização;
7. Tomada de decisão baseada em fa-
tos: decisões eficazes são baseadas na 
análise de dados e informações;
8. Benefícios mútuos nas relações com 
os fornecedores: uma organização e 
seus fornecedores são interdependen-
tes e uma relação de benefícios mútuos 
aumenta a capacidade de ambos em 
agregar valor.
AtençãoAtenção
ABNT NBR ISO 9004:2010 ainda reforça que tais 
princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Di-
reção, resultarão em melhoria de desempenho, 
em benefícios financeiros, na criação de valor e 
no aumento de estabilidade.
1.4 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), neste capítulo aprendemos um pouco mais sobre a importância das normas, que 
são uma decisão estratégia da empresa para obter sua metodologia como gerenciamento organizacio-
nal, e dos 8 princípios de gestão, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organiza-
ção à melhoria do seu desempenho e formam a base para as normas de SGQ.
DicionárioDicionário
ABNT NBR: Associação Brasileira de Normas Técni-
cas – Norma Brasileira.
1. Comente sobre a frase: “o cliente tem sempre razão”.
2. Quais são os 8 principais princípios de gestão da qualidade?
1.5 Atividades Propostas
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
11
Aqui, você irá aprender que a implementa-
ção do SGQ com base na “família ISO 9000” obe-
dece ao princípio da abordagem por processo, 
conforme sistemática apresentada na Figura 1.
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA 
GESTÃO DA QUALIDADE 2
Figura 1 – Metodologia de implementação do SGQ.
 Fonte: Mello et al. (2008).
AtençãoAtenção
Quando se trata da família ISO 9000, isso signi-
fica ABNT NBR ISO 9000:2005, ABNT NBR ISO 
9001:2008 e ABNT NBR ISO 9004:2010.
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
12
Assim sendo, toda organização é composta 
por diversas unidades de negócio, ou seja, a uni-
dade de negócios é uma unidade organizacional, 
com definição de autoridade sobre processos 
afins e responsabilidades sobre os resultados 
operacionais, que contribui para a realização da 
missão da empresa.
2.1 Definição da Unidade de Negócio
O comprometimento pessoal é vital para o 
sucesso da unidade de negócio e poderia estar 
representado em termos de: missão, fornecedo-
res, insumos, macroprocesso, produtos e clientes, 
conforme apresentado na Figura 2.
AtençãoAtenção
Toda organização é composta por diversas uni-
dades de negócio e, quando se trata de sistema, 
significa interação de processos.
Saiba maisSaiba mais
 “A abordagem do sistema de gestão da qualidade 
incentiva as organizações a analisar os requisitos do 
cliente, definir os processos que contribuem para a 
obtenção de um produto que é aceitável para o clien-
te e manter estes processos sob controle.” (ABNT, 2005).
Figura 2 – Definição da unidade de negócio.
 Fonte: Mello et al. (2008). 
DicionárioDicionário
Negócio: em economia, negócio é referido como 
um comércio ou empresa, que é administrado por 
pessoa(s) para captar recursos financeiros para ge-
rar bens e serviços.
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
13
2.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade
Primeiramente, precisamos entender que 
visão, missão e política são termos distintos e não 
abordam o mesmo assunto (MELLO et al., 2008):
ƒƒ visão: a visão expressa o sonho da alta 
direção de como ela deseja que a sua 
empresa se encontre dentro de uma ou 
meia década. É uma imagem futura que 
inspira, motiva e que, de certa maneira, 
determina a orientação e os tipos de 
ação que serão levadas a efeito no pre-
sente (REBOUÇAS, 2011). Deve consti-
tuir um fator que possa gerar entusias-
mo entre todos os integrantes e deve 
ser disseminada para todos os níveis e 
indivíduos da organização (REBOUÇAS, 
2011);
ƒƒ missão: é o compromisso e dever da or-
ganização com as partes interessadas, 
ou seja, os stakeholders, grupos de inte-
resse, os quais podem ser influenciados 
ou influenciar a operação produtiva. Os 
stakeholders são classificados como: in-
ternos (empregados da operação) ou 
externos (sociedade, grupos comunitá-
rios, acionistas, fornecedores, clientes e 
consumidores);
ƒƒ política: uma política da qualidade re-
flete intenções e diretrizes globais de 
uma organização, relativas à qualida-
de, expressas pela alta direção. Assim, o 
processo de formulação da política da 
qualidade deve levar em consideração 
a visão e a missão da organização, bem 
como o estudo da situação estratégica 
em relação aos seus concorrentes e ao 
mercado, para que possa servir como 
uma diretriz para futuras ações geren-
ciais.
Saiba maisSaiba mais
Requisitos para sistemas de gestão da qualidade são 
especificados na ABNT NBR ISO 9001:2008. Estes re-
quisitos são genéricos e aplicáveis às organizações 
de qualquer setor da indústria ou econômico, inde-
pendentemente da categoria do produto ofertado. 
A ABNT NBR ISO 9001:2008 não estabelece requisitos 
para produtos. (ABNT, 2005).
Um objetivo da qualidade indica o que pre-
tendemos atingir, enquanto a meta nos informa o 
quanto e quando pretendemos atingir esse obje-
tivo. A ABNT NBR ISO 9001:2008 determina que os 
objetivos da qualidade sejam instituídos nas fun-
ções e níveis pertinentes da organização, mensu-
ráveis e consistentes com a política da qualidade. 
É interessante que os objetivos da qualidade de-
vam ser: mensurável, compreensível, abrangente, 
aplicável, atingível, mantida com facilidade e eco-
nômica. A Tabela 2 apresenta exemplos de objeti-
vos e metas da qualidade.
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
14
Empresa WH
Objetivos Metas
ƒƒ Atender aos compromissos assumidos com 
os clientes. ƒƒCumprir 90% de entrega mensal de nossos produtos.
ƒƒ Prevenir a ocorrência de não conformidades.
ƒƒReduzir em 40% ao ano as devoluções de campo;
ƒƒReduzir em 50% as falhas em lotes pilotos para cada 
novo produto lançado.
ƒƒ Melhorar continuamente os processos.
ƒƒPossuir 95% de fornecedores com qualidade 
assegurada em dois anos;
ƒƒReduzir em 10% ao ano o número de reclamações de 
clientes;
ƒƒAumentar o faturamento em 15% ao ano.
Fonte: Mello et al. (2008).
A ABNT NBR ISO 9001:2008 define processo 
como: conjunto de atividades inter-relacionadas 
ou interativas que transformam entradas em saí-
das. Na realidade, tudo o que acontece na Terra, 
tudo que percebemos ou fazemos é um proces-
Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade.
