Fundamentos da Administração Pública

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Fundamentos de Administração Pública -Curso de Capacitação para
Servidores do Ministério da Saúde do Brasil
Book · April 2008
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Fundamentos de
Administração Pública
Fundamentos de
Administração Pública
Professores
Luís Moretto Neto
Valentina Gomes Haensel Schmitt
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Fundamentos de
Administração Pública
 Professores
Luís Moretto Neto
Valentina Gomes Haensel Schmitt
Florianópolis
2008
Copyright 2008 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.
M845f Moretto Neto, Luís
Fundamentos de administração Pública/Luís Moretto Neto,
Valentina Gomes Haensel Schmitt. – Florianópolis:
Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2008.
80p. : il.
Acompanha 1 CD-ROM
Inclui bibliografia
Curso de Aperfeiçoamento em Gestão da Inovação e da
Produtividade em Saúde a Distância
ISBN: 978-85-61608-40-8 (Coleção)
ISBN: 978-85-61608-41-5
1. Administração Pública. 2. Serviço público. 3. Processo
Administrativo. 4. Desenvolvimento organizacional. 5. Inovações
Tecnológicas. 6. Educação a distância. I. Schmitt, Valentina Gomes
Haensel. I. Título.
CDU: 35
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA SAÚDE
José Gomes Temporão
SECRETÁRIA EXECUTIVA
Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Espírito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
Maurício Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
João Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Alexandre Marino Costa
PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD
COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen
CONSELHO EDITORIAL
Luiz Salgado Klaes (Coordenador)
Allan Augusto Platt
Altamiro Damian Préve
Liane Carly Hermes Zanella
Luís Moretto Neto
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Rogério da Silva Nunes
COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL
Luís Moretto Neto
COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello
COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO
Sílvio Machado Sobrinho
DESIGNER INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Denise Aparecida Bunn
Fabiana Mendes de Carvalho
Patrícia Regina da Costa
Rafael Pereira Ocampo Moré
REVISÃO DE PORTUGUÊS
Sérgio Meira
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Luís Moretto Neto
Valentina Gomes Haensel Schmitt
Prefácio
Queremos inicialmente cumprimentar a todos os servidores e
servidoras do Ministério da Saúde, e ao fazê-lo estaremos praticando a
forma mais direta e desejável de comunicação que, nas atribuições do
dia-a-dia, nem sempre nos permitimos fazer.
Alcançar o maior número possível de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparência e abrangência, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso à informação é sem dúvida um de nossos maiores
desafios.
A evolução das tecnologias de informação e comunicação nos per-
mite, hoje, inúmeras escolhas e estratégias para lidar com essa crescente
produção e disseminação de conhecimentos e informações, que por vezes
até alimentam mais as nossas dúvidas do que sugerem soluções.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligência
em saúde são imprescindíveis para o cumprimento do preceito constituci-
onal do direito à saúde – nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministério da Saúde está lançando um programa de
educação a distância, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que nos permitirá capacitar nossos servidores, inclusive aqueles
cedidos a Estados e Municípios em razão do SUS e que desde então não
têm sido alvo da política de capacitação do Ministério.
Trata-se do projeto “O Saber para conquistar um lugar”, que, junta-
mente com outras iniciativas, trará importante contribuição, quer pela
reconhecida excelência dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas unidades responsáveis pela capacitação no apoio à
utilização desse novo instrumental.
É igualmente importante que todos conheçam o projeto e as oportu-
nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.
Acreditamos que desta forma estamos superando mais uma etapa,
rumo à consolidação do Sistema Único de Saúde e da saúde cidadã.
Agradecemos a atenção, na expectativa de que todos procurem cada
vez mais um envolvimento significativo com esta questão e que aprovei-
tem ao máximo o Programa de Educação a Distância.
Elzira Maria do Espírito Santo
Coordenadora-Geral de Recursos Humanos
Sumário
Sobre o Curso........................................................................................... 11
Apresentação.......................................................................... 13
UNIDADE 1
Introdução à Administração Pública
Administração Pública.............................................................................. 17
Resumo..................................................................................... 24
Atividades de Aprendizagem.................................................................... 25
UNIDADE 2
Parceria Público-Privada
Parceria Público-Privada......................................................................... 29
Resumo..................................................................................... 35
Atividades de Aprendizagem.................................................................... 36
UNIDADE 3
Administração por Resultados
Administração por resultados.................................................................. 39
Resumo..................................................................................... 44
Atividades de Aprendizagem.................................................................... 45
UNIDADE 4
Accountability ou Responsabilização
Accountability................................................................................... 49
Resumo..................................................................................... 53
Atividades de Aprendizagem.................................................................... 54
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
10
UNIDADE 5
Gestão e Mudanças
Gestão e mudanças.................................................................................. 57
Resumo..................................................................................... 63
Atividades de Aprendizagem....................................................................64
UNIDADE 6
Mudança e Governo Eletrônico – (e-gov)
Mudança e Governo eletrônico – (e-gov)...................................... 67
Resumo..................................................................................... 74
Atividades de Aprendizagem.................................................................... 74
Referências..................................................................................... 76
Minicurrículo..................................................................................... 80
Fundamentos de Administração Pública
11
Sobre o curso
Curso de Aperfeiçoamento
Gestão da Inovação e da Produtividade em Saúde.
Disciplina
Fundamentos de Administração Pública.
Objetivo
Refletir aspectos relacionados à aplicação de princípios
gerenciais em organizações públicas do campo da saúde; aplicar
métodos e técnicas de gestão para o aumento da eficiência, eficá-
cia e efetividade das entidades envolvidas.
Público-alvo
Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima
de nível superior completo.
Promoção
Ministério da Saúde, SAA/CGRH/CODER.
Execução
Departamento de Ciências da Administração do Centro
Sócio-Econômico da Universidade Federal de Santa Catarina.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
12
Carga Horária
15 horas – Introdução à Educação a Distância
30 horas – Fundamentos de Administração Pública
30 horas – Prospecção de Cenários
45 horas – Gestão da Inovação
30 horas – Técnicas de Criatividade e Desenvolvimento de
Novos Conceitos
30 horas – Produtividade em Saúde
Período de realização
De 15 de setembro a 17 de dezembro de 2008.
Horário de atendimento
De segunda a sexta-feira, das 9h às 21h.
Fundamentos de Administração Pública
13
Apresentação
Prezado participante!
A gestão, enquanto campo da ciência social aplicada, deman-
da a incorporação e a atualização continuada de métodos e técni-
cas, bem como de conhecimentos específicos. No setor público, dada
a sua complexidade, particularmente, no campo da saúde, cujas
demandas são diversificadas e descentralizadas, cabe ao gestor es-
tar atento ao processo de mudanças em curso na sociedade para
acompanhar o processo e garantir a eficácia, a eficiência e a
efetividade organizacional. Revestidos desse propósito, o presente
curso estabelece um dialogo teórico-prático com aspectos ineren-
tes à administração pública, a partir da abordagem de aspectos
relacionados à accountability, ao governo eletrônico, à gestão e à
mudança. Para sua consecução, os aspectos relativos à transpa-
rência, à prestação de contas e ao pronto atendimento do usuário
foram considerados determinantes na seleção dos tópicos aborda-
dos. Afinal, a comunicação em tempo real, acompanhada da trans-
parência dos atos para o atendimento das demandas sociais, é ponto
prioritário na agenda governamental.
Bons estudos!
Professores Luís Moretto Neto e Valentina Gomes Haensel
Schmitt
Introdução à
Administração Pública
Introdução à
Administração Pública
UNIDADE
1
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
16
Objetivo
Nesta Unidade você estudará as características essenciais a serem
consideradas pelo gestor nos processos de produção e
distribuição de serviços públicos: autonomia, responsabilização,
transparência, eficácia, descentralização do processo decisório, e
eficiência. E, por fim, analisará a accountability enquanto
mecanismo de gestão e transparência dos atos administrativos.
Fundamentos de Administração Pública
17
Administração Pública
Caro Participante!
No estudo a distância você deve ter atitudes, hábitos e respon-
sabilidades bem diferentes dos que são normalmente desen-
volvidos no ensino presencial. Sua meta deve ser aprender,
compreender o que estuda, aplicar esse saber à sua realidade
e sintetizar, organizar e relacionar o conhecimento novo com o
que você já possui. Portanto, o sucesso no curso a distância
depende da sua organização pessoal.
Para facilitar seus estudos recomendamos que registre suas
análises, as conexões que puder estabelecer entre a teoria e
sua prática, suas reflexões e conclusões, pois elas poderão
orientar a realização das atividades, os contatos com o tutor e
os debates com seus colegas através dos fóruns.
Finalmente, resta colocar-nos à disposição para qualquer aju-
da que possamos oferecer. Estaremos agora dando os primei-
ros passos ao estudo da Introdução à Administração Pública.
O estudo que vamos desenvolver a seguir trata de uma pre-
sença constante em nossas vidas. Este tema é bastante comentado
nos dias atuais, de maneira nunca antes tão divulgada, democráti-
ca ou socializada.
