Diagnóstico e Intervenção Empresarial

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FACULDADE ANHANGUERA DE OSASCO 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO EMPRESARIAL 
CONSULTORIA MB ENGENHARIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OSASCO 
2018 
 
CENTRO EDUCACIONAL ANHANGUERA DE OSASCO 
 
 
 
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO EMPRESARIAL 
CONSULTORIA MB ENGENHARIA 
 
 
Guilherme dos Santos Mattos RA: 342156017051 
 Kaoe Lombardo CPF: 342.345.098-51 
 Rafael Batista da Silva RA: 342155017051 
Luiz Fernando Ramos Turci RA: 343297117051 
 
Atividade elaborada com o objetivo de aprovação 
na disciplina de Diagnóstico e intervenção 
empresarial no curso Bacharelado em 
Administração de empresas, orientado pela 
Professora Rosilene Andrea Santos Alvarenga, no 
centro Universitário Anhanguera de Osasco. 
 
 
 
 
 
OSASCO 
2018
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO 4 
2. A EMPRESA 5 
2.1. ASPECTOS GERAIS 5 
2.2. ASPECTOS FINANCEIROS 6 
2.3. ASPECTOS MERCADOLÓGICOS 7 
2.4. RECURSOS HUMANOS 8 
3. ENTREVISTA 10 
4. DIAGNÓSTICO 16 
4.1. COBRANÇA 16 
4.2. COMERCIAL/OPERACIONAL 16 
5. PROPOSTAS PARA INTERVENÇÃO 18 
6. COSIDERAÇÕES FINAIS 20 
7. BIBLIOGRAFIA 21 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Os maiores desafios enfrentados pelas empresas atualmente, é o de 
identificar quais pontos estão desequilibrando seu andamento. Essa identificação 
muitas vezes não é percebida pelos gestores, pelo fato de que o contexto não os 
permite olhar de fora para dentro. Por esse e outros motivos no âmbito 
organizacional, existem pessoas que se especializaram em “olhar” e identificar os 
problemas ou identificar oportunidades dentro das empresas, dando um diagnóstico 
e/ou elaborando um relatório preciso sobre a real situação das mesmas. A esses 
podemos chamar de consultores. 
O presente documento tem como objetivo apresentar um relatório de 
consultoria juntamente com seu diagnóstico baseado nas informações colhidas 
durante o processo de estudo da empresa MB Engenharia. 
Cada etapa do processo foi embasada em experiências obtidas durante o 
período acadêmico, onde foram adquiridas experiências e trocas de conhecimento 
entre os autores responsáveis por essa consultoria. 
 