Saiba maisSaiba mais
 “A política da qualidade fornece uma estrutura para 
estabelecer e analisar criticamente os objetivos da 
qualidade.” (ABNT, 2005).
2.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos
so. A cada processo, identificamos a presença de 
três agentes: entrada, transformação e resultado 
da transformação.O cliente é a razão de ser do 
processo. A Figura 3 exibe o que denominamos 
intuitivamente de processo.
Figura 3 – Modelo de um processo genérico.
 Fonte: Maranhão (2006).
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
15
Há quatro processos centrais, fundamen-
tais, que praticamente movimentam as organiza-
ções, dos quais depende sua capacidade de pro-
porcionar expressivo valor ao cliente, além de sua 
sobrevivência e crescimento, os quais são: desen-
volver o produto/serviço; gerar pedidos; atender 
aos pedidos; e atender aos clientes. Outro concei-
to é a existência dos processos fundamentais ou 
primários, processos de apoio e processos geren-
ciais (MELLO et al., 2008); esse último é aplicável 
quando a organização parte do foco do cliente.
ƒƒ Processos primários: são os que to-
cam o cliente. Qualquer falha, o cliente 
logo identifica;
ƒƒ Processos de apoio: são os que cola-
boram com os processos primários na 
obtenção do sucesso junto aos clientes;
ƒƒ Processos gerenciais: são os que exis-
tem para coordenar as atividades de 
apoio e dos processos primários.
Embora os processos possuam característi-
cas comuns, eles podem variar expressivamente 
quanto aos termos de modo de operação, con-
forme seu estágio de evolução, sua inter-relação 
com outros processos e a natureza específica dos 
resultados produzidos. Além das características 
comuns, os processos também compõem a estru-
tura organizacional por meio de uma hierarquia 
(MELLO et al., 2008):
ƒƒ macroprocesso: é um processo que 
geralmente envolve mais de uma fun-
ção na estrutura organizacional e sua 
operação tem impacto significativo no 
modo como a organização funciona;
ƒƒ processo: é um conjunto de atividades 
sequenciais (conectadas), relacionadas 
e lógicas, que tomam uma entrada com 
um fornecedor, acrescentam valor a 
esta e produzem uma saída (resultado) 
para o consumidor;
ƒƒ atividades: são as coisas que ocorrem 
dentro do processo ou subprocesso;
ƒƒ tarefa ou operação: é uma parte espe-
cífica do trabalho, ou melhor, o menor 
microenfoque do processo, podendo 
ser um único elemento e/ou subcon-
junto de uma atividade.
Para o atendimento de todas as dimensões 
que envolvem os processos de uma organização, 
fazem-se necessários a identificação e o gerencia-
mento dos processos inter-relacionados e intera-
tivos, evento denominado “abordagem de pro-
cesso” pela “família ISO 9000” (MELLO et al., 2008).
Apesar de toda a potencialidade, a aborda-
gem por processos ainda não está devidamente 
compreendida pelas organizações. A gestão or-
ganizacional com foco na abordagem por proces-
sos provoca grandes melhorias na forma em que 
as atividades são realizadas, proporcionando às 
organizações oferecerem produtos e serviços de 
qualidade, aplicando processos eficientes e efica-
zes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos di-
versos benefícios em adotar uma abordagem por 
processos, podemos citar os seguintes:
ƒƒ aproximar o funcionamento da organi-
zação aos inúmeros exemplos existen-
tes na natureza, tornando-a mais eficaz 
e eficiente possível, mais sinérgica;
ƒƒ identificar, com precisão, quais são os 
clientes de cada processo;
ƒƒ alinhar os processos com a missão, a vi-
são e a estratégia;
ƒƒ identificar e solucionar problemas e im-
plementar melhorias;
ƒƒ facilitar o alinhamento e a consistência 
da arquitetura organizacional;
ƒƒ viabilizar as necessidades de mudanças 
na organização;
ƒƒ auxiliar a identificação de inconsistên-
cias, duplicidades e omissões;
ƒƒ possibilitar a visualização de interações 
com entidades externas.
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
16
Além das vantagens relacionadas, a abor-
dagem de processo proporciona a utilização 
do Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act ou Planejar-
-Fazer-Verificar-Agir). O ciclo PDCA, também co-
nhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, 
ou como ciclo de Deming, o responsável por seu 
desenvolvimento e conhecimento, é um método 
gerencial para promoção da melhoria contínua e 
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia 
do melhoramento contínuo. Praticando-as de for-
ma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover 
a melhoria contínua e sistemática nas organiza-
ções, consolidando a padronização das práticas. 
As quatro fases são mostradas na Figura 4 e expli-
cadas a seguir.
O ciclo PDCA é um método de controle 
de processo que permite o gerenciamento para 
manter e também possibilitar a melhoria contí-
nua em qualquer processo que estiver sendo ana-
lisado. É importante destacar que ‘método’ é uma 
palavra de origem grega e é a junção das palavras 
‘meta’ (cujo significado é “além de”) e ‘hodos’ (sig-
nifica “caminho”); dessa forma, ‘método’ pode ser 
entendido como o caminho para se chegar além 
do ponto em que você se encontra (melhoria con-
tínua) (CAMPOS, 2004).
 Figura 4 – Ciclo PDCA.
 Fonte: Mello et al. (2008).
ƒƒ Planejar (Plan): estabelecer os objeti-
vos e processos necessários para alcan-
çar os resultados de acordo com os re-
quisitos dos clientes e com as políticas 
da organização;
ƒƒ Executar (Do): implementar os proces-
sos. Nessa etapa, é essencial o treina-
mento no trabalho decorrente da fase 
de planejamento;
ƒƒ Verificar (Check): monitorar e medir 
os processos e produtos em relação às 
políticas, objetivos e requisitos para o 
produto e registrar os resultados. Nessa 
etapa, a partir dos dados coletados na 
execução, compara-se o resultado al-
cançado com a meta planejada;
ƒƒ Atuar corretivamente (Act): tomar 
ações para continuamente melhorar o 
desempenho do processo. Esta é a eta-
pa em que você detecta desvios e atua 
no sentido de fazer correções definiti-
vas, de modo que o problema nunca 
volte a ocorrer. 
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
17
Objetiva-se, com a aplicação do PDCA, a 
melhoria contínua de cada processo, proporcio-
nando a melhoria do macroprocesso e, conse-
quentemente, a melhoria contínua do SGQ (MEL-
LO et al., 2008).
O Ciclo PDCA, como será visto no capítulo 
10, também é muito utilizado para manutenção 
e resolução de problemas ocorridos em qualquer 
processo (CAMPOS, 2004).
