TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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Disciplina: Teoria geral da administração
Aula 01: Abordagem Clássica da Administração
Apresentação
Você já parou para pensar sobre:
O que é planejamento estratégico de RH? Há diferenças entre objetivos das
organizações e doa empregados?
Qual o novo papel da área de Recursos Humanos junto ás organizações?
Ficou curioso? Fique atento! Assista a esta aula onde iremos abordar:
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Objetivos
Destacar as características da administração científica de Taylor;
Definir as Teorias Clássicas da Administração e críticas à abordagem clássica.
Abordagem Clássica da
Administração
No início do século XX, dois grandes engenheiros desenvolveram e publicaram
seus trabalhos a respeito da Administração.
 Frederick Winslow Taylor (Fonte: Wikipédia)
Frederick Winslow Taylor nasceu em 20 de março de 1856, em
Germantown (que hoje faz parte da Filadélfia), no Estado da Pensilvânia –
EUA.
Ele desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada
em aumentar a eficiência da indústria por meio, da racionalização do trabalho
operário.
 Henri Fayol (Fonte: Wikipédia)
O outro chamava-se Henri Fayol, nascido em 29 de julho de 1841, em
Istambul, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação
de princípios gerais de administração.
Foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir
as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a
necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
Sendo assim, podemos iniciar os estudos com a chamada Abordagem Clássica
da Administração em duas escolas principais:
 
Primeiro período de Taylor:
O primeiro período de Taylor ocorre com o lançamento do seu estudo
experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou
outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”,
apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários.
Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual
se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho
por meio do estudo de tempos e movimentos.
O Objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir
custos unitários de produção.
• Para realizar isto, a administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos
padronizados.
• Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com
materiais e condições de trabalho adequados.
• Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas
aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
• A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação
com os trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.
 Foto: Kasinski/Shutterstock
Segundo período de Taylor:
Este período corresponde à publicação do seu Livro Princípios de
Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do
trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da
empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três problemas
básicos:
• Ociosidade sistemática dos operários;
• Desconhecimento dos gerentes sobre os fluxos de operações das atividades
que eram desenvolvidas e do tempo gasto e necessário para sua execução;
• Métodos e técnicas de trabalhos não uniformes.
Taylor definiu como princípios básicos da administração científica:
• Planejamento: aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do
trabalho, em vez da improvisação e escolha individual;
• Preparo: as empresas podem selecionar os trabalhadores de acordo com
suas aptidões;
• Controle: controle do que foi planejado e o que estava sendo executado;
• Execução: assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades
de forma disciplinada.
 Livro princípios de Administração Científica.
Fonte: https://www.grupogen.com.br/
<https://www.grupogen.com.br/>

Comentário
Segundo Taylor a Administração Científica é uma evolução e não uma
teoria, tendo como ingrediente 75% de análise e 25% de bom-senso.
A Administração Científica consiste no planejamento e execução de tarefas,
considerando alguns aspectos:
• Cuidadosa seleção do trabalhador – trabalhador deverá ser selecionado
para tarefas condizentes com sua aptidão;
• Padronização do tempo – os gerentes deverão indicar os tempos de
execução de cada tarefa (aferindo a produtividade);
• Incentivo salarial – quando o desempenho especificado for atingido;
• Divisão do trabalho – operação dividida em tarefas simples (realizáveis de
maneira repetitiva);
• Gerentes planejam e operários executam – os gerentes planejam a
realização das tarefas e os operários executam o que foi planejado. Dividida
em tarefas simples (realizáveis de maneira repetitiva).
 
A organização Racional do
Trabalho – ORT
Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou a
conclusão de que eles aprendiam por meio de observação do que os outros
estavam fazendo.
Esta situação proporcionou a utilização de métodos e procedimentos
diversificados para o desenvolvimento de uma atividade por parte dos
trabalhadores e, também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir das
conclusões de Taylor que se considerou mais oportuno separar as atividades
de planejamento e de execução. Os administradores deveriam planejar para
os operários executarem. 
Como um trabalhador pode executar com qualidade uma
atividade se não foi envolvido no seu planejamento?
Pensamento de Taylor:o principal objetivo da Administração deve ser o de
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado. É preciso dar
o que ambos desejam:
Ao trabalhador, os altos salários.
 Fonte: Ollin/Shutterstock
Ao empregador, baixo custo de produção.
 Fonte: Ollin/Shutterstock
 
A ORT consistia nos seguintes
aspectos
 
1. Análise do trabalho e estudo de tempos e
movimentos
O trabalho consistia em decompor cada tarefa em séries ordenadas de
movimentos simples. Com isso, padronizava o método de trabalho e o tempo
destinado à sua operação.
Assista o Filme – Tempos Modernos
<https://www.youtube.com/watch?v=ieJ1_5y7fT8> . Charlie Chaplin
soube retratar em seu filme “tempos modernos” a situação pela qual passava
o homem com o advento da Revolução Industrial.
Estudo da Fadiga Humana
A administração Científica procurou eliminar os movimentos
desnecessários para o desenvolvimento de uma determinada atividade,
visando à diminuição dos esforços musculares.
Divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do trabalhador.
Assim, o trabalhador tornou-se um especialista na realização de uma
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. Desta forma, o
trabalhador passou a se especializar nas tarefas simples que executava,
buscando um ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho
estabelecidas pelo método.
Desenho de cargos e tarefas
O desenho de cargos compreende a definição clara de seu conteúdo em
termos de tarefas,suas atividades, bem como os métodos necessários
para a sua execução e seu relacionamento com outros membros da
organização. O desenho de cargos favorece a compreensão dos que
estão na organização e também o entendimento daqueles que são
recém-contratados na organização. 
• Tarefa → menor unidade possível da divisão do trabalho 
• Cargo → conjunto de tarefas
Incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam
desenvolver os seustrabalhos dentro de padrões de tempo
determinados. Relacionou remuneração com a quantidade produzida.
Condições de trabalho
Para Taylor, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos
científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições adequadas
de trabalho.
Padronização
A padronização tinha como objetivo eliminar os desperdícios e
incrementar os níveis da eficiência.Mudanças realizadas – Máquinas para
equipamentos, processos, insumos.
Supervisão funcional
A supervisão funcional demonstra que cada supervisor deve cuidar de
determinada área ou especialidade. 
 Fonte: Elaboração do autor
Conceito de Homo Economicus
O operário é um homem simples, com desejos e valores orientados para
a vida material. Ele valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário e tem
comportamento previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a
empresa lhe ofereça será o suficiente para motivá-lo no seu trabalho. 
Princípios:
1
Planejamento
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a
atuação empírico-prática pelos métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento
do método.
2
Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões,
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Além do preparo da mão de obra, prepara-se também as
máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a
disposição racional das ferramentas e materiais.
3
Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado
de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a
melhor possível.
4
Execução
Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a
execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
 Foto: Lerniekz/Shutterstock
Consequências da Teoria Científica
 
