administracao financeira avancada 3

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Thais Souza Alves
Administração Financeira 
Avançada
Sumário
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CAPÍTULO 3 – Como criar valor para empresas e riqueza para os acionistas? ......................05
Introdução ....................................................................................................................05
3.1 Avaliação de empresas .............................................................................................05
3.2 Modelos de Avaliação das Empresas .........................................................................10
3.2.1 Modelos baseados no balanço patrimonial ........................................................11
3.2.2 Modelos baseados na demonstração do resultado ..............................................13
3.2.3 Modelos baseados no goodwill .........................................................................14
3.2.4 Modelos baseados no fluxo de caixa .................................................................14
3.2.5 Modelos de criação de valor ............................................................................17
3.3 Determinação do valor de empresas com foco na gestão da controladoria .....................18
3.4 Inovação e planejamento estratégico para geração de valor .........................................20
Síntese ..........................................................................................................................23
Referências Bibliográficas ................................................................................................24
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Capítulo 3
Introdução
Vamos iniciar os estudos do capítulo três da disciplina de Administração Financeira Avançada? 
Para isso, acompanhe o seguinte questionamento: você sabia que, há um pouco mais de 50 
anos, a área de finanças era considerada parte da matéria de ciências econômicas, e não uma 
matéria isolada, como é hoje? Algumas das suas subáreas, no entanto, passaram a apresentar 
uma variedade de itens para serem analisados de forma individual, o que fez com que a associa-
ção das teorias com a prática nas empresas fosse cada dia mais alinhada, originando diversos 
estudos, dentre eles o da criação de valor para o acionista. E, falando nisso, você já ouviu falar 
nas técnicas de geração de valor?
Atualmente, considera-se a gestão com base no valor um dos critérios de geração de riqueza 
para o acionista. Além disso, verifica-se também a forma como influencia a gestão do negócio. 
Dessa forma, percebeu-se a necessidade de analisar a área de maneira mais profunda, reunindo 
todas as questões conjuntamente, como uma possibilidade de analisar os conceitos com o olhar 
das finanças empresariais e sua forma de envolvimento com o todo.
Neste capítulo, vamos avaliar como o processo de geração de valor se relaciona com as teorias 
financeiras, bem como sua estratégia e como contribui para o planejamento por meio de seus 
conceitos e regras. Você verá também como isso gera, em alguns casos, métodos específicos 
de avaliação de resultados, obtidos a partir da comparação com outros métodos definidos em 
outrora.
Nesta unidade, vamos estudar também a controladoria e ver como seus processos, ao serem 
aplicado como ferramentas devidamente utilizadas, servem de base para que a empresa se de-
senvolva competitivamente, gerando valor agregado para os acionistas.
Veremos, ainda, a gestão baseada em valor entendida como um processo, que abrange carac-
terísticas da controladoria, e seu planejamento, também relacionado à necessidade da geração 
de valor para a empresa. 
Vamos lá?
3.1 Avaliação de empresas
Para iniciar os estudos deste tópico, é importante destacar que, quanto maior for o valor gerado 
para o acionista, maior e melhor será a classificação das empresas quanto a sua avaliação de 
mercado. Note que isso gera uma relação entre o desempenho da empresa e a imagem externa 
do patrimônio, geralmente de forma positiva. Vale ressaltar, ainda, que normalmente existe uma 
separação entre a propriedade, que é dos acionistas, e a gestão das empresas, administrada por 
executivos responsáveis, incluindo a área de finanças. Esse panorama está ligado ao fato de que 
os interesses dos executivos que gerenciam a empresa podem ser diferentes dos interesses dos 
acionistas.
Como criar valor para empresas e 
riqueza para os acionistas?
06 Laureate- International Universities
Administração Financeira Avançada
Outro fator importante que está diretamente ligado à geração do valor da organização é o 
planejamento estratégico. A maioria das pequenas empresas somente fala nesse tema quando 
começa a demonstrar crescimento significativo. No entanto, tanto a controladoria quanto os 
acionistas precisam ter seus objetivos claramente definidos, para que, dessa forma, possam de-
terminar o direcionamento da empresa juntos.
A estratégia como diferencial competitivo
Nos últimos 20 anos, os empresários tiveram que entender o novo “jogo” empresarial, apren-
dendo a ter flexibilidade, a aceitar as mudanças do mercado e a entender como se diferenciar 
da concorrência. Isso por que passou a existir uma necessidade de comparar o desempenho de 
seus produtos e serviços com o dos concorrentes para obter uma melhor performance, bem como 
terceirizar as atividades que não são o objeto final, buscando mais eficiência e, dessa forma, 
mantendo-se à frente dos concorrentes. 
Nesse contexto, é possível dizer que posicionar-se frente ao mercado não é mais suficiente. Esse 
é um entendimento rejeitado nos dias atuais se considerarmos as mudanças tecnológicas e a 
atual dinâmica do cenário empresarial. É preciso reforçar a ideia de que todas essas convicções 
são meias verdades arriscadas que podem conduzir empresas para a autodestruição, baseadas 
na concorrência destrutiva. Muitas organizações investiram energia para se tornarem enxutas e 
ágeis, buscando produtividade e qualidade, o que gerou uma variedade de ferramentas de ad-
ministração: gestão de mudanças, benchmarking, qualidade total e outras tantas. 
Tenha em mente que a junção entre estratégia e eficácia operacional é essencial para promover 
um melhor desempenho. Porém, é importante destacar que elas operam de maneiras muito dife-
rentes, ressaltando que uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder estabele-
cer uma diferença que mantenha por um longo período de tempo. Note que se basear hoje no 
conceito de “nada se cria, tudo se copia” é quase impossível. 
Dessa forma, para continuarmos com nossos estudos, é importante diferenciarmos eficácia de 
estratégia. A eficácia operacional (EO) significa realizar atividades similares melhor que os con-
correntes. Essa prática está relacionada à melhoria constante, numa velocidade que não possa 
ser alcançada. A estratégia, por sua vez, significa realizar atividades de forma diferente do 
concorrente, ou fazer parecido mas de forma diferente. Essas diferenças alteram de forma con-
tundente a lucratividade dos concorrentes, pois devem afetar as posições de custo relativo e os 
níveis de diferenciação. As empresas que aperfeiçoam sua eficácia operacional avançam em 
direção do sucesso, mas essa é uma ação que requer muito investimento de capital, mudanças 
nas equipes de trabalho e, quem sabe, até novos formatos de administração, quando necessário. 
