Apostila Lider Coach OFICIAL (1)

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ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 
EMENTAS 
AULA 1: O LÍDER-COACH NO AMBIENTE PROFISSIONAL 
 AULA 2: FERRAMENTA ESTRATÉGICA DO LÍDER COACH 
 AULA 3: PLANOS DE AÇÃO DO LÍDER COACH 
 AULA 4: APRENDIZAGEM COLABORATIVA E PEER INSTRUCTION 
 AULA 5: O COACHING COMO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 
 AULA 6: MODELO DE COACHING ESTRATÉGICO 
 AULA 7: LIDERANÇA SITUACIONAL 
 AULA 8: TÉCNICAS INTERPESSOAIS PARA LÍDERES 
 
 
AULA 1: O LÍDER-COACH NO AMBIENTE PROFISSIONAL 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
1.1 O LÍDER E O CAPITAL HUMANO 
1.2 OS PAPÉIS DO LÍDER COACH 
1.3 O LÍDER COACH E A CULTURA DE ALTA PERFORMANCE 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
AULA 2: FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O LÍDER COACH 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
2.1 AÇÕES DO COACHING DE LIDERANÇA 
2.2 A COLETA DE DADOS NO SISTEMA CLIER 
2.3 FATORES PARA ESTABELECER A ALIANÇA COACH – COACHEE 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
AULA 3: PLANOS DE AÇÃO DO LÍDER COACH 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
3.1 LIDERANÇA DE CARÁTER COACH 
3.2 EXEMPLO DE LÍDER COACH 
3.3 ACONSELHAMENTO DE LÍDERES COM FEEDBACK 3 a 3 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
AULA 4: APRENDIZAGEM COLABORATIVA E PEER INSTRUCTION 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
4.1. ERA DA INFORMAÇÃO, CULTURA E APRENDIZAGEM INDEPENDENTE 
4.2. DESENVOLVER UM AMBIENTE DE APRENDIZADO CONTÍNUO 
4.3. PROMOVER A APRENDIZAGEM COLABORATIVA 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
 AULA 5: O COACHING COMO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
5.1 MODELO DE COACHING PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA 
5.2 A LIDERANÇA SITUACIONAL E A ANÁLISE DE GAPS 
5.3 A RETENÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 
5.3 A FORÇA DO FEEDBACK 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
AULA 6: MODELO DE COACHING ESTRATÉGICO 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
 
 
 
 
 
 
6.1 O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
6.2 AS CRENÇAS QUE SUSTENTAM UM LÍDER COACH 
6.3 COMPONENTES ESTRATÉGICOS DO COACHING 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
AULA 7: LIDERANÇA SITUACIONAL 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
7.1 BASES DA LIDERANÇA SITUACIONAL 
7.2 ACONSELHAMENTO DE PROCESSO 
7.3 COMPETÊNCIAS DO RELACIONAMENTO NO ACONSELHAMENTO DE 
PROCESSO 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
AULA 8: TÉCNICAS INTERPESSOAIS PARA LÍDERES 
INTRODUÇÃO 
CONTEÚDO 
8.1 MANTER DIÁLOGOS FRANCOS E ABERTOS 
8.2 VALORIZAR A COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL 
8.3 NÃO PROMOVER JULGAMENTOS 
8.4 ESTABELECER METAS 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
REFERÊNCIAS 
 
CHAVES DE RESPOSTA 
AULA 1 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
 
 
 
 
 
AULA 2 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
AULA 3 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
AULA 4 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
AULA 5 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
AULA 6 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
AULA 7 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
AULA 8 
 ATIVIDADE PROPOSTA 
 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
 
BIBLIOGRAFIA 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Líder Coach - apostila 
 
Apresentação 
O curso busca desenvolver nos alunos um olhar crítico acerca das práticas de liderança 
e coaching aplicadas nas organizações para o desenvolvimento de profissionais, bem 
como no desenvolvimento específico de novas lideranças compreendendo o coach não 
apenas atuando internamente na organização, mas também como colaborador direto no 
processo de formação de líderes para as organizações contemporâneas. Pretende-se, 
assim, que o aluno esteja apto a identificar como atua um líder coach bem como a 
compreender a força do coaching, na formação de novos patamares gerenciais. 
 
Objetivos da disciplina 
Ao final desta disciplina, você será capaz de: 
1. Utilizar os conceitos, nomenclaturas e ferramentas do coaching; 
2. Identificar competências técnicas e comportamentais necessárias para se chegar ao 
objetivo pretendido; 
3. Desenvolver e criar planos de metas tangíveis para as realizações pretendidas; 
4. Identificar recursos chaves e competência para o alcance de metas de carreira; 
5. Aplicar conceitos e ferramentas do coaching de carreiras; 
6. Desenhar plano de autoempreendedorismo e de carreira sustentável. 
 