Tarefas Repetitivas e desumanas Mecanismo
Podemos dizer que o Taylorismo tornou-se
desumano em sua estrutura, além do trabalho
repetitivo e maçante que proporciona as
pessoas. Porém, como resultado os
empregados tornaram-se especializados e
muito dependentes do patrão. A pouca
atenção dada ao homem é o fato mais
marcante da Teoria Científica.
A Teoria Científica, ao propor a divisão do
trabalho, a especialização, os movimentos
uniformes e repetitivos na realização das
tarefas, transforma o empregado num
mecânico e desprovido de desejos. A
preocupação é facilitar o trabalho ao máximo
para que o empregado não se canse.
Entretanto, a falta de incentivo psicológico
causa fadiga mental no empregado tanto
quanto o trabalho braçal causa fadiga física.
 Fonte: Portal do Administrador
Seguidores de Taylor
 Frank e Lílian Gilbreth, em 1912. Fonte:
Wikipédia
O casal Frank e Lílian Gilbreth, em 1912, enfatizou os estudos dos
movimentos, em detrimento do estudo dos tempos. Eles desenvolveram
técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Estabeleceram
padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente,
aumentando a produtividade. Preocupados em minimizar a fadiga,
propuseram o redesenho do ambiente, a redução de horas diárias de trabalho
e a implantação ou aumento de dias de descanso.
 Henry Grantt. Fonte: Wikipédia
Henry Grantt criou o controle de gráfico de produção com o objetivo de
acompanhar diariamente os fluxos de produção. Ainda hoje são usados os
gráficos de “Grantt”, extremamente úteis para as empresas que fazem gestão
de operações.
 Hugo Munsterberg. Fonte: Wikipédia
Hugo Munsterberg é o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia
na indústria para encontrar os homens mais capacitados, definindo as
condições psicológicas mais favoráveis ao aumento de produção e criando
assim influências desejadas pela administração na mente humana.
 Henry Ford. Fonte: Wikipédia
Henry Ford começou seu trabalho como mecânico, chegando a engenheiro-
chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido
e, em 1899, fundou com alguns operários sua primeira fábrica de automóveis,
que logo em seguida veio a falência. Ford foi o homem que popularizou o
automóvel, com o seu célebre modelo FORD T, lançado em 1908. Seis anos
depois, havia meio milhão de veículos vendidos. 
Historicamente, foi graças ao Taylorismo Fordismo que o automóvel se tornou
um produto de consumo em massa, ao alcance da classe média, inclusive dos
operários que o fabricavam, em razão do seu baixo preço, dos salários
elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração
da Ford Motor Company.
 
Três aspectos suportam o sistema:
• O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
• O trabalhador deve receber pelo trabalho que deve ser feito;
• Os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar
desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
Princípios Básicos de Ford
 Foto: Koenne/Shutterstock
Intensificação
Objetiva minimizar o tempo de duração de produção por meio da utilização de
meios adequados, para sua colocação mais rápida no mercado.
 Foto: Steven Corns/Shutterstock
Economicidade
Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques.
Ford tratou, dessa forma, dois conceitos básicos: A integração vertical e
horizontal .
 Foto: DZ98/Shutterstock
Produtividade
A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do
trabalhador.
Notas
Integração vertical 
1
2
1
A integração vertical consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto
desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor.
Integração horizontal 
A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição dispersos
geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo.
Referências
Próximos Passos
• Abordagem Humanística da Administração: identificar as origens e o contexto no
qual surgiu a teoria das relações humanas, os conceitos de lideranças, motivação, os
processos de comunicação, grupos informais e as decorrências da teoria das relações
humanas.
Explore mais
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de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no
ambiente de aprendizagem.
2
Disciplina: Teoria geral da administração
Aula 02: Abordagem Humanística da Administração
Apresentação
Nesta aula, iremos identificar as origens e o contexto no qual surgiu a teoria das
relações humanas, os conceitos de lideranças, motivação, os processos de
comunicação, grupos informais e as decorrências da teoria das relações humanas.
Objetivos
Discutir as decorrências na escola de relações humanas, como as teorias
motivacionais tradicionais abordadas pelos estudiosos da área; o assunto
liderança para desmistificar as abordagens; os estilos de liderança e seus efeitos
sobre as pessoas, organizações e junto ao meio; e os tipos de comunicação e
suas influências sobre a dinâmica das organizações e do meio.
A ênfase na questões humanas
A escola das Relações humanas surgiu nos Estados Unidos devido à crescente
onda de desemprego resultante da crise de 29. Foi impulsionada pelos
resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de
Hawthorne. A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar
com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por
Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores
humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
(Fonte: Rui Otavio -TGA p. 95)