Conforme uma organização avança, mais difícil fica de se obter melhoria em múltiplas áreas do 
desempenho com uniformidade.
Uma dessas áreas é a lucratividade. Podemos afirmar que, para se alcançar um nível de lucrati-
vidade superior, é preciso uma melhora constante da eficácia operacional, e, mesmo assim, nem 
sempre somente isso é suficiente, pois poucas empresas conseguem competir com base nesse 
posicionamento durante muito tempo, sendo ainda mais difícil manter-se na frente dos concor-
rentes. Compreenda que a tecnologia e a rapidez de informações fazem com que as soluções 
genéricas, ouseja, aquelas que podem ser utilizadas em qualquer situação, sejam rapidamente 
copiadas. Outro fator que dificulta essa constatação é mais sutil: o benchmarking (processo de 
comparação de produtos e avaliação em relação à concorrência). Nesses casos, quanto mais 
às empresas a praticam, mais semelhantes ficam, mais parecidas, mais próximas de imitações. 
Assim, apenas perdem tempo, pois todos tornam-se iguais, não havendo vencedores. Em outras 
palavras, podemos dizer que a concorrência baseada apenas em eficácia operacional é destru-
tiva, postergando ainda mais o resultado lucrativo.
Nesse sentido, entenda que a estratégia requer escolhas difíceis. Muitas empresas se deparam 
com rendimentos menores a cada dia e não obtém ganhos excepcionais há mais de uma década. 
É possível dizer que isso ocorre porque os executivos gravaram a ideia de que somente a melho-
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ria contínua resolveria os problemas, ou seja, as ferramentas utilizadas por eles seguem o fluxo 
da eficácia operacional e não da estratégia, arrastando-os de forma involuntária ao igual, ao 
semelhante, ao parecido, o que faz com que seja cada vez mais difícil manter lucratividade. Se 
eles utilizassem o diferente como base, permitiram que uma empresa tomasse o lugar da outra. 
Ser estratégico é, então, ser diferente.
Figura 1 – Composição de ideias, observações e configurações para montagem do planejamento estratégico.
Fonte: howcolour, Shutterstock, 2016.
Com base nessa concepção de posicionamento estratégico, pense: como o executivo financeiro 
deve agir quando seu objetivo é gerar valor para a empresa e para os acionistas? Em finanças, 
o fluxo de caixa e o custo de capital são os principais focos das empresas, e suas decisões estra-
tégicas envolvem toda a operação empresarial, seus ativos e o mercado, que á a fonte de onde 
originam os valores investidos pelos proprietários. 
Nesse sentido, cabe aos gestores de finanças elaborarem projetos e investimentos cujo resultado 
seja positivo, onde a taxa de retorno faça com que o valor dos fluxos de caixa futuros também 
seja positivo. Dessa forma, esse processo agregará valor à empresa e, se conduzido de maneira 
correta, gerará também valor para o acionista. Assim, podemos afirmar que o gestor da área 
deve possuir como premissa básica uma característica relevante, a pró-atividade, para que possa 
desenvolver seu papel adequadamente, pois o processo operacional das empresas não permite 
zonas de conforto. 
Você já ouviu falar de empresas que utilizam como lema “o cliente como centro do ne-
gócio”, desde a concepção de sua filosofia até o posicionamento estratégico? Parece 
papo de vendedor? Mas não é. Veja o exemplo da Leroy Merlin, empresa estrangeira 
do ramo da construção, instalada no Brasil há mais de 20 anos. Desde a sua instalação 
no país a Leroy Merlin utilizou diversas estratégias que tinham como prioridade escutar 
o cliente, até porque com a experiência europeia de vendas, foi necessário conhecer o 
território antes de partir para a concorrência, que resultou em mudança de conceitos de 
marketing, adequação de produtos e a alteração da comunicação da empresa.
VOCÊ SABIA?
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Tenha em mente, então, que a ação de gerenciamento das organizações pode ser definida em 
forma de planejamento. No caso da gestão corporativa, ele refere-se à capacidade de decidir, 
com antecedência, a respeito de algum tema, sabendo-se que toda decisão tomada é a opção 
de uma em detrimento das demais. Nos últimos tempos, a globalização e a rapidez de informa-
ções, em virtude do avanço tecnológico, fez com que a competitividade entre as organizações 
fosse maior. Esse movimento impulsiona as empresas a estarem sempre em alerta com relação 
às exigências do mercado, o que exige mais integração e conformidade de informações, com 
o objetivo de alimentar e agilizar os processos de decisão. Note que isso destaca ainda mais a 
importância do planejamento estratégico, assim como o gerenciamento empresarial.
Diante desse cenário, compreenda que toda empresa deverá preparar-se de forma estratégica, pois 
isso, além de tornar os resultados mais atingíveis, contribui positivamente para continuidade do ne-
gócio. É importante destacar que cada posição de estratégia deve possuir pelo menos dez anos de 
ciclo, uma vez que dessa forma seu planejamento terá conteúdo, reforçando assim a identidade da 
organização. Mas observe que o inverso é verdadeiro: o excesso de mudança de estratégia pode 
comprometer a identidade do negócio. Com isso em mente, saiba que o ideal é ajustar as ativida-
des por indivíduo e evitar o realinhamento desnecessário de processos e procedimentos internos.
As lojas Renner entraram no mercado varejista há mais de 50 anos, inicialmente com 
artigos têxteis, desenvolvendo cautelosamente seu processo de geração de valor. Como 
resultado, a rede ampliou seu mix de produtos, passando a operar como loja de depar-
tamentos. Em meados dos 1960, a empresa abriu seu capital, dando um salto de va-
lorização de mercado. Já na década de 1990, a rede passou por uma reestruturação, 
passando a operar exclusivamente como uma loja de departamento especialista em 
moda, preparando terreno para, em 2005, vender a companhia na Bolsa de Valores 
de São Paulo. Com esse movimento, passou a ser a primeira empresa no país a possuir 
capital 100% pulverizado.
VOCÊ SABIA?
Podemos observar que no panorama das empresas desta década é necessário realizar algum tipo 
de plano estratégico, independente do tipo da operação, tamanho, localização e outros critérios. 
Essa ação deve ocorrer desde o fluxo de caixa, da programação de pagamentos até projeções 
mais complexas, pois é preciso prever o que ocorrerá no futuro e tomar decisões mediante essas 
suposições. Ao mesmo tempo, essa mesma empresa, associada ao planejamento, deve possuir 
um processo de controle que assegure que o mesmo seja seguido rigorosamente.