5 
 
2. A EMPRESA 
A empresa MB Engenharia Ltda. atua no segmento de engenharia ambiental 
a quase 25 (vinte e cinco) anos. Em meados do ano de 1994 os senhores Maurício e 
Flávio, recém-formados em engenharia ambiental, com experiência certa 
experiência na área e com uma vivência profissional juntos tiveram a ideia de 
empreender no ramo. 
Hoje a empresa conta com mais de 600 funcionários, com sua matriz no 
bairro do Jaguaré na cidade de São Paulo, diversos polos operacionais espalhados 
pelo Brasil (Hortolândia, Caxias do Sul, Fortaleza, Jaboatão dos Guararapes, 
Campinas, dentre outros menores). Vem se mantendo no mercado como referência 
no ramo de coleta e destinação final de resíduos industriais e lixo hospitalar. 
2.1. ASPECTOS GERAIS 
Os principais objetivos da empresa atualmente são: manter o padrão de 
qualidade e referência no segmento na qual já está consolidada; buscar uma fatia do 
mercado de engenharia ambiental nos governos do estado de São Paulo e da sua 
capital. 
Para atingir estes objetivos existe uma preocupação da diretoria em transmitir 
esta mensagem a seus funcionários, que buscam, junto com a Direção da empresa, 
meios para viabilização das metas. 
Existe uma cumplicidade entre diretoria e funcionários, que acreditam e 
participam ativamente da vida da empresa. Em reuniões mensais as metas são 
discutidas e problemas são debatidos. 
O diferencial da empresa em relação a seus competidores é a qualidade dos 
serviços, os equipamentos de alta tecnologia e a frota de caminhões novos, o 
marketing deste ponto forte da empresa precisa ser melhor explorado. Em 
contrapartida existe uma deficiência que está incomodando os diretores na questão 
financeira que tange o recebimento os pagamentos por parte da falta de 
compromisso de um segmento de clientes, segregados em um grupo denominado 
“Coleta Industrial”. 
Os planos de crescimento da empresa contemplam, em curto prazo, um 
aumento de produção na ordem de 30% (trinta por cento) e em médio prazo, 
melhorias na estrutura física da área produtiva. Já para o longo prazo, a empresa 
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almeja conquistar processos de licitações de prefeituras de cidades maiores e 
capitais, para assim poder expandir sua participação no mercado principalmente na 
região norte e centro oeste. 
A empresa demonstra grande preocupação com a conservação do meio 
ambiente e com a comunidade onde está inserida. Todos os resíduos recolhidos de 
forma a remunerar a empresa, quanto os produzidos pela empresa são devidamente 
tratados e destinados adequadamente. A utilização de papel reciclável também é 
outro aspecto que a empresa adquiriu para contribuir com a natureza. 
2.2. ASPECTOS FINANCEIROS 
As decisões dos aspectos financeiros são centralizadas, única e 
exclusivamente na diretoria, que decide a captação de recursos e a forma como 
administrar as políticas gerais de finanças. Na necessidade de adquirir recursos 
financeiros, a organização busca capital junto aos bancos que possui vínculo, 
cobranças de clientes que possuem um alto valor de dívida como, por exemplo, os 
contratos com as prefeituras as quais acumulam cerca de R$1.500.000,00. Outra 
maneira de captar recursos é o desconto de cheques de terceiros com a factoring, 
cheques estes que são frutos de suas negociações de venda. 
De acordo com a diretoria os objetivos e estratégias de finanças da empresa 
estão alinhados com a estratégia geral da organização, assim como os resultados 
econômico-financeiros estão ajustados com os investimentos para obtenção das 
metas. Para as políticas econômicas do governo neste ambiente externo, não existe 
qualquer expectativa em relação às mesmas, a organização procura apenas 
adaptar-se as alterações condicionados pelo governo. 
Os resultados de cada serviço são medidos na própria operação, baseando-
se no tempo empregado para realiza-lo versus o valor final deste serviço. As 
margens de contribuição por serviço são definidas pela diretoria de uma forma 
eficiente, serviços com menor concorrência ou nenhuma são aplicados uma margem 
maior, e para serviços concorridos são introduzidas margens menores com intuito 
natural de competir com estes serviços no mercado. 
Não existe um orçamento pré-definido no processo orçamentário, este 
controle e as decisões para corrigir os possíveis desvios não são inseridos neste 
contexto, afetando na necessidade real orçamentária. As cobranças dos 
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pagamentos que lhes são de direito são feitas praticamente, em sua grande maioria, 
com boletos bancários e outra pequena parte com pagamentos através de 
transferências bancárias. 