A partir do advento dos veículos e recursos que proporcio-
nam acesso à “informação em tempo real” (através das TVs a cabo,
transmissões via satélite, internet, canais de notícias, rádios
jornalísticas e transmissões ao vivo de toda a sorte de episódios
relacionados à Administração do Estado) muitos cidadãos passa-
ram a estar inteirados dos mais diversos aspectos e/ou instâncias
relacionadas ao assunto.
Sendo assim, nosso objeto de estudo é hoje tema de profundo
domínio público e constante debate popular, ventilado em todas as
camadas e segmentos da sociedade.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
18
A discussão ampla sobre Administração do Estado, denomi-
nada Administração Pública, é cada vez mais presente no cotidia-
no e, portanto, merece estudo mais esclarecedor e aprofundado a
respeito do que consiste e como se dá.
A Administração do Estado, que passaremos a nos referir
como Administração Pública, tem por objetivo e função gerar con-
dições que garantam o bem-estar do cidadão, visando supri-lo de
condições básicas para o exercício de seus direitos, nos campos da
saúde, educação, moradia, segurança, transportes, dentre outras
dimensões da vida associada.
Entendamos aqui por cidadão, todo o indivíduo a que se refe-
re à Declaração Universal dos Direitos Humanos, em qualquer ida-
de (criança, jovem, adulto e idoso), independente de raça, credo,
crença, religião, sexo ou escolha sexual.
Vale lembrar que a Administração Pública trata também do
gerenciamento, da normatização, da vigilância e da preservação
de aspectos relativos ao meio ambiente, fauna, flora e o que com-
preende o espaço físico e político do Estado.
De modo amplo entendemos Administração Pública como:
sistema de governo, conjunto de idéias, atitudes, normas, proces-
sos, instituições e demais formas de conduta humana que deter-
minem o exercício da autoridade política visando o atendimento
dos interesses públicos, bem como idéias e atitudes dos gestores e
servidores públicos quando no exercício de suas atividades. Com-
preende, ainda, as normas e processos que regem o exercício, direi-
tos e deveres dos servidores em todo e qualquer setor e instituições
criadas para intermediar o processo de prestação de todos os servi-
ços ao cidadão.
Sendo o Estado responsável pela criação de estruturas bá-
sicas, a administração pública desempenha um papel cen-
tral nos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, traça-
dos pelas Organizações das Nações Unidas – e amparados
pelo governo brasileiro – uma vez que há a necessidade
de aparelhamento e melhoria da capacidade para
promovê-los (BRESSER-PEREIRA, 2005).
Fundamentos de Administração Pública
19
Para maiores informa-
ções sobre os objetivos
do milênio consulte
http://
www.objetivosdomilenio.org.br
Para que possamos ter um melhor entendimento da afirma-
ção acima, faz-se necessário lembrar o que consistem os objetivos
do milênio. São eles:
‰ acabar com a fome e a miséria;
‰ educação básica de qualidade para todos;
‰ igualdade entre sexos e valorização da mulher;‰ reduzir a mortalidade infantil;
‰ melhorar a saúde das gestantes;
‰ combater a AIDS, a malária e outras doenças;
‰ qualidade de vida e respeito ao meio ambiente; e
‰ trabalho conjunto pelo desenvolvimento.
Muitos são os desafios enfrentados pelos gestores, ou seja:
dificuldades encontradas na atuação dos responsáveis (nas secre-
tarias, ministérios, setores administrativos) por gerir, administrar
e proporcionar a prestação de serviços satisfatórios e o atendimen-
to digno das necessidades dos cidadãos.
Em alguns casos pode ser percebida a infra-estrutura insufi-
ciente, e em outros o desconhecimento de técnicas gerenciais espe-
cíficas do setor público.
A rotatividade dos gestores a cada alternância de grupos
gestores e, conseqüentemente, mudanças nas políticas públicas,
também são fatores a serem considerados, visto que muitos proje-
tos eficientes e eficazes, em andamento, são substituídos por ou-
tros ou até mesmo, cortados, voltando tudo à estaca zero.
No entanto, Nakamura (2005) aponta que o maior de todos
os problemas é a perda de crédito do governo por parte do público:
as pessoas – cidadãos, pagadores de impostos – não acreditam em
seus gestores. Trata-se de um fenômeno universal, que ocorre tan-
to em regiões em desenvolvimento como naquelas desenvolvidas.
Vamos então entender a estrutura básica da Administração
Pública!
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
20
Assim como no meio empresarial existem clientes, prestadores
de serviço e um produto final, os clientes são os cidadãos, pagado-
res de impostos, que esperam do Estado a prestação de serviços
que garantam seu bem-estar – o produto final.
Os prestadores de serviços são os gestores e servidores públi-
cos, que por intermédio de suas ações buscam satisfazer os seus
clientes – os cidadãos. O foco do nosso estudo está centrado nas
ações dos gestores públicos.
A prática da Administração Pública está estruturada em prin-
cípios, que, segundo Bresser-Pereira (2005, p. 4-5), são guiados
por duas idéias centrais:
1. Cada departamento e agência dentro do aparelho do
Estado, ou financiado pelo aparelho do Estado, deve ter
um plano estratégico – guiado por objetivos, metas, e de-
cisões; e
2. Cada agência deve ser responsabilizada por seus objeti-
vos e pelo uso eficiente dos recursos para alcançá-los.
Os princípios que regem a gestão do bem público podem ser
classificados em três grupos, sendo eles relacionados à estrutura
do Estado, ao serviço público e às práticas de gestão – princípios
esses que são adaptados às necessidades e circunstâncias de cada
governo.
Os princípios relacionados à estrutura do Estado tratam:
‰ do provimento de atividades e controle dos recursos do
Estado, exclusivamente por intermédio de servidores
estatutários; e
‰ da terceirização de atividades, que deve ser realizada atra-
vés dos princípios de competitividade empresarial, para
atividades auxiliares e organizações não-governamen-
tais, no caso de fornecimento de serviços sociais e cientí-
ficos.
Os princípios relacionados ao serviço público envolvem a éti-
ca, o comprometimento e a remuneração. Para tanto, os servido-
res públicos devem ser habilitados para o exercício ético de sua
Fundamentos de Administração Pública
21
atividade, sendo motivados com incentivos e benefícios que remu-
nerem suas atividades e o esforço pela maior produtividade.
Tais princípios relacionados às práticas de gestão destacam:
‰ a necessidade de autonomia do servidor no processo
decisório;
‰ a responsabilização pelas ações e resultados – por inter-
médio da administração por resultados, competição ad-
ministrada, e controle social;
‰ adoção da política de transparência - envolvendo os con-
ceitos de “accountability*” e ferramentas como a
Internet;
‰ aumento da eficácia das instituições, adaptando-se aos
valores e sentimentos da sociedade bem como ao senso
de ética;
‰ descentralização do processo decisório, bem como valo-
rização do desempenho obtido; e
‰ aumento da eficiência, fazendo uso de ferramentas e
tecnologias disponíveis.
A partir do conteúdo anteriormente exposto, podemos cons-
tatar a relevância de estudarmos a temática Administração Públi-
ca, visando ampliar a percepção a respeito da mesma e, con-
seqüentemente, os resultados obtidos.
Ainda que trabalhando com uma gama de variáveis, note
que o objetivo central é o mesmo.
Tente lembrá-lo!
Vamos fazer uma breve recapitulação!
GLOSSÁRIO
*Accountability –
remete para dimen-
sões como presta-
ção de contas, res-
ponsabilidade soci-
al, verificação da
qualidade de servi-
ço prestado, escru-
tínio público, etc.
Fonte; http://
webjornal.blogspot.com/
2 0 0 5 / 0 1 /
accountability-um-
c o n c e i t o - d e -
traduo.html. Acesso
em: ago. 2008.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
22
Administração Pública constitui o sistema de gover-
no, conjunto de idéias, atitudes, normas, processos, ins-
tituições e demais formas de conduta humana que
determinem o exercício da autoridade política visan-
do o atendimento dos interesses públicos. Idéias e ati-
tudes dos gestores e servidores públicos quando no
exercício de suas atividades. Normas e processos que
regem o exercício, direitos e deveres dos servidores.
Instituições criadas para intermediar o processo de
prestação de serviços ao cidadão.
Para que recursos do Estado sejam disponibilizados
aos gestores, faz-se necessário o entendimento das fun-
ções básicas da administração geral, bem como a no-
ção da responsabilização pelos resultados obtidos.