Figura 2 – O processo de geração de valor das lojas Renner ocorreu durante 
longo período até que a mesma fosse completamente vendida.
Fonte: Tupungato, Shutterstock, 2016.
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A partir dessa análise, é possível dizer que o processo de planejamento aponta como a empre-
sa está realizando seus processos e operações, principalmente no que tange a associação das 
atividades individuais versus os objetivos empresariais, para que sejam alcançados. Para isso, é 
preciso formalizar os processos a partir da elaboração de normas e procedimentos que deverão 
ser cumpridos por meio de etapas conhecidas por todos do ambiente de trabalho. Sendo assim, 
observe que o controle está completamente ligado ao planejamento, pois é por meio dele que os 
resultados obtidos serão comparados com aqueles estabelecidos previamente, avaliando, dessa 
forma o desempenho. Essa ação possibilita corrigir irregularidades, destacando os pontos positi-
vos para atingir aqueles que ainda não foram alcançados. Por esse motivo, é necessário realizar 
avaliações de forma constante com foco na busca do aperfeiçoamento.
E quando os gestores responsáveis pela gestão empresarial não têm como objetivo a maximiza-
ção da riqueza dos acionistas? Você sabe dizer o que é possível fazer? Nesse cenário, podemos 
destacar a utilização da Teoria da Agência. Formalizada por Jensen e Meckling, ela consiste em 
alinhar os interesses dos gestores com os dos acionistas, em relação aos custos gerados. Uma das 
formas de minimizar os efeitos desses custos, em relação à possíveis problemas conflituosos entre 
executivos e acionistas, é a remuneração dos gestores e a criação de valor para o acionista, ou 
ainda a performance do mesmo alinhada ao valor agregado para o proprietário. Pense da seguin-
te forma: se a empresa gerenciada pelo profissional não cria valor, ele não será remunerado com 
o percentual variável, que somente poderá ser pago quando a empresaatinge bons resultados.
VOCÊ QUER VER?
O filme “Wall Street: Poder e Cobiça” (1987), de Oliver Stone, retrata a história do 
jovem corretor Bud Fox (Charlie Sheen), que entra no ramo do mercado de ações ten-
do como padrinho é Gordon Gekko (Michael Douglas), um bilionário que utiliza de 
todas as formas e recursos sujos, inclusive informações privilegiadas, para aumentar 
sua fortuna.
Atualmente, os Mercados de Capitais e as Bolsas de Valores possuem uma participação impor-
tante para as organizações, além de serem fontes de geração de recursos por meio da negocia-
ção de ações. Isso nos conduz à avaliação da capacidade da empresa em gerar riqueza para si 
e para seus acionistas.
Na metade dos anos 1980, na América do Norte, o significado de criação de valor para os pro-
prietários ganhou considerável relevância por conta do crescimento e interesse de investidores 
em vender e comprar na Bolsa, embasados em ocorrências passadas, como o surgimento do 
mercado de controle empresarial, resultado da gestão deficiente de algumas empresas. Assim 
aconteceu também com o fundo de pensão, que passou a ter papel importante na Bolsa de-
corrente do volume de capital. Dessa forma, tinham condições de realizar volumosos negócios, 
como a aquisição de ações das empresas, com o objetivo, muitas vezes de forma hostil, da aqui-
sição total da mesma. Assim surgiu um enorme gama de fusões e aquisições que cresceram mais 
de 70% somente nessa época.
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Figura 3 – O filme “Wall Street: Poder e Cobiça”, estrelado por Charlie Sheen e Michael 
Douglas, retrata o crescimento de uma fortuna com uso de recursos sujos.
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2016.
A importância do acionista e da gestão focada na criação de valor para o acionista é um 
dos critérios relacionados com a técnica e que aponta a relação dos executivos das empresas 
com os acionistas, sinalizando possíveis conflitos e algumas formas de evitar que danifiquem as 
operações corporativas. Para as empresas que possuem ações negociadas nas Bolsas de Valo-
res, deduz-se que possuam estruturas conduzidas por executivos profissionais, contratados pelos 
acionistas, que agreguem maior valor do inicio ao final do ciclo operacional.
Tenha em mente que, dessa forma, a gerência estará agindo de acordo com os interesses dos 
proprietários, maximizando a riqueza da empresa e, em última instância, a riqueza dos acionis-
tas. Cabe ressaltar que, diferentemente da organização, os acionistas podem minimizar os riscos 
de seus retornos através da diversificação, ao passo que a empresa não pode diversificar seus 
investimentos para minimizar seus riscos.
No entanto, quando os profissionais discordam, seja em relação às ideias ou em relação ao não 
alinhamento, existem métodos que os acionistas podem utilizar para fazer com que os mesmos 
procurem maximizar a riqueza das instituições. Acompanhe:
• condicionamento da remuneração dos administradores à performance do retorno para o 
proprietário;
• cessão de uma parte da empresa (por meio de programas de venda de ações facilitadas).
Dessa forma, suas decisões serão consideradas perante o impacto na empresa, pois a partir 
desse momento, eles também são acionistas.
3.2 Modelos de Avaliação das Empresas 
Agora que já estudamos como acontece a avaliação de empresas, é importante entender que a 
metodologia de avaliação reflete de maneira precisa na geração de valor para o proprietário e 
que na gestão empresarial é baseada no conceito de fluxo de caixa, também chamado de mode-
lo econômico. O principal foco dessa modalidade é a movimentação de caixa. Como exemplo, 
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pense nos desembolsos que, tanto para pagamentos de compromissos quanto para aquisição 
de ativos, serão considerados da mesma forma no caso de valorização da instituição, reduzindo 
possíveis distorções que possam ocorrer no período, como a utilização os livros contábeis. Sendo 
assim, quando houver um desembolso de caixa, não importando sua finalidade, a contabilização 
deverá se realizada refletindo essa condição, gerando diferentes impactos no lucro da empresa. 
Assim, podemos afirmar que esses impactos poderão distorcer a valorização da empresa.
