TB08 EMPREENDEDORISMO

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3Empreendedorismo
UNIDADE DE ESTUDO 8 
BUSINESS MODEL CANVAS: SEGMENTO DE CLIENTES E PROPOSTA DE VALOR
INTRODUÇÃO 
O Business Model Canvas, ou quadro de modelo de negócios, é uma metodologia criada para 
desenvolver modelos de negócios a partir de uma linguagem comum que auxilia a descrever, visualizar e 
alterar um modelo de negócios. Os autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011) adaptaram os 
componentes para a construção de um modelo de negócios em um quadro com nove blocos, que são:
 ▪ Segmento de clientes;
 ▪ Proposta de valor; 
 ▪ Canais; 
 ▪ Relacionamento com clientes; 
 ▪ Fonte de receitas; 
 ▪ Parceiros-chave; 
 ▪ Atividades-chave; 
 ▪ Recursos-chave; e
 ▪ Estrutura de custos.
Na Unidade 8, vamos explorar os dois blocos:
FIGURA 1 – O Business Model Canvas
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
1 O BUSINESS MODEL CANVAS
A distribuição dos nove blocos no quadro foi elaborada com inspiração nos dois hemisférios do 
cérebro. É interessante observar que os nove quadros estão distribuídos de uma forma que visa desenvolver 
competências diferentes do potencial humano. Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram a metáfora da 
apresentação neurológica do cérebro, que situa em cada hemisfério um conjunto potencial de competências. 
4 Joslaine Chemim Duarte
Veja a seguir a apresentação visual com o objetivo didático de apresentação:
FIGURA 2 – Conjunto potencial de competências 
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
1.1 SEGMENTO DE CLIENTES
O primeiro bloco sugerido para desenvolver o quadro de um 
modelo de negócios é o segmento de clientes. A palavra “segmento” 
trata diretamente da escolha da “fatia”, parcela de mercado em que 
a empresa irá atuar. Em outras palavras, é necessário definir quem 
será o cliente.
Lado esquerdo
Lado formal, pensamento 
analítico 
Lado direito
Criatividade e pensamento 
intuitivo
Analítico Intuitivo
La
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Recursos, atividades, 
parcerias e custos
Clientes, valor, canais, 
relacionamento e receitas
5Empreendedorismo
É importante reconhecer que a utilização do conceito “cliente” não se restringe ao senso comum, 
com foco comercial. Aqui, o sentido utilizado é na perspectiva de público, perfil de pessoas que serão 
atendidas. Quanto mais próximo do perfil, da expectativa de público atendido, mais assertiva será a 
entrega de valor. A falta de clareza leva à dispersão da modelação do produto ou serviço. O segmento 
de clientes significa a população mapeada, o perfil do seu público, para atingir com a sua proposta 
de valor, ou seja, a quem se destinam os seus esforços produtivos. Esse segmento não possui uma 
delimitação prévia e fechada do ponto de vista geográfico, etário, de escolarização, renda etc.; pois 
todas as especificações serão desenhadas pelo empreendedor e sua equipe.
Um modelo de negócio é desenvolvido tendo em mente a perspectiva do cliente, pois de nada 
adianta ter uma boa ideia se a empresa não conseguir “enxergar” através dos olhos de quem vai 
comprar o produto ou serviço o que o seu público deseja receber como valor.
Este primeiro bloco tem a finalidade de agrupar os clientes por segmentos, buscando identificar 
as necessidades, costumes e atributos comuns entre eles e o modelo de negócio, para que a empresa 
possa entendê-lo, alcançá-lo e servi-lo. 
Uma vez compreendido o segmento de clientes, é possível reconhecer porque é tão importante 
acertar na definição da proposta de valor. 
Talvez, se o foco do negócio for a população em massa, seja preciso ter presente todos os aspectos 
indicados e outros mais. Os tipos de segmentos são: de massa, específico, segmentado e diversificado.
Resumindo:
 ▪ Estabelece a maneira como a empresa lidará 
com o cliente, estando distante ou próxima.
 ▪ É um ponto importante para a manutenção 
da fidelidade, assim como também para 
estabelecer um feedback para novos produtos.
 ▪ Estratégias de relacionamento podem mudar. 
Por exemplo, as companhias telefônicas: inicial-
mente, têm forte foco em aquisição de clientes 
(oferta de aparelhos grátis) e, posteriormente, 
mudam o foco para a retenção (planos com 
descontos por permanência). 
Neste bloco, você deverá responder às seguintes questões:
Qual o perfil de seus clientes?
Como estão agrupados? 
Onde estão localizados? 
Há uma necessidade comum?
6 Joslaine Chemim Duarte
Uma vez tomada essa decisão, que é uma das mais importantes do modelo de negócios, já pode se 
dar início ao projeto, sempre procurando entender as especificações dos clientes e suas necessidades. 
