II SEMESTRE ESTUDO DE CASO3 Oticon Planejamento e Avaliação de Ensino Superior

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM DOCÊNCIA E GESTÃO DO ENSINO SUPERIOR
Fichamento de Estudo de Caso
Fernanda de Assis Faria Fachina
Trabalho da disciplina 
Planejamento e Avaliação de Ensino Superior,
 Tutor: Profª Dalta Motta
Resende 
2018�
Estudo de Caso :
Revolução no Oticon A/S (B): Adquirindo competências de mudança em uma organização espaguete.
REFERÊNCIA: GOULD, R. Morgan. Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão, 1994.
O estudo de caso aborda as transformações ocorridas na empresa Oticon, após a introdução de mudanças radicais em relação à gestão, estrutura organizacional e questões de RH, em particular, gestão da mudança organizacional. Tais mudanças foram idealizadas por Lars Kolind e na prática, isso significava numa estrutura empresarial sem escritórios e nem paredes, nem organogramas. Cada funcionário tinha uma mesa e um computador pessoal, mas a localização da mesa poderia mudar e o funcionário deveria ter a capacidade de se mudar em pouco tempo. Eles não tinham mais um cargo definido, pois Lars acreditava que um funcionário da Oticon possuía uma gama de recursos e que poderia aplicar suas habilidades em várias posições diferentes. 
A nova forma de organização, bem diferente da matricial, não foi impedimento para que a estratégia principal do negócio da empresa permanecesse a mesma. A empresa manteve o foco na alta qualidade e excelência técnica e permaneceu na extremidade alta do preço do negócio. Apenas mudou o foco de mercado para os distribuidores que estavam mais preocupados com a satisfação do usuário final.
Os gestores perceberam que a empresa funcionou não por causa da organização, e então descontinuaram o conceito de organização formal e introduziram algo novo, organização nomeada espaguete. Uma organização estruturada a partir dos projetos, sem hierarquia, na qual os funcionários multiqualificados poderiam trabalhar em vários projetos, exercendo funções diferentes.
As equipes de projetos tornaram-se a estrutura organizacional básica da nova organização. Em princípio, todos poderiam se tornar um líder de equipe, desde que tivessem o conhecimento técnico e as habilidades de liderança necessárias. Por conseguinte, os títulos e as descrições de cargos foram sendo abandonados. Ao todo, a organização apoiou somente três papéis "gerenciais": Gerentes de Projetos (com a responsabilidade global sobre projetos); Especialistas seniores (forneciam expertise profissional às áreas funcionais); e, Coaches (mentoring e outras funções relacionadas à gestão de RH). 
A empresa não tinha mais escritórios e nem paredes, nem organogramas. Cada funcionário tinha uma mesa e um computador pessoal, mas a localização da mesa poderia mudar e o funcionário deveria ter a capacidade de se mudar em pouco tempo. 
O lançamento de novos produtos demonstrou uma superação da empresa em termos de prazo de introdução no mercado e uma demonstração da eficiência do conceito gerencial implementada por Lars Kolind. O aparelho auditivo Multi-Focus foi um grande sucesso, tanto pelo prazo recorde de lançamento – 18 meses – e por exceder a projeção de vendas em 100%. Este produto forneceu um desempenho superior ao ajustar automaticamente a amplificação dos aparelhos auditivos para o ambiente imediato. 
Outro sucesso derivado de um modelo gerencial menos burocratizado foi visto na forma de organização da produção implementada por Lars kirk, Gerente de Produção. A produção da linha de montagem foi substituída por produção paralela, onde cada membro de um departamento de produto aprendeu todos os trabalhos nesse departamento e em seguida foi treinado nas operações de todos os outros departamentos de produto. Devido a estas inovações, Lars Kolind pediu que Lars Kirk assumisse a responsabilidade pela fabricação das fábricas de Copenhague e Thisted. Os resultados foram exepcionais, agestão foi reduzida de 11% para 4,5% da mão de obra, enquanto o número horistas aumentou.
O processo de mudanças nas práticas de trabalho fez com que houvesse uma ampla desburocratização de maneira generalizada e em diferentes áreas, entre elas, o marketing e as ligações de R&D.
Alguns tropeços gerenciais, como uma introdução de produto completamente fracassada nos EUA, levaram à necessidade de contratar um diretor financeiro. Niels Jacobsen introduziu os controles e medidas de custo necessárias para equilibrar a nova organização criativa e flexível. Sua forma de gerência era muito tradicional e foi preciso que Niels e Lars Kolind se reunissem para um diálogo, para garantir que a organização flexível não tivesse sido comprometida pela estrutura tradicional. Para Lars Kolind, o caminho de sucesso e harmonização para as diferentes maneiras de gerenciamento está na transparência e no incentivo ao diálogo. 
O inconcebível provou não só ser imaginável, mas também factível e empregável. A Oticon mostrou como ser financeiramente bem sucedida e ao mesmo tempo experimentar corajosamente estruturas organizacionais inovadoras, enquanto reformando no processo a noção de uma carreira e de desenvolvimento de carreira. 
Local: Biblioteca Virtual da Universidade Estácio de Sá