Saiba maisSaiba mais
“Uma organização que adota a abordagem de proces-
so gera confiança na capacidade de seus processos e 
na qualidade de seus produtos, e fornece uma base 
para melhoria contínua.” (ABNT, 2005).
2.4 Padronização dos Processos
Objetiva o complemento do mapeamento 
dos processos críticos, o fornecimento dos de-
talhes a respeito da operacionalização de cada 
atividade, definindo quem, onde, como, quando 
e por que é imprescindível a padronização dos 
processos. Tal padronização busca atender a dois 
objetivos (MELLO et al., 2008):
ƒƒ obter resultados previsíveis em proces-
sos repetitivos, garantindo assim a qua-
lidade previsível aos clientes;
ƒƒ proporcionar e manter o domínio tec-
nológico das organizações.
A padronização dos processos é realizada 
mediante dois tipos de padrões (MELLO et al., 
2008):
ƒƒ padrões de sistemas: são documen-
tos instituídos para assuntos que dizem 
respeito à organização e suas interfa-
ces. Exemplo: organograma, procedi-
mento de aquisição, procedimento de 
controle de documento, procedimento 
de projeto;
ƒƒ padrões técnicos: são documentos 
instituídos para assuntos técnicos rela-
cionados direta ou indiretamente a um 
produto ou processo. Exemplo: espe-
cificação de matéria-prima, desenhos 
técnicos de componente, planos de 
controle, folha de processo.
Saiba maisSaiba mais
 “Frequentemente, a saída de um processo resulta-
rá diretamente na entrada doprocesso seguinte. A 
identificação sistemática e a gestão dos processos 
empregados na organização e, particularmente, as 
interações entre tais processos são conhecidas como 
‘abordagem de processos’.” (ABNT, 2005).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
18
Após a definição do mapeamento dos pro-
cessos e a definição da padronização, deve-se 
descrever o SGQ. Para tanto, utilizaremos como 
base a norma ABNT NBR ISO 9001:2008. A Tabela 
3 apresenta os processos das etapas de padroni-
zação e delineamento do SGQ.
2.5 Delineamento do SGQ
DicionárioDicionário
Delineamento: esboço.
Etapa de padronização
(exemplos de processos)
Etapa de delineamento
ƒƒControle de documentos;
ƒƒ Projeto e desenvolvimento de produtos;
ƒƒControle de processos produtivos;
ƒƒAquisição;
ƒƒ Planejamento e Controle da Produção (PCP);
ƒƒVendas e serviços associados (pós-vendas);
ƒƒ Instalação de obras;
ƒƒAdmissão e demissão de funcionários;
ƒƒContas a pagar e a receber;
ƒƒ Treinamento;
ƒƒCustos industriais;
ƒƒ Recebimento de materiais;
ƒƒ Inspeção de produtos;
ƒƒDefinição do organograma organizacional;
ƒƒ Identificação de produtos.
ƒƒ Controle de registros;
ƒƒ Elaboração do manual da qualidade;
ƒƒ Definição de autoridades e responsabilidades 
(descrição de cargos);
ƒƒ Análise crítica do sistema da qualidade pela alta 
direção;
ƒƒ Planejamento da qualidade;
ƒƒ Controle de dispositivos de medição e 
monitoramento;
ƒƒ Rastreabilidade de produtos;
ƒƒ Propriedade do cliente;
ƒƒ Preservação do produto;
ƒƒ Análise de dados e técnicas estatísticos;
ƒƒ Auditoria interna da qualidade;
ƒƒ Medição da satisfação do cliente;
ƒƒ Controle de produto não conforme;
ƒƒ Ação corretiva e ação preventiva;
ƒƒ Melhoria contínua.
Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ.
Fonte: Mello et al. (2008).
AtençãoAtenção
O mapeamento de processos é extremamente 
importante para o bom funcionamento do SGQ, 
pois “o modelo de um sistema de gestão da quali-
dade é baseado em processos.” (ABNT, 2005).
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
19
Caro(a) aluno(a), nós vimos neste capítulo que um sistema de gestão é formado pela interação 
dos processos organizacionais, os quais são divididos nos seguintes níveis: Processo de Gestão, Processo 
Produtivo e Processo de Apoio. Vimos também que um negócio é parte da economia de um país e tem 
como objetivo a obtenção de lucro. Aprendemos que a política da qualidade de uma organização é o 
que a direciona para a visão que a alta direção almeja alcançar.
Você pôde aprender a importância do uso do PDCA em todos os processos, bem como no SGQ da 
empresa. Lembrando que, frequentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do 
processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, 
particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos”.
É muito importante para obter um bom SGQ o mapeamento dos processos, ou seja, identificar to-
dos os processos com suas atividades para adequá-los conforme os padrões normativos.
2.6 Resumo do Capítulo
2.7 Atividades Propostas
1. Faça um diagrama com a interação de processos de uma indústria gráfica e defina ferramentas 
para monitorar e medir esse sistema. 
2. O que reflete a política da qualidade de uma organização?
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
21
Caro(a) aluno(a), agora apresentarei a você 
a estrutura e documentação do sistema de ges-
tão, ou seja, quais são as etapas necessárias para 
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE3
3.1 Requisitos Gerais
implementação do SGQ, e o emprego do ciclo 
PDCA para definir a sua lógica operacional, con-
forme exemplo apresentado na Figura 5. 
Figura 5 – Fluxograma da lógica operacional.
Mapear os Processos
- Finalidade (produto)
- Escopo de aplicação
- Interações
- Métodos e critérios
- Controle e medidas
- Provimento de recursos
- Indicadores de desempenho
Monitorar o Processo e Medir os 
Resultados
Analisar os resultados
Planejar e Implementar Ações de 
Melhoria
 Fonte: Maranhão (2006).
O SGQ deve focar a satisfação do cliente 
com produtos adequados. Para tanto, a organiza-
ção deve identificar os processos necessários e a 
sua aplicação por toda a organização e determi-
nar a sequência e interação desses processos. A 
Figura 6 é um exemplo de sequência e interação 
dos processos. 
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
22
Figura 6 – Sequência e interação dos processos.
 Fonte: Maranhão (2006).
O SGQ também deve determinar critérios 
e métodos necessários para assegurar que a ope-
ração e o controle desses processos sejam efi-
cazes; assegurar a disponibilidade de recursos e 
informações necessárias para apoiar a operação 
e o monitoramento desses processos; monitorar, 
medir e analisar esses processos; e implementar 
ações necessárias para atingir os resultados pla-
nejados e a melhoria contínua desses processos. 
DicionárioDicionário
Critérios: discernimento crítico.