Osterwalder e Pigneur (2011) consideram que os grupos de clientes sempre representarão segmentos 
diferentes, e a empresa deverá analisar os seguintes critérios: 
 ▪ se as necessidades requerem e justificam diferentes ofertas;
 ▪ se eles são alcançados a partir de canais de distribuição diferentes;
 ▪ se eles exigem diferentes tipos de relacionamento. 
Osterwalder e Pigneur (2011) ainda afirmam que existem diferentes segmentos de clientes. 
QUADRO 1 – Tipos de segmentos de clientes
TIPOS DE SEGMENTO JUSTIFICATIVA
Mercado de massa
Os modelos de negócios concentrados em mercados de massa não distinguem 
segmentos de clientes. As propostas de valor, os canais de distribuição e o 
relacionamento com os clientes se concentram todos em um grupo uniforme de 
clientes com necessidades e problemas similares.
Nicho de mercado
Atendem segmentos de cliente específicos e especializados. A proposta de valor, 
os canais de distribuição e o relacionamento com clientes são todos adequados 
às exigências específicas de um nicho de mercado. 
Segmentação
Alguns modelos de negócios fazem distinção entre segmento do mercado com 
necessidades e problemas sutilmente diferentes. A empresa oferece uma proposta 
de valor, um canal de distribuição e uma maneira de se relacionar de forma diferente 
para cada segmento.
Diversificada
A empresa serve segmentos de cliente com necessidades e problemas muito 
diferentes.
Plataforma multilateral Algumas organizações servem dois ou mais segmentos de cliente interdependentes.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
Osterwalder e Pigneur (2011) continuam com algumas questões que devem ser respondidas em 
relação ao segmento de clientes do modelo de negócios:
 ▪ Para quem está se criando valor? 
 ▪ Qual é o público-alvo da empresa? 
 ▪ Quais as características específicas de cada 
segmento?
 ▪ Quem são os potenciais clientes?
 ▪ Quem são os clientes mais importantes?
 ▪ Esses clientes possuem necessidades em 
comum? 
 ▪ Esses clientes são atingidos da mesma maneira?
7Empreendedorismo
Outros questionamentos podem ser levantados, também, com enfoques centrados na empresa 
e no cliente:
QUADRO 2 – Questionamentos sobre os segmentos de clientes
Centrado na empresa Centrado no cliente
 ▪ O que podemos vender aos consumidores?
 ▪ Como podemos alcançá-los?
 ▪ Como queremos nos relacionar com eles?
 ▪ Como faremos dinheiro a partir deles?
 ▪ Quais são suas verdadeiras necessidades e 
problemas? Como posso ajudar?
 ▪ Como eles preferem ser abordados?
 ▪ Que tipo de relacionamento eles esperam?
 ▪ Pelo que estariam dispostos a pagar?
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
Para um conhecimento mais aprofundado de clientes, existe uma ferramenta importante que pode 
ser usada, chamada de Mapa de Empatia.
1.1.1 Mapa de Empatia
O Mapa de Empatia é uma ferramenta auxiliar ao Business, e foi desenvolvido pela XPLANE, uma 
empresa focada em visual thinking. Osterwalder e Pigneur (2011) o chamam também de “gerador de 
perfil de usuários”, pois ajuda a ir muito além de uma simples análise demográfica. O mapa ajuda a 
gerar um entendimento mais amplo:▪ do ambiente;
 ▪ do comportamento; 
 ▪ das dúvidas; 
 ▪ das preocupações; e
 ▪ das aspirações dos usuários. 
8 Joslaine Chemim Duarte
Desta forma, este recurso é de grande importância para desenhar o perfil dos clientes. Para 
começar, é importante desenvolver um brainstorming para descobrir todos os segmentos de clientes 
que a empresa gostaria de servir com seu modelo de negócio. Após o perfil escolhido, deve ser dada 
uma personificação, com nome e alguns dados demográficos: salário, estado civil e assim por diante. 
Depois, usando o instrumento do Mapa de Empatia, deve-se construir o perfil do usuário/cliente, 
perguntando e respondendo a seis perguntas simples:
QUADRO 3 – Questões para o mapa da empatia
ELEMENTOS DESCRIÇÃO
O que ele vê?
Descrever o que o cliente vê em seu 
ambiente.
 ▪ Como é?
 ▪ Quem está em torno dele?
 ▪ Quem são seus amigos?
 ▪ A quais tipos de ofertas ele está exposto diariamente?
 ▪ Quais problemas encontra?
O que ele escuta?
Descrever como o ambiente influencia 
o cliente.
 ▪ O que os amigos dizem?
 ▪ Quem realmente o influencia? Como?
 ▪ Que canais de mídia são influentes?