Para se manter informada da conjuntura econômica nacional e da conjuntura 
específica do setor, a empresa busca informações no site da associação do setor e 
nas revistas especializadas do segmento que mostram as dificuldades, ascensões e 
as tendências deste mercado. 
O planejamento fiscal, tributário e o plano de contas da empresa são 
elaborados por um escritório contábil, que analisa os dados e aconselha a diretoria 
nas decisões destas operações. 
O gerenciamento financeiro é administrado a partir de um sistema ERP de 
respeitando as hierarquias do setor, ficando a cargo da Diretoria as resoluções 
pertinentes a área. Não é aplicada nenhuma ferramenta financeira para a tomada de 
decisões, nem tão pouco é produzido e calculado o ponto de equilíbrio da 
organização, dados estes importantíssimos para precisão do lucro total e gasto total 
nesta relaçãode equilíbrio, o escritório de contabilidade não interfere nem aconselha 
nestes focos junto à empresa. 
Os resultados são medidos, basicamente, através do volume do faturamento 
versus valor faturado, as margens são definidas pela diretoria de forma eficiente, 
serviços que não são tão mais requisitados têm uma margem um pouco maior 
devido aos custos de contratação de terceiros e outros. 
2.3. ASPECTOS MERCADOLÓGICOS 
Nos aspectos mercadológicos a diretoria também é responsável pelo 
marketing da empresa, cujo público alvo de venda é composto por prefeituras, 
clínicas odontológicas, restaurantes, clínicas estéticas, indústrias, condomínios 
residenciais e comerciais e pequenos mercados, que por sua vez demonstra suas 
necessidades e desejos através da convicção de um serviço de qualidade e justo, a 
um preço competitivo, analisando também o custo benefício num comparativo 
principalmente com os serviços prestados por empresas multinacionais. Os serviços 
oferecidos pela presente empresa estão em sua maioria na fase de maturidade e 
bem consolidados no mercado, somente os serviços de construção civil estão em 
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sua fase de declínio, já não tendo mais o foco que tinha a algum tempo atrás. A 
empresa não possui serviços em fase introdutória. 
Os principais concorrentes detectados no mercado são as empresas de coleto 
de lixo e empresas renomadas de reciclagem de embalagens de óleo. 
As vendas por regiões geográficas são distribuídas em 45% dentro do estado 
de São Paulo, 30% no estado do Rio Grande do Sul e 25% somando os estados de 
Fortaleza e Pernambuco, não usando a exportação no seu empreendimento. É 
projetado um crescimento nas vendas anual na casa dos 20%, para isso o 
investimento nos processos de licitação continua sendo a estratégia usual para idear 
novos contratos com as prefeituras e governos estaduais. 
Conforme o entrevistado a empresa tem um conceito de mercado favorável, 
os clientes pelo diálogo elogiam a qualidade e o preço em relação a seus 
competidores, justificando a escolha pela variedade e preço neste comparativo. 
Inexiste um procedimento estruturado ou canal de comunicação para ouvir 
clientes, a empresa acredita na fidelização do cliente mesmo não tendo um 
programa para tal, espera que estes parceiros que eram os mesmos há um ano, 
sejam os mesmos daqui a um ano ou dois anos. 
A agilidade e qualidade na prestação dos serviços, os preços competitivos e a 
confiança que a empresa passa são os pontos fortes que elevam a avaliação como 
excelente para os clientes no que se refere à imagem que a organização usufrui no 
mercado. 
2.4. RECURSOS HUMANOS 
A empresa, por seu número de funcionários, classifica-se como médio porte. 
Com recursos humanos suficientes para garantir uma gestão satisfatória, com 
processos e hierarquia definidas pela diretoria juntamente com a alta administração 
e consultorias especializadas. 
Possui como característica na contratação de novos funcionários da parte 
operacional a não exigência de experiência, pois todo o treinamento necessário é 
fornecido pela empresa. A seleção é feita pela equipe de recrutamento com 
supervisão dos gerentes e reportes aos diretores. Após o treinamento há uma 
avaliação do novo funcionário, pela gerência juntamente com a liderança de 
produção, para verificar a aptidão e desempenho no trabalho. 
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Com salários oferecidos acima da média de mercado, há uma baixa 
rotatividade de funcionários a taxa de ações trabalhistas é muito baixa em relação 
ao tempo em que a empresa está em atividade. 
A Diretoria tem ciência da necessidade de uma manutenção nas políticas e 
normas, assim como a revisão do seu regulamento interno, tendo em vista que a 
última vez que foram revisadas foi a cerca de 10 anos. 
 