Os princípios que regulamentam a Ad-
ministração Pública estão definidos no direito
administrativo, caracterizados como princípios
da excelência na gestão pública, e definem cri-
térios das práticas gerenciais a partir da: le-
galidade, impessoalidade, moralidade, publi-
cidade, eficiência, razoabilidade, supremacia
do interesse público, e da motivação. Vejamos
no Quadro 1:
Para saber mais
*Vamos lembrar as funções básicas da ad-funções básicas da ad-funções básicas da ad-funções básicas da ad-funções básicas da ad-
ministração ministração ministração ministração ministração (LACOMBE, 2003):
1. PlanejarPlanejarPlanejarPlanejarPlanejar: pensar antecipadamente sobre
os recursos e meios necessários para o alcan-
ce do que se deseja;
2. OrganizarOrganizarOrganizarOrganizarOrganizar: processo de identificar, dividir
e alocar o trabalho;
3. Coordenar ou prover recursos huma-Coordenar ou prover recursos huma-Coordenar ou prover recursos huma-Coordenar ou prover recursos huma-Coordenar ou prover recursos huma-
nosnosnosnosnos: formar equipes, habilitando-as para o tra-
balho; e
4. LiderarLiderarLiderarLiderarLiderar: conduzir e influenciar o comporta-
mento do grupo para atingir os objetivos de-
terminados.
Fundamentos de Administração Pública
23
Princípio
Legalidade
Impessoalidade
Moralidade
Publicidade
Eficiência
Razoabilidade
Supremacia
do interesse
público
Motivação
Característica
Só é permitido fazer o que a
lei autoriza.
Impõe ao administrador
público que só pratique o ato
para o seu fim legal.
Proporcionalidade entre os
meios e os fins a atingir.
É realizada pela inserção do
ato no Diário Oficial ou por
edital afixado no lugar
próprio para divulgação de
atos públicos, para conheci-
mento do público em geral.
Necessidade de produzir o
efeito desejado, de modo
igualitário perante a lei, de
modo objetivo e imparcial.
Proteção dos direitos funda-
mentais para com as condu-
tas administrativas e
legislativas do Poder Público.
Direcionamento da atividade
e dos serviços públicos à
efetividade do bem comum.
Formalização dos atos
administrativos deve trazer
a narrativa escrita dos
motivos de sua prática(motivos de fato), suas razões
jurídicas (motivos de direito)
e a demonstração de
pertinência lógica entre
ambos.
Fator distintivo
Na esfera particular é
permitida a realização
de tudo que a lei não
proíbe.
O fim legal é unica-
mente aquele que a
norma de direito
indica, expressa ou
virtualmente, como
objetivo do ato, de modo
impessoal.
Relação custo-benefício
imposta à sociedade.
O cliente final, cidadão,
tem direito de acompa-
nhar os atos do Estado.
Focado na razão de ser
do Estado, a prestação
dos serviços sociais
essenciais à população,
usando os meios legais e
morais para satisfação
do bem comum.
Visa proteger-se de
conteúdo arbitrário ou
desproporcional.
Alcance da finalidade
pública.
Garantia da plena
possibilidade de contro-
le, inclusive
jurisdicional, de sua
validade.
Quadro 1: Princípios que regulamentam a Administração Pública
Fonte: adaptado de Lima (apud ZUNGMAN, 2006)
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
24
Os grandes desafios da Administração Pública, diante dos
princípios essenciais são:
‰ legalidade: ser excelente, prestar serviços de qualidade
observados os critérios legais;
‰ prestar serviços públicos observados os critérios de
moralidade coletiva;
‰ ser impessoal e ao mesmo tempo ser cordato, ágil, gerar
confiança diante dos usuários de maneira geral; e
‰ fazer a publicidade dos atos ser um efetivo instrumento
de transparência, e ao mesmo tempo de controle social.
RESUMO
A administração pública tem por objetivo e função ge-
rar condições que garantam o bem-estar do cidadão, de
modo a supri-lo de condições básicas para o exercício de
seus direitos. Os princípios que regem a gestão do bem pú-
blico podem ser classificados em três grupos, sendo eles
relacionados à estrutura do Estado, ao serviço público e às
práticas de gestão. Complementarmente observam-se os
princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade,
da publicidade, da eficiência, da razoabilidade, da supre-
macia do interesse público, e da motivação.
Fundamentos de Administração Pública
25
Atividades de aprendizagem
Com intuito de reforçar o até aqui estudado vale desenvol-
vermos uma atividade de reforço! Assim que respondê-las
encaminhe-a ao seu tutor através do Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem.
1. O que é Administração Pública?
2. Qual o objetivo da Administração Pública?
3. Quais são os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio?
4. Aponte os problemas enfrentados pelos gestores.
5. Qual a relevância de estudarmos a temática?
6. Como está estruturada a Administração Pública?
7. Descreva as idéias centrais em que os princípios da prática da
Administração Pública estão estruturados.
8. Relacione quais e no que consistem esses princípios, suas ca-
racterísticas e fatores distintivos.
9. Cite alguns dos princípios que se destacam relacionados às
práticas de gestão.
10. Faça um breve resumo deste tema.
Parceria Público-PrivadaParceria Público-Privada
UNIDADE
2
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
28
Objetivo
Nesta Unidade você compreenderá as especificidades e a
necessidade de criação de condições para o controle e
acompanhamento das atividades propostas quando da
realização de parcerias.
Fundamentos de Administração Pública
29
Sobre a Lei nº. 11.079
acesse: <http://
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/_ato2004-
2006/2004/Lei/
L 1 1 0 7 9 . h t m >
Parceria Público-Privada
Olá!
Nossa Unidade 2 tratará de analisar as especificidades e a
necessidade de criação de condições para o controle e
acompanhamento das atividades propostas quando da rea-
lização de parcerias. Lembre-se: sua leitura, a realização das
atividades e os contatos com seu tutor e os professores têm
um só objetivo: ajudá-lo no processo de construção do co-
nhecimento e no desenvolvimento que caracterizarão seu
novo perfil profissional ao final deste curso.
Bons estudos!
As parcerias público-privadas, no Brasil como em outros pa-
íses, ocorreram devido à necessidade de investimentos na infra-
estrutura, em contrapartida à escassez de recursos por parte do
Estado.
Contudo, muitos países desenvolvidos exercem esta prática,
por entender que a mesma dá maior grau de flexibilidade, além de
proporcionar um mecanismo mais eficiente de gestão, sem onerar
a estrutura governamental.
Sua regulamentação veio por intermédio da Lei nº. 11.079,
de 30 de dezembro de 2004, a qual permite a instituição de parce-
ria público-privada, por toda a Administração Pública, nas três es-
feras de governo – Município, Estado e Distrito Federal, e União.
De modo simplificado, Nascimento (2006, p. 272) explica que:
Trata-se de contrato administrativo de concessão de obras
ou serviços públicos que poderá ser firmado com os órgãos
da administração pública direta, os fundos especiais, as
autarquias, fundações públicas, as empresas públicas, as
sociedades de economia mista e demais entidades contro-
ladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Dis-
trito Federal e Municípios.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
30
O autor complementa apresentando dois conceitos essenci-
ais: o de concessão patrocinada e o de concessão administrativa.
‰ Concessão patrocinada: envolve a concessão de ser-
viços públicos, além da tarifa dos usuários e a
contraprestação orçamentária do público ao privado – o
retorno sobre o investimento é coberto pelas tarifas so-
bre o serviço, além de complementação pelo parceiro
público.
‰ Concessão administrativa: ocorre quando a Admi-
nistração Pública é a usuária dos serviços, direta ou in-
diretamente – não havendo cobrança de tarifa, mas a
complementação do parceiro público para o retorno do
capital investido.
Ambas têm como finalidade o aumento de produtividade e
garantir melhoria dos serviços prestados ao cidadão. As parcerias
público-privadas acompanham a idéia de descentralização e parti-
cipação por intermédio de organizações funcionais, parcerias que
visam o aumento de desempenho (NAKAMURA, 2005).
Trata-se de uma forma de resposta à ineficiência de setores
sem competição afirmam Osborne e Gaebler (1995, p 22):
Diferente das empresas, que trabalham em regime de
competição, governos atuam, predominantemente, em
sistema de monopólio, buscando servir a todos igualmen-
te – independentemente da capacidade de pagar pelo ser-
viço prestado ou da demanda por esse serviço – não al-
cançando o mesmo nível de eficiência das empresas, que
funcionam no mercado. Parte-se, portanto, do princípio
de que há atividades que as empresas fazem melhor do
que o governo, mas o governo faz melhor outras tantas
(OSBORNE; GAEBLER, 1995).