O que ele realmente pensa e sente?
Desenhar o que acontece na mente do 
cliente.
 ▪ O que é realmente importante para ele?
 ▪ Imagine suas emoções. O que o motiva?
 ▪ O que pode mantê-lo acordado à noite?
 ▪ Tente descrever seus desejos.
O que ele diz e faz?
Imagine o que o cliente pode dizer e como se 
comporta em público.
 ▪ Qual a atitude dele?
 ▪ O que ele pode estar dizendo para outras pessoas?
 ▪ Preste atenção principalmente nos conflitos potenciais 
entre o que um cliente pode dizer e o que realmente 
pensa e sente.
Qual a sua dor?
 ▪ Quais são suas maiores frustrações?
 ▪ Que obstáculos existem entre eles e o que ele quer e 
precisa obter?
 ▪ Quais riscos deve enfrentar?
O que ganha o cliente?
 ▪ O que ele realmente quer ou precisa obter?
 ▪ Como ele mede o sucesso?
 ▪ Pense em algumas estratégias que pode utilizar para 
conquistar seus objetivos.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), o objetivo principal do Mapa de Empatia é criar um 
ponto de vista do cliente, questionando suas suposições sobre o modelo de negócio proposto. Esse 
perfil que será traçado permitirá que algumas respostas possam surgir para perguntas como:
 ▪ A proposta de valor está resolvendo problemas reais?
 ▪ O cliente está realmente disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
 ▪ Como ele gostaria de ser atendido?
9Empreendedorismo
FIGURA 3 – Mapa de empatia
O que ela
SENTE E PENSA?
O que realmente importa, 
maiores preocupações,
medos e aspirações.
O que ela
DIZ E FAZ?
atitude em público,
aparência,
comportamento em relação aos outros.
O que ela
VÊ?
ambiente,
amigos,
o que o mercado oferece.
O que ela
ESCUTA?
O que os amigos dizem,
o que o chefe diz,
o que dizem os influenciadores.
DOR
medos,
frustrações,
obstáculos.
GANHOS
desejos/necessidades,
medidas de sucesso,
obstáculos.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
O Mapa de Empatia é uma importante ferramenta para obter um aprofundamento sobre o perfil 
global do cliente. 
O primeiro passo da modelagem de negócios é discutir, conhecer e definir o segmento de clientes. 
Depois desta etapa, o segundo passo a ser seguido é a discussão, esclarecimento e definição da 
proposta de valor. 
2 PROPOSTA DE VALOR 
O segundo passo da modelagem de 
negócios adotada pelo Business Model 
Generation é a definição da proposta de valor 
do negócio. A palavra valor, para Osterwalder 
e Pigneur (2011), significa benefício que os 
produtos ou serviços entregam para os 
clientes. Essa análise da proposição de valor 
é fundamental para que a empresa alinhe 
os seus diferenciais, principalmente em 
relação aos seus concorrentes, voltados ao 
serviço de seu cliente.
A proposta de valor deve descrever 
quais valores os produtos ou serviços da 
empresa oferecem para cada um dos 
segmentos de clientes específicos. É o principal motivo que leva um cliente a escolher uma empresa ou 
outra. A organização deve, também, resolver um problema ou satisfazer uma necessidade do consumidor. 
10 Joslaine Chemim Duarte
Osterwalder e Pigneur (2011) consideram que, quando uma empresa agrega à sua proposta de 
valor algo diferente, ela está influenciando o seu cliente na sua tomada de decisão de comprar ou não. 
No caso de determinadas propostas de valor de organizações públicas, culturais, ONGs, o sentido 
de “comprar”, quer dizer utilizar, aderir, engajar. Para isso, eles sugerem que a organização consiga 
identificar claramente alguns fatores, como: 
 ▪ Qual é a essência da oferta e a atratividade 
para cada segmento de clientes?
 ▪ Por que eles prefeririam a proposta de valor 
da organização? 
 ▪ Quais são os diferenciais da organização em 
relação aos concorrentes?
 ▪ Qual pacote de produtos e serviços a 
organização oferece para cada segmento 
de clientes? 
É claramente possível criar diferenciais em uma proposta de valor de uma organização, também 
separando por segmentos de clientes, procurando combinar alguns elementos (quantitativos e 
qualitativos). Osterwalder e Pigneur (2011) relacionam alguns desses diferenciais:
QUADRO 4 – Elementos para uma proposta de valor
ELEMENTOS DESCRIÇÃO
Novidade
Algumas propostas de valor satisfazem um conjunto completamente novo de necessidades, 
que os clientes, anteriormente, sequer percebiam ter, dada a carência das ofertas similares.
Desempenho
Melhorar o desempenho de produtos e serviços são uma maneira tradicional de criar 
valor para os clientes.
