FICHAMENTO OFFICENET STAPLES

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS. 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
Wellington Dias Correia dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PREÇOS, PRODUTOS E SERVIÇOS. 
 Tutor: Prof. CLAUDIO CAVALCANTI DE CARVALHO 
 
 
 
 
Natal 
2018 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: 
 
Referência: TERECH. Andrés, SILVA. Javier J. O., BARALE. Maria. Estratégia de Preços na 
Officenet Staples. Case Research Journal, Vol 32, Issue 2, Season 20123.. 
 
Leo Piccioli (Leo), o novo gerente geral da ON, assumiu o cargo em maio de 2005, com a união entre 
a ON e a Staples já encaminhada, Leo, economista de 33 anos de idade, havia assumido como 
gerente geral da ON Argentina. Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de Vendas da ON, Sebas, 
que tinha entrado na companhia no final de 2000 e tinha trabalhado em diferentes áreas como 
vendas, compras e marketing, contava sobre a essência do serviço da ON. Quase no final de 1996, 
Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na carreira de Economia, decidiram tornar 
realidade seu sonho de criar sua própria empresa. Avaliaram diferentes setores da indústria em busca 
de oportunidades de negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que 
muitos consideravam maduro, os fundadores da ON viram a oportunidade para inovar na forma de 
comercialização. Em vez de abrir uma loja de venda ao público, como a maioria dos concorrentes, 
optaram pela venda por catálogo, modalidade pouco desenvolvida na Argentina. Exibindo seus 
produtos através de um catálogo, a ON conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento 
tradicional das lojas e tornando-os o primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse 
país. A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de 1997. Desde sua 
criação, a ON registrou um crescimento sustentado, passando de ter vendas de 1,48 milhões de 
dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares em 1999, quando a companhia começou a 
desenvolver uma estratégia para conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do 
negócio na América Latina. No ano 2000, a ON abriu sua operação no Brasil e passou a ser a única 
empresa do setor com presença em mais de um país da América do Sul. Em 2003, entre as 
operações da Argentina e do Brasil, a ON faturou um pouco mais de 51,5 milhões de dólares, dos 
quais aproximadamente 77% foram gerados no Brasil. Entre ambos os países, a ON empregava 
cerca de 500 pessoas e abastecia mais de 30.000 companhias. Os fundadores sempre consideraram 
a possibilidade da entrada de uma empresa internacional do ramo dentro da região. Em 2003, com a 
intenção de transformar a ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito 
tempo em tornar a ON conhecida no resto do mundo. Convidaram os principais jogadores do seu 
ramo a nível internacional, entre eles, Office Depot, Staples e Office Max, para que conhecessem as 
instalações da firma e suas operações regionais. Foi assim que, para continuar com seu plano de 
expansão internacional, que contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples 
encontrou na ON o sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região. Desse modo, em 
novembro de 2004, anunciou a seus acionistas a união com a ON e, gradualmente, mudou o nome da 
companhia adquirida para Officenet Staples. A lógica da estratégia de preços da ON é que a margem 
bruta total por ordem determina, na maior parte, a rentabilidade. Isto significa que a contribuição por 
produto explica 50% do nosso resultado, enquanto o volume proporciona os outros 50%”, comentava 
Leo. A área de Compras fixava as listagens de preços “regulares” aplicando uma margem bruta 
histórica para cada família de produto. Os fundadores da ON tinham definido essas margens em 
função da análise realizada em suas visitas a empresas dos Estados Unidos. Com exceção de 
mínimas variações, a companhia sempre usou estas margens para fixar os preços. A área de 
Compras realizava relevamentos para ver, entre outras coisas, qual era o custo dos mesmos produtos 
que o deles, no mercado. O objetivo era chegar a ter preços conforme os do mercado. Porém, a 
prioridade da companhia era obter as margens fixadas pela diretoria. Os preços mais altos que os da 
concorrência eram aceitáveis para a ON devido à diferença de serviço e posicionamento que 
 