Ao analisar a obra Reinventando o Governo, de Osborne e
Gaebler, De Paula (2005) destaca que os autores evitam estabele-
cer uma relação, uma identificação automática entre a gestão
empresarial e a pública, embora apontem dimensões assemelha-
das entre os dois campos: o público e o privado. Na essência, a
reflexão dos autores pode ser sintetizada em alguns pontos-chave:
Fundamentos de Administração Pública
31
‰ a função catalisadora do Estado, como um ente que es-
tabelece parcerias e busca, em outras esferas de
governança, o apoio essencial ao alcance de seus objeti-
vos – a geração do bem-estar e o desenvolvimento sus-
tentado;
‰ a condição de pertencente à comunidade, ou seja, o prin-
cípio da co-responsabilidade, seja no sucesso ou fracasso
das ações empreendidas – afinal o Estado é a expressão
da sociedade e, portanto, necessita adquirir condições de
flexibilidade e proximidade com os entes sociais;
‰ a condição de competitividade na distribuição de servi-
ços públicos, como mecanismo da eficiência operacional
de melhoria da qualidade, da inovação e da mobilização
dos atores sociais como contexto;
‰ a condição de um ente orientado por missões objetivos,
suplantando as suas estruturas funcionais, as funções
predefinidas e convergindo a cada momento, com inte-
resses coletivos mutantes, num ambiente mutável;
‰ o empreendimento de ações voltadas para resultados, com
a busca continuada da superação, a busca de resultados
e o aprendizado com os fracassos experimentados;
‰ a distribuição de serviços em sintonia com as aspirações
dos usuários; afinal, a razão de ser do Estado é a cons-
trução de condições de desenvolvimento sustentado, nas
sociedades em que atua;
‰ a condição empreendedora, que avalia constantemente
a eficiência operacional, que busca mitigar efeitos nega-
tivos, e a eliminação de desperdícios;
‰ a condição de um ente preventivo, que busca antecipar-
se às mudanças do ambiente externo, que está em cons-
tante adaptação estratégica e operacional, e que deman-
da dos atores sociais envolvidos a internalização de uma
cultura de aprendizado e abandono das idéias superadas;
‰ a condição de um agente descentralizado, que encontra
nas novas tecnologias da informação, e nas parcerias pú-
blico-privadas, mecanismos efetivos, eficientes e efica-
zes para mobilização da sociedade, para a gestão
participativa e para o empowerment*; e
GLOSSÁRIO
*empowerment –
princípio da admi-
nistração de recur-
sos que sustenta que
a motivação indivi-
dual e os resultados
melhoram quando
são dadas às pessoas
oportunidades de
participar com mai-
or envolvimento e
poder decisório no
seu trabalho e nas
metas a ele perti-
nentes, aumentando
seu comprometi-
mento com a orga-
nização. Fonte
Lacombe (2004).
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
32
‰ a condição de um ente que caminha pelo mercado e que
busca a internalização de métodos e técnicas gerenciais
factíveis à sua realidade organizacional.
Muitos autores que analisam as novas abordagens da Admi-
nistração Pública destacam que a obra Reinventando o Governo,
de autoria de David Osborne e Ted Gaebler, apresenta um caráter
apologético ao neo-liberalismo britânico, dos anos 1980, que ge-
rou um movimento de transformação do mundo capitalista. En-
tretanto, desconsideram que na sociedade contemporânea a con-
dição de mudança é um imperativo organizacional, cujos efeitos
demandam expressivos desafios aos gestores, seja no desenho das
estruturas, no perfil das pessoas, ou nas tecnologias de produção e
da informação incorporadas no processo produtivo. Estranho na
sociedade contemporânea é querer conceber o Estado e seus agen-
tes produtivos nos moldes do início do Século XX.
Paralelamente, surgem as parcerias entre o governo e as Or-
ganizações Não-Governamentais (ONGs) ou as Organizações da
Sociedade Civil de Interesse Público Social (OSCIPs).
Tais organizações, nem públicas, nem privadas, sem fins lu-
crativos ou “não econômicos”, constituem o denominado Terceiro
Setor.
Assim, aparecem três setores atuantes na administração. São
eles: o Público, o Privado e o Terceiro Setor.
As ONGs e as OSCIPs são entidades (fundações, associações)
de iniciativa da Sociedade Civil, oriundas de Movimentos Sociais
voltadas às necessidades e lutas por direitos não contemplados ou
atendidos insatisfatoriamente, descumpridos ou desrespeitados em
seguimentos sociais específicos.
De outra perspectiva ocorre a crítica ao modelo burocrático,
predominante no Setor Público, e a premissa baseada no fato de
que o governo não deveria interferir no ambiente privado enquan-
to as empresas não deveriam envolver-se com o governo.
Ainda que existam estudos e comprovações práticas de que o
Modelo Burocrático dificulta, torna morosa e, por vezes, emperra
o atendimento e o bom andamento e a transparência da coisa pú-
blica, continua sendo aplicado.
Fundamentos de Administração Pública
33
Esse modelo, que mais dificulta que auxilia o controle racio-
nal, a administração e a vida do cidadão, permanece em vigor no
Brasil e se faz presente em todas as instâncias do cotidiano da na-
ção. Apresenta-se de forma geral, desnecessário, ineficiente, obso-
leto e sujeito a ser burlado, facilitando a corrupção, os desvios e,
contraditoriamente, dificultando tanto a objetividade nas ações do
governo quanto a vida do contribuinte.
Devido à necessidade de melhor utilizar recursos (financei-
ros, humanos e materiais) essa percepção, gradativamente, mas
em processo ainda moroso, passa a ser modificada de modo a sur-
girem parcerias público-privadas - além das parcerias com Orga-
nizações Não-Governamentais e Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público Social.
Os três setores, por sua vez, estabelecem parcerias entre si.
Vejamos algumas diferenças entre esses atores no Quadro 2.
Quadro 2: Diferenças entre os setores Público, Privado e o Terceiro
Setor
Fonte: adaptado de Osborne e Gaebler (1995)
Governo
Gerenciamento de
políticas governa-
mentais
Regulamentação das
atividades públicas
Manutenção da
eqüidade
Prevenção da discri-
minação ou explora-
ção de grupos e pessoas
Garantia da conti-
nuidade e prestação
de serviços
Defesa da coesão
social
Empresas
Tarefas econômicas.
Inovações.
Repetição de experi-
mentos bem-sucedidos.
Adaptação às mudan-
ças rápidas.
Abandono de ativida-
des obsoletas ou
inúteis.
Execução de tarefas
técnicas ou complexas.
Terceiro setor
Tarefas econômicas.
Inovações.
Repetição de experi-
mentos bem-sucedidos.
Adaptação às mudan-
ças rápidas.
Abandono de ativida-
des obsoletas ou
inúteis.
Execução de tarefas
técnicas ou comple-
xas.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
34
A Lei Complementar nº
101, de 4 de maio de
2000, intitulada Lei de
Responsabilidade Fiscal
– LRF, estabelece
normas de finanças
mediante políticas
públicas voltadas para a
responsabilidade na
gestão fiscal, ações em
que se previnam riscos e
corrijam desvios capazes
de afetar o equilíbrio das
contas públicas, desta-
cando-se o planejamen-
to, o controle, a transpa-
rência e a
responsabilização como
premissas básicas.
Estas e outras informa-
ções disponíveis em:
<http://
www.stn.fazenda.gov.br/
hp/
lei_responsabilidade_fiscal.asp>.
Acesso em: 8 ago. 2008
Compreendendo as diferenças entre os atores notamos que a
junção de seus objetivos facilita o alcance efetivo, eficaz e eficiente
no atendimento das necessidades sociais.
O foco na decisão por parcerias estrutura-se na noção de
que quando os governos contratam a execução de certas
atividades, esses governos continuam a tomar decisões
políticas e a conceder o financiamento correspondente. E
para fazer isso bem, é preciso que sejam governos de boa
qualidade (OSBORNE; GAEBLER, 1995).
No caso específico das parcerias público-privadas, dentre as
principais características Nascimento (2006) destaca:
‰ contratos de valores superiores a R$ 20 milhões;
‰ período de prestação inferior a 35 anos e superior a 5
anos;
‰ celebração de contratos através da criação de sociedade
específica;
‰ ocorrência de licitação na modalidade de concorrência;
‰ despesas públicas devem respeitar a Lei de Responsabili-
dade Fiscal;
‰ contrapartida do parceiro público de até 70% do investi-
mento;
‰ a existência de Fundo Garantidor de Parcerias, visando
a segurança de pagamento ao parceiro privado; (asse-
gura o pagamento das dívidas da União); e
‰ limite de contratação de parcerias – 1% sobre o total da
Receita Corrente Líquida do ano anterior, aliada ao li-
mite de 1% sobre a Receita projetada para os dez anos
subseqüentes.
A crescente demanda por serviços públicos na sociedade con-
temporânea tem exigido dos gestores corporativos o ajuste das es-
tratégias organizacionais, bem comoo alinhamento das estrutu-
ras derivadas para materialização das atividades projetadas e rea-
lizadas. Neste contexto é crescente o estabelecimento de parcerias
Fundamentos de Administração Pública
35
entre os entes dos setores público e privado nacional, além do ter-
ceiro setor, embasados nos princípios de cooperação, articulação,
troca complementar e sinergia produtiva com vistas à otimização
dos resultados e à redução dos custos derivados das demandas so-
ciais. O campo da saúde nacional é rico em exemplos bem sucedi-
dos dessa prática, os quais demonstram o crescente aprendizado
dos gestores e os progressivos benefícios gerados à sociedade civil
nacional, derivados de parcerias público-privada.
RESUMO
Nesta Unidade você estudou que atingir objetivos
organizacionais, numa sociedade complexa e com deman-
das diversificadas, é um desafio a todas as organizações de
produção. Para as entidades do setor público, com deman-
das sociais de expressiva complexidade, faz-se necessário o
estabelecimento de parcerias do Estado com as empresas
privadas e o terceiro setor, para, através da cooperação e
da troca complementar, atingir os objetivos finalísticos de
gerar o bem-estar social e o desenvolvimento sustentável.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
36
Atividades de aprendizagem
Esta Unidade tratou de analisar as especificidades e a neces-
sidade de criação de condições para o controle e acompa-
nhamento das atividades propostas quando da realização de
parcerias. Para certificar-se que entendeu toda a discussão,
responda às atividades propostas e encaminhe-as ao seu tu-
tor através do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem.