 
 
 
EMENTAS 
 
Aula 1: nesta aula abordaremos os conceitos básicos referentes à liderança coach, bem 
como, os papéis desempenhados pelo líder coach numa cultura de performance. 
Aula 2: nesta aula promoveremos as ações principais do coaching de liderança bem 
como aquela à coleta do sistema CLIER. 
Aula 3: nesta aula reconheceremos a importância do aconselhamento de líderes a 
através do feedback 3x3, na perspectiva da liderança de caráter coach. 
Aula 4: nesta aula buscaremos caracterizar a era da informação e a aprendizagem 
independente como um sintoma. Apresentaremos ainda, as ações pertinentes ao 
 
 
aprendizado contínuo. 
Aula 5: nesta aula apresentaremos um modelo de coaching voltado para o 
desenvolvimento da liderança. Trabalharemos ainda a liderança situacional, a retenção 
e o desenvolvimento de talentos. 
Aula 6: nesta aula analisaremos de forma conjunta, os componentes estratégicos do 
coaching, bem como as crenças que sustentam um líder coach. 
Aula 7: nesta aula construiremos as bases conceituais da liderança situacional, 
identificando seus estilos e estágios maturacionais. 
Aula 8: nesta aula promoveremos a base da comunicação não verbal através de 
técnicas interpessoais. 
 
 
 
Aula 1: A presença estratégica do líder-coach 
 
INTRODUÇÃO 
As competências de um líder na sociedade contemporânea transcendem, em muito, o 
que se desejava dele há poucas décadas. Devemos, portanto, reinventá-las e 
desenvolvê-las para que se transformem em forças estratégicas. A sensibilidade de um 
líder coach, por exemplo, permite que ele não só preveja as ameaças ao 
desenvolvimento do seu trabalho, como também, que ele seja capaz de atuar no 
desenvolvimento das habilidades de sua equipe. Por esta razão, a figura do líder coach 
dentro das empresas passa a atuar como presença estratégica alinhada aos objetivos 
do negócio. 
 
São os objetivos dessa aula: 
1. Identificar os papéis desempenhados pelo líder coach no ambiente organizacional. 
2. Articular a atuação do líder coach a partir da cultura de alta performance. 
 
CONTEÚDO 
O líder coach e o capital humano 
O Coaching tem como objetivo observar, por meio de consultas, os pontos fortes e 
fracos do Coachee (pessoa que contrata o serviço do Coaching). Desse modo, oferece 
através de feedbacks, as soluções para melhorar sua performance e 
manter/desenvolver suas qualidades, buscando promover a excelência em sua 
liderança. Tal preparação faz o Coachee refletir melhor sobre suas escolhas, obter um 
 
 
autoconhecimento e consequentemente, a autorrealização. A capacidade de gerenciar 
conflitos e a comunicação interpessoal, também são consequências do processo de 
Coaching, tornando o coachee mais apto a desempenhar suas funções. 
Coach é uma palavra em inglês que significa treinador, instrutor. Quando a usamos 
como verbo coach significa treinar, ensinar. Além disso, um coach ou coacher é um 
profissional que exerce o coaching, que é uma ferramenta de desenvolvimento pessoal 
e profissional. Os coachees (clientes) são as pessoas que participam desse 
treinamento. (http://www.coachfinanceiro.com/2016) 
 
Sabemos que o coaching não deve ficar limitado às atividades desenvolvidaspela área 
de RH ou de treinamento. Ao contrário, deve fazer parte da formação de todo e 
qualquer gestor, com o propósito de transformá-lo em líder eficaz. 
Para que sejamos capazes de atuar com foco no presente, sem perder a margem de 
futuro implícita ao presente devemos trabalhar as pessoas talentosas da nossa equipe, 
visto que a excelência já conquistada não se mantém imune aos novos desafios e às 
releituras do mercado. 
Constitui-se hoje, como demanda, ampliar a versatilidade das organizações 
preparando-as para lidar com novas crises e desafios. O líder coach parte da premissa 
de que pessoas talentosas são capazes de oferecer melhores resultados e isso, por si 
só, é suficiente para que desejem compartilhar o sucesso de suas intervenções. 
Ser líder coach de um grupo reconhecido pela capacidade intelectual e profissional 
atuar significativamente em seu desenvolvimento, consiste em uma das prioridades 
organizacionais. Ser reconhecido pela capacidade de agregar pessoas competentes e 
responsáveis em sua equipe transforma-se numa distinção dentro da empresa. 
O líder coach bem-sucedido cria ao seu redor diferentes células de crescimento pessoal 
e profissional, e assim passa a ser reconhecido por aquele líder que empodera seu time 
contribuindo para a formação do capital intelectual da empresa. 
O mercado tem assumido em ampla escala características altamente competitivas. 
Sabemos, de forma inequívoca, que ao atuarmos com colaboradores capacitados e 
com equipes autogerenciadas estamos assegurando a verdadeira fonte da vantagem 
competitiva. 
Segundo Peterson (2006, p12): As pessoas versáteis – aquelas que aprendem melhor e 
mais rápido que seus concorrentes – sustentam sua posição no mercado. Se as 
pessoas são seu patrimônio mais importante, o coaching é o seu melhor investimento 
de longo prazo. 
 