 
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considerava ter. A partir dessa lista base, a área de Compras determinava diferentes listagens, em 
função de certas características, como quantidade de compras por mês e quantidade de funcionários 
de cada cliente, entre outras métricas. Em consequência, um mesmo produto podia ter preços 
diferentes, segundo a listagem que se utilizava. Independentemente do segmento que atendiam, os 
vendedores tinham muita liberdade para fixar os preços finais. Como ponto de partida, utilizavam as 
listas de preços criadas pela área de compras, mas podiam outorgar descontos de forma 
discricionária. Leo acreditava que, como consequência deste sistema, os vendedores geravam uma 
perda de tempo cotizando cada artigo para cada cliente. Também, entre outras consequências, como 
para os clientes era conveniente comprar por telefone, porque no final os preços eram melhores, o 
crescimento da venda por internet (cujo volume não atingia 7% do faturamento em dinheiro em 2004) 
era baixo. 
Leo planejava reunir-se com Sebastián Paschmann, gerente de Vendas da ON, para rever várias 
opções de preços e descontos – entre elas, as propostas das equipes de trabalho designadas para 
analisar a política e a estratégia de preços atuais. Leo precisava contar com razões sólidas para não 
seguir suas recomendações; caso contrário, sua liderança poderia ser ameaçada. Queria mostrar 
resultados concretos antes do final do ano. Tinha que encontrar o melhor curso de ação com rapidez, 
pois o tempo estava terminando. Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupava. “Nossa área 
de Compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os vendedores fazem descontos em quatro de 
cada dez produtos. Sei que nossa política de preços dá poder aos nossos vendedores para isso, mas 
será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?” E enfatizava: “É quase impossível 
incrementar nossos resultados outorgando descontos. Já estamos baixando nossos preços mais de 
25%”. Estamos baixando nossos preços mais de 25%”. Enquanto olhava atentamente o estado de 
resultados na tela do seu notebook, Sebas opinou: “Eu acho que a opção mais rápida para melhorar 
nossa rentabilidade consiste em aumentar os preços, de modo que os descontos que não afetem 
tanto nossas margens e nossos lucros aumentem”. “Não tenho certeza de que tenhamos muito 
espaço para aumentar preços”, refletiu Leo. “Nossos clientes suportariam preços mais altos”? Além 
disso, como é que nossa força de vendas vai reagir frente a um aumento de preços?” E acrescentou: 
“talvez possamos usar alguns produtos como ‘líderes a perda’ e incrementar os preços em outros, 
assim os vendedores o veriam como uma mistura entre incremento e redução de preços”. 
“Saberemos realmente qual a importância dos preços para cada tipo de cliente.” 
Leo disse em vez de ter preços regulares e permitir que nossos vendedores os personalizem, 
poderíamos copiar o que os museus fazem: oferecer preços com descontos àqueles clientes que 
pagarem uma cota de afiliação e cobrar o preço de lista àqueles que não a pagarem. Os clientes 
escolheriam qual segmento de preços é mais apropriado para eles. Inclusive, poderíamos oferecer 
mais de um nível de afiliação, cada um vinculado a diferentes descontos”. Sebas perguntou um pouco 
desconcertado: “você restringiria a liberdade dos vendedores de fixar preços com a implementação 
de uma lista de preços regularespara os clientes sem afiliação e uma lista de preços com desconto 
para os sócios? “E acrescentou: “revocar sua liberdade de fixar preços poderia ser muito 
desalentador para nossos vendedores”. Pode afetar seriamente seu estado de ânimo. Sabemos 
quanto apreciam sua autonomia para fazer descontos. “Além disso, está gravado na nossa cultura e 
em nossos princípios.” Por último, sugeriu: “Por que não optamos pela política de preços proposta 
pelas equipes internas”? “Léo respondeu: “Mmmm, é interessante. Temos que tomar uma decisão 
antes da semana que vem. Que alternativa deveríamos adotar para modificar nossa política de 
preços atual? O que você acha de avaliar os benefícios de cada proposta, assim como seus 
potenciais problemas de execução e fatores de sucesso? Depois podemos rever as contas, sem 
esquecer que temos que conseguir um benefício operativo de 3% ou mais!”