Leitura
Nota TRH: Uma nova concepção para o trabalhador, ele passa a ser
considerado comoser humano, ser social, com objetivos e inserção
própria, orientado pelas regras e valores do grupo informal “Homem
social”.
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
A preocupação em humanizar e democratizar a administração, libertando-a
dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica buscando nos novos
padrões de vida para os trabalhadores.
Surgiu com o desenvolvimento das ciências humanas, dando ênfase à
psicologia e à sociologia e sua importância nas organizações. Ideias geniais da
filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram para o
humanismo na administração.
 Experiência em Hawthorne (Fonte: Wikipédia)
Pesquisa realizada na Western Electric Hawthorne - Elton George
Mayo
A Western Electric era uma organização norte-americana que fabricava
equipamentos para empresas telefônicas. A organização sempre se destacava
pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que favorecia ter
um clima mais motivado do que outras da mesma época. Ao longo de 20 anos
não se teve noticias de greve ou outras situações do gênero.
 Western Electric Hawthorne (Fonte: www.historiadaadministracao.com.br
<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/imagens/186-elton-mayo-e-hawthorne> )
Em 1927, iniciou-se uma pesquisa em uma das fábricas com o objetivo de
detectar de que modo os fatores ambientais, como a iluminação do ambiente
de trabalho, influenciavam a produtividade dos trabalhadores. A fábrica tinha,
na época, cerca de 40 mil empregados. As experiências na fábrica foram
realizadas por comitê de três membros da empresa pesquisada e quatro
representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara
na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma
possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de
trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de
produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada
por Elton Mayo, e logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga
e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos
efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos
empregados. Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores
não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a
intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a
iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção,
mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os
pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou
neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela
qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão
da crise econômica de 1929.
Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés
Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo
experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O
restante do departamento era constituído de um grupo de controle que
continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi
dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as
variações de rendimento de correntes das inovações a que eram
submetidas nos grupos de referência. Nos doze períodos experimentais,
a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a
concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante
das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes: 1
- Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.2 -
Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado
pelos objetivos comuns.3 - O ambiente de trabalho passou a ser mais
amistoso.
Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas
Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores
foram se afastando dos estudos de melhores condições, e redirecionando
para relações humanas, pois a empresa apesar de sua política mais
aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das
atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de
trabalho e à própria empresa. A partir de setembro, iniciou-se o
programa de entrevistas no setor de inspeção, seguindo-se no de
operações e, mais tarde, nos demais setores da organização. Em 1931 se
adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário
expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais
com o objetivo de proteger os operários contra as ameaças da
administração superior e seu bem-estar.
Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de
terminais
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo
como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi
formado um grupo experimental. Eram observados por um pesquisador e
entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores
observavam que os operários após atingirem uma produção que
julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua
produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro. Esta
experiência foi suspensa em 1932, devido a recessão nos Estados Unidos
em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação
formal da organização e a informal dos operários. 
 
Nota: “Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de
Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao
conhecimento do comportamento humano nas organizações”.
(Chiavenato)
 Foto: Vladimir Nikitin/Shutterstock
Decorrências das Experiências em Hawthorne
A pesquisa realizada com os funcionários em Hawthorne permitiu esboçar os
princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo
em seguida. Vamos a seguir analisar as principais conclusões.
1
O nível de produção não é determinado pela capacidade
física do trabalhador, mas sim pela integração social.
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina.
Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem
precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
2
O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo:
Os indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um grupo de
pessoas. O grupo passou conforme experiência Hawthorne, a determinar o
que deveria ser feito.
3
O comportamento do indivíduo está condicionado a normas
e padrões sociais:
A experiência demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para
manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
4
Grupos informais:
Os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas organizações
por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência
Hawthorne, o surgimento dos Grupos informais foi um fator determinante do
estabelecimento de relações de confiança entre companheiros de trabalho.
5
Interação social:
As pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são serem
humanos com sentimentos e emoções.
6
Conteúdo e natureza do trabalho:
A natureza do conteúdo do trabalho deve estar de acordo com as aptidões dos
trabalhadores para que eles não se sintam desmotivados ou frustrados.
7
Emoção:
Todo gestor deve se preocupar com as emoções do trabalhador. No momento
em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimentos é importante para
todos: Organização, companheiros de trabalho e mercados.
Vamos comparar:
Teoria Clássica 
X 
Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria da Relações Humanas
Trata a organização como uma máquina Trata a organização como um grupo de
pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspiradaem sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Escola das Relações Humanas
A escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e
produtividade, colocou motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a
trabalhar para atingir os objetivos da organização formal. O homem não podia
desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo
como ela deveria ser desenvolvida.
A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança
adotado. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece com
as organizações atualmente. Se a organização não possuir a cultura voltada
para a participação, fica impossível falar em gestão participativa. (Fonte:
Teoria da administração –Rui Otavio, p. 100)
 Foto: Kasanski/Shutterstock
Críticas à abordagem humana
A negação do conflito entre empresas e indivíduos
Para a escola de Relações Humanas, os objetivos dos dois são os mesmos,
negando a existência do conflito.
Limitação dos experimentos
A escola de Relações Humanas foi baseada em pesquisas com um número
pequeno de variáveis.
Concepção utópica do trabalhador
Achava-se que o trabalhador feliz era mais produtivo. Felicidade e
produtividade nem sempre andam juntos.
Ênfase exagerada nos grupos informais 
A influência dos grupos representa apenas um dos fatores capazes de alterar
a produtividade do trabalhador.
Espionagem disfarçada 
A participação dos trabalhadores era utilizada pela administração com intuito
de espionar as ideias e insatisfações dos funcionários.
Ausência de novos critérios de gestão 
Não forneceu critérios de forma clara e mais prática o que deve ou não ser
feito para obter melhores resultados empresariais.
Influência da Motivação Humana
A motivação na Administração Científica e na teoria Clássica estava centrada
no ”homo economicus”, ou seja, no homem que trabalhava em busca de
recompensas salariais e materiais. O homem não é mais motivado por
recompensas econômicas, mas sim, por recompensas sociais, simbólicas e
não materiais.
 Desenvolvimento pessoal, crescimento pessoal e profissional (Fonte: Eddie Sullivan/Shutterstock)
Teoria de campo de Kurt Lewin
Quem foi?
Lewin nasceu em 09/03/1890 na Prússia, cursou seus estudos universitários
na Alemanha;
• primeiro teórico da Dinâmica e Gênese dos Grupos; Teve sua biografia feita
por E. C. Tolman, em 1948, logo após sua morte para "Psychologogical
Review“;
• doutora-se em Filosofia pela Universidade de Berlim em 1914, apresentando
e defendendo com sucesso uma tese sobre “A psicologia do comportamento e
das emoções”.
 Kurt Lewin (Fonte: Wikipédia)
Qual a sua teoria?
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935,
já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante
papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:
 a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras
partes.
O comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do
campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida
que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o
termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com
as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).
Lewin seguiu a Teoria das relações Humanas, que estuda a influência da
motivação no comportamento das pessoas. O surgimento dessa teoria
provocou uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social.
Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na
University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação
humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de
trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de
motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho,
responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à
satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job
enrichment).
Herzberg , nascido em 1923, foi psicólogo clínico e professor de Gestão na
University of Utah. A Teoria de Herzberg foi elaborada com base em pesquisas
feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, questionavam
os aspectos agradáveis de seu trabalho. 
 