 
 
Essas pessoas são potencialmente capazes de se tornarem: 
 Competentes: assumem a responsabilidade de disponibilizar as mais altas 
competências para atender às exigências e prioridade do seu negócio. 
 Alinhadas: Compartilham um senso de propósito e valores em comum que 
concorrem para um trabalho motivado, criativo e consistente na direção dos 
objetivos organizacionais. 
 Autônomas: Demonstram responsabilidade pessoal, iniciativa e capacidade de 
tomar decisões em prol do seu trabalho. 
 Adaptáveis: Possuem altas habilidades para a convivência em grupo e uma 
expressiva capacidade adaptativa podendo atuar em diferentes cenários, ocupando 
diferentes papéis. 
O líder coach, além de conquistar novos espaços em sua organização também 
potencializa de forma inequívoca seu relacionamento com seu time. Além do prazer e 
da realização de ver seus colaboradores num ambiente de liderança transformacional. 
Os talentos de uma equipe se concretizam nas relações amigáveis construídas na 
comunhão de práticas cidadãs, fundamentadas no compartilhamento de ideias e de 
oportunidades. 
O líder coach contribui para que seus liderados assumam desafios. Ao estimular o 
avanço de cada colaborador está aumentando o empoderamento de sua equipe, 
tornando-a mais competitiva. Para tal, o líder coach deve contribuir para o crescimento 
do seu time, tornando-se um catalisador de novas conquistas. 
Ao colaborar para que sua empresa se transforme num ambiente de múltiplas 
aprendizagens, estará incentivando a gestão inteligente de práticas inovadoras. 
Ao criar um ambiente de aprendizagem estará alinhando novas estratégias avançadas 
ao seu cotidiano profissional, aumentando de forma exponencial a capacidade crítica e 
decisória dos membros de sua equipe. 
Um colaborador crítico está mais apto a identificar as áreas críticas de seu trabalho, 
reunindo seus talentos e forças para propor e agir no sentido da mudança. 
 
Os papéis do líder coach 
 
Em seu papel de líder, o coach percebe seus liderados a partir de sua dinâmica de 
relacionamento interpessoal. Nesse processo, líderes e liderados desenvolvem uma 
relação baseada em fundamentos que orientam suas práticas e promovem um 
compartilhamento de crenças que sustentam o cotidiano profissional. 
 
 
Sabemos que o sucesso de uma equipe já foi descrito por diferentes autores e analistas 
comportamentais como o resultado de uma base relacional é capaz de alavancar o 
sucesso de uma equipe, dando ênfase e valorização às competências sociais de cada 
colaborador. 
Esses dados se consolidam quando o relacionamento entre líderes e liderados 
estabelecem em seu cotidiano práticas de efetivo relacionamento, influindo 
decisivamente na construção de relacionamentos duradouros. 
Os líderes que tomam para si a responsabilidade de atuarem como coaches colocam 
em suas práticas ações que buscam ressignificar o cotidiano profissional, atribuindo 
novos significados ao que é desenvolvido pela equipe, reconhecendo o desempenho de 
cada colaborador e propondo objetivos e metas que poderão ser objetos de adesão do 
coletivo da empresa. 
Nesse momento, todos se percebem acolhidos e partes integrantes do grupo. Dessa 
forma, garantimos não só o envolvimento de todos em torno de metas e desafios, mas 
também encorajamos os liderados a construírem ao longo do exercício de suas 
funções, espaços criativos e inovadores em prol do desenvolvimento da organização. 
O líder coach projeta no desenvolvimento de seus liderados, o seu próprio 
desenvolvimento e no sucesso destes, uma forma de garantir o sucesso da empresa. 
O compromisso com o coletivo impede que o líder desenvolva qualquer projeto ou 
atividade que deixe de envolver os seus liderados, buscando sempre que possível 
garantir a qualificação e atualização profissional como uma forma de inserção dos 
mesmos em novos projetos e demandas. 
O líder coach não trabalha sozinho; ao contrário, irá buscar sempre atrair novos talentos 
para colaborar com suas demandas profissionais. 
De acordo com Di Stefano (2009), o líder coach age prioritariamente no 
desenvolvimento profissional de seus liderados considerando em suas atuações 
diversas a importância de promover uma aprendizagem colaborativa e feedbacks 
constantes, tendo em vista ampliar a visão do grupo sobre as metas e desafios 
propostos nas organizações. Sendo assim, nada mais importante do que participar 
ativamente da gestão da performance de seus colaboradores, atuando no 
gerenciamento de tarefas e na avaliação de desempenho dos mesmos. 
Conforme o autor supracitado (pp. 35-36), o líder coach deve assumir os seguintes 
papéis: 
1. Parceiro estratégico – nessa perspectiva cabe ao líder coach, atuar como parceiro 
na definição de metas e, principalmente, em sua execução. Vale ressaltar que esta 
parceria deve proporcionar encontros de aprendizado contínuo com atenção 
 