Vale entender que a importância da escolha de um modelo correto de avaliação das empresas 
pode ser justificada com implementação de novas tecnologias, no final da década de 1990, pois, 
juntamente com isso, surgiu também o crescimento das expectativas de retorno sobre o investi-
mento realizado. Essas organizações tinham como característica principal o retorno rápido das 
ações decorrentes dos resultados superestimados a serem obtidos. Dessa forma, num pequeno 
período de tempo, ocorreu uma supervalorização das ações das empresas nas Bolsas de Valores 
eletrônicas (como a NASDAQ, do inglês National Association of Securities Dealers Automated 
Quotations – Associação Nacional de Corretores de Títulos de Cotações Automáticas, que é um 
mercado norte-americano de ações automatizado). Posteriormente, esse evento foi chamado de 
“bolha”, pois as ações cresceram baseadas num suposto resultado previsto pelas empresas. Da 
mesma forma que o efeito contrário também ocorreu, pois a previsão positiva não se concretizou, 
fazendo com que os investidores cobrassem o resultado previsto, o que fez com que a “bolha” 
explodisse. Como resultado, os investidores saíram vendendo desgovernadamente as ações, de 
forma mais agressiva.
Figura 4 – Avaliação de performance da empresa. 
Fonte: iQoncept, Shutterstock, 2016.
Não importa qual seja o modelo utilizado para avaliar uma empresa, sempre existirá um motivo 
especifico. A partir de agora discutiremos os mais conhecidos para avaliar uma organização. 
Acompanhe!
3.2.1 Modelos baseados no balanço patrimonial
Este modelo sugere avaliar uma empresa a partir do valor de seus ativos, considerando que seu 
valor está descrito em seu balanço patrimonial. Eles definem o valor do ponto de vista estático, 
que não engloba a evolução da empresa, como o valor do dinheiro ao longo do tempo. Outros 
critérios também não são levados em consideração, mas que afetam o valor da empresa, como 
o posicionamento no mercado, os recursos humanos e os problemas dentro da organização que 
não constam nas demonstrações contábeis.
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Os modelos baseados no balanço patrimonial demonstram valores para as empresas que não 
possuem relação com seu valor de mercado. Veja a fórmula que define esse método:
V= CF1 + CF2 + CF3 + ... + CFn+VRn
 1+k (1+k)2 (1+k)3 (1+k)n
Esse modelo pode ser subdividido em três categorias:
• modelo do valor contábil;
• modelo do valor contábil ajustado;
• modelo do valor de liquidação.
Vamos conhecer melhor cada um deles? Fique atento!
No modelo do valor contábil considera-se o valor do patrimônio líquido, que é apresentado 
no balanço com contas como as de reservas, lucros e prejuízos acumulados. O valor é fornecido 
pela equação da diferença entre o valor total dos ativos e o valor total das obrigações com tercei-
ros. Mas alguns especialistas criticam esse método, pois afirmam que escolher critérios contábeis 
que registram operações por meio de valores originais baseados em custos diverge muito dos 
valores de mercado.
Para Assaf Neto (2003, p. 577): 
O custo histórico possui diversas limitações como conceito a ser aplicado na avaliação 
patrimonial e sua aceitação ampla ocorre de preferência no âmbito da contabilidade tradicional 
(princípio contábil aceito), dada sua relação bastante próxima com a receita realizada na 
operação do resultado contábil. Uma importante restrição ao método decorre de a avaliação 
ser baseada em valores passados (ocorridos), e não em expectativas futuras de resultados.
O modelo do valorcontábil ajustado, por sua vez, buscar corrigir a deficiência citada no méto-
do anterior. No entanto, há uma atualização nos valores dos ativos e passivos para o valor 
de mercado com registro na contabilidade, dessa forma encontra também o patrimônio 
líquido atualizado.
Veja o que define Martins (2001, p. 90):
Pelo exposto, verificamos o surgimento do custo corrente, cujo objetivo básico consiste em 
reconhecer e evidenciar os efeitos da variação específica dos recursos manuseados pela 
empresa. Embora ele possa atenuar alguns impactos da variação geral de preços da economia, 
essa finalidade extrapola sua competência.
Para Assaf Neto (2003, p. 577):
O valor de realização de mercado determina o valor possível dos ativos da empresa de serem 
realizados individualmente em condições normais de transações dentro de um mercado 
organizado, ou seja, o preço razoável que se pode obter na alienação de cada um deles. 
Além das dificuldades naturais de avaliação, esse método não leva em consideração a possível 
sinergia dos ativos, fixando-se no valor pecuniário de sua realização.
13
Alexandre Assaf Neto é doutor em Administração pela Faculdade de Economia e Admi-
nistração da Universidade de São Paulo (FEA – USP), mestre em Administração e Eco-
nomista por formação. Autor de inúmeros livros, revistas e artigos técnicos publicados 
com referência à Administração Financeira, Assaf Neto ocupou cargos executivos em 
diversos grupos e bancos e é um profundo conhecedor dos métodos de avaliação de 
empresas. Hoje atua como palestrante, professor e coordenador universitário, consultor 
financeiro e sócio diretor da IDAPP Consultoria Empresarial.
VOCÊ O CONHECE?
Já o modelo do valor de liquidação representa o valor da empresa caso ela seja liquidada, 
encerrando suas operações, vendendo seus ativos e efetuando o pagamento de todas as suas 
obrigações, ajustando o resultado final pelas despesas de liquidação, como encargos, despesas 
gerais, pagamentos de empregados e demais. Contudo, esse modelo é limitado e não pode ser 
capaz de determinar sua continuidade no caso da empresa ser vendida.
3.2.2 Modelos baseados na demonstração do resultado
Esses modelos são baseados na DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) das empresas e 
têm como objetivo determinar o valor das empresas por meio do volume de lucros, faturamento 
e demais indicadores de resultado. É normal analisar a performance das empresas multiplicando 
as receitas anuais por uma taxa também conhecida por múltiplo. 
Confira os três tipos desse modelo: 
• modelo do valor dos lucros;
• modelo do valor dos dividendos;
• modelo dos múltiplos de vendas.
No modelo do valor dos lucros, o resultado é tratado como valor patrimonial, multiplicando as 
receitas pela taxa preço/lucro (PER, do inglês price earning ratio). Essa taxa de uma ação aponta 
o múltiplo dos lucros de cada ação, pago no mercado.
Pense da seguinte forma: se os lucros por ação no ano passado fossem R$5,00 cada e o preço 
da ação R$30,00, a PER será R$6,00 (dividindo 30/5). Em alguns casos, a PER utiliza esse dado 
como referência (valor inicial) para o próximo exercício no mercado de ações.
O modelo do valor dos dividendos compreende uma parte dos lucros que foram pagos aos 
acionistas ou que são considerados como único fluxo de recursos (pagamentos efetuados pela 
empresa aos investidores) recebidos pelos mesmos. 