Importante: não é desejável que você responda ou reflita
somente o que está no livro. Desejamos que você tenha uma
opinião crítica sobre os assuntos tratados e a exponha nas
respostas apresentadas nas atividades.
1. Cite qual a Lei que regulamentou as parcerias público-priva-
das no Brasil e do que trata.
2. Em quais esferas atuou essa lei?
3. Quais são e no que consistem os conceitos essenciais que
norteiam essa forma de parceria?
4. O que são concessão patrocinada e concessão administrativa?
5. No que difere das empresas a forma de atuação do governo?
6. O que é Terceiro Setor?
7. Que formas existem e como acontecem as parcerias com
ONGs?
8. Descreva brevemente diferenças entre as formas de parcerias.
9. Por que ocorre necessidade de controle e acompanhamento
das atividades propostas quando da realização de tais parcerias?
10. Faça um resumo do assunto aqui estudado.
Fundamentos de Administração Pública
37
Administração por ResultadosAdministração por Resultados
UNIDADE
3
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
38
Objetivo
Nesta Unidade você estudará a aplicação eficiente e eficaz
dos recursos produtivos, através de métodos e técnicas
gerenciais que busquem a racionalização dos recursos
disponíveis, aliada à satisfação dos usuários atendidos.
Fundamentos de Administração Pública
39
Administração por resultados
Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 3. Aqui você estudará a apli-
cação eficiente e eficaz dos recursos produtivos, através de
métodos e técnicas gerenciais que busquem a racionaliza-
ção dos recursos disponíveis, aliada à satisfação dos usuári-
os atendidos.
É importante que você reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importância de cada assunto que está
sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade
de sua instituição.
Bons estudos!
A gestão por resultados surge como uma das respostas à
impessoalidade das normas, outra característica do Modelo Buro-
crático, que, por conseqüência da sua aplicação (comumente ca-
racterizado pela rigidez), acaba transformando um padrão descri-
tivo de critérios, que proporciona ao gestor a possibilidade de aná-
lise do contexto – e relações, em um padrão prescritivo. Este pa-
drão, por sua vez, aponta à alternativa “supostamente” correta.
Nesse contexto, o elemento humano acaba, em diversas si-
tuações, sendo mal-aproveitado tanto em termos de conhecimen-
tos ou habilidades como na sua criatividade.
Conforme aponta Matias-Pereira, o modelo predominante
baseia-se na gestão pública burocrática. “Por decorrência aconte-
ce a acomodação de interesses dos membros das organizações”
(MATIAS-PEREIRA, 2007, p. 45).
 A adoção da Administração Pública burocrática foi desen-
volvida como forma de combater a corrupção e o nepotismo*
patrimonialista*, acarretando na busca de maior controle.
GLOSSÁRIO
*Nepotismo – favo-
ritismo para com
parentes, especial-
mente pelo poder
público. Fonte:
Houaiss (2001).
*Patrimonialismo –
forma de organiza-
ção social que se
sustenta no
patrimônio conside-
rado como conjunto
de bens, materiais e
não materiais, mas
com valor de uso e
de troca, e que po-
dem pertencer a um
indivíduo ou a uma
empresa, pública ou
privada. Fonte:
Houaiss (2001).
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
40
A partir de então, a atribuição do funcionalismo públi-
co centrou-se no controle, perdendo a missão principal de
servir os cidadãos. Ou seja, o objetivo final – servir à sociedade
– teve a sua importância reduzida frente ao meio – controle por
intermédio da burocracia. Por outro lado:
O novo modelo de administração publica, denominado ad-
ministração pública gerencial é centrado na identifica-
ção das necessidades do cidadão, ajustamento às reais ne-
cessidades de modo a atender as demandas sociais, inclu-
sive acompanhando as mudanças de contexto (MATIAS-
PEREIRA, 2007).
O foco nesse caso está em alcançar a eficiência*, eficácia* e
efetividade* nas ações dos gestores públicos, no que diz respeito à
utilização dos recursos para o alcance de objetivos determinados.
São objetivos da administração pública moderna a
melhoria da qualidade da oferta de serviços à população,
aperfeiçoamento do sistema de controle social, aumento
da transparência, combate à corrupção, promoção da
valorização do servidor público, dentre outros (MATIAS-
PEREIRA, 2007).
Logo, aspectos até então predominantes no ambiente em-
presarial/privado passam a fazer parte do ambiente de gestão públi-
ca. O atendimento deficiente das necessidades dos cidadãos gera a
crise da relação entre administração pública e usuário de serviços.
Para melhor compreensão do aqui relatado, vejamos no Qua-
dro 3 as diferenças predominantes entre os dois modelos de gestão.
Note que um modelo tem como elemento central os meios, en-
quanto o outro está situado nos fins.
GLOSSÁRIO
*Eficiência – está
relacionada aos
meios e à forma uti-
lizados para atingir
os resultados. Fonte
Lacombe, 2004.
*Eficácia – capaci-
dade de determinar
metas corretas e
medidas certas para
alcançá-las. Fonte
Lacombe, 2004.
*Efetividade – qua-
lidade do que atinge
os seus objetivos es-
tratégicos. Fonte:
Houaiss (2001).
Fundamentos de Administração Pública
41
Quadro 3: Diferenças predominantes entre os dois modelos de gestão:
Administração Pública Burocrática e Administração Pública Gerencial
Fonte: adaptado de Matias-Pereira (2007)
Administração Pública Burocrática
Apóia-se na noção geral de interesse
público.
Garante cumprimento de responsabi-
lidade.
Obedece às regras e aos procedimentos.
Opera sistemas administrativos.
Concentra-se no processo.
É auto-referente.
Define procedimentos para
contratação de pessoal, compra de
bens e serviços.
Satisfaz às demandas dos cidadãos.
Controla procedimentos.
Define cargos rígida e
fragmentadamente; Tem alta
especialização.
Administração Pública Gerencial
Procura obter resultados valoriza-
dos pelos cidadãos.
Gera accountability;e
Eleva as relações de trabalho.
Compreende e aplica as normas; e
Identifica e resolve problemas.
Separa serviços e controle;
Cria apoio para as normas;
Amplia a escolha do usuário;
Encoraja ação coletiva;
Cria incentivos; e
Define, mede e analisa resultados.
Orienta-se para resultados.
Foca o cidadão.
Luta contra o nepotismo e a
corrupção.
Evita adotar procedimentos
rígidos.
Define indicadores de desempenho
- utiliza contratos de gestão.
É multifuncional; e
Flexibiliza as relações de trabalho.
Osborne e Gaebler (1995) apontam as vantagens dos gover-
nos orientados por missões, sendo essas:
‰ mais racionalidade do que naqueles orientados por nor-
mas;
‰ maior efetividade, gerando melhores resultados;
‰ mais inovações;
‰ maior flexibilidade; e
‰ moral da equipe superior.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
42
Os mesmos autores defendem ainda que:
Os governos orientados por missões têm características
empreendedoras, diferenciando-se no fato de que, organi-
zações financiadas em princípios de resultados têm maio-
res razões para se esforçar na busca por desempenho. Logo,
a força dos mecanismos de avaliação de desempenho está
alicerçada nos seguintes aspectos (OSBORNE; GAEBLER,
1 9 9 5 ) .
Pode ser constatado em contrapartida que:
‰ tudo o que é avaliado se realiza;
‰ se os resultados não forem avaliados, não há como dis-
tinguir sucesso de insucesso;
‰ quem não reconhece o sucesso não pode recompensá-lo;
‰ quem não pode recompensar o sucesso, pode estar re-
compensando o fracasso;
‰ quem não vê o sucesso não aprende com ele;
‰ se não vemos o fracasso, não há como corrigi-lo; e
‰ quem consegue mostrar resultado, consegue o apoio pú-
blico.
Reforçando destacamos:
[...] o núcleo estratégico do governo precisa contar com
serviços públicos profissionais de nível superior da mais
alta qualidade, que trabalhem ao lado dos políticos eleitos
na tomada de decisões governamentais. Por outro lado,
cada governo deve criar uma estrutura de Estado descen-
tralizada, e fazer com que as agências sejam responsáveis
mais por resultados do que por procedimentos, a fim de
fornecer com eficiência os serviços sociais e científicos que
caracterizam as democracias modernas (BRESSER-PEREI-
RA, 2005, p. 1).
No mesmo estudo, esse autor afirma que o foco da gestão
não deve estar na estrutura do Estado, mas nos serviços a serem
prestados, nas necessidades a serem sanadas para o bem da socie-
Fundamentos de Administração Pública
43
dade (educação, saúde, infra-estrutura, dentre outros). A estrutu-
ra deve ser conseqüência dos objetivos e estratégias.
