Tcc Emanoel Final 15 11 2018

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FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE
CURSO DE BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
EMANOEL MARTINS FERRAZ NETO
IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA E DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
VITÓRIA DA CONQUISTA/BA
2018
EMANOEL MARTINS FERRAZ NETO
IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA E DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Independente do Nordeste de Vitória da Conquista/BA.
Orientador: Prof. Esp. Romar Souza Barros.
Co-orientadora: Prof. Dra. Nadir Blatt.
VITÓRIA DA CONQUISTA/BA
2018
EMANOEL MARTINS FERRAZ NETO
IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA E DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharelado em Ciências Contábeis apresentado a Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Aprovado em ___/___/___
BANCA EXAMINADORA
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Prof. Esp. Romar Souza Barros.
Orientador
______________________________________________________
Prof. Dra. Nadir Blatt
2° Membro
______________________________________________________
Prof. Titulo xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
3° Membro
______________________________________________________
Prof. Titulo xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
4° Membro
IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA E DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
 
Emanoel Martins Ferraz Neto1 
Prof. Esp. Romar Souza Barros2 
RESUMO
A Gestão Estratégica possui grande relevância para as organizações na medida que permite aos gestores utilizar suas principais ferramentas de planejamento, execução e controle no processo de tomada de decisão, afinal, a maioria das empresas buscam eficiência e eficácia nos seus processos a fim de obter resultados operacionais satisfatórios. Dessa forma, o presente artigo visa demonstrar a importância da utilização da Controladoria e do Balanced Scorecard na gestão estratégica das empresas, a partir da identificação e compreensão das principais ferramentas, métodos e técnicas da Controladoria e do Planejamento Estratégico, além de demonstrar como a aplicação do Balanced Scorecard o torna relevante no processo de gestão estratégica das organizações. Este artigo foi elaborado tendo como base a pesquisa bibliográfica, a partir de material já publicado em livros, artigos e sites que abordassem sobre os conceitos, finalidades e aplicabilidades do tema escolhido, utilizando-se os principais autores como KAPLAN e NORTON (1997), PORTER (1989), PADOVEZE (2004), OLIVEIRA et al (2002), OLIVEIRA (2004), MOSIMANN e FISCH (1999), FIGUEIREDO e CAGGIANO (1997), CATELLI (1999), BEUREN (2002) e ALMEIDA et al (1999). Com o estudo, foi possível constatar que o conhecimento e aplicação das ferramentas aqui apresentadas são de fundamental importância para o processo de gestão, desde que os gestores das empresas introduzem os principais procedimentos e técnicas no processo de tomada de decisão estratégica, visando uma melhoria das atividades e processos gerenciais, internos e externos, que proporcionem a melhoria dos resultados. Enfim, espera-se que os conceitos e definições aqui apresentados possam contribuir no processo de gestão estratégica das organizações; servir como base complementar de informações para outros trabalhos desta área do conhecimento além de contribuir como importante orientação teórica para as empresas que estejam implantando a controladoria na sua estrutura organizacional.
Palavras–chave: Balanced Scorecard. Controladoria. Gestão Estratégica. Tomada de Decisão.
ABSTRACT
Strategic Management has great relevance for organizations, as it allows managers to use their main planning, execution and control tools in the decision-making process, after all, most companies seek efficiency and effectiveness in their processes in order to obtain results. Thus, the present article aims to demonstrate
_______________________
¹ Aluno do Curso de Bacharelado em Ciências Contábeis. Faculdade Independente do Nordeste - FAINOR, turma de 2014.2. E-mail: emmanuelmartins20@gmail.com.br.
2 Professor orientador Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia (2005), Pós-graduado em Auditoria Fisco Contábil pela Fundação Visconde de Cairú – Salvador (BA) E-mail: romar_barros@hotmail.com.
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the importance of using Controllership and Balanced Scorecard in the strategic management of companies, based on the identification and understanding of the main tools, methods and techniques of Controllership and Strategic Planning, as well as demonstrating how the application of the Balanced Scorecard makes it relevant in the process of strategic management of organizations. This article was elaborated based on the bibliographical research, from material already published in books, articles and websites that deal with the concepts, purposes and applicability of the chosen theme. With the study, it was possible to verify that the knowledge and application of the tools presented here are of fundamental importance for the management process, since the managers of the companies introduce the main procedures and techniques in the process of strategic decision making, aiming at an improvement of the activities and processes, internal and external, that provide the improvement of the results. Finally, it is expected that the concepts and definitions presented here may contribute to the strategic management process of organizations; serve as a complementary base of information for other works in this area of ​​knowledge, besides contributing as important theoretical guidance to companies that are implementing the control in their organizational structure.
Keywords: Balanced Scorecard. Controllership. Strategic Management. Decision Making.
1 INTRODUÇÃO
	
Atualmente, a maioria das empresas têm buscado, constantemente, aprimorar o seu status competitivo, face às mais diversas mudanças ocorridas no mercado, necessitando, para isso, de um eficiente processo de gestão estratégica. Para garantir sua sobrevivência e eficácia, uma organização tem de elevar seu grau de controle sobre o futuro, procurando antecipar-se às mudanças no sistema interno e também no sistema externo, tendo três tipos de necessidades que levam as organizações a investir em planejamento estratégico, a necessidade ou vontade de interferir no futuro, a necessidade de enfrentar eventos de futuros previsíveis e coordenar eventos e recursos entre si (MAXIMIANO, 2000).
Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Exercer controle é uma importante parte do trabalho de qualquer administrador. Controlar é fazer com que algo aconteça na forma como foi planejado (CERTO, 1993, p. 195-236). Para isso, a Controladoria assume um papel essencial na direção dos negócios, a partir de suas atividades e ferramentas que visam o futuro da organização, além de auxiliar, principalmente, no processo de tomada de decisão estratégica, buscando apoiar todas às necessidades dos gestores. Uma dessas ferramentas é o chamado Balanced Scorecard (BSC), ele é mais do que um sistema de avaliações táticas e operacionais que se utiliza de indicadores; é um sistema de gestão estratégica utilizado na administração de uma empresa com foco no longo prazo, esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia, comunicando e associando seus objetivos e medidas (KAPLAN; NORTON, 1997). Com base na delimitação do tema de pesquisa proposto, a questão de pesquisa para o estudo é: Como a Controladoria e o Balanced Scorecard podem auxiliaras empresas no processo de tomada de decisão?
Diante do exposto, a pesquisa se justifica à medida que as ferramentas de Gestão Estratégica nas empresas, como a Controladoria e o método do Balanced Scorecard, podem ser utilizadas para assessorar os gestores, através do conhecimento de informações indispensáveis ao planejamento e controle das entidades, pois, com o uso de sistemas e técnicas, a gestão estratégica, passa agir de maneira proativa podendo atuar nas entidades de forma efetiva no processo de tomada de decisão. As informações aqui apresentadas serão de grande importância para o processo de gestão nas empresas, pois, será apresentado o conhecimento dos principais conceitos, técnicas e funções da controladoria e do Balanced Scorecard, como ferramentas da gestão estratégica, poderão ainda auxiliá-las no desenvolvimento de um planejamento estratégico que vise alcançar as metas e os objetivos traçados. Este estudo poderá, ainda, servir como base complementar de informações para outros trabalhos desta área do conhecimento e no desenvolvimento de trabalhos científicos do curso de Administração, além de outros afins. Por fim, contribuirá como importante orientação teórica para as empresas que estejam implantando a controladoria na sua estrutura organizacional.