Chegaram à uma conclusão de que os aspectos satisfatórios estavam mais
relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de
motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições
dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas
pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe
são diretamente inter-relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO,
1998).
 Frederick Herzberg (Fonte: Wikipédia)
Hierarquia das necessidades – Maslow

Um músico deve compor, um artista deve pintar, um
poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu
coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve
ser. A essa necessidade podemos dar o nome
de autorrealização.
Abraham Maslow
Quem foi?
Abraham Maslow – psicólogo natural de Nova Iorque, desenvolve a teoria da
motivação centrada no conceito de autorrealização. Este conceito transmite,
segundo o autor, “ o desenvolvimento máximo dos potenciais de cada ser
humano; cada pessoa atinge a sua autorrealização na medida em que procura
atualizar os seus potenciais”.
A teoria das hierarquias das necessidades parte do principio de que os
motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro
dele.
 Abraham Maslow (Fonte: Wikipédia)
Hierarquia das necessidades Humanas - Pirâmide de Maslow
 Hierarquia das necessidades Humanas
Derivado da teoria das relações humanas, todo o conteúdo de teorias
psicológicas em relação à motivação humana passou a ser utilizado dentro das
organizações de forma buscar atender às necessidades de satisfação do
trabalhador.
Liderança
A palavra liderança define como um processo de influência se exerce sobre as
pessoas, motivando e incentivando de forma a trabalharem por um objetivo
comum afim de alcançar o resultado da organização.
Podemos afirmar que existem diversos tipos de líderes, como por exemplo,
relativamente à formalidade na sua eleição, costuma-se falar de líderes
formais (eleitos por uma organização) ou de líderes informais (que emergem
de um grupo).
Em 1939 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de
comportamentos denominados autoritário, liberal (laissez-faire) e
democrático.
Líder autoritário
É aquele que impõe as decisões sem dividir com seus subordinados. Esta
classe de líder apela à comunicação unidirecional para com o
subordinado. Esse tipo de liderança não angaria seguidores.
Líder democrático
Quanto a ele, as orientações são discutidas no grupo e tem em conta as
opiniões dos seus seguidores. As normas e os critérios de avaliação são
explícitos e claros.
Líder Liberal
Costuma adotar um papel passivo e deixa o poder nas mãos do grupo. O
líder não avalia nem controla o que está sendo feito. Nunca julga nem
avalia as sugestões/opiniões dos outros e deixa os membrosem total
liberdade de ação.
 
Aspectos Liderança
autocrática
Liderança liberal Liderança
democrática
Tomada de
decisões
Apenas o líder
decide e fixa as
diretrizes, sem
nenhuma
participação do
grupo.
Total liberdade ao
grupo para tomar as
decisões, com
mínima intervenção
do líder.
As diretrizes são
debatidas e
decididas pelo
grupo, que são
estimulados
orientados pelo
líder.
Programação dos
trabalhos
O líder dá ordens e
determina para a
execução de
tarefas, sem aplicá-
las ao grupo.
Participação
limitada do líder.
Informações e
orientações são
dadas desde que
solicitadas pelo
grupo.
O líder aconselha e
dá orientação para
que o grupo esboce
objetivo e ações. As
tarefas ganham
perspectivas com
os debates.
Divisão do trabalho
O líder determina a
tarefa a cada um e
qual o seu
companheiro de
trabalho.
A divisão das
tarefas e escolhas
 dos colegas é de
grupo. Nenhuma
participação do
líder.
O grupo decide
sobre a divisão das
tarefas e cada
membro tem a
liberdade para
escolher os
colegas.
Comportamento do
líder
O líder é dominador
e pessoal nos
elogios e nas
críticas ao grupo.
O líder assume o
papel de membro
do grupo e atua
somente quando é
solicitado.
O líder é objetivo e
limitado aos fatos
nos elogios ou
críticas. Trabalha
como orientador da
equipe.
 Tipos de liderança. Fonte: (CHIAVENATO. P.
213, 2000)
 Foto: ESB Professional/Shutterstock
A Teoria Contigencial ou Situcional
A teoria situacional procura identificar qual dos fatores é mais importante e
busca prever o estilo de liderança que será mais eficaz e eficiente em
determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de
que não existem estilos de liderança universalmente adequados.
O que é líder?
Líder é a combinação de muitos fatores que interagem
para formar o processo de liderança. As necessidades, os
padrões de comportamento e as metas de seguidores se
combinam com as características da situação e formam
um conjunto de variáveis dentro do qual o líder tem que
agir.
Comunicação
A experiência demonstrou que o homem não pode ser visto como máquina.
Não adianta a empresa usar de métodos para isolar o homem. O homem
precisa conviver com outras pessoas para se sentir útil.
Importância da comunicação
A comunicação, desde os primórdios, é o maior instrumento de integração e
desenvolvimento entre as culturas. Com o passar dos anos, vem se exigindo
cada vez mais das organizações a capacidade de interagir entre seus
trabalhadores. Na atualidade, a forma como nos comunicamos será a
ferramenta mais importante no processo de expansão das organizações em
todo o mundo. 
 
A comunicação é o estímulo positivo que leva os trabalhadores à
automotivação e à motivação dos outros na busca da realização de sua
atividades com eficiência, eficácia e efetividade.
O processo da comunicação
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos: Emissor e
Receptor. Para que exista comunicação é imprescindível a presença desses
dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comunicar consigo
mesmo.

Leitura
Além desses podemos identificar um terceiro no processo de
comunicação humana: a Mensagem. A ausência de qualquer um desses
elementos desconfigura o processo de comunicação. 
 