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3. ENTREVISTA 
A seguinte entrevista teve como propósito extrair, do diretor geral da empresa, 
o máximo de informações possíveis para poder chegar enfim a um diagnóstico 
preciso e poder sugerir um plano de ações para uma intervenção eficiente para 
sanar as deficiências encontradas. 
O formulário apresentado ao entrevistado foi o seguinte: 
 
Empresa: MB Engenharia Ltda. 
CNPJ: 00.000.000.000/00 Data: 20/10/2018 
Contato: Flávio Álvarez Fone: (11) 0000-0000 
E-mail: MB@mbengenharia.com 
1. Entrevista 
1.1. Qual momento a atual empresa vivencia? 
R: A empresa vivencia um momento de maturidade, contando com o crescimento interno e externo. 
1.2. Qual a situação que levou à necessidade de uma consultoria? 
R: Um problema relacionado ao recebimento dos pagamentos, mais especificamente no setor de cobrança. 
1.3. Quais problemas têm representado maior gasto de energia sem solução? 
R: A comunicação com os clientes que estão em débito 
1.4. Qual o impacto que têm trazido esses problemas? 
R: O prejuízo de alguns contratos milionários não recebidos 
2. Situação Atual 
2.1. Participação no mercado (%) 
R: Em torno de 35% 
2.2. Posicionamento 
R: Está entre as empresas de médio porte e consolidada na região de Hortolândia e Campinas 
2.3. Vantagem Competitiva 
R: A empresa conta com a parceria que teve oriunda de contatos importantes dentro de órgãos públicos, fazendo com 
que seja sempre indicada por instituições de confiança. 
2.4. Missão 
R: A missão da empresa resume-se em fornecer soluções sustentáveis para o gerenciamento de resíduos, limpeza 
pública, manutenção urbana, obras civis e de saneamento básico; 
Respeitar e fortalecer o relacionamento com os colaboradores, clientes e comunidade. 
2.5. Visão 
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R: Ser reconhecida no mercado de prestação de serviços como uma empresa com excelência em soluções aos seus 
clientes e respeito ao meio ambiente. 
2.6. Valores 
R: • Pioneirismo na busca de novas tecnologias; 
• Prestar serviços com qualidade; 
• Compromisso com o meio ambiente; 
• Valorizar e respeitar nossos colaboradores, propiciando o seu crescimento; 
• Trabalhar com ética e respeito com os nossos clientes e parceiros. 
2.7. Estratégias 
R: Buscar por contratos de licitação cada vez maiores para poder aumentar sua participação no mercado e expandir a 
empresa; 
Buscar por contratos com grandes empresas, apresentando como diferencial a experiência em prestação de serviços 
para órgãos públicos. 
2.8. Modelo de Gestão 
R: A gestão que é adotada é a de autonomia para que os gerentes e engenheiros responsáveis por cada setor, possam 
lidar com as situações. O reporte só é dado à diretoria quando se faz estritamente necessário, ou quando há uma 
demanda intrínseca em casos específicos. 
2.9. Estrutura Organizacional 
R: Hoje a estrutura organizacional da empresa pode se dividir em dois tipos: Nos escritórios Administrativos a estrutura 
é naturalmente um conceito de linha-staff, onde os setores têm autonomia e sua própria hierarquia, reportando, em sua 
maior parte do tempo, somente para o diretor financeiro, e tendo suas interações com os demais setores; 
Já no campo operacional, a estrutura baseia-se na estrutura linear, essa é para obter mais controle sobres os processos 
e compreender as demandas de cada parte do setor operacional, centralizando os reportes ao diretor operacional. 
3. Ambientes 
3.1. Externo 
R: O ambiente externo é composto por assessores e advogados que possuem contatos importantes dentro dos órgãos 
públicos, possui também um vínculo com um escritório de contabilidade e controladoria permitindo assim um controle 
mais autônomo das áreas fiscal e contábil; outras empresas de engenharia ambiental que trabalham em conjunto 
complementando os serviços prestados pela MB Engenharia; 
 