Dentro do contexto apresentado, o objetivo geral desse trabalho é demonstrar a importância da Controladoria e do Balanced Scorecard na gestão estratégica das empresas. Isso será realizado a partir da compreensão da relação entre Controladoria, Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica; identificação dos principais instrumentos de gestão utilizados pela Controladoria; apresentação das principais ferramentas utilizadas pela gestão estratégica nas empresas e pela demonstração de como a aplicação do Balanced Scorecard nas organizações o torna relevante no processo de gestão estratégica.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Controladora: Evolução, Conceitos e objetivos
De acordo com Bruni e Famá (2002, p. 10), com o crescimento das empresas a partir do nascimento da revolução industrial, século XVIII, e com a influência e disseminação deste movimento no mundo, surge a necessidade nas empresas de mensuração dos recursos empregados nos processos produtivos das fábricas e o direcionamento das decisões baseadas em informações mais precisas, e então é criado o primeiro sistema de gerenciamento de custos. No século XIX, com a vinda das estradas de ferro, as organizações se espalharam nas expansões territoriais, o que trouxe uma necessidade de apuração e gerenciamento de indicadores contábeis e financeiros que demostrassem o desempenho das unidades produtivas. Um pouco mais tarde, no século XX foram instituídos sistemas de custeio baseados na necessidade de gerir o tempo, quantidade e a capacidade produtiva das indústrias.
A controladoria veio a surgir no século XX, a partir da evolução dos processos nas organizações com a criação das filiais de grandes corporações ao redor do mundo, refletindo na necessidade de um acompanhamento maior das demonstrações contábeis e controle interno. (SCHIMIDT; SANTOS, 2006). Lemes et al. (2007, p.02) afirma que, a controladoria surgiu no início do século XX, a partir das novas necessidades de geração de informações para a tomada de decisão dos gestores das grandes corporações norte americanas. Segundo os mesmos autores, o surgimento da controladoria no Brasil ocorreu na década de sessenta, juntamente com a instalação das multinacionais norte americanas no país.
Os primeiros controladores foram recrutados entre os responsáveis pelo departamento de contabilidade e o departamento financeiro da empresa, o que ocorreu possivelmente pelo fato dos contadores e administradores financeiros deterem uma visão mais ampla sobre a empresa e serem capazes de executar atividades que lhes possibilite enxergar as possíveis dificuldades da organização e propor soluções que permitam o auxílio no processo de gestão. (SCHIMIDT; SANTOS 2006).
Mosimann et al (1993, p.96) conceitua a Controladoria como “o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, da Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-la para a eficácia”. Oliveira (2004, p.13) menciona que a controladoria pode ser compreendida como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, execução e manutenção do sistema integrado das informações operacionais, contábeis e financeiras de certa entidade, impondo assim uma nova e evoluída prática da contabilidade.
Conforme Kanitz et al. (1977 apud BEUREN et al., 2007, p.23), considera que as funções da controladoria compreendem a informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento. Segundo Cavalcanti et al. (2001 apud BEUREN et al. 2007, p.23), a controladoria auxilia os gestores a planejar e controlar as atividades da organização por meio de quatro funções principais: Planejamentos, Organização, Direção e Avaliação. Para Padoveze (2004, p. 31) “Controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, através da Ciência Contábil e do Sistema de Informações de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa”. Castanheira (2008, p.18) afirma que, a controladoria é o órgão administrativo cuja função consiste em dar suporte à gestão empresarial, cujo principal objetivo é o de garantir informações adequadas ao processo decisório.
2.1.2 O papel da Controladoria nas organizações
Para Padoveze (2012, p. 39) “a Controladoria tem uma missão e atribuição específica que implicam um comportamento proativo e profundamente responsável e influenciador no desempenho do negócio”.
A Controladoria está completamente envolvida na busca da eficácia organizacional, portanto é imprescindível que sejam implementados processos e procedimentos que permitam alcançar esse objetivo. Os processos, as tecnologias e os procedimentos que tornam útil a atuação da controladoria configuram o processo de gestão e o sistema de informações econômico-financeiro, (OLIVEIRA, 2009).
A controladoria tem como missão otimizar os resultados da empresa, tendo uma atuação de otimizadora do resultado, coordenando o orçamento de todas as áreas da empresa; informando as realizações e apontando os desvios, fazendo isto periodicamente, além de simular resultados utilizando alternativas. (Catelli, 1999, p. 165). A Controladoria contribui para uma organização da qual faça parte ao desempenhar atividades como: colaborar na formação das estratégias, organizar, analisar e apresentar dados coletados, elaborar informações relevantes à administração e gerar modelos decisórios coerentes e consistentes com a missão e visão da empresa (OLIVEIRA, 2009 p.16). Oliveira (2009, p.21) ainda descreve: “Nesse processo, são tomadas decisões em vários momentos. Trata-se de um processo organizado de planejamento, execução e controle”. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p.19) enfatizam que:
o papel da Controladoria, portanto, é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensuração das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante disso, o Controller exerce influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2002, p.19).
Catelli (2001, p. 344) afirma que a controladoria enquanto ramo de conhecimento, apoiada na Teoria de Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e Modelos de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas. Oliveira (2004), ressalta que a controladoria existe nas empresas especialmente para facilitar aos administradoreso desenvolvimento e a implementação da estratégia empresarial. O autor ainda afirma que o processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio de informações de planejamento e controle.
2.1.3 Principais instrumentos utilizados
Conforme Monteiro e Barbosa (2011), a Controladoria tem como instrumentos o Processo de Gestão e Sistemas de Informações, para dar suporte ao acompanhamento dos resultados positivos nas empresas. Os autores informam que o primeiro está dividido por etapas como: planejamento, execução e controle. E o segundo serve como auxilio para o bom desempenho da gestão econômica. Para Catelli (2001, p. 118), gestão é o processo de decisão, baseado em um conjunto de conceitos e princípios coerentes entre si, que visa garantir a consecução da missão da empresa. Na concepção de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p. 138):
o termo gestão deriva do latim gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. Gerir é fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. Portanto, gestão é o ato de conduzir as empresas para obtenção dos resultados desejados (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2008, p.138).
Laudon e Laudon (1999, pág. 4) definem sistemas de informações "como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, controle, coordenação, análise e processo decisório nas organizações".
2.1.3.1 Processo de Gestão
O processo de gestão é, conforme Padoveze (2009, p. 29), um conjunto de processos decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades. Conforme Ackoff (apud. Padoveze, 2007, p. 28), planejar eficientemente não é saber onde você quer estar no futuro e, então, traçar uma linha entre pontos A e B para chegar até lá. Planejar é trabalhar a partir do ponto aonde você quer chegar (B) e fazer o caminho para trás, para alcançar o lugar em que você está (A): não no futuro, nem no passado, mas no presente. Para Peleias (2002):
o planejamento é a etapa do processo de gestão em que se decide antecipadamente sobre as ações, e tem como escopo garantir o cumprimento da missão da empresa, assegurar sua continuidade, otimizar os resultados de suas áreas componentes, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos e manter o controle sobre os vários aspectos de sua gestão econômica (PELEIAS, 2002).
Conforme Peleias (2002, p. 23), planejamento estratégico é a etapa de análise conjunta dos ambientes externo (para identificação de oportunidades e ameaças) e interno (para identificação de pontos fortes e fracos). Objetiva a definição de diretrizes estratégicas que assegurem o cumprimento da missão da empresa. O Planejamento Estratégico é, conforme Padoveze (2007, p. 28):
a etapa inicial do processo de gestão, onde a empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais dentro de uma visão específica do futuro. É a fase de definição de políticas, objetivos estratégicos e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. Segundo o mesmo autor, nesta fase são realizadas leituras dos cenários do ambiente e da empresa, confrontando as ameaças e oportunidades dos cenários vistos com os pontos fortes e fracos da empresa (PADOVEZE, 2007, p.28).