O modelo dos múltiplos de vendas é utilizado por alguns ramos do mercado com certa frequ-
ência, como, por exemplo, os ramos de alimentação, postos de gasolina e bares. Ele refere-se ao 
cálculo do valor da empresa multiplicando o volume de vendas por um multiplicador.
Para Martins (2001, p. 271): 
Como o nome sugere, o lucro contábil é substituído pelo faturamento da empresa, tornando 
irrelevantes as informações sobre os demais itens do resultado do exercício. Essa opção pode 
surtir efeitos satisfatórios naqueles empreendimentos que não possuem um sistema contábil ou 
que nele não possamos confiar.
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Figura 5 – Os dividendos são uma parte dos lucros que foram pagos aos acionistas.
Fonte: Lemau Studio, Shutterstock, 2016.
O modelo de dividendos apresentado para avaliar as empresas sob o olhar dos sócios tanto 
poderá ser utilizado em organização com cotas ou naquelas compradas, para determinar o custo 
do capital utilizado na operação. O custo encontrado deve ser utilizado nos processos de avalia-
ção das empresas com risco semelhante.
3.2.3 Modelos baseados no goodwill
Esse modelo refere-se ao valor que a empresa possui, que sobrepõe seu valor contábil, represen-
tando também o valor dos seus ativos intangíveis.
Schmidt e Santos (2002, p.153) afirmam que:
Goodwill é o termo utilizado, tanto nas normas internacionais quanto nas norte-americanas, 
para representar um conceito similar nas normas brasileiras ao ágio que surge na aquisição de 
investimentos avaliados pelo método da equivalência patrimonial com fundamento econômico 
em expectativa de lucros futuros.
Compreenda que esse modelo pode ser entendido como o excesso de valor em um processo 
de avaliação, podendo ser dividido em outros tipos, como o clássico, o simplificado da União 
Europeia, o modelo dos peritos contábeis europeus, o indireto, o modelo de compra de lucros 
anuais e o modelo da taxa de risco relativo e de risco livre.
3.2.4 Modelos baseados no fluxo de caixa
Esses modelos determinam o valor da empresa pelo fluxo de caixa estimado futuro, descontando 
o valor a uma taxa com risco do fluxo, e geralmente são aceitos no mercado de consultoria. O 
modelo é frequentemente citado em artigos e livros que retratam o tema de avaliações de empre-
sas e ativos. Damodaran (2002, p. 214) aponta que “o valor de uma empresa é o valor presente 
de seus fluxos de caixa previstos ao longo de sua vida”. 
Perceba que esses são modelos são, de forma conceitual, corretos para avaliações de empre-
sas, onde elas são consideradas geradoras de fluxos de recursos e os valores obtidos são dados 
por aqueles presentes. Os modelos baseados em fluxo de caixa geralmente baseiam-se em 
previsões por período para cada item relacionado ao fluxo, como o faturamento, os gastos com 
pessoal, os insumos, as despesas com administrativo, entre outros.
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Figura 6 – O modelo de cash flow (fluxo de caixa) determina o valor 
da empresa pelo fluxo de caixa estimado futuro.
Fonte: Perfect Gui, Shutterstock, 2016.
Neste ponto, tenha em mente que o modelo geral é chamado de fluxo de caixa descontado e 
seu cálculo base começa pelos índices listados a seguir:
CFj = fluxo de caixa gerado no período j
Vn = valor residual anual 
k = taxa de desconto para o risco do fluxo de caixa
Dessa forma, num processo simplificado para determinar o valor residual, a taxa constante é (g), 
para um fluxo de anos (n) infinito. Sendo assim, o valor residual é obtido pela seguinte fórmula: 
VRn = CFn (1 + g) / (k – g)
É importante que você saiba que existem outras modalidades também utilizadas no mesmo mo-
delo, como o fluxo de caixa livre, o do fluxo de dividendos, o equity cash flow e o capital cash flow. 
Vamos a mais um exemplo: para demonstrar a aplicação do que você viu até aqui, escolhemos 
uma grande empresa americana no ramo de materiais de limpeza e higiene, que possui reputa-
ção de pagar altos dividendos e evita acúmulo de caixa ao longo dos períodos. Vamos analisá-la 
a partir do modelo de dividendos com base na fórmula, onde:
P =
DPS (1+ g)
0P =0P =
0S 0S 1 1
−
+




















( )1( )1+( )+
(
( )g( )
k
k g−k g−
e h.e h.
n
e h.e h.k ge hk g.k g.e h.k g.
g
g
P0 = V.P. dos dividendos na fase extraordinária + V. P. do preço terminal
DPSt = é o dividendo por ação no período “t”.Ke = custo do equity ou capital próprio 
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hg = período de alto crescimento
st = período de crescimento estável
Pn = preço no fim do ano “n”
ke = taxa de retorno requerida pelos investidores
g = taxa de crescimento
Tendo isso em mente, confira a seguir as informações iniciais, que foram extraídas das demons-
trações:
Lucro por ação = 3 dólares 
DPS (Dividendo por ação esperado para o próximo período) = 1 dólar e 37 centavos 
Razão de payout = 1.37/3.00 = 45.67% 
ROE = 29.37 % 
Taxa livre de risco = 5,4%
Prêmio = 4%
Para estimar o custo de capital, começaremos determinando o custo (ek) para dois períodos, 
onde o beta foi estimado em 0,85. Dessa forma temos:
Custo do equity: 
ke = 5,4% + 0,85× 4% = 8,8%
Para calcular a taxa de crescimento no primeiro momento, utilizaremos a razão de retenção mais 
próxima, com o ROE menor de 25%. Assim, temos:
g = ROE × b = (1- 0.4567) × (0.25) = 13.58%
No período estável, compreende-se que o beta crescerá “1”, dessa forma:
Custo do equity = ke = 5,4% +1× 4% = 9,4%
Se pensarmos que a taxa de crescimento econômico do país seja 5% e o ROE 15%, podemos 
considerar uma razão do payout consistente, com possibilidade de estabilidade.
b = g/ROE 
b= 5%/15% = 33,33%
Pay – Out Ratio = 66,66% 
Partindo para os cálculos:
• Valor do período de alto crescimento:
P0 = 1,37 (1+0,1358) {1 – [ 1,1358/1,088]5} = $7,81
 0,088 – 0,1358
17
• Cálculos do período estável
Lucros esperados no período: 
EPS = 3,00 x (1,1358)5 x 1,05 = $ 5,96
Dividendos esperados no período:
DPS = EPS x Taxa de payout estável
DPS = 5,96 x 0,667 = $ 3,97
Preço terminal = DPS/Kehs – g
Pt = $3,97 / 0,094-0,05 = $90,23
• Valor devido ao período de estabilidade:
Vp do preço terminal: P = $90,23 / (1,088)5 = $59,18
Após encontramos todas as variáveis, poderemos calcular o preço das ações e determinar, ao 
final, o valor da empresa, multiplicando com base no cálculo a seguir:
• P0 = 1,37 (1+0,1358)1– [1,1358/1,088]5} + $90,23 = $7,81 + $59,18 = $66,99
 0,088 – 0,1358 (1,088) 5
Estabelecemos, assim, o valor de 66 dólares e 99 centavos por ação.