3.1.1. Geral 
R: Basicamente a necessidade dos clientes em tratar dos seus resíduos de forma correta, firmandocompromisso com o 
meio ambiente. 
3.1.1.1. Econômico 
R: Aumento no preço da gasolina, diminuição de seus respectivos faturamentos, crises econômicas, etc. 
3.1.1.2. Político 
R: Principalmente o conjunto de leis de cada munícipio, estado e as leis federais, no que tange o âmbito de destinação 
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final dos resíduos recolhidos pela empresa; 
Alguns órgãos reguladores também fiscalizam as atividades da empresa. 
3.1.1.3. Tecnológico 
R: Engenheiros capacitados que prestam consultorias e trabalham de modo autônomo com o propósito de contribuir 
com novos projetos e mantendo projetos já implantados. 
3.1.2. Operacional 
R: É o ambiente que contém mais pessoas e está mais propenso a erros, porém é o que efetivamente representa as 
atividades da empresa. 
3.1.2.1. Concorrentes existentes 
R: Empresas de angenharia ambiental e coleta de lixo e/ou resíduos industriais e hospitalares como: Eco Sampling; 
Contemar; Acqua 
3.1.2.2. Participação dos Concorrentes 
Dividem-se da seguinte forma (em números aproximados): 25% Contemar – 25% Acqua – 10% Eco Sampling – 5% 
Outras. 
3.1.2.3. Possibilidade de novos entrantes 
R: Tendo em vista que é um mercado que exige um alto investimento, é considerada a possibilidade baixa. 
3.1.2.4. Serviços substitutos 
R: Essa possibilidade pode ser considerada baixa também, uma vez que esse tipo de serviço requer um alto 
investimento. 
3.1.2.5. Fornecedores 
R: A maior parte é composta por postos de combustíveis, oficinas mecânicas, lojas de manutenção e venda de pneus. 
3.1.2.6. Poder de barganha de fornecedores 
R: Como sempre foi prezado o compromisso junto aos fornecedores, é possível negociar melhores prazos e preços 
diferenciados conforme demanda. 
3.1.2.7. Clientes 
R: A empresa possui uma grande carteira de clientes, composta principalmente por drogarias, restaurantes e clínicas 
odontológicas, seguido de clientes como órgãos públicos, indústrias e redes de supermercados. 
3.1.2.8. Poder de barganha de clientes 
R: A empresa sempre prezou pelo contato amigável e pela negociação com interesses recíprocos. 
3.2. Interno 
R: Normas, políticas e regulamentos elaborados por especialistas. 
3.2.1. Marketing 
R: é realizado através da página no facebook, publicações em revistas e anúncios no Google. 
3.2.1.1. Produtos/serviços 
R: São prestados os seguintes serviços: Gerenciamento de resíduos industriais; Coleta e tratamento de resíduos de 
serviços de saúde; limpeza pública; manutenção de áreas verdes; obras civis e de saneamento básico; coleta e 
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reciclagem de embalagens de óleo lubrificante. 
3.2.1.2. Preço 
R: Os preços são pensados para competir com o mercado, as formas de pagamento são flexíveis, não se cobrando 
juros em muitos dos casos de atraso. 
3.2.1.3. Praça 
R: Os serviços são realizados em sua maior parte nos centros urbanos; os estoques são configurados para terem o 
mínimo necessário, trabalhando somente sob demanda. 
3.2.1.4. Promoção 
R: São realizadas periodicamente publicadas em sites do ramo e em revistas e jornais locais. 
3.2.1.5. Pesquisa de mercado 
R: É realizado periodicamente. 
3.2.2. Recursos Humanos 
3.2.2.1. Índice de rotatividade de pessoal 
R: O índice de turnover da empresa é muito baixo 
3.2.2.2. Índice de absenteísmo 
R: O índice é quase nulo 
3.2.2.3. Índice de retenção de pessoas 
R: É um número relativamente alto, 70% do pessoal tem mais de 5 anos trabalhando. 
3.2.2.4. Grau de terceirização 
R: Médio, sendo somente uma parte dos motoristas, porteiros e faxineiros. 
3.2.2.5. Índice de treinamento 
R: São realizadas cerca de 60 horas mensais de treinamento. 
3.2.2.6. Uso de salário variável 
R: Somente para motoristas que ultrapassem os horários de expediente. 
3.2.2.7. Volume de horas extras 
R: Volume baixo, maior parte por motoristas. 
3.2.2.8. Índice de acidentes de trabalho 
R: Índice baixo, pois o treinamento e as políticas de segurança são reforçados a cada três meses. 
3.2.2.9. Índice de doenças ocupacionais 
R: Até hoje só foram registrados quatro casos. 
3.2.3. Finanças 
3.2.3.1. Margem de Lucro 
R: A margem de lucro da empresa é de 26% 
3.2.3.2. Retorno sobre investimento 
R: Está em torno de 4 a 5 meses. 
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3.2.3.3. Liquidez Imediata 
R: Poucos pagamentos são prorrogados, cerca de 2% mensais. 
3.2.3.4. Liquidez Seca 
R: Acompanha a capacidade da liquidez imediata. 
3.2.3.5. Ponto de Equilíbrio 
R: Atualmente em torno de R$1.000.000,00 
3.2.3.6. Rentabilidade 
R: de 10 a 12% ao ano. 
3.2.3.7. Risco 
R: É um cenário controlado, existem montantes investidos em duas aplicações seguras e um montante separado para 
outros investimentos mais rentáveis, porém mais arriscados. 
3.2.4. Produção 
3.2.4.1. Tipo de Produção 
R: A maior parte da carteira é por processos padrões, porém há uma parte bem rentável que é por processos de acordo 
com os projetos. 
3.2.4.2. Análise de Fornecedores 
R: Os fornecedores têm trabalhado com seriedade e compromisso. 
3.2.4.3. Identificação de demanda 
R: As demandas são identificadas através das empresas que a MB possui vínculo (indicações) e pesquisas de campo. 
3.2.4.4. Dimensionamento de estoque 
R: O estoque da empresa está em torno de 760 mil reais, distribuídos entre caminhões coletores de lixo, carros, e 
equipamentos de prensa. 
3.2.4.5. Gargalos na produção 
R: O maior ponto de atraso que a empresa possui está nas condições em que os materiais que serão coletados estão 
dispostos e sua acessibilidade no ato da coleta. 
3.2.5. Logística 
3.2.5.1. Estoque mínimo 
R: Hoje o estoque mínimo necessário para poder trabalhar suficientemente é com 18 caminhões em operação 
simultaneamente. 
3.2.5.2. Estoque de segurança 
R: Para poder trabalhar evitando o máximo de gargalos, são necessários 25 caminhões em operação simultaneamente. 
3.2.5.3. Avaliar o desempenho dos fornecedores 
R: Os serviços e produtos fornecidos à MB Engenharia, são selecionados por profissionais experientes que os 
consideram bem qualificados. 
3.2.5.4. Leadtime 
R: Não é possível calcular o Leadtime uma vez que os serviços tem data específica para ocorrer. 
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3.3. Estrutura do Setor de Oportunidades 
R: As oportunidades são identificadas pelos próprios engenheiros que colaboram com a empresa, utilizando-se dos seus 
conhecimentos e contatos na área. Além da empresa poder perceber oportunidades através de portais de órgãos 
públicos que abrem processos de licitações, para isso existe um profissional experiente e qualificado. 
3.4. Pontos Fortes 
R: A empresa apresenta como seu ponto mais forte, a influência dentro do mercado de coleta de lixo. A marca 
estampada nas caçambas em bom estado de conservação, traz para o público a sensação de uma empresa que presta 
um serviço acima da média, e é o que realmente a empresa vem lutando pra fazer. 
3.5. Pontos Fracos 
R: A força de concorrência com empresas maiores, como presença de mercado e expansão da área atendida, e a falta 
de um aterro próprio para destinação final dos resíduos coletados. 
 