Para Peleias (2002), o planejamento operacional compreende um horizonte de tempo de curto, médio e longo prazo. É o que se programa no momento mais próximo da realização, com base no conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas.
O Planejamento Operacional define os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o orçamento operacional. Normalmente se realiza por meio do processo de elaboração de planos alternativos de ação capazes de implementar as políticas, diretrizes e objetivos do plano estratégico da empresa e do processo de avaliação e aprovação deles. (PADOVEZE, 2009)
A execução é a etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem, em que as ações emergem por meio do consumo de recursos e sua transformação em bens e serviços (PELEIAS, 2002, p. 25). Segundo o mesmo autor, as ações desta etapa devem estar de acordo com o anteriormente planejado, pois somente desta forma a empresa pode atingir os resultados esperados. A execução deriva de uma direção, que compreende tomada de decisão entre as diversas opções, transmissão de ordens, chefia e coordenação. Para Perez Jr., Pestana e Franco (1997), o sucesso que se atinge na execução depende do grau de envolvimento de cada área. Portanto é fundamental a divulgação do plano e das metas a serem alcançadas, bem como o comprometimento de todos os setores envolvidos. Catelli (2001) afirma que:
o produto da fase de execução são as transações realizadas. Esta fase do processo envolve a identificação, a simulação e a escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementação de ações (CATELLI, 2001).
Para Catelli (2001, p. 146), os controles devem estar baseados em planos claros, completos e integrados, para serem eficazes. Essa fase do processo de gestão corresponde à implementação de ações corretivas, quando o realizado se mostra diferente do planejado, com a finalidade de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos. O controle é a etapa do processo de gestão, contínua e recorrente, que avalia o grau de aderência entre os planos e sua execução; analisa os devidos ocorridos, procurando identificar suas causas, sejam elas internas ou externas (Padoveze, 2009). Dessa forma, torna-se necessário que os gestores utilizem uma ferramenta que lhes forneça informações sobre os desempenhos planejado e realizado, possibilitando-lhes fazer comparações em bases objetivas, em todas as etapas do processo de gestão.
2.1.3.2 Sistemas de Informações
De acordo com O’Brien (2001, p. 6), Sistema de Informação é um “conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”. Assim como Stair (1998, pág. 11), que os define como "uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e armazenam, disseminam os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback". Oliveira (2008, p.25) define SI como:
o processo de transformação de dados em informações. E quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais (OLIVEIRA, 2008, p.25).
Mosimann e Fisch (1999, pág. 54) especificam que é “uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisões das áreas de responsabilidade e da organização como um todo". Guerreiro (1992, pág. 3) frisa que "deve ser configurado de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticas e procedimentos que estimulem o gestor a tomar a melhor decisão para a organização". Para Lunkes e Schnorrenberger (2009 pág. 97):
"no sistema de informações são executados os processos de registro, acumulação e processamento, disseminação e utilização dos dados e informações. Ele é formado pelos elementos por meio dos quais as informações da organização são registradas e disponibilizadas." (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, pág. 97)
Beuren (2002) afirma que as informações devem ser tratadas como um recurso valioso. Elas são importantes para a tomada de decisão, pois quando usadas com eficácia trazem vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Dessa forma, o SI permite que os gestores tenham acesso às informações relevantes e tomem as decisões com mais segurança. Com ele, é possível que se conheça, detalhadamente, o contexto dos principais processos, tendo em vista a reduçãode custos, através da diminuição considerável do retrabalho. Por essa mesma concepção, observa-se também o aumento na qualidade de produtos e serviços.
2.1.3.3 O papel da Controladoria na gestão dos Sistemas de Informação
Para Küpper (2005 apud LUNKES E SCHNORRENBERGER, 2009), a controladoria tem a função de atuar "na coordenação entre os sistemas parciais de gestão, na harmonização do próprio sistema, no direcionamento dos objetivos e na adequação e inovação". Para Almeida, Parisi e Pereira (1999, pág. 376):
tem a função de gerir os sistemas de informação na "definição da base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão; elaboração dos modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores; e padronização e harmonização do conjunto de informações". (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, pág. 376)
Lunkes e Schnorrenberger (2009) simplificam a ideia dos outros autores ao definir que a controladoria "atua na coordenação da necessidade de informações, por meio do processamento e disseminação, alinhados aos demais sistemas, como planejamento, controle, gestão de pessoal e organizacional". Para Nakagawa (1993):
a controladoria torna-se responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema integrado de informações. Então o sistema de informações deve ser gerenciado pela controladoria que através da transmissão dessas informações favorece o cumprimento dos objetivos da empresa (NAKAGAWA, 1993).
Guerreiro (1992, pág. 3) frisa que "deve ser configurado de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticas e procedimentos que estimulem o gestor a tomar a melhor decisão para a organização".
2.1.4 Relação da Controladoria com o Planejamento Estratégico
A controladoria é responsável pelo sistema de informações econômico-financeiro da empresa, dar suporte a direção na elaboração do planejamento estratégico, orientando quanto à maximização das oportunidades e minimização das ameaças para a empresa, sugerindo alternativas. O resultado desta fase do processo de gestão é a definição de diretrizes, que deverão ser detalhadas e quantificadas através do planejamento operacional (PORTER, 1998). Padoveze (2010, p.83) afirma que:
podemos definir controladoria estratégica como da atividade de controladoria que, através do sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional (PADOVEZE, 2010, p.83).
Catelli (2001, p. 173) ressalta que a durante o processo de planejamento a controladoria tem primordialmente um papel de otimizadora do resultado, coordenando os orçamentos de diversas áreas, buscando otimizar o resultado da empresa. Segundo o autor (2001, p. 173), a controladoria tem também um papel de fornecedora de informações econômicas, do ponto de vista interno à empresa, além de um papel de gestora de sistema de informações para gestão econômica da empresa. Ajuda, também, disponibilizando sistemas de simulações, conceituando modelos de decisão apropriados e simulando resultados de alternativas diversas.
Segundo Quinn (1999), as diretrizes estratégicas da controladoria, no processo de planejamento estratégico, seriam:
1. Projetar o cenário básico para o mercado consumidor e fornecedor. Estabelecer os comportamentos esperados dos fornecedores e clientes, considerando os aspectos fundamentais como: serviços, volumes, preços, ciclo de vida, capacidade produtividade, eficiência, etc.;
2. Identificar as oportunidades e ameaças decorrentes dos mercados consumidor e fornecedor e suas causas;
3. Identificar os pontos fortes e fracos resultantes do esforço de aproveitamento das oportunidades e de evitar ameaças;
4. Definir as diretrizes estratégicas. Estabelecer políticas, estratégias e objetivos decorrentes da alavancagem de pontos fortes e da eliminação de pontos fracos. (QUINN (1999)
Logo, o planejamento estratégico possui como elemento um plano estratégico, formado por bases estratégicas, sendo este de natureza analítica, a controladoria tem um papel relativo na elaboração deste plano. Em verdade, a controladoria pode cooperar com propostas interligadas com o plano estratégico, que asseguram bases mais solidas capazes de facilitar a interpelação das áreas da corporação. Ficará, portanto, cooperando para que os planos táticos e estratégico aprovados possam assegurar a otimização do valor econômico da empresa (CROZATTI, 2003).