3.2.5 Modelos de criação de valor
Ao iniciar os estudos deste item, é importante que você saiba que todos os modelos de criação 
de valor são representados pelo EVA (do inglês, Economic Value Added) ou valor econômico 
agregado. Vale destacar também que dificilmente utilizam-se modelos não convencionais, como, 
por exemplo, o lucro econômico e o valor de caixa adicionado. Esse é um dos modelos mais 
citados entre os autores da área. 
Mas, você sabe qual é o conceito do EVA? O valor econômico agregado é um modelo criado 
para a utilização em empresas como fonte de informações referentes à criação de valor ao 
acionista, que permite o conhecimento e a medição da performance empresarial. Ele foi criado 
na década de 1980 por Joel Stern e Bennett G. Stewart, ambos executivos da Stern & Stewart, 
empresa de consultoria com sede em Nova Iorque. 
A definição de EVA parte do conceito do lucro econômico, que mede o valor gerado em um 
negócio num dado período de tempo, descrito pela fórmula:
Lucro econômico = capital investido x (retorno do capital investido – custo do capital investido).
Dessa forma, o valor econômico agregado pode ser utilizado para calcular a riqueza gerada num 
período de tempo, com o objetivo de calcular a rentabilidade real de um capital.
Wernke e Lembeck (2000, p. 86), afirmam que “[...] o EVA é um indicador do valor econômico 
agregado que permite a executivos, acionistas e investidores avaliarem com clareza se o capital 
empregado num determinado negócio está sendo bem aplicado”.
18 Laureate- International Universities
Administração Financeira Avançada
Tenha em mente que a avaliação de empresas não é um tema fácil, pois não é possível esta-
belecer um modelo único ou roteiro para a sua elaboração. Mas conclui-se que é exata, nu-
mericamente falando, pois se processa por meio das teorias de uma ciência exata, permitindo 
a comprovação dos resultados apurados, contudo sua dificuldade se comtempla por conta das 
inúmeras opções de métodos de avaliação e seus possíveis diferentes resultados, a depender do 
modelo escolhido.
O livro “Valuation” (2014), escrito por Alexandre Assaf Neto, tem como objetivo tratar 
os critérios de valor e avalições de empresas num formato moderno e critico com con-
ceitos atuais. A obra possui 12 capítulos organizados em sequencia lógica, ressaltando 
técnicas para produção de valor econômico, com a finalidade de atrair investimentos. 
Esse livro irá complementar a compreensão do conteúdo, identificando os novos parâ-
metros de avaliação de empresas tornando o valor mais apurado e confiável.
VOCÊ QUER LER?
Atualmente, podemos perceber que fatores como inflação, obsolescência ou mudanças em 
tecnologia distanciam o valor de mercado do valor contábil nas empresas, assim como a falta 
de uniformidade dos princípios contábeis e o alto teor de intangibilidade no valor das empresas.
3.3 Determinação do valor de empresas com 
foco na gestão da controladoria
Você sabe como determinar o valor de uma empresa? Agora que já vimos como avaliar e quais 
modelos de avalição utilizar, neste tópico vamos entender essa e outras questões.
Para iniciarmos, é importante que você saiba que o controle de gestão é o método que as em-
presas utilizam para avaliar seu desempenho e, consequentemente, seu valor financeiro e de 
mercado. Ele também visa garantir que a estratégia seja cumprida em relação às metas estabele-
cidas. Sua análise está respaldada em dois critérios básicos: humanos, que ocorre na orientação 
de pessoas com foco no êxito de resultados, e financeiros, que tem como foco a determinação 
de valor da empresa. Assim, podemos afirmar que a controladoria é o departamento que visa 
fornecer informações precisas para melhor avaliação da empresa. 
Hermman Jr. (1972, p. 31) afirma:
Fayol enquadra a Contabilidade entre as seis operações administrativas fundamentais, emitindo 
a esse respeito os seguintes conceitos: É o órgão visual das empresas. Deve permitir que 
se saiba a todo instante onde estamos e para onde vamos. Deve fornecer sobre a situação 
econômica da empresa ensinamentos exata, clara e precisa. Uma boa contabilidade, simples e 
clara, fornecendo uma ideia exata das condições da empresa, é um poderoso meio de direção.
Nesse sentido, Gomes e Salas (2001, p. 22) afirmam que o controle de gestão é o “[...] me-
canismo de reforço do comportamento positivo e correção de rumo no caso de resultados não 
desejados”. Portanto, é possível dizer que o controle de gestão servirá de apoio para que os 
administradores façam a melhor utilização dos recursos empresariais possível, abastecendo-os 
de informações em um tempo adequado para a tomada de decisões assertivas.
Mas, para que a controladoria flua de maneira adequada, é preciso seguir algumas etapas. 
Acompanhe.
19
• Planejar: assimilar o negócio, compreendendo sua missão, objetivos gerais e específicos, 
além da estruturação do plano estratégico da organização.
• Organizar: inclui a formatação de um departamento de controle, normalmente chamado 
controladoria, dispondo da estrutura organizacional, sua definição de cargos, funções e 
atividades de setores, departamentos e colaboradores.
• Preparar: antecipar a necessidade de um sistema de informações gerenciais, alimentado 
por um processo de levantamento e conexão de dados indispensáveis para a melhor 
performance da empresa.
• Controlar o desempenho: formar um controle de custos, associado ao controle de 
orçamentos e desempenho do negócio, por meio de implantação do sistema de 
informações gerenciais.
• Qualificar: criarum sistema de gestão e controle de qualidade com foco em estratégias 
de inovação e no desenvolvimento do capital intelectual humano.