 
16 
 
4. DIAGNÓSTICO 
Como percebido na entrevista feita, o problema para qual a consultoria foi 
requisitada está localizado na área financeira, mais precisamente com o 
recebimento dos pagamentos dos clientes. 
Conforme relatado pelo cliente, há em torno de R$20.000.000,00 a serem 
recebidos pela empresa. Esses títulos em aberto vêm desde o ano de 2010 em 
meados do mês de abril, antes disso não se há registros, ou seja, é estimado que o 
valor real de débitos que a empresa possui é cerca de R$25.000.000,00. 
Dados esses fatos, é possível afirmar que de fato a falha estaria em dois 
pontos: um é no setor de cobrança e outro é nosetor comercial/operacional. 
4.1. COBRANÇA 
Era um setor que estava inativo a quase seis meses, devido a esse fato 
existem diversos títulos há pelo menos 6 meses em vencimento. Também existem 
títulos que com vencimento próximo que não receberam o devido acompanhamento 
e que muito provavelmente não serão pagos. 
A grande dificuldade desse setor é a comunicação com o cliente que está 
devendo, uma vez que a empresa fica sujeita à vontade do mesmo em se interessar 
a sanar as pendências. 
Outra dificuldade encontrada foi a gestão dos títulos vencidos e que estão 
próximos de vencer. Essa gestão precisa compreender a relação que há entre os 
títulos não recebidos pelos clientes e os títulos em abertos desse cliente. 
4.2. COMERCIAL/OPERACIONAL 
É um setor peculiar da empresa, que nasceu da junção dos gerentes 
comercial e operacional para poder encurtar as distâncias que as informações 
percorriam, é responsável pelos relatórios que irão gerar o faturamento e é também 
responsável pela gestão dos contratos de serviços que a empresa preta. Esse setor 
está com problemas no desenvolvimento de estratégias para apoiar o setor de 
cobrança, uma vez que o outro setor tem uma abordagem diferente de uma 
abordagem comercial, que seria menos direta e mais acolhedora. 
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A inconsistência na comunicação entre os dois setores, também é um fator 
evidenciado nas análises, onde o setor de cobrança necessita de informações que 
somente o setor comercial/operacional pode fornecer para elucidar as dúvidas dos 
clientes e também para que o processo de cobrança seja mais assertivo. 
 