2.1.5 Função do Controller nas organizações
De acordo com Oliveira (2009, p.17), o Controller e o executivo financeiro de uma grande ou média empresa que combina as responsabilidades por contabilidade, auditoria, orçamento, planejamento de lucros, relatórios de desempenho, controle de impostos e outras atividades da empresa. Catelli (1999, p.89) afirma que o Controller é um gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha porque toma decisões quanto à aceitação de planos, sob o ponto de vista da gestão econômica. Dessa maneira encontra-se no mesmo nível dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cúpula administrativa, embora também desempenhe funções de assessoria para as demais áreas. Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.28) o Controller:
é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p.28).
Para Horngren (apud PADOVEZE, 2011, p.33) o título de Controller se aplica a diversos cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de um a empresa para outra (...). O Controller exerce uma força ou influência ou projeta uma atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas e compatíveis com os objetivos. Segundo Nakagawa (1993, p.13) “os modernos conceitos de Controladoria indicam que o Controller desempenha sua função de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa”.
Entre os requisitos necessários para o desempenho da função de Controller, abordados por Caggiano e Figueiredo (2006):
podem-se destacar um bom conhecimento do ramo de atividade da empresa, assim como das ameaças e oportunidades que podem afetar o setor; o conhecimento da história da empresa e identificação com seus objetivos, metas, políticas, seus problemas e suas possibilidades estratégicas; a habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos e conhecimento de informática suficiente; e habilidade de se expressar oralmente e por escrito e profundo conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial (CAGGIANO; FIGUEIREDO, 2006).
Conforme Beuren e Moura (2000) o Controller contribuirá para o processo de gestão empresarial exercendo suporte informacional ao planejamento, execução e controle, por meio de um sistema de informações eficaz e sinérgico entre os gestores, zelando pela maximização do resultado da empresa.
2.2 A Gestão Estratégica
2.2.1 Planejamento e Controle Estratégico: um breve relato histórico
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, a história do Planejamento Estratégico, conforme relata Bomtempo (2000), tem sua origem na Revolução Industrial, a partir da metade do século XVIII até meados do século XIX, principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam até então. As característicasbásicas deste período são o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico. De acordo com Ferreira et al. (2009), considera-se que o planejamento estratégico surgiu como um método estruturado somente na década de 70.
O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas décadas. Inicialmente consistia no orçamento anual a ser cumprido, posteriormente passou a incluir projeções de longo prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o futuro. (FERREIRA et al., 2009, p. 115).
Outros autores, como Kotler (2000), afirmam que foi nos anos 70 que surgiu o planejamento estratégico, haja vista a estabilidade do ambiente durante a década anterior, onde os administradores se valiam apenas do planejamento operacional.
Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na década de 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte-americana – a crise da energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. (KOTLER, 2000, p. 86).
“A evolução mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80, caracterizando a administração estratégica” (FERREIRA et al., 2009, p. 116):
A administração estratégica tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corporação, sua capacidade gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quantos entre as diferentes linhas de autoridade funcional. (FISCHMANN, apud FERREIRA et al., 2009, p. 115).
A origem do controle de gestão nas organizações empresariais é resultado da industrialização ocorrida nos Estados Unidos da América na segunda metade do século XIX. No final desse século, um significativo número de empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da Revolução Industrial, iniciou processos de fusões, formando grandes empresas mundiais, organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado. Neste sentido, em 1892, a General Electric tornou-se a primeira empresa que formalmente instituiu a posição de “controller” (HORVÁTH, apud ARAÚJO, 2014, p.31):
Alicerçado nos princípios da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica da Administração de Fayol, o tema do controlo das organizações começa a ganhar alguma relevância no início do século XX, preocupando-se fundamentalmente com os aspectos de controlo de tarefas, tempos e supervisão direta sobre os trabalhadores. Nas décadas de trinta a cinquenta do século passado, as empresas americanas General Motors e DuPont foram autênticos laboratórios, colocando em prática os recentes conhecimentos do controlo de gestão. Nos anos cinquenta, o controle de gestão tinha ganho crescente interesse por parte dos autores de gestão e verifica-se uma tentativa de desenvolver uma teoria visando uma unificação de conceitos e de modelos gerais (ARAÚJO, 2014, p.32-34).
Até meados da década de cinquenta a preocupação fundamental estava muito concentrada na descoberta das funções-chave universais da gestão (planear, organizar, “staff”, dirigir e controlar) e o controlo de gestão estava muito orientado para a contabilidade e o controlo financeiro. O foco principal era a determinação dos custos de produção industriais e o controlo da mão-de-obra direta, materiais diretos e gastos gerais de fabrico. Os gestores exerciam o controlo dizendo às pessoas como deveriam executar as tarefas e monitorizando-os constantemente (SIMONS, apud ARAÚJO, 2014, p.36). 
 Desde o final da década de cinquenta, início de sessenta, surge um crescente interesse na relação estratégia-SCG e constitui desde essa altura até à atualidade um importante tópico de discussão, tendo sido um importante fator de desenvolvimento da teoria do controle de gestão. Apesar de ter tido a sua origem nos EUA e grande desenvolvimento em Inglaterra, a função de controlo de gestão, só nos últimos vinte a trinta anos teve um verdadeiro reconhecimento e impulso em toda a Europa. Na Alemanha, a expansão do tema ganhou notoriedade no final da década de cinquenta, mas as primeiras obras somente surgiram a partir de 1970. Uma das contribuições mais importantes para o controlo de gestão nos últimos anos foi a de Kaplan e Norton (Kaplan e Norton, 1992) com uma das ferramentas mais divulgadas de sempre: o “Balanced Scorecard” – BSC (ARAÚJO, 2014, p.36-38). Segundo Kaplan e Norton (2014):
as medidas financeiras eram úteis quando a economia era dominada pelos ativos tangíveis, o que se manteve até finais do século XX. A partir dessa altura, os ativos intangíveis passaram a ser a maior fonte de vantagem competitiva, mas as empresas não conseguiam medi-los adequadamente (KAPLAN; NORTON, apud ARAÚJO, 2014, p.39).
No decurso dos anos 90 e início da primeira década deste século, Kaplan e Norton, foram desenvolvendo o conceito do BSC, transformando-o num sistema de gestão da estratégia, englobando as fases de reflexão, formulação e reformulação (ARAÚJO, 2014, p.39).
2.2.2 Objetivos e definições principais
Para Bowman, Singh e Thomas (2002), a gestão estratégica centra-se nas questões relativas à criação e sustentabilidade de vantagens competitivas, ou ainda a busca por este tipo de vantagem. Já Grant (2002) defendeu que a gestão estratégica envolve um complexo relacionamento entre o foco da organização, os resultados que obtém, e o amplo espectro de variáveis ambientais externas e internas da empresa. Para uma boa gestão estratégica, recomenda o autor, devem-se identificar as relações entre sistema de gestão, estratégia escolhida, estruturas atuais, recursos e capacidades disponíveis. Segundo Dess, Lumpkin e Eisner (2007):
a gestão estratégica numa organização deve tornar-se um processo e um caminho único que norteia as ações em toda a organização. Consiste em análises, decisões e ações empreendidas nas organizações para criar e sustentar vantagens competitivas. Esta definição apresenta dois elementos que estão no núcleo da gestão estratégica: primeiro, três processos realizados de forma contínua (análises, decisões e ações); segundo, a essência deste conceito é estudar por que algumas organizações têm desempenho melhor que outras (as vantagens competitivas). Aqueles autores definem quatro atributos-chave para a gestão estratégica: é dirigida para os objetivos globais da organização; inclui múltiplos stakeholders no processo de tomada de decisão; requer incorporar perspectivas de curto e longo prazos; envolve o reconhecimento de trade-offs entre efetividade e eficiência (DESS; LUMPKIN; EISNER 2007).