Saiba maisSaiba mais
 “Convém que a alta administração institua uma orga-
nização orientada para o cliente:
a) definindo sistemas e processos que possam ser cla-
ramente entendidos, geridos e melhorados tanto em 
eficácia quanto em eficiência, e
b) assegurando a operação eficaz e eficiente e o con-
trole de processos, bem como as medidas e os dados 
usados para determinar o desempenho satisfatório da 
organização.” (ABNT, 2010).
Além disso, o SGQ deve contemplar a iden-
tificação e o controle de processos terceirizados, 
caso a organização opte em adquirir externamen-
te algum processo que afete a conformidade do 
produto (MARANHÃO, 2006).
3.2 Documentação
Generalidades
Com relação à documentação do SGQ, saiba 
que ela pode variar de acordo com o tamanho da 
organização e tipo de atividades, a complexidade 
dos processos e suas interações e com a compe-
tência do pessoal. No entanto, de um modo geral, 
a documentação do SGQ deve incluir: declarações 
documentadas da política da qualidade e dos ob-
jetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); 
procedimentos; registros da qualidade; e outros 
documentos necessários à organização para as-
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
23
segurar o planejamento, a operação e o controle 
eficazes de seus processos. É importante enfatizar 
que a documentação pode estar em qualquer for-
ma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas 
de ilustrar os documentos do SGQ.
Figura 7 – Triângulo da documentação.
 Fonte: Maranhão (2006).
AtençãoAtenção
Com relação à documentação do SGQ, saiba que 
ela pode variar de acordo com o tamanho da or-
ganização e tipo de atividades.
AtençãoAtenção
O MQ é o documento que descreve o escopo do 
SGQ.
Manual da Qualidade (MQ)
O MQ é o documento que descreve o esco-
po do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou re-
ferenciando os demais documentos e a descrição 
de interação entre os processos do SGQ. O MQ 
pode ser utilizado para a organização demonstrar 
o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois 
tipos de MQ, conforme Tabela 4.
Tipos de MQ Fundamentação na norma
Autossuficiente (stand alone) O MQ inclui os procedimentos documentados.
Referência (roadmap) O MQ faz referência aos procedimentos documentados.
Tabela 4 – Tipos de MQ.
Fonte: Mello et al. (2008).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
24
Controle de Documentos
Os documentos do SGQ devem ser contro-
lados. Para tanto, deve ser instituído um procedi-mento que defina os seguintes controles (MARA-
NHÃO, 2006):
a) aprovar documentos quanto à sua ade-
quação, antes da sua emissão;
b) analisá-los criticamente, atualizá-los 
quando necessário e reaprovar docu-
mentos;
c) assegurar que alterações e a situação 
da revisão atual dos documentos sejam 
identificadas;
d) assegurar que as versões pertinentes 
de documentos aplicáveis estejam dis-
poníveis nos locais de uso;
e) assegurar que os documentos perma-
neçam legíveis e prontamente identifi-
cáveis;
f ) assegurar que documentos de origem 
externa sejam identificados e que sua 
distribuição seja controlada;
g) prevenir o uso não intencional de docu-
mentos obsoletos e aplicar identifica-
ção adequada nos casos em que forem 
retidos por qualquer propósito.
Saiba maisSaiba mais
“Para prover documentação que satisfaça as necessidades e expectativas das partes interessadas, convém que a 
administração considere:
- requisitos contratuais do cliente e de outras partes interessadas;
- adoção de normas internacionais, nacionais, regionais e de setores industriais;
- requisitos estatutários e regulamentares pertinentes;
- decisões tomadas pela organização;
- fontes de informação externa pertinentes para o desenvolvimento das competências da organização, 
- informações a respeito das necessidades e expectativas de partes interessadas.” (ABNT, 2010).
Saiba maisSaiba mais
 “Convém que a geração, o uso e o controle da docu-
mentação sejam avaliados quanto à eficácia e eficiên-
cia da organização em relação a critérios.” (ABNT, 2010).
Controle de Registros
Os registros da qualidade podem ser usados 
para documentar a rastreabilidade do produto, 
avaliar fornecedores, fornecer evidências de veri-
ficações/monitoramento de produto e evidenciar 
ações preventivas e ações corretivas. Os registros 
da qualidade, por serem um tipo especial de do-
cumento, não necessitam de revisão, uma vez 
que eles apresentam uma atividade realizada e 
não precisam ser atualizados. A principal diferen-
ça entre registro da qualidade e documento é que 
o registro relaciona-se ao passado (registro de 
uma atividade/qualidade realizada ou praticada), 
enquanto o documento relaciona-se ao presente 
e ao futuro (como tenho que fazer a minha ativi-
dade e como irei fazê-la quando ela vier a ser me-
lhorada). A implementação dos registros requer 
a instituição de um procedimento documentado 
para definir os seguintes controles (MELLO et al., 
2008):
ƒƒ Identificação: código ou título pelo 
qual o registro é conhecido;
ƒƒ Armazenamento: a forma e o local 
onde os registros são guardados, como, 
por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z 
etc.;
ƒƒ Proteção: o tipo de proteção neces-
sária para impedir uma possível perda 
ou deterioração do registro, como, por 
exemplo, backup distante de campos 
magnéticos, em ambiente com tempe-
ratura controlada etc.;
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
25
ƒƒ Recuperação: a forma ou ordem como 
os registros são recuperados para con-
sulta depois de armazenados, como, 
por exemplo, por data, mês, número se-
quencial, código, diretório etc.;
DicionárioDicionário
Backup: cópia de segurança.
ƒƒ Tempo de retenção: o tempo necessá-
rio que o registro deve ser mantido para 
fins de comprovação da qualidade pra-
ticada, como, por exemplo, seis meses, 
cinco anos etc.;
ƒƒ Descarte: a forma de disposição do re-
gistro da qualidade depois de vencido 
o tempo de retenção, como, por exem-
plo, incineração.
3.3 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), neste capítulo, você aprendeu a importância de:
• Mapear processos e estabelecer seqüência e interação entre os mesmos;
• Assegurar o controle e operação desses processos, incluindo disponibilidade de recursos, infor-
mação, métodos de monitoramento, com objetivo de atingir suas saídas planejadas (serão des-
dobrados posteriormente);
• Assegurar controle sobre os processos terceirizados. (ABNT, 2008). 
Também vimos tópicos importantes, como:
ƒƒ política da qualidade;
ƒƒ manual da qualidade;
ƒƒ procedimentos documentados e registros 
definidos pela norma;
ƒƒ documentos (procedimentos e instruções) 
e registros, definidos pela organização, 
necessários para assegurar o efetivo pla-
nejamento, operação e controle dos seus 
processos.