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a
mensagem é enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de
extrema importância, pois de acordo com o meio utilizado, a mensagem
pode ser facilmente entendida.
1
Emissor
É a fonte da mensagem. No ambiente da organização, é a pessoa que tem a
informação, necessidade ou desejo e o propósito de comunicá-la a uma ou
mais pessoas. 
2
Mensagem
É a informação, uma necessidade ou desejo de forma codificada que o
emissor envia ao receptor. Seu entendimento pelo receptor é o objetivo do
processo de comunicação. 
3
Canal
É o meio de comunicação entre o emissor e o receptor. É através dele que a
mensagem alcançará seu destino. De acordo com a complexidade da
mensagem, podem ser utilizados diversos canais de comunicação. 
5
Receptor
É a pessoa que recebe e codifica a mensagem emitida pelo emissor. O
receptor pode ser um indivíduo ou um grupo de pessoas. 
6
Feedback
É o reverso do processo de comunicação e ocorre quando o receptor reage à
mensagem transmitida pelo emissor. O feedback é um elemento importante
no processo de comunicação, muitas vezes é ele quem garante o
entendimento da mensagem.
Sistema de comunicação
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual
fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma
integrada e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e
externos.
Tipos de comunicação
No sistema de comunicações, deve ser entendido:
O que deve ser comunicado; 
como deve ser comunicado; 
quando deve ser comunicado; 
de quem deve vir a informação; 
para quem deve ir a informação; 
por que deve ser comunicado; 
quanto deve ser comunicado.
A capacidade para exercer influência em um empresa depende, em parte, da
eficácia de seus processos de comunicação. Por isso não é surpresa a
constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho,
comparável com a da comunicação (LIKERT, 1971, p. 71).
Esquemas de comunicação
Podemos apresentar dois tipos diferentes de formação de esquemas de
comunicação numa empresa:
O formal, que é conscientemente planejado e controlado. Ele segue a corrente
de comando numa escala hierárquica; 
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às
necessidades de seus membros. Importante acompanhar o informal para não
ter ruídos desnecessários que venha a prejudicar o andamento da
organização.
Fluxos da comunicação
A comunicação pode ser realizada por intermédio dos seguintes fluxos:
• Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nível hierárquico. 
• Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis
diferentes. 
• Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
 
Vantagens da comunicação
horizontal e diagonal são:
Desvantagens da comunicação
horizontal e diagonal são:
• Facilita maior rapidez no processo de
comunicação; 
• Menor distorção no processo de
comunicação entre as pessoas; 
• Aproxima as pessoas por meio de
comunicação direta; 
• Visão unificada da empresa, passa-se a
conhecer de maneira mais adequada as
várias atividades desenvolvidas e quais os
responsáveis; 
• Diminui a demanda nos gestores de escala
maior, determinados casos são resolvidos
diretamente pelas pessoas envolvidas.
• Informação menos confiável; 
• Reduz a autoridade dos gestores; 
• Pode vir a prejudicar o planejamento,
controle, porque o gestor tem menos acesso
às informações.
 Foto: Aalkzsi/Shutterstock
Referências
Próximos Passos
• Abordagem Estruturalista da Administração -Escola Estruturalista da administração
e a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos
comparativos, assim como a importância da escola estruturalista por meio de uma
abordagem mais ampla da administração.
Explore mais
Pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso
de dúvidas, converse com seu professor online por meio dos recursos disponíveis no
ambiente de aprendizagem.
Disciplina: Teoria geral da administração
Aula 03: Abordagem Estruturalista da Administração
Apresentação
Quais são as características da burocracia?
Você sabe o que é disfunção da burocracia?
Por que existem as disfunção da burocracia?
Objetivos
Conhecer as origens da Escola Estruturalista;
Compreender a importância do método estruturalista para o desenvolvimento
dos estudos comparativos. Destaca-se essa escola como a primeiraescola da
administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com
interfaces e com o meio.
A ênfase nas questões humanas
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das
relações humanas, no final da década de 1950. O impasse criado pela Escola
Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da
burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos
seguintes aspectos:
Aspectos:
01
Oposição entre os aspectos formais e os defendidos pelos autores da escola
clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
02
A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não como uma
forma compartimentada e isolada. Nas organizações, existem muitas variáveis
complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser
influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
03
A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão
das organizações como um todo integrado e complexo.
Podemos dizer que a Teoria Estruturalista vem a ser um desdobramento da
Teoria da Burocracia.
A teoria faz uma análise crítica da organização formal. O surgimento do
movimento estruturalista teve em sua veia uma caráter mais filosófico, na
busca de obter um relacionamento entre as ciências.
O Conceito do Estruturalismo
O Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise
praticado nas ciências do Séc. XX, especialmente nas áreas humanas.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que
estuda os elementos ou fenômenos em sua totalidade.
 Claude Lévi-Strauss (Fonte: Wikipédia)
O Estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado
representante, especialmente em seus estudos sobre indígenas no Brasil e na
América em geral, quando se dedicou à “busca das harmonias suspeitas“.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da
Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e
ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade.
Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott
Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em
Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o
propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo",
(São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.)
 Max Weber (Fonte: Wikipédia)
 A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo
(https://www.companhiadasletras.com.br/
<https://www.companhiadasletras.com.br/>
)
 
Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia foi originada dentro da Administração por volta dos
anos 40, em função de alguns aspectos da Burocracia na Administração.
A Teoria Clássica, assim como da Teoria das Relações Humanas, diferentes e
contraditórios entre si, não possibilitam uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de
vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade
em um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organização.
Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos
membros dela participantes, e aplicável não somente á fábrica, mas a todas
as formas de organização humana e principalmente ás empresas.
O crescente desenvolvimento e complexidade das empresas passou a exigir
modelos organizacionais mais bem definidos e estruturados. Alguns
historiadores verificaram que indústria em grande escala depende da sua
organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes
habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em
diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os
engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base.
Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto
a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se
insuficientes para responder á nova situação, que se tornava mais complexa.
O aparecimentos dos estudos “Sociologia da Burocracia”, oriundos dos
trabalhos de Max Weber. Segundo Weber, um homem pode ser pago para agir
e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser
explicada com exatidão, não permitindo que suas emoções interfiram no seu
desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e
os administradores rapidamente tentaram aplicá-lo na prática em suas
empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
1
A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das
Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias, mas sem
possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas
organizacionais.
2
A necessidade de um modelo de organização racional, capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento
dos membros dela participantes.
3
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir
modelos organizacionais mais bem definidos. Milhares de homens e
mulheres colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis
hierárquicos.
4
O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta
dos trabalhos de Max Weber, seu criador. A Sociologia da Burocracia
propõe um modelo de organização e as organizações não tardaram em tentar
aplicá-lo na prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia.
Origens da burocracia

A burocracia é uma forma de organização humana que
se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos
meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses
objetivos. As origens da burocracia remontam à época
da antiguidade.
(CHIAVENATO, p.277, TGA)
Teoria da Burocracia –
Característica
Burocracia baseada em:
• Caráter legal das normas e regulamentos 
• Caráter formal das comunicações 
• Caráter racional e divisão do trabalho 
• Impessoalidade nas relações 
• Hierarquia da autoridade 
• Rotinas e procedimentos padronizados 
• Especialização da administração 
• Profissionalização dos participantes 
• Previsibilidade do comportamento
Consequências Previstas:
• Previsibilidade do comportamento humano 
• Padronização do desempenho dos participantes
Objetivo:
• Máxima eficiência da organização
Segundo Weber, o problema da
burocracia é político e não social
Disfunções da burocracia
O burocrata, na dúvida entre resolver um problema e
seguir uma norma, comumente opta por seguir a norma.
Tal comportamento torna a burocracia lenta em seus
procedimentos, excessivamente formais, resistente às
mudanças. O exagerado cumprimento às normas
distanciaria o comportamento burocrático dos fins
organizacionais trazendo, por fim, a ineficiência. Como
consequência deu origem ao conservantismo e o
tecnicismo.).

Saiba mais
As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem
nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos
até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz
com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser
atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne
insatisfatória (OLIVEIRA, 2006, p. 291-292).
Os indivíduos tornaram-se as engrenagens da grande máquina burocrática,
confusas quanto aos seus propósitos, sem iniciativa, sem criatividade e
resistentes às alterações nas suas rotinas.
O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, é
estimulado à segurança e ao conforto oferecidos pela obediência cega aos
regulamentos (MOTTA E PEREIRA, 2004, p. 32/34).
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas
se resumem na previsibilidadedo seu funcionamento no sentido de obter a
maior eficiência da organização. Todavia, ao estudar as consequências
previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência,
Merton notou também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que
levam à ineficiência e às imperfeições.
A essas consequências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da
burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo
sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no
assunto.
Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos
da organização burocrática e descuidaram das tensões internas, enquanto o
leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.
Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo
não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia
faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social
racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre
transformações quando operado por homens.
Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que
descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da
burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria
ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido.
Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia.
(CHIAVENATO, p. 291-TGA)
 Fonte: alphaspirit/Shutterstock
As disfunções da burocracia são as seguintes:
Internalização das regras e apego aos regulamentos 
As diretrizes da burocracia emanadas por meio das normas e
regulamentos para atingir os objetivos da organização tendem a adquirir
um valor positivo, próprio e importante, independem daqueles objetivos,
passando a substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos
se transformam de meio para objetivos.
Excesso de formalismo e de papelório
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações
dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente
testemunhado por escrito pode conduzir a tendência ao excesso de
formalismo, de documentação e, consequentemente, de papel. Aliás, o
papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o
que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem
necessariamente um volume inusitado de papel, de vias adicionais de
formulários e de comunicações.
Resistência às mudanças
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com
antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa
estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar
uma completa segurança a respeito dos colegas não pelos seus nomes
pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o
conhecimentoé feito pelo número do registro do colega ou por qualquer
outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.
Despersonalização do relacionamento
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no
relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois
ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma
diminuição das relações personalizadas entre os membros da
organização.
Categorização como base do processo decisório
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade.
Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que
possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu
conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa
o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do
problema a ser resolvido.
Superconformidade às rotinas e aos procedimentos
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de
garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera.
Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e
regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua
transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são
consideradas relativasa um conjunto de objetivos, mas passam a ser
absolutas.
Exibição de sinais de autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se
necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que
detêm o poder.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
público
O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas
e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu
superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação
interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes
da organização.
Compare as características e disfunções da burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
Caráter legal das normas Internacionalização das normas
Caráter formal das comunicações Excesso de formalismo
Divisão de trabalho Resistência a mudanças
Impessoalidade no relacionamento Despersonalização do relacionamento
Rotinas e procedimentos Categorização do relacionamento
Competência técnica e mérito Superconformidade
Especialização da administração Exibição de sinais de autoridade
Profissionalização Dificuldades com clientes
 (CHIAVENATO, Cap. 11 p. 296- TGA )
Por que existem as disfunções da
burocracia?
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente,
que é o seu próprio objetivo, e impede a mudança, a inovação e a
criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem no fato de que a burocracia
não leva em conta a chamada organização informal que existe em todo tipo
de organização humana, nem se preocupa com a variabilidade humana
(diferenças individuais entre as pessoas) que introduz variações no
desempenho das atividades organizacionais.
 
 
 
 
 
 
Comparação das Teorias Clássicas
Taylor 
Administração Científica
Fayol 
Teoria Administrativa
Weber 
Modelo Burocrático
Característica:
• Treinamento em regras e
rotinas 
• “ Uma melhor maneira de
fazer” 
• Motivação financeira 
• Divisão do trabalho
• Definição das funções
administrativa 
• Divisão do trabalho 
• Hierarquia 
• Autoridade 
• Equidade
• Regras 
• Impessoalidade 
• Divisão do trabalho 
• Hierarquia 
• Estrutura da autoridade 
• Racionalidade
Foco
• Empregado • Estrutura da administração • Organização toda
Benefícios:
• Produtividade 
• Eficiência
• Estrutura definida 
• Profissionalização dos papeis
gerenciais
• Consistência 
• Eficiência
Inconvenientes:
• Não consideração das
necessidades sociais
• Foco interno 
• Superenfatização do
comportamento racional dos
administradores
• Rigidez 
• Lentidão
Referências
Próximos Passos
• Abordagem Estruturalista da Administração -Escola Estruturalista da Administração
e a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos
comparativos, assim como a importância da escola estruturalista por meio de uma
abordagem mais ampla da administração.
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Disciplina: Teoria geral da administração
Aula 04: Teoria Estruturalista da Administração
Apresentação
Nesta aula,iremos ver as características da Prática Administrativa, os aspectos
administrativos e Princípios Básicos de Organização e definir as Funções do Administrador.
Objetivos
Estudar a sociedade das organizações;
Analisar das organizações, suas tipologias organizacionais, o ambiente e os conflitos
organizacionais.
Sociedade das organizações
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de
organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes
determinadas características de personalidade. As características permitem a
participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis
desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os
grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações
entre as organizações sociais.
Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si.
01
Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os
elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O
papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da civilização.
02
Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia
uma verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os
elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho que
conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a
vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da
sociedade.
03
Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza
e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
04
Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à
organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os
primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da
fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital
ali estava presente. O predomínio da organização revelou o seu caráter
independente em relação à natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para
alcançar seus objetivos.
Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por
várias fases dentro da etapa da organização, apresentadas a seguir:
• O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito
religioso.
• O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo
abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.
• A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.
• O socialismo, com o advento do século XX, que obrigou o capitalismo a enveredar
pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.
 
 
Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas
marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas
sociais que emergem enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas
funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de
organizações das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O
aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições
educacionais, hospitais, sindicatos.
Resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em
formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites de
nossa sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento
de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é
separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental
da sociedade moderna. (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da
administração.)
 
Quer saber uma curiosidade? Então fique atento!
Amitai Etzioni nasceu 4 de Janeiro de 1929 em Cologne, Alemanha. Vem se
destacando como um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista,
mais precisamente da Teoria Estruturalista da Administração. 
 
Sociólogo e professor das Universidades de Columbia e de George Washington
(EUA) e membro do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a integração da
organização com a sociedade como um fato social, atuando e agindo na sociedade. 
 
Em seu livro "Organizações Modernas" (1964), Etzioni relata as conclusões de sua
pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três
categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade.
 Amitai Etzioni
Organizações especialistas
Alto nível de especialização das pessoas, predominando autoridade e técnica;
Organizações não especializadas
Atividade de produção de bens; definição de objetivos específicos e controle
de metas;
Organização de serviços
Atividades de serviços; as pessoas não são vinculadas a organização, tendo
uma atividade temporária que pode ser definida por uma tarefa específica; o
vínculo se dá por contrato.
 Fonte: Shutterstock
As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna
sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e
interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As
organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a
participação de numerosas pessoas.
Cada organização é limitada por recursos escassos e , por isso, não pode tirar
vantagens de todas as oportunidades que surgem, daí o problema de determinar a
melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica
seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização; as chamadas
organizações formais. As organizações formais constituem uma forma de
agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcançar
um objetivo específico.
 
Você já parou para pensar sobre o papel do
homem na sociedade?
O que seria o homem organizacional? Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o
homo economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria
Estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha
diferentes papéis em várias organizações.
Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, existe a figura do
homem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O
homem moderno, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as
seguintes características de personalidade:
01
Flexibilidade, em face às constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem
como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações que
podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos
relacionamentos.
02
Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais cuja mediação é feita
por meio de normas racionais, escritas e exaustivas que procuram envolver toda a
organização.
03
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro
da organização em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros
tipos de atividade profissional.
04
Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com
as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da
organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de
relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos.
Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome
dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa, a expectativa de
desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e
normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo.
O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em
desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e
organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta
grande número de normas e regras diferentes.
O movimento estruturalista não só reconheceu o conflito como inevitável , mas
também como desejável para tirar os empregados da zona deconforto .Ele deve
estimular a mudança. A Expressão conflito permite o aparecimento de diferenças
autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do
poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e,
fundamentalmente, à paz na organização.
Os comportamentalistas , sem questionar as bases dessa filosofia administrativa ,
foram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades
organizacionais individuais. Para os estruturalistas , o conflito entre grupos é um
processo social fundamental. É o grande elemento propulsor do desenvolvimento,
embora isso nem sempre ocorra.
Tanto na escola de Relações Humanas como a da Administração Clássica deixaram
de lado o assunto conflito. Esta sustentava a harmonia de interesses entre patrões
entre empregados , e aquela defendia que a harmonia podia ser conseguida pela
administração por meio de uma atitude compreensiva e terapêutica.
A habilidade de administrar conflitos, sem dúvida, é uma das qualidades mais
importantes que o gestor precisar possuir. Um estudo revelou que um gestor gasta
aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conflito. 
 
Conflito pode ser definido como:

uma luta por valores e reivindicações de status, poder e
recursos escassos.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo Álvaro da
Silva. Princípios de negociação.)
Segundo Lalande,

conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios
cujas aplicações exigem de um mesmo objeto
determinações contraditórias”. Em uma negociação, o
conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois a
negociação não ocorre com todos, concordando ou não com
as propostas feitas.
A administração de conflitos foi considerada mais importante que a tomada de
decisão, a liderança e a comunicação
1- O conflito pode ser estimulado pelos atributos estratégicos nas
seguintes situações:
• quando os empregados não são envolvidos na elaboração e na implementação do
planejamento estratégico; 
• quando os empregados desconhecem a missão , a visão e os valores que são
compartilhados pela equipe diretiva; 
• quando os valores compartilhados são vistos de formas diferentes por
empregados e diretores; 
• quando os empregados desconhecem a importância do alcance dos objetivos de
seus setores para a consolidação dos objetivos da organização como um todo; 
• quando os empregados não conhecem o orçamento e ou quando podem investir
para manter um serviço de qualidade.
2- Os atributos estruturais envolvem os elementos que servem de base
para delinear a estrutura organizacional:
• A organização não possui uma estrutura clara quanto às relações de mando e
subordinação; 
• a organização não possui um manual de normas e procedimentos com as
operações básicas; 
• a organização não possui claramente definidas as atribuições dos cargos; 
• a estrutura organizacional não é compatível com o modelo de gestão e com a
missão, visão dos valores e os objetivos da organização.
3- Os atributos processuais demonstram a dinâmica da organização. Como
exemplo, podemos citar: tipo de cultura organizacional, estilo de liderança,
modelo de gestão, estrutura de poder, nível de inovação e mudança,
processo de comunicação. O conflito pode ser estimulado, por exemplo,
por meio do processo de comunicação nas seguintes situações:
• quando o diretor da organização não tem certeza das consequências do que está
comunicando de cima para baixo; 
• quando os gerentes ignoram o que foi comunicado de cima para baixo; 
• quando as gerências administrativas e comercial distorcem o que foi comunicado; 
• quando a gerência administrativa filtra o que é comunicado para o diretor da
organização, repassando deste modo, apenas o que for de seu interesse.
4- Os atributos ambientais envolvem o ambiente direto (clientes ,
fornecedores, concorrentes, órgãos regulamentadores) e indireto
(tecnologia , economia, demografia, ecologia, dentre outras) da
organização.
O conflito pode ser demonstrado pelo ambiente interno e direto nas seguintes
situações:
• quando os gestores das organizações não acompanham as modernizações
tecnológicas; 
• quando os gestores das organizações ignoram a responsabilidades social; 
• quando os gestores das organizações não respeitam os aspectos legais impostos
pelos governo; 
• quando o pessoal da linha de frente trata o cliente como um número;
As técnicas geralmente utilizadas na resolução de conflitos são as seguintes:
Abstenção
Ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação de
conflito.
Acomodação
O gerente administrativo procura manter relações harmoniosas, colocando as
necessidades e as preocupações dos outros acima das suas.
Imposição ou coerção
O gerente operacional procura satisfazer suas próprias necessidades à luz da
outra parte. Essa situação fica evidente quando o gerente faz uso de sua
autoridade formal para solucionar uma disputa.
Acordo ou conciliação
Exige que cada uma das partes envolvidas no conflito abra mão de alguma
coisa de valor. Podemos citar quando a alta administração negocia salário com
o nível operacional. O acordo pode ser uma ótima estratégia quando as partes
conflitantes possuem o mesmo poder, quando é desejável alcançar uma
solução temporária para uma questão complexa e quando as pressões do
tempo exigem uma solução ágil.
Colaboração
Quando todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus
interesses em uma solução que todos ganham. Nesse caso, quando as
pressões do tempo são mínimas, quando todas as partes desejam seriamente
uma solução vantajosa para todos.
As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade,
altamente especializada e interdependentes. Elas permeiam todos os aspectos da
vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas.
Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e com o
ambiente.
São concebidas como unidades intencionalmente construídas e reconstruídas a fim
de atingir objetivos específicos. (ANDRADE, Rui Otavio. Teoria geral da
administração, p.145. cap. 11).
Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas
desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas
características distintivas.
Tipologia de Etzioni
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:
Durkheim acreditava que Sociologia deveria abster-se de estudar as
individualidades dos sujeitos e debruçar-se sobre estudos generalistas acerca dos
fatos sociais, definidos por ele como os aspectos de nossa sociedade que moldam
as nossas ações em sociedade: a Língua, o Estado e a Moral. Os fatos sociais eram:
01
Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo
com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos
específicos.
02
Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem
para seus objetivos. Esses centros do poder precisam também reexaminar
continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua
estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
03
Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por
outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal
através de transferências e promoções. As unidades sociais controlam os seus
membros.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são unidades
artificiais: são planejadas se deliberadamente estruturadas; reveem
constantemente as suas realizações e se reestruturam de acordo com os
resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família,
grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma
característica decorrente de dois fatores: a preocupação coma realização e a
tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais.
Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na
identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as
organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir
obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para
Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados
em três categorias: controle físico, material ou simbólico.
Controle Físico
É o controle baseado na aplicação dos meios físicos ou de sanções ou ameaças
físicas. O controle físico procura fazer com que as pessoas obedeçam por meio de
ameaças de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das
consequências. A motivação é negativa e baseia- se em punições. Corresponde ao
poder coercitivo.
Controle material
É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais,
As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A
concessão de símbolos (como dinheiro ou salário) que permitem adquirir bens e
serviços é classificada como material, porque o resultado para quem recebe é
semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vantagem
desejada e nos incentivos econômicos e materiais.
Controle normativo
É o controle baseado em símbolos puros ou em valores sociais. Existem símbolos
normativos (como se prestígio e estima) e sociais (como amor e aceitação). É o
controle moral e ético, por excelência, e baseia-se em convicção, fé, crença e
ideologia. A utilização do controle normativo correspondente ao poder normativo –
social ou poder normativo.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de
interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de
envolvimento dos participantes da organização: Alienatário. O indivíduo não está
psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer
na organização. Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que
seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata. Moral.
O indivíduo atribui missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido da
melhor forma possível porque lhe atribui valor.
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de
interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de
envolvimento dos participantes da organização: Alienatário. O indivíduo não está
psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer
na organização.
Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços
tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata. Moral. O indivíduo
atribui missão da organização e ao trabalho dentro dela cumprido da melhor
forma possível porque lhe atribui valor.
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Sua
desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao
ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada
exclusivamente nos tipos de controle.
Tipos de
Organizações
dos Membros
Tipos de
Poder
Controle
utilizado
Ingresso e
Permanência
dos
Membros
Envolvimento
Pessoal dos
Membros
Exemplos
Organizações
Coercitivas Coercitivo
Prêmios e
Punições
Coação,
imposição,
força,
ameaça e
medo
Alienativo,
com base de
temor
Prisões e
peninteciárias
Organizações
Normativas Normativo
Moral e
ético
Convicção,
fé, crença e
ideologia
Moral e
motivacional
autoexpressão
Igrejas,
hospitais,
universidades
Organizações
Utilitárias Remunerativo
Incentivos
econômicos
Interesse,
vantagem
percebida
Calculativo,
busca de
vantagem
Empresas em
geral
Você sabe o que é Tipologia de Blau e Scott?
As tipologias de organização se baseiam em características e dimensões comuns a
várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão
inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um
lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos
importantes que as tipologias anteriores omitiram.
É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios
ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das
organizações baseada no beneficiário principal (princípio do "cui bano"), ou seja,
quem se beneficia com a organização.
Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da
organização.
Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma
organização formal:
Os próprios membros da organização.
Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização.
Os clientes da organização.
O público em geral.
 Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização visa
atender, existem quatro tipos básicos de organizações:
 
• Associações de benefícios mútuos, em que o beneficiário principal são os
próprios membros da organização, como as associações profissionais, as
cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.
• Organizações de interesses comerciais, em que os proprietários ou acionistas
são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas
privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
• Organizações de serviços, em que um grupo de clientes é o beneficiário
principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e
agências sociais.
• Organizações de Estado, em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos:
organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública,
saneamento básico.
A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da
influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua
estrutura e objetivos. A classificação baseada no "cui bano" proporciona um melhor
agrupamento natural das organizações com objetivos similares. 
 
Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e
Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou
sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se
também de uma tipologia simples e unidimensional (CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à teoria geral da administração, p. 302).
Para Rhenman, concentra-se o foco na vinculação entre características internas e
externas à organização, resultando dessa abordagem quatro tipologias. Veja o que
ela diz:
 
 
 
 
 
 
Marginais
São aquelas organizações que se caracterizam por não possuir nenhum foco
estratégico interno, tampouco missão interna. Suas mudanças estratégicas
constituem-se em oportunidades ou reativas.
Corporações
Correspondem àquelas organizações com foco estratégico interno, mas que
não tem nenhuma missão de fora para dentro.
Acessórias
Orientam-se apenas pela razão de interesses específicos externos que
determinam sua própria sobrevivência.
Instituições
Mantêm um foco estratégico interno e uma missão imposta de fora que
poderão ou não se corresponder.
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos
explorado pelos autores neoclássicos (APO) e estruturalistas.
As organizações são unidades sociais que procuram atingir
objetivos específicos; a sua razão de ser é servir a esses
objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada
que a organização tenta atingir. É uma imagem que ela
pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa
de ser a imagem orientadora e é incorporado a ela como algo
real e atual.
Quando