Ressalta ainda que na moderna Administração Pública exis-
tem objetivos claramente traçados, que delimitam o processo
decisório seja para a realização de parceiras, terceirização ou seja
para prestação direta de serviços – através de servidores públicos
estatutários.
Apenas os serviços que envolvem atividades específicas do
Estado, aquelas que envolvem o uso do poder do Estado, ou con-
trole de recursos do mesmo, devem ser prestadas por servidores
estatutários.
Por conseguinte, demais atividades financiadas pelo Estado,
as consideradas atividades auxiliares – como o fornecimento de
refeições, a construção ou os serviços de limpeza – são terceirizadas
visando à presença da maior competitividade vigente no ambiente
empresarial.
De outra parte, os serviços sociais e científicos “devem ser
terceirizados para agências descentralizadas ou organizações não-
governamentais da sociedade civil, mas mantidos sob firme con-
trole do núcleo estratégico do Estado, formado por políticos e altos
servidores” (BRESSER-PEREIRA, 2005).
A idéia central da proposta de Bresser-Pereira propõe que, na
medida em que atividades secundárias são terceirizadas – os servi-
ços sociais e científicos para organizações não-governamentais, e
demais atividades para o ambiente empresarial –, os servidores
públicos necessários à estrutura do Estado são poucos e de alto
nível.
Por fim, mais um aspecto é destacado no foco dos objetivos
definidos.
Os governos que estão preocupados com o rumo da socie-
dade, na sua essência, esforçam-se em modelar suas co-
munidades, estados e nações. Suas decisões estão focadas
no processo decisório de políticas e orientações para as ins-
tituições econômicas e sociais. Assim, ao invés de inchar
a estrutura, com mais funcionários e recursos, geram
condições para que outras instituições prestem os servi-
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
44
ços que não fazem parte do seu foco de trabalho - atenden-
do indiretamente às necessidades dos cidadãos (OSBORNE;
GAEBLER, 1995).
Por analogia, os governos tradicionais ficam tão preocupa-
dos em remar que acabam por esquecer de indicar o rumo da soci-
edade.
Nakamura (2005) destaca: “... aqueles que iniciam o proces-
so de gestão por resultados devem relembrar que o objetivo final é
reconquistar a confiança pública”.
E complementa lançando a seguinte dúvida:
“Qual modelo de administração de resultados no se-
tor público ajudaria a reduzir a falta de credibilidade pe-
rante a população?”
Para finalizar, sugerimos um reflexão em torno desse
questionamento!
RESUMO
Nesta Unidade você estudou que a essência da gestão
de resultados é a aplicação dos recursos de produção, se-
jam eles materiais, tecnológicos, humanos e financeiros,
em convergência com os objetivos organizacionais. Numa
sociedade com expressivas demandas sociais, particular-
mente nos campos da saúde e assistência social, a gestão
por resultados tem seu foco na aplicação de métodos e téc-
nicas que busquem de maneira continuada a eficiência
operacional e a eficácia das ações governamentais.
Fundamentos de Administração Pública
45
Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade e, para ajudá-lo a certificar-
se de que entendeu o que foi discutido, elaboramos as Ativida-
des de aprendizagem. Então, não perca tempo, faça logo e
encaminhe-as ao seu tutor através do AVEA. Caso encontre
dificuldades procure esclarecê-las antes de seguir adiante.
1. Qual a principal característica do modelo burocrático?
2. Quais as conseqüências da aplicação desse modelo?
3. Com que finalidade foi adotada a Administração Pública bu-
rocrática?
4. Qual deveria ser missão central e o objetivo final do funcio-
nalismo público?
5. No que está centrado e qual é o foco do modelo de Adminis-
tração Pública Gerencial?
6. Cite os objetivos da Administração Pública moderna.
7. Relacione as atividades financiadas pelo Estado que são con-
sideradas atividades auxiliares.
8. Quais seus objetivos no que concerne ao governo?
9. Descreva com suas palavras a idéia central da proposta de
Bresser-Pereira.
10. Faça um resumo breve deste tópico.
Accountability ou
Responsabilização
Accountability ou
Responsabilização
UNIDADE
4
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
48
Objetivo
Nesta Unidade você conhecerá os novos conceitos
(Accountability ou responsabilização e Governança), seus
aspectos e parâmetros incorporados à Administração
Pública.
Fundamentos de Administração Pública
49
Accountability
Prezado participante!
O termo accountability, assunto que vamos estudar daqui
em diante, encontra-se, atualmente, entre os mais utilizados
na literatura gerencial, particularmente nas escolas e organi-
zações dos denominados países desenvolvidos. Constitui o
objeto central para análise do tema da governança.
Nesta Unidade vamos discutir os dois conceitos, analisando
como a perspectiva da accountability é fundamental para o
entendimento da prática da boa Governança.
Conte conosco! Estaremos sempre à sua disposição. Bons
estudos!
Com base no conteúdoaté aqui analisado notamos que no-
vos aspectos são incorporados à Administração Pública.
Durante a realização da reunião do Comitê de Especialistas
em Administração Pública das Nações Unidas, realizado em abril de
2005, Akira Nakamura indicou quatro elementos merecedores de
consideração especial, que são resumidos em: “Eficiência e eficácia,
processo decisório eqüitativo, transparência e responsabilização, e
encorajamento da descentralização – considerados componentes
críticos da administração pública no futuro”.
A eficiência e a eficácia na Administração Pública, como já
observadas na Unidade 3, contribuem para o desenvolvimento de
parâmetros regulamentadores de investimentos e do setor público.
Paralelamente, há a necessidade de administração de taxas aos prin-
cípios de eqüidade, levando à redução de margens para a corrupção
e ao aumento de performance.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
50
O processo decisório eqüitativo deve incluir os setores mais
deficientes da sociedade, ser sensível às questões sociais e, princi-
palmente, ser responsável.
O desenvolvimento do sistema transparente e responsável
pode alocar recursos sem o surgimento de dúvidas quanto ao
favorecimento de interesses individuais ou questionamentos ne-
gativos. Portanto, merecem destaque os princípios da transparên-
cia, do controle – e da conseqüente prestação de contas –, e da
resposta aos questionamentos do público.
O encorajamento da descentralização deve acontecer focado
nas demandas e desejos da comunidade.
A distribuição de poder reduz custos – financeiros, temporais
e materiais – e garante a maior distribuição de responsabilidades e
participação social.
Todavia, Melo (2007) argumenta que quanto mais com exis-
tência do paradoxo de que quanto mais o poder é fragmentado
menor a clareza de responsabilidade e, conseqüentemente, mais
limitada a capacidade dos cidadãos controlar os governos.
Nakamura propõe, então, o Programa de Performance Go-
vernamental fundamentado em quatro variáveis independentes -
gestão financeira, gestão de recursos humanos, gestão de capital,
e tecnologia da informação –, caracterizadas por ele como agen-
tes críticos para o melhoramento da capacidade de gestão. Entre-
tanto, destaca ainda que, ao passo que essas variáveis sejam
mantidas independentes, as suas conexões se mantêm pequenas,
no que se refere à transparência, responsabilização, participação,
ou de pouca conexão e eqüidade. Por fim, propõe que o foco da
análise dos gestores seja invertido, centrando-se naqueles que hoje
são considerados variáveis independentes. O objetivo central, da
análise, reside na noção de gerar condições de governabilidade, ou
seja, dotar o estado de condições substantivas e materiais de exer-
cício de poder e de legitimidade, para prestar serviços que alcan-
cem os múltiplos interesses sociais, seja em curto, médio ou longo
prazo (MATIAS-PEREIRA, 2007).
Fundamentos de Administração Pública
51
O mesmo autor destaca que a governança é conseqüência
dos atos dos servidores e agentes públicos que possibilitam a for-
mulação e a implementação adequada das políticas públicas de-
terminadas.
Uma boa governança está apoiada em princípios de re-
lações éticas, conformidade, prestação responsável de con-
tas e transparência – este último é visto pelo autor como condi-
ção essencial ao progresso socio0econômico e consolidação de de-
mocracias.
O termo accountability resgata a idéia de
responsabilização dos gestores públicos, através de mecanis-
mos e procedimentos de prestação de contas à sociedade.
Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem
discernir se os governantes estão agindo em função do
interesse da coletividade e sancioná-lo apropriadamente,
mais “accountable” é um governo (MATIAS-PEREIRA,
2007, p. 36).
 Para tanto, faz-se necessário:
‰ a clara identificação e articulação das definições de res-
ponsabilidades;
‰ a compreensão do relacionamento entre as partes inte-
ressadas e sua estrutura de administração de recursos e
entrega de resultados; e
‰ o suporte para a administração.
Bresser-Pereira (2005) sugere que, essencialmente, há três
formas básicas de responsabilização, próprias à gestão pública
moderna:
‰ a administração por resultados contratados;
‰ a competição administrada visando à excelência na pres-
tação de serviços; e
‰ os mecanismos de controle social, nos quais os conselhos
de cidadãos e as organizações de defesa de interesses
públicos da sociedade civil desempenham um papel im-
portante.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
52
No entanto, visando sua implementação, Matias-Pereira
(2007, p. 59) ressalta que
[...] em governos descentralizados torna-se mais fácil in-
troduzir a “accountability”, bem como a participação dos
cidadãos nas políticas públicas. Uma vez que os cidadãos
têm maiores chances de participar ativamente nas deci-
sões que afetam a sociedade, da qual fazem parte, de modo
geral .