Aprendemos que controle de documentos significa:
ƒƒ procedimento documentado;
ƒƒ análise crítica, atualização, aprovação e legibilidade. Alterações e revisão identificadas;
ƒƒ disponibilidade nos pontos de uso;
ƒƒ prevenir o uso não intencional de versões obsoletas (identificar documentos obsoletos);
ƒƒ incluir documentos de origem externa, determinados pela organização como necessários.
Saiba maisSaiba mais
 “Convém que o acesso à documentação para o pes-
soal na organização e para outras partes interessadas 
seja assegurado, com base na política de comunica-
ção da organização.” (ABNT, 2010).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
26
Quanto aos registros, aprendemos que são evidências de algo que necessitava ser feito e, para que 
haja controle sobre os registros, é necessário:
• Procedimento documentado;
• Registros definidos com o propósito de 
evidenciar a conformidade com os re-
quisitos e a efetiva operação do Sistema 
devem ser controlados;
• Pronta identificação e recuperação, pro-
teção, retenção e legibilidade. (ABNT, 
2008).
AtençãoAtenção
Um procedimento documentado deve ser elabo-
rado para controlar os documentos.
Um procedimento documentado deve ser elabo-
rado para controlar os registros.
3.4 Atividades Propostas
1. Qual é a finalidade do controle dos registros? Responda à tabela a seguir.
Controle dos registros Finalidade
Identificação
Legibilidade
Guarda
Proteção
Recuperação desejada
Tempo de retenção
Descarte
2. O que descreve o manual da qualidade?
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
27
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO4
A identificação da alta direção da empresa 
pode mudar de acordo com o tamanho da orga-
nização e tipo de atividades. Independentemente 
da organização, a alta direção deve ser compos-
ta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) 
executivo(s) que possui(em) autonomia para a 
disponibilização dos recursos. A eficácia do SGQ 
está diretamente ligada ao comprometimento da 
alta direção, o qual pode ser evidenciado pelos 
seguintes pontos (MELLO et al., 2008): 
a) a comunicação à organização da impor-
tância em atender aos requisitos dos 
clientes, como também aos requisitos 
regulamentares e estatutários;
4.1 Comprometimento da Direção
DicionárioDicionário
Evidenciado: dados que apoiam a existência ou a 
veracidade de alguma coisa (ABNT, 2005).
b) a instituição da política da qualidade;
c) a garantia de que os objetivos da quali-
dade são instituídos;
d) a condução de análises críticas do SGQ;
e) a garantia da disponibilidade de recur-
sos.
4.2 Foco no Cliente
As organizações dependem de seus clien-
tes e, portanto, é recomendável que atendam às 
necessidades atuais e futuras e aos requisitos do 
cliente e procurem exceder as expectativas (MA-
RANHÃO, 2006).
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação 
do cliente. Para tanto, é dever da alta direção as-
segurar que os requisitos do cliente são determi-
nados e atendidos com o objetivo de aumentar, 
ou melhor, melhorar continuamente a sua satis-
fação. Deve-se ressaltar que clientes exigem pro-
dutos com características que satisfaçam as suas 
necessidades e expectativas. Essas necessidades 
e expectativas são expressas nas especificações 
de produto e são, geralmente, designadas como 
requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
28
A política da qualidade é a “porta de entra-da” do SGQ, sendo de responsabilidade da alta di-
reção assegurar que a política seja apropriada ao 
propósito da organização, incluindo um compro-
metimento com o atendimento aos requisitos e 
com a melhoria contínua da eficácia do SGQ, pro-
porcionando uma estrutura para a instituição e a 
análise crítica dos objetivos da qualidade; ela de-
verá ser comunicada, entendida e executada nos 
diversos níveis hierárquicos da organização, além 
de analisada criticamente para a manutenção de 
sua adequação (MELLO et al., 2008).
Ao elaborar a política da qualidade, convém 
que a organização considere as seguintes ques-
tões: atender aos objetivos dos stakeholders, ou 
seja, das partes interessadas da organização; a 
política deve permitir que todos saibam o que fa-
Saiba maisSaiba mais
Convém que a alta administração considere ações como:
 - instituir visão, políticas e objetivos estratégicos consistentes com o propósito da organização;
- conduzir a organização por meio de exemplos, para desenvolver confiança entre as pessoas;
- comunicar os valores e a direção da organização com relação à qualidade e ao sistema de gestão da qualidade;
- participar em projetos de melhoria, buscando novos métodos, soluções e produtos;
- obter realimentação direta sobre a eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade;
- identificar os processos de realização do produto que agregam valor para a organização;
- identificar os processos de apoio que influenciam na eficácia e eficiência dos processos de realização;
- criar um ambiente que encoraje o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas;
- fornecer a estrutura e os recursos necessários para apoiar os planos estratégicos da organização. (ABNT, 2010).
“É conveniente que a política da qualidade de uma organização seja uma parte consistente, e de igual importância, das 
políticas e estratégias globais da organização.” (ABNT, 2010).
“O sucesso da organização depende do entendimento e da satisfação das necessidades e expectativas, atuais e futuras, dos 
clientes e dos usuários finais, atuais e potenciais, bem como do entendimento e consideração das necessidades e expecta-
tivas de outras partes interessadas.” (ABNT, 2010).
4.3 Política da Qualidade
DicionárioDicionário
Política: a razão, a moral, a prudência, a experiên-
cia, o sabor de administrar os diversos interesses e 
necessidades sociais a favor da coletividade.
zer; e explicitar o desejo da organização em rela-
ção à qualidade. A seguir, um exemplo de política 
da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):
ƒƒ Clientes: atender a seus clientes com 
produtos de qualidade;
ƒƒ Empregados: desenvolver e capacitar 
seus empregados para um melhor de-
sempenho profissional e pessoal em 
um ambiente favorável à participação, 
criatividade e inovação;
ƒƒ Melhoria contínua: buscar continua-
mente a melhoria de seus processos;
ƒƒ Sucesso duradouro: ter visão de com-
petitividade nos negócios.
AtençãoAtenção
A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao com-
prometimento da alta direção.
A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ.
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente.
Um SGQ deve ter objetivos e metas bem definidos.
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
29
4.4 Planejamento
“Planejar é definir aquilo que deve ser fei-
to para que a meta seja atingida.” (VIEIRA FILHO, 
2007).
Saiba maisSaiba mais
 “O planejamento estratégico da organização e a política da qualidade proporcionam uma estrutura para o estabelecimen-
to de objetivos da qualidade.” (ABNT, 2010).