Hunger e Wheelen (2002, p.4), consideram gestão estratégica: O conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle. Para Ansoff e McDonnell (1990), a gestão estratégica é uma abordagem sistemática à gestão de mudanças, compreendendo: posicionamento da organização por meio da estratégia e do planejamento; resposta estratégica em tempo real por meio da gestão de problemas; e gestão sistemática da resistência durante a implementação da estratégia. Já Porth (2002) considera que:
a gestão estratégica pode ser definida como um processo cruzado de formulação, implementação e avaliação das decisões que habilitam as organizações a definir e alcançar sua missão, e ultimamente para a criação de valor. O processo foca em uma série de questões fundamentais sobre a organização: o que é seunegócio? O que quer tornar-se? Quem são seus consumidores? O que cria valor para eles? Ao responder estas perguntas, o processo de gestão estratégica ajuda a estabelecer a direção futura da empresa. O foco é criar valor para a organização e seus clientes (PORTH, 2002).
 
Stead e Stead (2008) definiram a gestão estratégica como um processo contínuo que envolve os esforços dos gestores estratégicos para ajustar a organização ao ambiente onde está inserida, desenvolvendo-se vantagens competitivas. Estas vantagens competitivas permitem que a empresa aproveite oportunidades e minimize ameaças ambientais. A gestão estratégica começa com uma visão do que a empresa é e o que se tornará. Baseado nas suas competências distintivas, implementam-se as estratégias em todos os níveis para realizar as metas da organização, ajustando-a ao ambiente externo.
2.2.3 Importância para as entidades
Para Porth (2002), a gestão estratégica emergiu como parte do planejamento estratégico, que agora é tido como um dos seus principais instrumentos. Ele foi incorporado pela gestão estratégica, que uniu, num mesmo processo, planejamento e gestão. Já Stead e Stead (2008) afirmaram que a gestão estratégica derivou do conceito de política empresarial. Este conceito explicava a organização como um sistema no qual são utilizados recursos econômicos eficazmente e são coordenadas as atividades funcionais da empresa no intuito de obter lucro.
Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos. Surgiu uma grande quantidade de modelos de análise de mercado a partir dos anos 60, como a Matriz BCG, o Modelo SWOT, a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de importantes conceitos, como o de análise econômica de estrutura, conduta e desempenho, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
Atualmente, a gestão estratégica é uma das áreas do campo da gestão de maior destaque e relevância. Sua importância reside no fato de se constituir em um conjunto de ações gerenciais que permitem aos gestores de uma empresa mantê-la integrada ao seu meio envolvente e no curso correto de desenvolvimento, possibilitando atingir seus objetivos e sua missão (DESS; LUMPKIN; EISNER, 2007).
2.2.4 Descrição das principais ferramentas
2.2.4.1 Missão, Visão, Valores
Segundo Machado (2009, p. 26) “divulgar o enunciado de Missão, Visão e Valores de uma organização, de forma a influenciar positivamente seus públicos somente sustenta-se na medida em que sua aplicação seja verificada nas ações que precedem à comunicação”. 
Oliveira (1991, p.69), define missão como "a determinação do motivo central do Planejamento Estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir". Para Megginson et al (1998) “a missão organizacional é o propósito fundamental que a organização tenta seguir e identifica seus produtos e clientes. Assim a missão identifica a razão de ser da empresa”. Tavares (2000, p.181), define missão como "...compreensão comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir". Ainda Tavares define que: "missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação as oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio". 
 De acordo com Oliveira (2010, p.43), “a visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante”. Conforme Thompson e Strickland III (2004, p. 36), A visão oferece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemos e para onde vamos’ ela não deixa dúvida do rumo de longo prazo da organização. Para Costa (2002, p. 35), “a visão é um modelo mental, claro, de um estado ou citação altamente desejável, de uma realidade futura possível”. Segundo Terence (2002, p. 101), “para estabelecer a visão, é necessário identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento da expectativa e do interesse do dirigente e dos agentes da empresa”.
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000, p. 29), enfatizam que os valores gerenciais, ou seja, crenças e preferências dos líderes da organização são de extrema importância para formação da estratégia. Além disso, afirmam que as empresas bem-sucedidas são compostas por valores-chave, como atendimento, qualidade e inovação, os quais farão com que a empresa obtenha um diferencial competitivo. Tamayo (1996, p.164) acompanha essa linha de raciocínio e esclarece que os valores organizacionais correspondem ao conjunto de princípios ou crenças, que estão organizados de forma hierárquica, relacionados às metas organizacionais pretendidas que orientam a empresa e encontram-se a serviço de interesses individuais, coletivos.
2.2.4.2 Análise SWOT ou FOFA
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p.188) a matriz SWOT se constitui em uma ferramenta estrutural utilizada para cruzar as oportunidades e ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. O cruzamento forma uma matriz com quatro células, e para cada célula haverá uma indicação de que rumo a empresa deve tomar. Este tipo de avaliação estratégica é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.
2.2.4.2.1 Forças
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser amplamente explorados pela organização. Para Martins (2007), são os aspectos mais positivos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios, devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico.
2.2.4.2.2 Fraquezas
As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007). Conforme Martins (2007), são aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. 
2.2.4.2.3 Oportunidades
Para Martins (2007), oportunidades são aspectos mais positivos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. As oportunidades para a organização são as variáveis externas e não controladas, que podem criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008).
2.2.4.2.4 Ameaças
Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela empresa e são relevantes para o planejamento estratégico (MARTINS, 2007). De acordo com Martins (2007), ameaças: são atividades que podem levar a empresa para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atualestratégia do empreendimento. Para evita-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de gravidade.
2.2.4.3 Modelo de Negócios Canvas
A partir dos nove blocos constitutivos do modelo de negócio de Osterwalder e Pigneur (2011), os autores ampliaram a forma de representar, desenvolvendo uma ferramenta com “linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios” (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011b, p.12), intitulada Business Model Canvas. O objetivo dos autores ao desenvolver essa ferramenta, foi permitir a qualquer pessoa interessada criar ou modificar um modelo de negócio, uma vez que business model canvas apresenta uma linguagem clara, possibilitando o intercâmbio de ideias entre os envolvidos no processo de modelagem do negócio (OROFINO, 2011). Para Osterwälder e Pigneur (2011) o Canvas é constituído de nove componentes, são eles: segmentos de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com clientes, fontes de receita do negócio, recursos principais, atividades-chave, parcerias-chaves e estrutura de custos.
1) Segmentos de Clientes: este componente define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. 2) Proposta de Valor: este componente descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. 3) Canais: este componente descreve como uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes para entregar uma Proposta de Valor. 4) Relacionamento com clientes: este componente descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com os segmentos de clientes específicos. 5) Fontes de Receita: este componente representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de clientes. 6) Recursos Principais: este componente descreve os recursos mais importantes exigidos para que o Modelo de Negócio e todas as partes descritas anteriormente efetivamente funcionem. 7) Atividades-Chaves: este componente descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para que seu Modelo de Negócio funcione. 8) Parcerias Chaves: este componente descreve a rede de fornecedores e os parceiros que fazem o Modelo de Negócio funcionar. 9) Estrutura de Custo: este componente descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de Negócio (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2011, p. 20-40).
De acordo com Moura (2014, p.02), “o Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios”. Em resumo, Canvas é um instrumento que confronta os elementos básicos de um negócio estimulando a originalidade. Além disso, distribui o negócio em quatro grandes áreas: oferta, finanças, infraestrutura e clientes, pautada em nove blocos. (PATRÍCIO; CANDIDO, 2016).