Segundo Melo (2007), para que a responsabilização seja apli-
cada de forma efetiva devemos observar que as dificuldades de
responsabilização também se potencializariam, em ambientes
institucionais marcados pela multiplicidade de pontos de veto.
Este autor propõe que os projetistas de instituições – os
gestores – devem buscar a maximização de valores e objetivos (por
exemplo, a legitimidade) visando impactar na eficiência.
Reforçando a relevância da accountability, percebe-se que
essa é interpretada como pré-condição para a promoção da ética
nas organizações, de modo eficaz.
Vejamos no Quadro 4 os elementos e os pressupostos entre a
relação ética X accountability:
Quadro 4: Elementos e pressupostos entre a relação ética X
accountability
Fonte: adaptado de Matias-Pereira (2007)
Elemento
Gestão
Orientação
Controle
Pressuposto
Criação de condições
sólidas para o serviço
público.
Engajamento das lide-
ranças, códigos que
exprimam valores,
padrões e socialização.
Quadro normativo.
Resultado esperado
Política efetiva de recursos
humanos.
Educação e treinamento.
Garantia da independência dos
procedimentos de investigação
e processo, prestação de contas
e envolvimento do público.
Fundamentos de Administração Pública
53
Note, portanto, que a idéia de responsabilização, e por conse-
qüência maior ética, passa pela conscientização dos gestores e ser-
vidores públicos no atendimento aos valores primários do Estado
– o atendimento das necessidades dos cidadãos – de modo claro e
transparente que permita o envolvimento de seus usuários – os
cidadãos – no processo de gestão.
Por fim, cabe enfatizar que a responsabilização trata de
um meio para lutar contra a corrupção visando a
moralidade, uma vez que, tornando a atribuir responsabilidades,
há maiores chances de construir a confiança do público para com
o governo.
Por conta da relevância do tema accountability/
responsabilização, gradativamente, tornou-se a di-
mensão privilegiada no debate sobre a boa
governança, tendo aumentado o volume de publica-
ções e referências, no Brasil, alcançando a marca de
115 milhões de registros (MELO, 2007).
RESUMO
Nesta Unidade você estudou que empreender ações com
transparência na aplicação dos recursos, possibilitando o
controle continuado por parte da sociedade civil e, ao mes-
mo tempo, dar respostas às demandas sociais, é um desa-
fio da gestão que encontra na accountability um impor-
tante aliado.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
54
Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade, em que um desafio foi lan-
çado a você: o de entender e reconhecer os novos concei-
tos (Accountability ou responsabilização e Governança), as-
pectos e parâmetros incorporados àAdministração Pública.
Para saber se o desafio foi cumprido, responda às ativida-
des sugeridas, encaminhe-as ao seu tutor através do AVEA
e, mais uma vez, saiba que pode contar conosco para auxi-
liar e esclarecer as suas dúvidas.
1. Qual o significado de accountability?
2. Nesse contexto quais novos aspectos são incorporados à Ad-
ministração Pública?
3. Por ocasião da reunião do Comitê de Especialistas em Admi-
nistração Pública das Nações Unidas, em abril de 2005, Akira
Nakamura indicou quatro elementos merecedores de conside-
ração especial. Descreva-os.
4. Quais as variáveis dependentes e independentes, com suas
respectivas conexões, apontadas pelo autor acima?
5. No que consiste o objetivo central dessa análise?
6. Do que resulta e no que se apóia a “governança”?
7. Cite mecanismos e procedimentos de prestação de contas à
sociedade a serem resgatados pelos gestores.
8. Diga as três formas básicas de responsabilização, próprias à
gestão pública moderna, destacadas por Bresser-Pereira.
9. Relacione os elementos e pressupostos entre a relação ética X
accountability:
Fundamentos de Administração Pública
55
Gestão e MudançasGestão e Mudanças
UNIDADE
5
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
56
Objetivo
Nesta Unidade você analisará as interfaces entre o processo
de mudanças organizacionais e o gerenciamento das
mesmas; e caracterizará as mudanças induzidas pela
incorporação de novas tecnologias no processo gerencial.
Fundamentos de Administração Pública
57
Gestão e mudanças
Olá!
Nesta Unidade, vamos tratar de Gestão e Mudanças. Para
que você possa ter bom entendimento dos temas, sugeri-
mos que trace como meta, durante a leitura, o aprendizado
e a compreensão do que está sendo estudado e relacione
este saber à sua realidade. Para tanto, ao longo da leitura vá
registrando suas análises, dúvidas, reflexões e conclusões,
pois elas poderão orientá-lo na realização das atividades, nos
contatos com o tutor e o professor, e nos debates com seus
colegas. E não se esqueça: você não está só; estamos à sua
disposição para auxiliá-lo no que for necessário.
A palavra mudança é muito presente
no discurso dos gestores e a sua
materialização exige uma revisão continu-
ada dos objetivos organizacionais, das es-
tratégias prioritárias e o alinhamento da
estrutura e dos recursos mobilizados no pro-
cesso produtivo.
O exercício da administração tem nas
funções administrativas definidas por Fayol
– planejamento, organização, comando, con-
trole e coordenação – forte esteio e balizador
para a condução das organizações de produ-
ção de bens e serviço, no alcance dos seus ob-
jetivos finalísticos.
Dentre as funções definidas por Fayol e aplicadas regular-
mente ao processo gerencial, o planejamento apresenta relação
muito próxima à mudança, quando existe sincronia e articulação
entre os processos. Ou seja, quando a mudança é resultante do
Para saber mais
*Henri FayolHenri FayolHenri FayolHenri FayolHenri Fayol (1841 - 1925) – Engenheiro de
minas e administrador francês, foi um dos pri-
meiros estudiosos a analisar a natureza da
atividade empresarial, a formular uma teoria
completa de gestão e a definir as principais
atividades do gestor dentro das organizações:
planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Foi, juntamente com Frederick Taylor,
um dos grandes precursores da Teoria Clássi-
ca da Administração, a qual enfatiza a estrutu-
ra das organizações. Fonte: <http://
www.knoow.net/cienceconempr/gestao/
fayolhenri.htm>. Acesso em: ago. 2008.
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
58
planejamento. Utopia? Exercício de natureza exclusivamente aca-
dêmica? Não.
 A adoção do planejamento, no contexto das organizações de
produção de bens e serviços, é um exercício continuado e um desa-
fio constante aos gestores, na medida em que é aplicado para o
estabelecimento de uma direção. O planejamento é a definição pré-
via dos objetivos, das metas e dos indicadores de desempenho pes-
soal e organizacional. No contexto das organizações complexas, a
ação desprovida do planejamento, enquanto processo continuado,
articulado de aprendizagem e alinhamento, é um risco, uma ame-
aça e um despropósito, particularmente, quando o objeto da ação
é viabilizado a partir da aplicação de recursos de natureza pública.
A adoção do planejamento, entretanto, não garante em sua
plenitude a eficácia e a eficiência da ação empreendida, particu-
larmente, em segmentos produtivos que apresentam expressiva
volatilidade das demandas e estão sujeitos a fortes modificações de
ordem tecnológica ou mesmo no tecido social. A título de exemplo,
podemos resgatar uma ação de planejamento acompanhada do
desenvolvimento de um conjunto de políticas públicas voltadas à
erradicação de determinada doença no território. Ou mesmo à
garantia de padrões de qualidade nos processos de produção de dis-
tribuição de itens que sejam levados à mesa dos brasileiros. Um
fato ocorrido em outra área do planeta, sobre o qual os órgãos go-
vernamentais não disponham de controle algum, pode derivar uma
crise ou mesmo uma pandemia que comprometam parte das ações
e políticas públicas em curso.
Portanto, a mudança derivada de aspecto que foge ao con-
trole pode ser uma ameaça ao conjunto das atividades em curso.
Este exemplo demonstra que a adoção do planejamento busca a
adaptação ou mesmo a definição de aspectos presentes no ambi-
ente externo da organização, sob os quais os gestores não dispõem
de controle, que podem ser indutores de fortes e irreversíveis mu-
danças organizacionais.
Embora a mudança integre o discurso gerencial, em muitas
organizações de natureza pública, privada ou mesmo do terceiro se-
Fundamentos de Administração Pública
59
tor, nem todos os entes produtivos estão de fato preparados para in-
duzir ao processo de mudança de dentro para fora ou incorporar in-
ternamente as mudanças derivadas de aspectos do ambiente externo.
A gestão teoricamente busca a mudança, entretanto, é da
natureza do homem e acaba sendo materializada nas práticas
organizacionais a resistência à mudança.