“É recomendável que os objetivos sejam capazes de ser medidos para facilitar uma análise crítica eficaz e eficiente pela 
administração.” (ABNT, 2010).
“É recomendável que esse planejamento enfoque a definição dos processos necessários para se atingir eficaz e eficiente-
mente os objetivos da qualidade e requisitos da organização, consistentes com a estratégia da organização.” (ABNT, 2010).
Objetivos da Qualidade
É impossível gerenciar aquilo que não é me-
dido; em outras palavras, só gerenciamos aquilo 
que medimos. Para tanto, a alta direção deve de-
finir a qualificação (relacionada com a realização 
do produto) e a quantificação (mensuração) dos 
objetivos da qualidade, os quais devem ser insti-
tuídos e consistentes com a política da qualidade 
(MARANHÃO, 2006).
Os objetivos da qualidade fundamentam 
a melhoria contínua e as análises críticas da alta 
direção e devem ser comunicados nas funções e 
níveis pertinentes, para que os colaboradores da 
organização contribuam para o seu atendimento. 
Convém que esses objetivos sejam desdobrados, 
analisados e revisados sistematicamente. A Tabe-
la 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo 
e meta.
Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS.
Motivo Devoluções Setor responsável
Meta
Valor Prazo
Erro de especificação 0,4% Engenharia 0,2% Junho de 2010
Montagem errada 0,5% Produção 0,1% Junho de 2010
Componente fora do especificado – 
fabricação interna 0,4% Processos 0,1% Outubro de 2010
Componente fora do especificado – 
fabricação interna 0,6%
Controle de 
Qualidade do 
Recebimento
0,3% Setembro de 2010
Outros 0,1% – 0,1% Dezembro de 2010
Total 2% – 0,8% Dezembro de 2010
Fonte: Mello et al. (2008).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
30
Planejamento da Qualidade
“O planejamento da Qualidade envolve 
identificar que padrões da qualidade são relevan-
tes para o projeto e determinar como atingi-los.” 
Convém que o gerenciamento da qualidade con-
temple os seguintes pontos: definir os requisitos 
que satisfaçam as especificações do cliente; de-
finir a equipe e suas responsabilidades; desen-
volver os procedimentos e padrões; e monitorar 
o desempenho (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
DicionárioDicionário
Mensuração: medição.
Estratégico: alguma coisa bem planejada, bem 
pensada.
Especificações: documento que estabelece requi-
sitos (ABNT, 2005).
Documento: dados significativos e o meio no qual 
a informação está contida (ABNT, 2005).
Requisito: necessidade ou expectativa que é ex-
pressa, geralmente, de forma implícita ou obriga-
tória (ABNT, 2005).
Em relação ao planejamento do SGQ em 
si, este deve assegurar o atendimento de todos 
os elementos do sistema de gestão e, caso haja 
necessidade de mudanças no sistema, elas são 
planejadas e implementadas, objetivando a ma-
nutenção da sua integridade (MARANHÃO, 2006).
AtençãoAtenção
É impossível gerenciar aquilo que não é medido.
“O planejamento da Qualidade envolve identifi-
car que padrões da qualidade são relevantes para 
o projeto e determinar como atingi-los.”
4.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
Caro(a) aluno(a), saiba que a alta direção 
da organização deve garantir que (MARANHÃO, 
2006):
ƒƒ as responsabilidades, autoridades e 
suas inter-relações sejam definidas e 
comunicadas para toda a organização;
ƒƒ os canais de comunicação apropriados 
sejam instituídos na organização e que 
seja efetuada comunicação com rela-
ção à eficácia do SGQ.
Adicionalmente, são deveres da alta dire-
ção indicar e formalizar um membro da adminis-
tração para ser o seu representante, o qual terá a 
responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar 
e coordenar o SGQ (MELLO et al., 2008).
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
31
4.6 Análise Crítica pela Direção
O Ciclo PDCA é um método gerencial am-
plamente empregado e, quando praticado de 
forma cíclica e ininterrupta, acaba por promover 
a melhoria contínua e sistemática nas organi-
zações, consolidando assim a padronização das 
práticas para a melhoria contínua dos processos. 
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade 
nos processos e melhoria do SGQ; a previsibilida-
de acontece peloatendimento aos elementos do 
SGQ, pois, quando a melhoria é evidente, adota-
-se o método planejado, fundamentando ainda 
mais o SGQ adotado. Para que o PDCA atue como 
uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ, é 
preciso criar uma cultura de esforços e padroniza-
ção em toda a organização. A alta direção preci-
sa ter coragem para mudar, sendo essencial criar 
massa crítica em toda a organização, não poden-
do os colaboradores ou mesmo a alta administra-
ção agir no PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR et 
al., 2006).
Figura 8 – Esforços para melhoria contínua do SGQ.
Saiba maisSaiba mais
“Convém que sejam dadas responsabilidade e autoridade às pessoas na organização de forma que possam contribuir para 
o atendimento aos objetivos da qualidade e para instituir seu envolvimento, motivação e comprometimento.” (ABNT, 2010).
“Convém que a alta administração desenvolva a atividade de análise crítica pela administração indo além da verificação da 
eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade, tornando-a um processo que se estenda para toda a organiza-
ção, avaliando também a eficiência do sistema.” (ABNT, 2010).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
32
A análise crítica pela direção é grande ins-
trumento do SGQ, o centro nervoso, com a com-
petência suficiente para tornar a organização 
mais competitiva. Como uma das atividades-
-chave, a análise crítica proporciona que se anali-
sem os dados das diferentes medições efetuadas, 
objetivando uma eventual mudança de rumo em 
relação à política, estratégias, planos, objetivos, 
metas e indicadores. O processo da análise crítica 
deve obrigatoriamente obedecer às informações 
de entrada e incluir as decisões de saídas, confor-
me segue (MARANHÃO, 2006):
ƒƒ as entradas para a análise crítica pela 
direção devem incluir informações so-
bre:
ƒƒ resultados de auditorias;
ƒƒ realimentação do cliente;
ƒƒ desempenho de processo e confor-
midade de produto;
ƒƒ situação das ações preventivas e 
corretivas;
DicionárioDicionário
Eficiência: consiste em alcançar a eficácia (atingir 
o resultado planejado) com o menor recurso pos-
sível.
Eficácia: alcançar os resultados planejados, os ob-
jetivos, a meta.
ƒƒ acompanhamento das ações das 
análises críticas anteriores da dire-
ção;
ƒƒ mudanças planejadas que possam 
afetar o SGQ;
ƒƒ recomendações para melhoria;
ƒƒ as saídas da análise crítica pela dire-
ção devem incluir quaisquer decisões e 
ações relacionadas a:
ƒƒ melhoria da eficácia do SGQ e de 
seus processos;
ƒƒ melhoria do produto em relação 
aos requisitos do cliente e necessi-
dades de recursos.