2.2.4.4 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (plan-do-check-act) desenvolvido por Deming teve uma abordagem na década de 50, onde sua base principal era o ciclo chamado especificação-produção-inspeção, que foi desenvolvido em 1939 por Walter Shewhart, esse ciclo todo é uma evolução das ciências filosóficas estudadas por Galileu em 1600 (MOEN; NORMAN, 2006). Campos (1992), ainda define o ciclo PDCA da seguinte forma: o PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingir as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. De acordo com Andrade (2003), o ciclo PDCA é um modelo dinâmico, a conclusão de um ciclo deve fluir no início do próximo. Seguindo-se a filosofia de melhoria contínua, o processo do ciclo PDCA sempre pode ser re-analisado e um processo de mudança poderá ser iniciado. Segundo Deming (1990), este método de controle é composto por quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do PDCA são:
Plan (Planejamento): consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcançado, e do método (plano) para se atingir este objetivo. Do (Execução): é o trabalho de explicação da meta e do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se está propondo ou foi decidido. Check (Verificação): durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a meta foi atingida. Action (Ação): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as coisas. (DEMING, 1990)
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para uma cultura de melhoria contínua (AGOSTINETTO, 2006). Na ótica de Campos (2004), o PDCA é uma ferramenta que deve ser utilizada em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independente de área ou departamento. É também utilizado no acompanhamento do planejamento estratégico, para garantir que o resultado seja alcançado.
2.2.4.5 Plano 5W2H
Conforme Silva et al (2013), o 5W2H foi criado por profissionais japoneses da indústria automobilística como uma ferramenta auxiliar na fase de planejamento empresarial. Meira (2003) define o 5W2H como uma forte ferramenta para colocar em prática os planos de ação através de perguntas capazes de definir claramente as atividades desenvolvidas no processo que se deseja melhorar. Behr et al. (2008, p. 39) definem esta ferramenta como sendo "uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução no negócio”. A ferramenta é composta de seis partes, ou seja, seis palavras de origem inglesa: what, why, how, where, when, who, e mais a expressão how much, que significam respectivamente: o quê, por que, como, onde, quando, quem e quanto. De acordo com Lisbôa e Godoy (2012, p. 37), “A técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, identificar dados e rotinas mais importantes de um projeto ou de uma unidade de produção”. Ainda segundo Lisbôa e Godoy (2012), é um método constituído de sete perguntas que ajudam a implementar soluções. As seguintes questões devem ser respondidas:
a) O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários? b) Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? c) Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? d) Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade? e) Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais? f) Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta atividade? g) Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a atividade? (LISBÔA; GODOY, 2012)
2.2.4.6 Programa 5S
De acordo com Marshall et al (2005), o Programa 5S nasceu no Japão, no final da década de 1960, como parte do esforço empreendido para reconstruir o país derrotado pós-guerra. Contribuiu, em conjunto com outros métodos e técnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrição made in Japan. Silva (1994) descreve que seu nome provém de cinco palavrasjaponesas, iniciando com a letra S: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Ao adaptar-se à língua portuguesa, os “S” foram interpretados como “Senso de”, com a finalidade de manter o nome original do programa. Assim, no Brasil é representado respectivamente por: senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. Osada (apud Ribeiro, 2010) descreve que o 5S objetiva a educação, o treinamento, e busca a qualidade através da melhoria contínua das tarefas realizadas no dia-a-dia. O conceito do programa deve ser entendido, incorporado e praticado em todos os níveis hierárquicos, desde os empregados até a alta gerência. De acordo com Silva (2006), o 5S deve ser implementado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente de qualidade. Encaminha-se para um espaço de trabalho limpo e bem organizado e é prévio a qualquer outra inovação que objetive melhorar as condições de trabalho e a qualidade dos produtos e serviços, envolvendo o cotidiano de toda organização.
2.2.4.6.1 Seiri – Senso de utilização
Para Ribeiro (1997, p.99) “é separar as coisas necessárias das que são desnecessárias, dando um destino aquelas que não são úteis para um determinado local”. Possuir senso de utilização é separar materiais, equipamentos, utensílios, informações e dados, descartando o desnecessário para as atividades da rotina. (GONZALEZ, 2005).
2.2.4.6.2 Seiton – Senso de ordenação
 De acordo com Osada (1992), organizar é guardar de acordo com a facilidade para manuseá-las de acordo com a frequência utilizada. Quando está organizado e identificado as pessoas poupam tempo encontrando as coisas facilmente. Conforme Osada (2004), arrumar significa guardar, levando em consideração a eficiência, a qualidade e a garantia, ou seja, procurar a forma ideal de se guardar as coisas.
2.2.4.6.3 Seisou – Senso de limpeza
Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira para conservar limpo o ambiente e também manter dados e informações atualizadas para facilitar na tomada de decisão. É necessário evitar a procedência da sujeira impedindo a recorrência do problema, pois mais importante do que limpar é não sujar (LAPA, 1998). A limpeza é ferramenta que aumenta a vida útil dos equipamentos, a qualidade, a segurança de todos os outros elementos. Por isso, eliminar toda sujeira, falhas e erros são pontos chave de vistoria do Programa 5S (OSADA, 1992).
2.2.4.6.4 Seiketsu – Senso de saúde
Ter senso de saúde significa preocupar-se com a saúde, seja físico, mental ou emocional, pois ela é essencial para a felicidade do colaborador e de sua família (RIBEIRO, 2010). Para Osada (1992), o Seiketsu é manter e praticar constantemente os três primeiros sensos para que eles não se percam. A comunicação visual deve ser utilizada para construir padrões e instruções objetivas.
2.2.4.6.5 Shitsuke - Senso de autodisciplina
“Ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo” (RIBEIRO, 1994, p. 19). Conforme Osada (2004), ter autodisciplina é praticar os sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza e Saúde em uma doutrina de vida, tendo bons hábitos no modo de operar, de sentir e de viver, estabelecendo a qualidade total.
2.2.4.7 Matriz BCG
Uma outra forma de entender o processo de elaboração da estratégia é através da Matriz BCG desenvolvida pela empresa de consultoria Boston Consulting Group. A ferramenta consiste em uma técnica de análise de portifólio de produtos com o intuito de avaliar a performance relativa dos produtos e serviços. A Matriz é constituída de dois eixos. No eixo vertical está o crescimento do mercado em que se encontra o referido produto ou serviço. E no eixo horizontal está a participação relativa do mercado do referido produto ou serviço em relação ao seu principal concorrente. Cada eixo possui apenas dois valores o que acaba por definir quatro quadrantes de análise que possuem metáforas para serem explicados (PEREIRA, 2008). Conforme Kotler (2000), a Matriz BCG, Matriz Crescimento-Participação, é uma ferramenta analítica que visa classificar os produtos de uma determinada empresa, de acordo com o seu potencial. Assim, a Matriz BCG permite à empresa analisar seu portfólio de produtos, visando uma melhor distribuição de seus recursos.