Personalização
A adequação de produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais 
ou segmentos de cliente gera valor.
“Fazendo o que 
deve ser feito”
O valor pode ser criado apenas para ajudar o cliente a executar certos serviços específicos 
que sozinho ele não conseguiria fazer.
Design
O design é um elemento importante, porém difícil de medir. Um produto pode se destacar 
por seu design superior ou não.
Marca/Status
Os clientes podem considerar como valor o simples ato de poder usar e exibir uma marca 
específica.
Preço
Oferecer valores similares por um preço menor é uma maneira comum de satisfazer às 
necessidades dos segmentos de clientes aos quais esse fator interessa.
Redução de custo Ajudar clientes a reduzir custos é uma forma importante de gerar valor.
Redução de risco Clientes valorizam a redução de riscos ao adquirir produtos e serviços.
Acessibilidade
Tornar produtos e serviços acessíveis aos clientes é outra maneira de gerar valor. Pode ser 
da inovação de modelos de negócios, novas tecnologias ou de uma combinação de ambos.
Conveniência/
usabilidade
Deixar os produtos mais convenientes ou fáceis de utilizar pode criar valor substancial 
para os clientes.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
11Empreendedorismo
Osterwalder e Pigneur (2011) relacionam também algumas questões que devem ser respondidas 
em relação à proposta de valor do modelo de negócios:
 ▪ Qual valor é entregue para os clientes? 
 ▪ Quais dos problemas dos clientes a organização está ajudando a resolver?
 ▪ Qual o mix de produtos ou serviços para cada segmento de cliente? 
 ▪ Que necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas?
Os empreendedores e suas organizações que desejam acertar no desenho do perfil do público que 
pretendem atender deverão dedicar tempo, pesquisa para responder às questões com profundidade.
Para concluir a Unidade, vamos analisar dois exemplos sobre a forma de desenvolver a reflexão 
sobre a entrega de valor de um produto ou serviço.
Exemplo 1:
Para compreender o que é valor, vamos utilizar o exemplo de uma máquinade lavar:
Você pode ter uma concepção de produção e de venda que enxerga apenas uma 
máquina e, então, você entregará como valor apenas atributos de uma máquina: tamanho, 
economia, durabilidade etc. Mas você pode ir muito além: fabricar e vender algo que está 
voltado para os benefícios, para as soluções que essa máquina representa para a família 
atual: redução do tempo de trabalho com a atividade de higienização de roupas, calçados, 
cama, mesa e banho; maior tempo para o lazer, menor número de vezes que terá que se 
organizar para funcionamento da máquina (pelo tamanho e novas funcionalidades)... É 
uma outra lógica centrada na pessoa.
O Canvas da proposta de valor é uma ferramenta essencial para projetar, testar e entregar aquilo 
que os clientes desejam. 
12 Joslaine Chemim Duarte
Exemplo 2:
FIGURA 4 – Exemplos de proposta de valor
Como? O quê? Para quem?
Quanto?
Lojas de 
noivas
Lojas de 
 
aniversários
Animadores 
de festa
Empresas de 
entrega
Produção 
de doces
Definir 
motivo da 
decoração
Produção de 
bem-casados
Festas mais 
bonitas e 
divertidas
Festas 
inesquecíveis
 com 
estilo e requin
teEquipa
mentos
Equipe
Loja 
própria para 
noivas
Internet
Mídias 
sociais
Aniversariantes
Noivas
Atendimento 
pessoal – 
degustação
Enfeites
Infraestrutura
Pessoal
Matéria- 
-prima
Cerimonial de 
casamento
Cento de 
doces comuns
Bandeja 
de doces 
decorados
Serviços 
extras para 
casamentos
FONTE: Sebrae (2018)
13Empreendedorismo
CONCLUSÃO
Nesta Unidade, vimos que os clientes são considerados o centro de um modelo de 
negócio. Todos os tipos de negócio devem ser rentáveis para que a empresa possa sobreviver 
financeiramente, ou, no caso de organizações sem fins lucrativos, que possam gerar receita 
para a sustentabilidade do negócio. Para isso, os clientes devem ser conhecidos e agrupados 
em segmentos distintos, com necessidades, comportamentos e atributos comuns. Vimos, 
também, que a proposta de valor de um modelo de negócios descreve o pacote de produtos 
e serviços que criam valor para um segmento de clientes da empresa. 
A proposta de valor é composta de um conjunto de produtos ou serviços que devem 
atender às exigências de cada segmento de clientes, sempre tendo em vista a satisfação 
de suas necessidades.
REFERÊNCIAS 
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: inovação em modelos de negócios. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE. O quadro de modelo de 
negócios: um caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negócios. 2013. Disponível em: <https://www.
sebraecanvas.com.br/downloads/cartilha_canvas.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2018.
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