4.7 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a), lembre-se de que a alta direção deve demonstrar comprometimento com o SGQ, 
por meio de:
ƒƒ conscientizar pela necessidade de atendimento aos requisitos dos clientes e requisitos legais;
ƒƒ estabelecer a política da qualidade;
ƒƒ assegurar o estabelecimento dos objetivos para a qualidade;
ƒƒ analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade;
ƒƒ assegurar a disponibilidade de recursos.
Os pontos principais de um SGQ são (ABNT, 2008):
ƒƒ assegurar o “Foco no Cliente” como abordagem fundamental da organização;
ƒƒ identificar os requisitos do cliente, entendendo suas necessidades e expectativas, presentes e 
futuras, esforçando-se para excedê-las, como meio para atingir e incrementar a satisfação do 
cliente.
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
33
Lembre-se de que a política da qualidade de uma organização deve (ABNT, 2008):
ƒƒ ser adequada aos propósitos da organização;
ƒƒ ser continuamente analisada e mantida como tal;
ƒƒ ter compromisso com a conformidade aos requisitos dos clientes e requisitos legais;
ƒƒ constituir base para a adequação e consecução dos objetivos para a qualidade;
ƒƒ ser difundida e compreendida pela organização.
Lembre-se de que, sempre antes de qualquer decisão, é preciso haver um bom planejamento.
Neste capítulo aprendemos, também, sobre os objetivos da qualidade, sendo que estes devem 
(ABNT, 2008):
ƒƒ incluir os objetivos necessários para o atendimento aos requisitos do produto;
ƒƒ ser cascateados para todas as funções e níveis pertinentes;
ƒƒ ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
Todas as etapas devem ser bem planejadas, devendo haver (ABNT, 2008):
ƒƒ Planejamento do sistema focado na manutenção da sua “vocação” (requisitos 4.1) e na conse-
cução dos objetivos para a qualidade;
ƒƒ Manutenção da integridade do sistema quando as alterações necessárias forem implementa-
das.
Em um SGQ, a alta direção deve definir responsabilidades e autoridades e comunicar para a organi-
zação; sendo que é necessário que a alta direção realize periodicamente a análise crítica para que o SGQ 
funcione adequadamente, a qual terá com resultados (ABNT, 2008):
ƒƒ decisões e ações para a melhoria da eficácia do sistema de gestão, e melhoria dos produtos em 
relação aos requisitos dos clientes;
ƒƒ recursos necessários.
4.8 Atividades Propostas
1. Quais são as responsabilidades de um Representante da Direção?
2. Qual é a fundamentação dos objetivos da qualidade?
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
35
GESTÃO DE RECURSOS5
5.1 Provisão de Recursos
O funcionamento, a melhoria contínua do 
SGQ e a consequente satisfação do cliente estão 
diretamente atrelados à necessidade de a alta di-
reção prover recursos, os quais são sempre finitos 
e normalmente escassos, enquanto as demandas 
são ilimitadas. Três são as classes de recursos para 
atendimento ao SGQ: recursos humanos, infraes-
trutura e ambiente de trabalho (MARANHÃO, 
2006).
AtençãoAtenção
É dever da alta direção prover recursos necessário 
para o SGQ.
5.2 Recursos Humanos
Para obter Qualidade, é preciso treinar, trei-
nar, treinar e continuar treinando. Os colaborado-
res que executam atividades que afetam a qua-
lidade do produto devem ser competentes, com 
base em: educação, treinamento, habilidades e 
experiência apropriados (MARANHÃO, 2006).
Educação (formação apropriada), treina-
mento, habilidade e experiência são definidos 
como (MELLO et al., 2008):
ƒƒ Educação: subtende-se o período de 
graduação que a pessoa adquiriu ao 
longo de sua vida, desde o ensino bá-
sico, médio, superior, podendo chegar 
até o doutorado;
ƒƒ Treinamento: é o ato ou processo de 
fornecer ou receber instrução para uma 
habilidade, profissão ou ocupação par-
ticular, como cursos de pequena carga 
horária, como, por exemplo, metrolo-
gia, auditoria interna, leitura de mudan-
ças etc.;
ƒƒ Habilidade: é a capacidade que uma 
pessoa possui (especialmente manual 
ou física) de fazer algo bem feito, tal 
como atender a um cliente, liderar uma 
equipe gerencial, operar um equipa-
mento; 
ƒƒ Experiência: é o conhecimento prático 
obtido por meio de fatos ou eventos, 
considerados fonte de conhecimento, 
tal como as capacitações adquiridas 
pelo trabalho em dada atividade por 
um longo período de tempo.
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
36
A alta direção deve prover recursos neces-
sários para a realização dos processos, tais como: 
edifícios, espaço de trabalho e instalações asso-
ciadas, equipamentos de processo, logísticas de 
transportes, matérias-primas, entre outros (MA-
RANHÃO, 2006).
5.3 Infraestrutura
Saiba maisSaiba mais
“Convém que sejam incluídos recursos para a operação e a melhoria do sistema de gestão da qualidade, bem como a satisfa-
ção dos clientes e outras partes interessadas.” (ABNT, 2010).
“Convém que seja considerada a análise das necessidades das competências tanto atuais quanto esperadas em comparação 
às competências já existentes na organização.” (ABNT, 2010).
“Fenômenos naturais que não podem ser controlados podeminfluenciar na infra-estrutura. Convém que o plano para a 
infra-estrutura considere a identificação e redução de riscos associados, incluindo estratégias para proteger os interesses das 
partes interessadas.” (ABNT, 2010).
5.4 Ambiente de Trabalho
A organização deve determinar e adminis-
trar as condições do ambiente de trabalho ne-
cessárias para alcançar a conformidade com os 
requisitos do produto, abrangendo os seguintes 
fatores (MARANHÃO, 2006):
a) fatores tecnológicos: segurança, salu-
bridade, tecnologia etc.;
b) fatores psicológicos ou emocionais: 
relacionamento interpessoal, confian-
ça, humor etc.
DicionárioDicionário
Competência: é a capacidade de mobilizar os 
conhecimentos, valores e decisões para agir de 
modo pertinente numa determinada situação.
Infraestrutura: instalações, equipamentos e servi-
ços necessários para a operação de uma organiza-
ção (ABNT, 2005).
Instalações: conjunto de aparelhos, peças ou aces-
sórios que compõem determinada utilidade.
Salubridade: saudável, higiênico, benéfico.