Além disso, é necessário conhecer e estudar outras matérias da administração para que seja 
possível manter um controle de gestão eficaz. Você sabe quais? A contabilidade de custos, a ad-
ministração de riscos, o KPI (do inglês Key Performance Indicator, ou indicadores-chave de desem-
penho), centro de custos e custeio, gestão administrativa e os métodos para tomada de decisão.
Nesse ponto, é importante ressaltar que a implementação eficaz da controladoria pode propor-
cionar a produção de alguns impactos positivos. Confira:
• melhoria nos processos de decisão;
• melhor utilização dos recursos financeiros;
• crescimento dos resultados individuais e em equipe.
Dessa forma, compreenda que a controladoria beneficia, e muito, a administração financeira, 
pois ambas possuem relacionamento profundo e, em alguns momentos, confundem-se e até se 
sobrepõem.
Tenha em mente que o papel do controlador nas organizações é essencialmente o de apresentar 
informações em forma de dados para determinar a performance e valor da empresa, a fim de 
avaliar a situação econômico-financeira junto ao fisco e demais órgãos legais e seus acionis-
tas, apresentando demonstrações quando necessário. A diferença entre as funções financeiras e 
contábeis é que as financeiras asseguram o fluxo do caixa, que é a saída e entrada de recursos 
financeiros e mostra, de fato, qual a condição da empresa e sua capacidade para quitar suas 
obrigações, bem como de obter bens e/ou direitos, com foco nos objetivos estabelecidos. Em 
outras palavras, a área de controladoria reúne e organiza as informações, enquanto a área fi-
nanceira gera e administra os dados que servem de base à contabilidade. 
Perceba que a controladoria utiliza o regime estabelecido pela contabilidade e esta compreende 
a relevância do fluxo de caixa, entendendo cada uma de suas peculiaridades e suas diferenças 
em apresentar a posição da empresa, sem diminuição da relevância de cada e internalizando a 
dependência mútua no movimento de dados e informações para execução individualmente e/ou 
em conjunto. Como você já sabe, as finanças são importantes dentro da estrutura empresarial, 
inclusive, podemos afirmar que o seu papel é essencial para o bom andamento das operações e 
negócios. Controlar e administrar as finanças de forma eficaz, então, conduzirá ao sucesso em-
presarial, assim como o inverso também é verdadeiro. A administração desses recursos financei-
ros levará, ainda, à decisões assertivas e resultará em sucesso individual e coletivo. Assim sendo, 
o gestor financeiro pode exercer suas atividades em diversas áreas, de várias formas.
20 Laureate- International Universities
Administração Financeira Avançada
Nesse contexto, é possível afirmar que nem todos os gestores de negócios conhecem ou acre-
ditam que as ferramentas de apoio à controladoria forneçam resultados. Mesmo com a evolução 
dos tempos, ainda hoje verificamos gestores desacreditados por falta de conhecimento e outros 
motivos diversos. 
Os relatórios financeiros apresentam as projeções de movimentação desses recursos, fornecem 
projeções futuras para compreensão do prolongamento da empresa, apresentam dados a respei-
to do faturamento, informam quais áreas são mais onerosas ou rentáveis ao negócio, apresentam 
resultados por setor e seu percentual de retorno. Eles demonstram, ainda, o lucro real e auditam 
conciliações de caixa e bancos. Enfim, note que os relatórios financeiros demonstram o equilíbrio 
do saldo da empresa, proporcionando, assim, melhor segurança aos avaliadores e acionistas.
Compreenda que o mais essencial no momento de avaliar uma empresa é compreender a 
liquidez da mesma. Ao verificar relatórios financeiros é possível identificar se a empresa é capaz 
de cumprir com suas obrigações e se lhe sobra a possibilidade de reinvestir em si própria. Por me-
nos que se apresente, a organização estará caminhando com assertividade em direção ao êxito.
3.4 Inovação e planejamento estratégico para 
geração de valor
Neste tópico, você vai compreender a importância de um planejamento estratégico e da inova-
ção, para que haja geração de valor na empresa para os acionistas. Vamos lá?
Inicialmente, é importante destacar que para gerar valor em uma empresa e, consequentemente, 
para que os investidores se interessem pela mesma, é necessário que ela seja competitiva, eficaz 
e lucrativa. E você sabe o que é necessário para que isso ocorra? Com base em uma sequência 
lógica, é preciso que a empresa se baseie em três aspectos de posicionamento de mercado: 
variedade, necessidade e acesso, que são aspectos distintos, não são exclusivos e, em alguns 
momentos, se sobrepõem. Vamos entender cada um deles?
• O posicionamento baseado na variedade diz respeito à produção de uns subprodutos de 
determinada categoria, com o intuito de atingir outro leque de consumidores.
• O posicionamento baseado nas necessidades se aproxima do pensamento tradicional 
de visar um segmento de consumidores, normalmente quando existem grupos com 
diferentes necessidades e quando um diferente conjunto de atividades pode servir esses 
consumidores. A questão é quando o mesmo consumidor possui necessidades diferentes 
em ocasiões diversas ou para tipos diferentes de transações. 
• O posicionamento baseado no acesso diz respeito à segmentação de clientes que são 
acessíveis de maneiras diferentes. O acesso pode ser em função de diversos aspectos: 
geografia, escala ou qualquer coisa que necessite um conjunto diferente de atividades 
para alcançar os clientes da melhor maneira.
No entanto, tenha em mente que encontrar o posicionamento não se trata apenas de achar o 
nicho certo. Sejam quais forem às bases ou até mesmo a combinação de algumas delas, o posi-
cionamento pede um pouco mais de cuidado, pois requer um conjunto adequado de atividades, 
que será sempre em razão das diferenças, tanto do lado do fornecimento quanto do lado das 
atividades.
Nesse sentido, é essencial escolher atividades diferentes dos concorrentes e possuir posição di-
ferente, posição única não será suficiente para garantir uma larga vantagem e se a posição da 
empresa possuir grande valor atrairá imediatamente a imitação de concorrentes. 
21
Compreenda que uma posição estratégica não será sustentável e não gerará valor para a empre-
sa a não ser que existam compensações com outras posições, que ocorrem quando as atividades 
são incompatíveis. Em outras palavras: uma compensação é quando determinada coisa significa 
mais que outra ou que necessite menos de outra e são muito importantes à estratégia. As 
compensações do posicionamento são generalizadas na concorrência e extremamente 
importantes à definição de estratégia. Elas criam a necessidade de escolha, limitam o que 
uma empresa oferece e controlam o desejo de tentar fazer várias coisas ao mesmo tempo, por-
que os concorrentes que se engajaram nessas abordagens prejudicam suas estratégias e o valor 
de suas atividades existentes.