Produto ou serviço “Estrela”: são produtos ou serviços líderes no mercado, sendo que o mercado se encontra em expansão, o que requer atenção e investimento por parte da empresa por estar trazendo bons resultados. Produto ou serviço “Abacaxi”: “não tem destaque no mercado em que atua e para piorar, o mercado está em baixa”. Consome parcela significativa de recursos da empresa e não traz resultados. Este produto pode trazer sérios problemas para a organização no médio e longo prazo. Produto ou serviço “Vaca Leiteira”: estes, no caso, possuem elevada participação de mercado, contanto, o mercado se encontra com baixo crescimento. São importantes para gerar caixa para os produtos “Estrela” e “Dúvida”. Produto ou serviço “ Dúvida”: são aqueles que possuem baixa participação de mercado, porém, se encontram um mercado com alto crescimento. Como eles têm a possibilidade de conquistar mais mercado, acabam por exigir investimentos da organização, como por exemplo, investimentos em marketing. (PEREIRA, 2008, p. 118)
De acordo com Ambrósio e Ambrósio (2005), o conceito essencial que apoia a Matriz BCG é a Curva de Experiência, a qual aponta que, para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários decorrentes do aumento do valor adicionado cairão em uma porcentagem fixa, tipicamente em 20%. No entendimento do autor, os produtos “cursos” que apresentam elevada participação relativa no mercado deveriam apresentar, em relação aos seus concorrentes, vantagem em termos de custo. Segundo Kotler (2000), a Matriz BCG apresenta, no eixo vertical, a taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20 por cento; portanto, uma taxa de crescimento de mercado acima de 10 por cento é considerada alta. O eixo horizontal sinaliza a participação relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente. Uma participação de 0,1 significa que o volume de participação de um determinado Curso é de apenas 10% da participação de seu maior concorrente; enquanto que uma participação de 10 significa que o produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente. Assim, a participação relativa no mercado é dividida em participação alta e baixa; a linha divisória passa pelo valor 1,0. A participação relativa do mercado é plotada em escala logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo aumento percentual.
2.2.4.8 As 5 Forças de Porter
Porter (2004) no livro “Estratégia competitiva”, elenca cinco fatores como forças competitivas que determinam o provável lucro da indústria, sendo elas: ameaça de novos entrantes, pressão de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes. Explica Porter (2004), que este modelo demonstra os elementos do retorno acerca do investimento de um negócio, assim, influencia os preços bem como os custos vinculados ao setor da indústria, determinando desta forma, sua rentabilidade. Segundo Porter (1989), as empresas podem influenciar as cinco forças competitivas através de suas estratégias. Por isso, a análise dessas forças vai proporcionar à organização a busca de uma melhor posição frente às mesmas dentro da indústria. Com essa análise, são identificados os pontos fortes e fracos de cada situação de mercado e a influência dessas forças na definição das estratégias competitivas.
2.2.4.8.1 Ameaça de novos concorrentes
Novos entrantes são vistos como uma ameaça aos integrantes de uma indústria, pois trazem consigo uma nova capacidade de produção, novas tecnologias e o desejo de conquistar participação e posição no mercado. O ingressode novas empresas implica em redução da fatia de mercado das empresas já existentes, pode provocar a redução de preços, o aumento nos custos, a redução da margem de lucro, gerando uma menor rentabilidade para toda a indústria (PORTER, 1991).
2.2.4.8.2 Pressão de produtos substitutos
Para Porter (1991, p. 39), “quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria”. Com a finalidade de evitar surpresas quanto à concorrência por parte de substitutos, as empresas devem dar grande atenção àqueles que estão sujeitos a tendências de melhoramento na relação preço-desempenho oferecido e naqueles produzidos por indústrias com altos lucros (PORTER, 1991). 
2.2.4.8.3 Poder de negociação dos compradores
O principal objetivo dos compradores de produtos e serviços de uma indústria é pagar o menor preço possível. Segundo Porter (1991, p.40), “os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros; tudo à custa da rentabilidade da indústria”. O poder dos compradores em relação à indústria depende de características como a situação no mercado e a importância relativa de suas compras em comparação aos negócios totais (PORTER, 1991). 
2.2.4.8.4 Poder de negociação dos fornecedores
Se os fornecedores têm poder sobre as empresas da indústria, eles podem elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, o que influencia significativamente a rentabilidade da indústria, caso esta não consiga repassar os aumentos ao seu preço de venda (PORTER, 1991). As condições que tornam os fornecedores poderosos, descritas por Porter (1991), se assemelham àquelas que exprimem o poder dos compradores.
2.2.4.8.5 Rivalidade entre concorrentes
Porter (1991) enfatiza que a concorrência de preços é altamente prejudicial e instável, pois afeta toda a rentabilidade de toda a indústria. Segundo o autor, a diminuição de preços é facilmente copiada pela concorrência e, uma vez igualados os preços, estes reduzem as receitas de toda a indústria. Esse fato só não ocorrerá facilmente se a elasticidade-preço da indústria for bastante elevada. Por outro lado, as batalhas publicitárias tendem a aumentar a demanda da indústria como um todo. Para Porter (2004), quando se verifica uma nova oportunidade de negócio em determinado mercado, intensifica-se a concorrência de forma mais agressiva entre as empresas do mesmo setor, gerando assim uma maior disputa sobre seus produtos.
2.2.4.9 Matriz de Ansof
A Matriz de Ansoff, pensada por Igor Ansoff na década de 60, consiste em propor uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias. Produtos e mercados são as duas dimensões desse pensamento. Referente a essas dimensões podem ser realizadas quatro estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação (SERRA; FERREIRA, 2009). Para Ansoff (1977, p. 90) as empresas podem encontrar o elo comum, como o próprio autor chama a relação do produto ofertado com o mercado em que a organização está inserida, analisando três fatores: sua linha de produtos, como por exemplo, empresas automobilísticas, empresas de eletrodomésticos, e outras; a tecnologia empregada à sua linha de produtos, como por exemplo, as empresas de alumínio, empresas de ferro, dentre outras; e por fim os mercados que abrangem, do ponto de vista de quem efetivamente é seu cliente, ou seja, quem realmente possui a necessidade e o capital para satisfazê-la por meio dos produtos da organização. Conforme Kotler e Armstrong (1995) a descrição das possíveis estratégias são as seguintes:
QUADRO 01 – Descrição das 04 estratégias da Matriz de Ansof
	Penetração de mercado
	A administração deve considerar que as principais marcas da empresa devem alcançar uma maior penetração de mercado, aumentando as vendas para os clientes existentes, sem alterar os seus produtos. Apenas utilizando técnicas de preço, promoção, atendimento, pós-venda. Basicamente, devem aumentar o consumo de quem já é cliente utilizando ferramentas de marketing.
	Desenvolvimento de mercado
	Identificar, desenvolver e conquistar novos mercados para seus produtos. Examinar os mercados, procurar novos consumidores, atrair consumidores de marcas concorrentes, mudar faixas etárias de clientes, enfim, estimular novos clientes a comprar os produtos existentes. Devem se usar armas como propaganda, praça e novamente não se deve alterar produto. Em resumo, vender os mesmos produtos para novos clientes.
	Desenvolvimento de produto
	A terceira dimensão busca oferecer novos produtos ou produtos modificados para os mercados já existentes. Devem-se reinventar os produtos (novos tamanhos, formatos, cores estilos), ou criar produtos totalmente novos, ás vezes, de até outro segmento, para aumentar o volume de venda para os clientes atuais. Ou seja, vender novos produtos para os clientes antigos.
	Diversificação
	Trata-se da dimensão mais arriscada e mais complexa, pois abrange abrir novos negócios com novos mercados. Pode se tornar uma grande oportunidade se a organização conseguir identificar algum mercado emergente, no entanto, a empresa que se diversifica demais e passa a trabalhar com indústrias pouco conhecidas, tendem a perder mercado e sucumbir. Assim, a empresa abrange novos mercados com novos produtos.
FONTE: Kotler e Armstrong (1995)
2.2.4.10 Acrônimo SMART
Peter Drucker (Apud SCHIENLE, 2009) introduziu os conceitos e os princípios da Administração por objetivos. Menciona quatro características principais que devem ser observadas no processo de definição dos objetivos. Sob a sigla do inglês SMART, os objetivos, segundo o autor devem ser Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound. Traduzidos para o português, o objetivo, segundo o autor deve ser:
QUADRO 02 – Descrição dos objetivos do Acrônimo SMART
	Específico
	Deve ser exato, distinto e claro. Devem expressar claramente, por exemplo, as mudanças esperadas, os beneficiários, a região de atuação, entre outros. Deve ser detalhado e escrito de forma clara e não vaga.