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
37
Caro(a) aluno(a), aqui você aprendeu sobre:
• Recursos necessários para implementação e manutenção do Sistema de Gestão, bem como con-
tinuamente melhorar sua eficácia;
• Assegurar a satisfação dos Clientes através do atendimento aos seus requisitos. (ABNT, 2008).
Vimos também a importância dos seguintes tópicos referentes à qualificação de um profissional 
em um SGQ (ABNT, 2008):
ƒƒ Determinar os requisitos de competência para aqueles cujas funções podem afetar a conformi-
dade do produto aos seus requisitos;
ƒƒ Quando aplicável, prover treinamento ou outra ação para suprir as carências. Assegurar eficácia 
das ações tomadas;
ƒƒ Assegurar que todos estejam conscientes em relação à importância de suas atividades e como 
contribuem para a consecução dos objetivos;
ƒƒ Registros (2º), evidenciando competência.
Lembre-se de que a infraestrutura “inclui edificações, área de trabalho, utilidades, equipamentos de 
processos e serviços suporte (transporte, comunicações e informática) e a Alta Direção deve determinar, 
prover e manter a infra-estrutura necessária para assegurar atendimento aos requisitos dos produtos.” 
(ABNT, 2008).
Quando se tratar de ambiente de trabalho para o SGQ, lembre-se de que isso (ABNT, 2008):
ƒƒ Inclui as condições sob as quais o trabalho é desempenhado, tais como: ruído, temperatura, 
umidade, luminosidade;
ƒƒ Determina e gere as condições para o ambiente de trabalho, necessárias para assegurar aten-
dimento aos requisitos dos produtos.
5.5 Resumo do Capítulo
Saiba maisSaiba mais
“Na criação de um ambiente de trabalho adequado, sendo uma combinação de fatores humanos e físicos, convém que sejam 
incluídas considerações a:
- métodos criativos de trabalhos e oportunidades para aumentar o envolvimento e identificar o potencial das pessoas na 
organização;
- regras e orientações de segurança, incluindo o uso de equipamentos de proteção;
- ergonomia;
- localização do espaço de trabalho;
- interação social;
- instalações de apoio para as pessoas na organização;
- calor, umidade, luminosidade, ventilação, e;
- higiene, limpeza, barulho, vibração e poluição.” (ABNT, 2010).
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
38
5.6 Atividades Propostas
1. Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2008, quais são os fatores de avaliação para identificar se uma 
pessoa é competente para a realização de uma determinada atividade?
2. Quem deve prover os recursos necessários na organização?
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
39
O princípio da abordagem por processo, ou 
seja, a sequência e interação dos processos, deve 
ser utilizado no planejamento da realização do 
produto. É conveniente que o planejamento da 
realização do produto seja documentado através 
de um Plano da Qualidade e que a saída desse 
planejamento seja adequada ao método de ope-
ração da organização. Quando apropriado, o pla-
nejamento da realização do produto deve deter-
minar o seguinte (MELLO et al., 2008):
a) objetivos da qualidade e requisitos para 
o produto;
REALIZAÇÃO DO PRODUTO6
6.1 Planejamento da Realização do Produto
b) a necessidade para instituir processos e 
documentos e prover recursos específi-
cos para o produto;
c) verificação, validação, monitoramento, 
inspeção e atividades de ensaios reque-
ridos, específicos para o produto, bem 
como critério para a aceitação do pro-
duto; 
d) registros necessários para fornecer evi-
dência de que o processo de realização 
e o produto resultante atendam aos re-
quisitos.
6.2 Processos Relacionados a Clientes
Os requisitos relacionados ao produto a ser 
entregue ao cliente devem determinar: os requi-
sitos especificados pelo cliente, incluindo os re-
quisitos para entrega e para atividades de pós-en-
trega; os requisitos não declarados pelo cliente, 
mas necessários para o uso especificado ou para 
o uso pretendido, conhecido; os requisitos estatu-
tários e regulamentares relacionados ao produto; 
e qualquer requisito adicional determinado pela 
organização (MARANHÃO, 2006).
Partindo da premissa de que “o que é com-
binado não é caro”, é imprescindível que a orga-
nização analise criticamente os requisitos rela-
cionados ao produto. Essa análise crítica deve ser 
realizada antes de a organização assumir o com-
promisso de fornecer um produto para o cliente 
(por exemplo, submissão de ofertas, aceitação de 
contratos ou pedidos, aceitação de alterações em 
contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar er-
ros de interpretação de requisitos, evitando assim 
prejuízos desnecessários (MARANHÃO, 2006).
DicionárioDicionário
Monitoramento: observar, em determinado perío-
do de tempo, se as condições de um objeto/equi-
pamento estão dentro dos padrões.
Premissa: uma proposição que ajuda a chegar 
numa conclusão.
Wagner Teixeira dos Santos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
40
Fechando os processos relacionados a clien-
tes, a organização deve prover um ou mais canais 
de comunicação eficazes com o cliente, objeti-
vando a: informações do produto; tratamento 
de indagações, contratos ou pedidos, incluindo 
complementos; e realimentação do cliente, in-
cluindo reclamações (MARANHÃO, 2006).
AtençãoAtenção
É imprescindível que a organização analise criti-
camente os requisitos relacionados ao produto.
6.3 Projeto e Desenvolvimento
O SGQ deve abranger o projeto e desenvol-
vimento de produto e/ou serviço, visando a me-
lhorar as suas condições, minimizar os riscos e fa-
cilitar o monitoramento. Para tanto, é necessária 
uma abordagem específica dos projetos, a fim de 
resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto 
de um novo produto e/ou serviço deve ser enten-
dido como um processo, com entradas e saídas 
bem definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser 
aplicado objetivando o planejamento, execução, 
controle e eventuais correções do projeto (MAR-
SHALL JUNIOR et al., 2006).
A qualidade do projeto é discernida em 
duas dimensões: a primeira se relaciona com a 
qualidade dos resultados do projeto, o produto 
em si; e a segunda se refere à qualidade dos pro-
cessos internos do projeto, a saber (MARSHALL 
JUNIOR et al., 2006):
ƒƒ produto do projeto: propriedades e 
funções que caracterizam um produto;
ƒƒ projeto ou trabalho: que deve ser feito 
com o objetivo de obter um produto de 
acordo com as funções especificadas.
O projeto deve atender à definição das di-
mensões do “produto do projeto” e do “projeto”. 
Qualquer falha irá influenciar de forma expressi-
va o resultado e gerenciamento do projeto. Essas 
dimensões devem se refletir no planejamento, na 
garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ 
quanto o gerenciamento de projetos devem estar 
pautados