Podemos dizer que as compensações surgiram por três razões diretas: reputação, atividades em 
si e posições diferentes. Sendo que algumas dessas expõem as inflexibilidades em processos, 
pessoas ou mecanismos. 
Em resumo, entenda que as compensações surgem dos limites sobre os controles. Quando a 
empresa opta por concorrer de uma forma ou de outra, ela estabelece prioridades muito bem 
definidas e segue em direção do êxito. Já as empresas que tentam atender todos os clientes e 
todas as necessidades correm sério risco de gerar confusão, pois seus colaboradores tentarão 
tomar decisões operacionais diárias sem estrutura definida e sem embasamento técnico, uma vez 
que o embasamento será somente a vontade do consumidor.
Tendo essa análise em mente, compreenda que a estratégia é a criação deuma posição úni-
ca e de valor, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Muitos executivos, nos últimos 
anos, entenderam firmemente que a eliminação das compensações seria necessária. Contudo, é 
possível dizer que empresas que não praticam as compensações nunca alcançarão uma vanta-
gem competitiva sustentável, pois precisarão se esforçar muito mais para permanecer no lugar, 
ou seja, fazer compensações para competir de igual. Se tal possibilidade não existisse, as em-
presas não precisariam escolher e, consequentemente, não precisariam de estratégias, fazendo 
com que qualquer inovação fosse copiada de forma rápida. Dessa forma, o desempenho seria 
de total responsabilidade da eficácia.
O livro “Governança Corporativa: Estratégia Para Geração de Valor” (2004), escrito 
por José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes, apresenta definições e cálculos 
do valor das empresas, bem como a estruturação e análise para projetos de viabili-
dade, incluindo critérios financeiros e não financeiros que integram os delineamentos 
da estratégia. A obra tem uma linguagem de fácil compreensão para que você possa 
reforçar seus conhecimentos quanto à estratégia de geração de valor.
VOCÊ QUER LER?
Grave bem: a eficácia refere-se a atingir excelência nas atividades individuais e a estratégia 
refere-se a como combinar as atividades, lembrando que deverão estar juntas e não isoladas.
22 Laureate- International Universities
Administração Financeira Avançada
Confira algumas visões alternativas da estratégia, baseadas em um mode-
lo implícito da ultima década: 
• posição competitiva ideal no setor;
• benchmarking de todas as atividades, buscando melhores práticas;
• a terceirização agressiva e parcerias buscando maior eficiência;
• as vantagens baseadas nos recursos essenciais e competências centrais;
• flexibilidade e respostas rápidas para todas as mudanças competitivas e 
de mercado.
Quadro 1 – Visões alternativas da estratégia.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016. 
CASO 
Uma empresa possui um presidente que tem como principal característica o faro comercial e a 
capacidade de enxergar, como poucos, novas oportunidades de mercado. Neste momento, ele 
vislumbra a compra de uma empresa menor que iria agregar valor para a operação da empresa 
de Marketing. Dessa forma, o presidente mostra-se propenso a elaborar uma proposta de aquisi-
ção. Mas você sabe como ele pode avaliar essa empresa para propor um valor? A metodologia 
de avaliação de organizações deve refletir, de forma precisa, a geração de valor para o acionis-
ta. O principal foco deve ser, nesse caso, a movimentação de caixa.
Agora veja como exemplo os dados financeiros: com o método de avaliação via modelo baseado 
no Balanço Patrimonial pode-se identificar o valor da empresa historicamente e perceber cresci-
mento ou queda nos últimos anos. Podendo, dessa forma, após análise dos ativos, estabelecer 
uma proposta de compra. Nesse caso, o foco da proposta será adquirir a empresa com base 
num valor exato, obtido com base na avaliação dos ativos, extraído do método de avaliação do 
balanço patrimonial.
Preparar a organização estrategicamente para torná-la mais interessante aos olhos dos investi-
dores torna os resultados mais atingíveis, gera valor e contribui para posteridade do negócio. 
Entenda que um foco importante é que as posições estratégicas devem possuir uma extensão de 
pelo menos uma década, onde o ciclo de planejamento não seja tão básico e a continuidade 
reforçará a identidade da empresa. Assim como você deve entender também que o excesso de 
mudanças ou a simples alteração no posicionamento poderão ser dispendiosos e comprometer 
a imagem do negócio. Tenha em mente que a ideia é ajustar atividades individuais, evitando 
realinhamento geral de processos inteiros.
Ao final do terceiro capítulo da disciplina de Administração Financeira Avançada, que abordou a 
avaliação de empresas com vistas à geração de valor para adicionar riqueza aos acionistas, você 
já conhece as principais ferramentas para a sua execução e consegue identificar como criar valor 
para empresas e para o mercado, entendendo a relação entre as principais variáveis desse processo.
23
Síntese
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• Identificar como avaliar empresas e descrever os métodos de avaliação;
• Analisar os modelos de avaliação de empresas baseados nas demonstrações de resultado 
e criação de valor;
• Identificar como determinar o valor das empresas;
• Compreender a importância do planejamento estratégico e da inovação para geração de 
valor nas empresas para os acionistas.
Síntese
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Referências
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DAMODARAN, Aswath. A face oculta da avaliação. São Paulo: Makron Books, 2002.
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tual e organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
HERMAN JR., Frederico. Contabilidade superior: teoria econômica da contabilidade. 9ª. 
Edição. São Paulo: Atlas, 1972. 
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Atlas, 2001.
NETO, Alexandre Assaf. Valuation - Métricas de Valor e Avaliação de Empresas. 1ª. Edição. 
São Paulo: Atlas, 2014
RODRIGUES, José Antonio. MENDES, Gilmar de Melo. Governança corporativa: estratégia 
para geração de valor. Editora Qualitymark, 2004.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: Atlas, 
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WALL STREET: Poder e Cobiça. Direção: Oliver Stone. Produção: Edward R. Pressman. Estados 
Unidos: 20th Century Fox, Amercent Films e American Entertainment Partners L.P. 1987, 122min.
WERNKE, Rodney; LEMBECK, Marluce. Valor econômico adicionado (EVA). Revista Brasileira 
de Contabilidade, Brasília, ano XXIX, n.121, p.84-90, jan.-fev. 2000.
Bibliográficas