	Mensurável
	Envolve características mensuráveis em sentido qualitativo e/ou quantitativo.
	Alcançável
	É preciso que o resultado seja alcançável do ponto de vista dos recursos humanos, financeiros e institucionais disponíveis.
	Relevante
	Deve contribuir para o alcance de resultados dos níveis superiores (desenvolvimento, expansão) e atenda às necessidades específicas e desafios estabelecidos dentro da organização.
	Pontual
	O resultado deve ser alcançado dentro de um cronograma ou período pré-estabelecido.
FONTE: Peter Drucker (Apud SCHIENLE, 2009)
A definição de boas metas é um ponto imprescindível para uma gestão de resultados eficaz. Um acrônimo bastante difundido, usado nesse contexto é o SMART, que determina cinco critérios para formular metas adequadas. Segundo esse, metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais, ou seja, devem ter um prazo definido (CARACAS, 2015).
2.2.4.11 Balanced Scorecard - BSC
A partir de um estudo de caso com 12 empresas, publicado na revista Haward Business Review, no ano de 1992, foi desenvolvido o Balanced Scorecard, por Kaplan e Norton. O BSC nasceu com o objetivo de fazer com que as empresas conseguissem superar limites em relação aos antigos métodos de avaliação, trazendo aos gestores a percepção de que apenas as medidas financeiras não seriam suficientes para as tomadas de decisões (GASPARETTO et al., 2007).
As principais características e conceitos, bem como, a importância e aplicabilidade dessa ferramenta serão melhores explanadas no capítulo seguinte.
2.3 BALANCED SCORECARD
2.3.1 Principais definições e objetivos
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todosos principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização. Kaplan e Norton (1997, p. 284) relatam que “o scorecard é uma ferramenta nova que permite a alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo”. Conforme os autores Olve, Roy e Wetter (2001, p. 42), pode-se definir que:
O BSC oferece-nos uma ferramenta valiosa que permite aos empregados entender a situação da companhia, algo necessário se a companhia pretender atingir o dinamismo de que precisa para ser competitiva no longo prazo. O balanced scorecard também nos proporciona uma documentação útil a fim de desenvolver continuamente aquelas medidas para controle que guiarão a companhia mais rapidamente no sentido de alcançar seus objetivos e sua visão (OLVE; ROY; WETTER, 2001, p. 42).
Leal Filho (2007, p. 91) afirma que o Balanced Scorecard “representa uma modalidade de gestão centrada no futuro da organização e nos caminhos a serem seguidos, o que a transforma em um sistema de gestão estratégica”. O Balanced Scorecard – BSC segundo Lobato (2009) “é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazo que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional”. Para Costa (2006, p. 54), o BSC:
é fruto do esforço de repensar e integrar conhecimentos solidamente estabelecidos na literatura, decodificando temas complexos, explicitando as interligações entre eles e enfatizando determinadas perspectivas de análise, com o objetivo de permitir que as empresas enfrentem o aumento no grau de competitividade (COSTA, 2006, p. 54).
Segundo Oliveira, Perez Jr., Silva (2008, p. 154), o BSC é um sistema de gestão que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. O BSC, decididamente, não é apenas um painel de indicadores, mas uma ferramenta gerencial de indiscutível utilidade para facilitar o trabalho dos líderes empresariais na construção de sistemas de gestão estratégica (CHIAVENATO; NETO, 2003, p. 61). Conforme Padoveze (2007, p. 121), o BSC:
é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (PADOVEZE, 2007, p.121).
Resumindo, Kapplan e Norton (2003, p.29) dizem que “em síntese, o Balanced Scorecard traduz a visão e estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas”. Os principais objetivos do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997 p. 9-11) são:
QUADRO 03 – Principais objetivos do BSC
	Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
	O processo do scorecard deve ser desenvolvido pelos altos executivos da empresa, onde todos prestaram sua contribuição, atingindo um consenso a fim de traduzir a estratégia do negócio em objetivos estratégicos específicos. Esses objetivos devem estar relacionados com diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Cada perspectiva deve ter indicadores de desempenho, com o intuito de tornar as análises de performance mais objetivas.
	Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
	Os objetivos e medidas estratégicas do BSC são divulgados para a empresa inteira, por meio de murais, e-mails, vídeos, jornais internos. Divulgar significa tornar conhecido para os funcionários quais são os objetivos críticos que devem ser atingidos a fim de que seja alcançada a estratégica da empresa.
	Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas:
	Com três a cinco anos de antecedência, as metas para os objetivos do scorecard, devem ser estabelecidas pelos altos executivos. Através do processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas a empresa pode: quantificar os resultados que pretende alcançar a longo prazo; identificar meios e fornecer recursos para o alcance dos resultados e; estabelecer referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.
	Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico:
	Segundo Kaplan e Norton este é o aspecto mais inovador e importante de todo o método. É onde criam-se instrumentos em nível executivo para o aprendizado estratégico.
FONTE: Kaplan e Norton (1997 p. 9-11)
2.3.2 A Estratégia sobre Perspectivas
O BSC contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas perspectivas formam a estrutura do BSC (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 8). O BSC consegue transmitir o processo de criação de valor que, de uma forma balanceada e integrada, leva a todos envolvidos a estratégia através de quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Interno e Aprendizado e Crescimento (VIEIRA, 2008).
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard auxiliam no equilíbrio dos objetivos de curto e longo prazos, nos resultados almejados e no desempenho desses resultados. Essas perspectivas têm se mostrado suficientes e adequadas para as empresas que as utilizam, se tornando vitais para o sucesso da estratégia estabelecida nas empresas (KAPLAN; NORTON, 2001 apud CERETTA; QUADROS, 2003).
Não fazendo disso uma regra, podem ser criadas novas perspectivas que dependerão da lógica do negócio e da interrelação entre as perspectivas criadas com o negócio (OLVE et al., 2001). Além disso, o BSC define os objetivos de cada perspectiva de acordo com a estratégia da empresa, os associando a indicadores capazes de mensurá-los. Esses indicadores se mostram interrelacionados com cada perspectiva, auxiliando a empresa a comunicar a sua estratégia e visão de uma forma comum a todos (SCATTOLINI et al., 2005). O BSC soma às medidas financeiras análises sobre clientes, evidencia processos internos que necessitam de aperfeiçoamentos e avalia os investimentos em pessoal, sistemas e capacitação que podem auxiliar na mudança positiva das atividades (LUNKES et al., 2009). Para facilitar o entendimento da visão e da estratégia das empresas é que foram criadas as quatro perspectivas, cada uma delas com o seu propósito e seus conjuntos de indicadores, estabelecidos para auxiliar no alcance do cumprimento da estratégia e da visão das empresas (PRIETO et al., 2006).
2.3.2.1 Perspectiva Financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Para Kaplan e Norton (1997, p. 49), qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. A perspectiva financeira, segundo Rezende (2003, p 100):
permite que as diversas unidades estratégicas de negócio vinculem suas propostas de trabalho a um objetivo central para toda a organização, embora, algumas vezes, estejam praticando estratégias financeiras distintas em função do mercado e do momento (REZENDE, 2003, p. 100).
Conforme nos diz Faria e Costa (2005, p. 377), esta perspectiva avalia a rentabilidade da estratégia direcionada para a empresa, de maneira que sejam mensurados os resultados gerados, necessários a seu crescimento e desenvolvimento, que agregarão valor a seus acionistas. Para Costa (2006, p. 26):
as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo crescimento do negócio e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver