Resenha Crítica A evolução da gestão de desempenho

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS-GRADUAÇÃO COACHING E LIDERANÇA
Resenha Crítica - Estudo de Caso: 
A evolução da gestão de desempenho
Williams Mello da Silva de Oliveira
Trabalho da disciplina Conduzindo times para novos patamares.
 
Tutor: Prof.: Alcebíades Dantas Lobo Júnior
Rio de Janeiro 
2018
Estudo de Caso :
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES
A evolução da gestão de desempenho
REFERÊNCIA: David Rock, Novembro de 2015, HARVARD BUSINESS SCHOOL.
	Nos anos 1970, Audrey Daniels cunhou o termo “gestão de desempenho”. Inspiradas pelo movimento da “gestão por objetivos”, as empresas começaram a dar aos empregados metas específicas e pontuar seus esforços em uma escala de 1 a 5, uma vez por ano. Com isso daria feedback específico às pessoas sobre o seu desempenho. O intuito era permitira pagamento justo, motivando os bons funcionários e facilitando a remoção daqueles com péssimo desempenho.
Contudo, este sistema muito mais promovia desengajamento do que engajamento.
	Os gestores que usavam o sistema de pontuação descobriram que dar às pessoas qualquer pontuação que não seja a mais alta gera um intenso debate, pois elas experimentam uma “ameaça social” ao seu senso de status e justiça. Como resultado, os gestores tendiam a evitar este conflito pontuando o seu pessoal na parte média da curva.
	Nos anos 1980, a GE tentou resolver o problema com a curva de distribuição forçada. Mas as coisas pioraram, pois as pessoas começaram a lutar por notas, o que reduziu a colaboração.
	A diferença entre o sistema escala dos cinco pontos e o novo modelo de gestão de desempenho é que antes os colaboradores não se sentiam valorizados por suas contribuições, já no novo modelo a motivação pela valorização é clara.
Na conversa estruturada ou conversa guiada – o elemento essencial a observar é como instruir funcionários, gestores, e líderes a cultivar a mentalidade do crescimento. Isso melhora a forma como as pessoas ouvem os feedbacks, pois elas se sentirão encorajadas a definir suas metas e motivadas a se emprenhar em projetos que valham a pena.
	Eli Lily & Company
	O Vice-presidente de gestão de talentos da farmacêutica Eli Lily & Company, Mark Ferrara, destacou alguns pontos fundamentais da nova gestão de desempenho adotada na empresa. A observação era de que os cinco pontos de classificação de desempenho desviavam a atenção dos funcionários, que por sua vez não se sentiam valorizadas por suas contribuições.
Observou que o controle dos superiores melhorou e, além disso, as conversas mais frequentes tiveram efeito imediato, sem as surpresas dos longos feedbacks, isto é, as tais avaliações de fim de ano.
Juniper
Desde 2011 não tem classificado seus funcionários ou mantido documentos classificatórios. O novo método prioriza as boas conversas estruturadas.
A Juniper tem visto disparar tanto a participação quanto a satisfação entre seus funcionários e gestores. No “dia da conversa”, mais de 88% dos participantes relataram que as suas conversas “ajudaram” ou “ajudaram muito”, 87% dos funcionários declaram-se dispostos a fazer um esforço discricionário extra e 79% afirmaram sua disposição de dar o melhor de si na empresa.
Os resultados dos sistemas de não classificação são infinitamente melhores que os de avaliação e classificação equivalentes – em pontuações de satisfação, retenção e engajamento, que mostraram ter correlação com o desempenho organizacional.
Um estudo da empresa I4CP mostrou que 75% das pessoas achavam o sistema de pontuação injusto. Outro estudo da Corporate Executive Board, mostrou que dois terço das pessoas bem pagas não eram os melhores funcionários da empresa.
As empresas que removeram este critério observaram que o engajamento cresceu à medida que a sistemática de notas foi sendo removida.
Até 2010, menos de cinco grandes companhias nos Estados Unidos haviam retirado tais sistemas de seus processos. Até o fim de 2015 pelo menos 52 grandes empresas da América do Norte, muitas delas com atuação global, haviam retirado esses sistemas da gestão de desempenho. Passaram a dar ênfase nas interações regulares e de qualidade entre gestores e suas equipes, com foco no crescimento e desenvolvimento, mais do que na avaliação. Do ponto de vista da pesquisa, focar as pessoas na tentativa de melhoria, em vez de fazê-las provar algo, ativa a “mentalidade do crescimento”. Assim, remover tais sistemas de pontuação não só reduz a resposta à ameaça que as pessoas sentem, mas também faz com que voltem seu foco ao crescimento e à aprendizagem, imprescindíveis para a adaptação ao ambiente empresarial atual.
Tendências responsáveis pela mudança: necessidade de ser mais ágil, de promover a colaboração, de ser melhor em desenvolver talentos e mais eficiente em motivar pessoas. Quando a Microsoft removeu o sistema de pontuações, o nível de colaboração disparou.
As empresas estão mudando porque querem que seus gestores falem diariamente com suas equipes sobre desenvolvimento e crescimento, não apenas uma ou duas vezes por ano.
A medição mostra que os empregados que trabalham sem um sistema formal de pontuação são mais engajados e colaborativos e conversam mais com seus gestores.
	Um estudo recente com uma grande empresa farmacêutica provou que até mesmo os empregados situados no topo estavam infelizes com o processo antigo.
	Conclusão
	A sistemática de avaliação de desempenho pelo sistema de pontuação gera instabilidade social, desmotivação e falta de parceria.
	Com o novo modelo de gestão de desempenho voltado na conversa estrutura, por exemplo, permite-se o crescimento das qualidades/habilidades humanas, gera motivação e engajamento nos processos e metas.
Local: Biblioteca Virtual da Estácio
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