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5. PROPOSTAS PARA INTERVENÇÃO 
Tendo como base os dados colhidos durante o estudo desse caso, é sensato 
propor uma reformulação nos processos e uma nova definição dos procedimentos, 
ou a criação de um novo procedimento, envolvendo as duas áreas chaves (cobrança 
e comercial/operacional). 
Começando pelo setor comercial/operacional, onde será necessária uma 
revisão nos cadastros dos clientes, principalmente os que estão com títulos abertos 
a fim de atualizar o sistema para que o setor de cobrança possa ter mais agilidade 
no processo. Esse procedimento pode ser feito através dos contatos que os próprios 
colaboradores do setor possuem como e-mails, telefones, etc. Uma vez que obteve 
sucesso no contato, os mesmos irão solicitar o contato direto da área 
financeira/contas a pagar, registrar em uma planilha de controle e atualizar o 
cadastro do cliente junto ao sistema. 
Outro procedimento, esse com as duas áreas em conjunto, a ser adotado 
consiste em uma solicitação do setor financeiro ao setor comercial/operacional uma 
planilha com os relatórios operacionais e registros dos clientes que há mais 
dificuldade de negociação, ou seja, todo mês em uma determinada data, o setor de 
cobrança irá solicitar os detalhes dos faturamentos que demonstram mais 
dificuldade em serem solucionados. 
Como necessário, a intervenção no setor de cobrança se faz maior, uma vez 
que a gestão dos títulos tem de ser feita através de uma planilha de controle 
alimentada e atualizada diariamente que dará o norteamento ao profissional. Essa 
planilha será elaborada junto ao coordenador financeiro definindo quais são os tipos 
de cobrança, quais clientes podem ser cobrados pelo profissional e quais as 
categorias que representa cada cliente. 
Por último foi desenvolvido também um novo fluxograma para o processo de 
cobrança: 
 
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Figura 1 - Fluxograma Cobrança 
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6. COSIDERAÇÕES FINAIS 
Após as análises e a definição do diagnóstico, é de conhecimento dos 
responsáveis pela empresa que se faz necessário a análise das propostas de 
intervenção sugeridas acima. 
O que é mais que evidente é que esse problema está relacionado à falta de 
comunicação entre duas partes que estavam crentes que não era necessário 
trabalharem em conjunto. 
Tendo em vista o potencial de crescimento da empresa e o ambiente que ela 
proporciona aos seus colaboradores, é de se esperar que os diretores analisem o 
documento e discutam com seus gestores e consultores para adequar as sugestões 
ao escopo da empresa, para assim poderem perceber a eficiência do setor e 
consequentemente receberem suas dívidas. 
 
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7. BIBLIOGRAFIA 
CARVALHO Giuliana Giovanna dos Santos e DUARTE Joslaine Chemim 
MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL RUMO À CONSULTORIA 
[Online] // FAE Centro Universitário. - 31 de Dezembro de 2012. - 10 de Outubro de 
2018. - https://cadernopaic.fae.edu/cadernopaic/article/view/17. 
Rico.com.vc Qual a melhor relação risco x rentabilidade [Online] // Rico. - 27 de 
Agosto de 2013. - 20 de Outubro de 2018. - https://blog.rico.com.vc/bid/70366/qual-
a-melhor-rela-o-risco-x-rentabilidade-para-seus-investimentos. 
SEBRAE Descubra se seu negócio é rentável [Online] // SEBRAE. - 17 de Abril de 
2018. - 2018 de Outubro de 20. - 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/descubra-se-seu-negocio-e-
rentavel,296ac97f2bc81510VgnVCM1000004c00210aRCRD. 
SEBRAE Qual o prazo ideal para o retorno do investimento? [Online] // SEBRAE. - 
21 de Dezembro de 2017. - 2018 de Outubro de 20. - 
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