Mudar, no escopo organizacional, significa alterar a forma
de produzir e/ou de distribuir um bem ou um serviço. A mudança
organizacional adquire diversas formas de concretização, sendo que
as derivadas do ambiente externo demandam atenção especial, de
modo a garantir a continuidade produtiva e longevidade
corporativa. Pensar a gestão sem mudanças é interpretar o con-
texto organizacional numa perspectiva estática, em modelo fecha-
do, conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental.
A natureza do universo, do homem e das organizações como
frutos da criatividade humana repousa na mudança e ali encontra
espaço para as transformações e aperfeiçoamentos dos produtos e
dos processos produtivos.
No ambiente organizacional a mudança pode ser de nature-
za estrutural, de modificação de processos, cultural, ou mesmo para
redução de custos (BEER, 2003).
Nas relações organizacionais com seu entorno, aspectos re-
lacionados às dimensões de quantidade e/ou qualidade, as movi-
mentações sociais nos territórios, as alterações de ordem política,
econômica ou mesmo os fatores culturais, acabam refletindo em
mudanças parciais ou totais para as organizações.
Na sociedade contemporânea, a dimensão tecnológica, par-
ticularmente, tem sido determinante no processo de mudanças
organizacionais e um forte desafio aos gestores em geral e de modo
especial aos agentes públicos. Como enfrentar ou induzir à mu-
dança a partir do processo gerencial de entes públicos que têm a
responsabilidade de produzir e distribuir bens e serviços em quan-
tidade e qualidade que atendam as demandasda sociedade civil?
Este questionamento, não raro, é tratado como uma questão de
natureza exclusivamente, pública, o que denota uma visão parci-
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
60
al, pois a solução é também, e principalmen-
te, uma questão de natureza gerencial. Ao
mesmo tempo em que se apresenta como de-
safio aos atores sociais investidos em cargos e
funções de natureza pública, integra a agen-
da diária para a condução das organizações e
a aplicação dos recursos de produção à dispo-
sição para moldar e acompanhar os proces-
sos irreversíveis de mudança experimentados
na sociedade contemporânea.
No processo gerencial da administração
pública nacional, independente da área de pro-
dução analisada, é visível a predominância do
modelo burocrático de gestão organizacional,
seja nos entes da administração direta e/ou
indireta. Isto significa uma ameaça?
A Burocracia, em sua concepção pura,
desenvolvida pelo sociólogo alemão Max
Weber apresenta características e
especificidades que, aplicadas stricto sensu em organizações de
produção, têm como objetivos centrais:
‰ busca da máxima eficiência na aplicação dos recursos
produtivos;
‰ concepção de homem organizacional que cumpre fun-
ções e papéis, no exercício de sua atividade produtiva;
‰ ausência de conflitos perceptíveis nas relações produti-
vas e a hegemonia dos objetivos organizacionais, em de-
trimento dos objetivos individuais; e
‰ a organização como um ente formal; dentre outras ca-
racterísticas (CHAMPION, 1979).
A dimensão de previsibilidade e de total controle
organizacional em relação aos atores sociais e às variáveis presen-
tes e/ou latentes, nos ambientes interno e externo, é fator
determinante da concepção burocrática de Weber.
Para saber mais
*Max WeberMax WeberMax WeberMax WeberMax Weber (1864 - 1920) – Sociólogo, his-
toriador e político alemão considerado, junto
com Karl Marx e Émile Durkheim, um dos fun-
dadores da Sociologia e dos estudos compa-
rados sobre cultura e religião, disciplinas às
quais deu um impulso decisivo. A sua aborda-
gem se diferenciava da de Marx, que utilizou o
materialismo dialético como método para ex-
plicar a evolução histórica das relações de pro-
dução e das forças produtivas. Contrastava
igualmente com as propostas de Durkheim, que
considerava ser a religião a chave para enten-
der as relações entre o indivíduo e a socieda-
de. Para Weber, o núcleo da análise social con-
sistia na interdependência entre religião, eco-
nomia e sociedade. Fonte: <http://
w w w . n e t s a b e r . c o m . b r / b i o g r a f i a s /
ver_biografia_c_1166.html>. Acesso em: ago.
2008.
Fundamentos de Administração Pública
61
Num ambiente social e produtivo marcado e transformado
de maneira continuada por mudanças, particularmente, de ordem
tecnológica, a concepção purista de Weber se depara com o incer-
to, o imprevisível, o incontrolável! O que fazer? Como adaptar para
sobreviver? Como modificar para continuar distribuindo serviços e
atendendo a segmentos da sociedade? Estes desafios que estão pre-
sentes na agenda dos gestores contemporâneos encontram na con-
cepção do Desenvolvimento Organizacional* uma resposta.
A mudança organizacional pode ser empurrada ou puxada,
a partir da identificação de um problema. O que é um problema?
Segundo Loriggio (2002), problema* é o fator que exige do
gestor a análise dos fatos em curso e a identificação de alternativas
de soluções.
Num ambiente de mudanças, inúmeros problemas e desafi-
os integram a agenda gerencial. A questão central que compete
aos gestores é identificar os problemas existentes e ter a capacida-
de de compreender o que é essencial e o que é acessório. Não raro,
nos deparamos em reuniões, encontros de chefias para discutir pro-
blemas, e dedicamos grande parte da agenda coletiva para tratar
de questões acessórias. A compreensão dos problemas gerenciais,
a identificação das causas e dos efeitos derivados dos mesmos, no
ambiente organizacional, a construção coletiva de alternativas de
soluções baseadas em factibilidade e aplicabilidade, a seleção da
decisão a ser incorporada no coletivo, bem como o comprometi-
mento dos atores sociais para a materialização das escolhas, são
fatores chaves de sucesso da mudança.
A análise dos problemas divorciada da tomada decisões é a
certeza de que a organização não enfrentará a mudança.
No concerto da teoria organizacional, a visão oblíqua e “bu-
rocrática”, bem como a resistência dos atores sociais, pode ser um
forte obstáculo e determinantes impeditivos da mudança. Quando
este quadro é presente, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional,
enquanto estratégia educacional baseada no comportamento dos
atores sociais presentes no ambiente interno, propõe a mudança
como uma questão de sobrevivência (BENNIS, 1972).
GLOSSÁRIO
*Desenvolvimento
Organizacional – é
uma estratégia edu-
cacional adotada
para se chegar a uma
m u d a n ç a
organizacional pla-
nejada. Fonte:
Bennis (1972).
*Problema – desejo
de algo que não se
sabe como obter;
ameaça à sobrevi-
vência; resultado
que necessite corre-
ção. Fonte: Loriggio
(2002, p. 35).
Curso de Aperfeiçoamento a Distância
62
Ao tratar os problemas humanos com os quais as organiza-
ções contemporâneas se defrontam, Bennis (1972) destaca os rela-
cionados à integração, influência social, colaboração, adaptação,
identidade e revitalização. Na análise do fator adaptação, o autor
destaca que o comportamento reativo às mudanças induzidas pelo
ambiente, bem como a identidade relacionada à adesão dos atores
sociais aos ajustes organizacionais, podem ser impeditivos à mu-
dança pretendida (BENNIS, 1972). Corroborando a visão de Bennis
(1972), Blake afirma de maneira contundente que a mudança é
um complexo, que envolve a estrutura em sua plenitude e deman-
da o comprometimento, o envolvimento e a condução por parte
dos dirigentes (BLAKE, 1972).
No cotidiano das organizações de produção nos deparamos,
amiúde, com mudanças de natureza:
‰ estrutural: adaptação orgânica às estratégias organi-
zacionais definidas para um determinado período de ges-
tão;
‰ de custos: enxugamento de partes da estrutura;
‰ ajustes de processos: derivados de novas demandas
ou de modernas tecnologias;
‰ de natureza cultural: alinhamento entre gestores e
liderados (BEER, 2003).
A mudança, portanto, demanda a aprendizagem dos atores
sociais envolvidos, a partir de processos de crítica e autocrítica para
o aperfeiçoamento continuado e a negação da complacência e do
acomodamento social (TUSHMAN, apud STRAKEY, 1997).
Acompanhando ou mesmo induzindo a mudança no ambi-
ente das organizações de produção é possível identificar alguns
programas que influenciaram o processo gerencial para garantir a
longevidade dos entes produtivos. Neste contexto, merecem desta-
ques o Just-In-Time*; Automação; Qualidade Total;
Terceirização; Downsizing* e a Reengenharia, dentre outros, os
quais foram trabalhados em cursos conexos a este programa de
capacitação empreendido pelo Ministério da Saúde.
GLOSSÁRIO
*Just-in-time – ex-
pressão da línguas
inglesa que significa
“no exato momen-
to”, e se refere a um
método de produ-
ção. Fonte:
Lacombe (2004).
*Downsizing – ex-
pressão da língua in-
glesa que significa
literalmente reduzir
o tamanho de uma
organização, especi-
almente pela redu-
ção planejada do nú-
mero de empregados
e de níveis hierárqui-
cos da organização.
Fonte Lacombe
(2004).
Fundamentos de Administração Pública
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Dos programas mencionados vamos resgatar algumas notas
relacionadas ao processo de automação que as organizações de