 
especial às competências dominantes dos funcionários, otimizando assim talentos e 
desafios. 
 
2. Agente de transformação – o líder coach deve atuar na tradução da cultural 
organizacional identificando em seus liderados as crenças limitantes que podem 
gerar conformismo e baixa produtividade. Nesse caso, faz-se necessário estimular 
os modelos mentais dos colaboradores para que transformem seus paradigmas em 
novas possibilidades conceptuais acerca do trabalho. 
 
 
3. Promotor de desenvolvimento – sabemos que o high potential (alto potencial) não 
ocorre se não houver um trabalho efetivo de desenvolvimento pessoal e profissional 
garantido pelas políticas de RH da empresa e protagonizado pelo líder coach. Nesse 
processo, incluímos como altamente relevantes as práticas de adaptabilidade, 
desenvolvimento interpessoal, gerenciamento de equipes e resolução de conflitos. 
 
O líder coach e a cultura de alta performance 
 
O líder, ao assumiro compromisso pelo desenvolvimento de seus colaboradores, 
assume também a necessidade de atuar ao longo de todo o processo de aprendizado 
contínuo alinhando treinamento com os fatores determinantes da cultura organizacional, 
da estratégia e da integração. O propósito da atuação numa cultura de performance 
consiste em acelerar o empoderamento dos colaboradores atribuindo-lhes tarefas 
complexas e oportunidades de crescimento profissional. Os colaboradores devem se 
perceber como tomadores de decisão, autônomos e atentos aos seus pontos fortes e 
fracos e a necessária superação dos mesmos. 
O coaching de performance promove através de seus líderes, mudanças significativas 
no desempenho de suas equipes, adquirindo assim novos parâmetros para o 
desempenho das funções e papéis existentes no processo. A desenvoltura adquirida 
por estes profissionais consiste em resultados obtidos, graças ao alinhamento 
estratégico de altas competências a equipes autogerenciadas. 
O processo de onboarding (trazer à tona) pode ser visto como uma forma típica do 
século XXI para orientar o sucesso profissional definindo projetos, prioridades e 
pessoas em atividades disruptivas quando necessitamos promover mudanças 
conceituais, culturais e políticas dentro das organizações. Este processo, tem 
 
 
propiciado a diferentes profissionais a maestria para lidar com as mudanças e 
adversidades do século XXI considerando de forma revolucionária, que a reinvenção 
exigida também os inclui no processo transformacional. 
Vale ressaltar, que o líder coach deve manter a sua equipe extremamente orientada no 
sentido de promover a publicação de valores e metas organizacionais, em prol de uma 
adesão permanente evitando que as pressões internas e externas possam atrair 
processos comunicacionais caóticos, danosos à organização. 
As organizações contemporâneas entendem que os processos de recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento além da retenção de talentos podem ser 
beneficiados pelo onboarding, visto que proporciona diferentes práticas de alto 
desempenho para os seus colaboradores. Nesse caso, podem projetar resultados 
qualitativos e eficazes, com impactos duradouros. 
O líder coach pode colaborar sensivelmente com as práticas de onboarding à medida 
em que acompanhar cada colaborador em seu desenvolvimento com o propósito de 
alavancar suas competências, agregando-as ao capital intelectual da empresa. Tais 
práticas têm sido consideradas como poderosos antídotos para combater os altos 
índices de rotatividade e a perda significativa de talentos. 
 
 
Atividade proposta 
Leia o artigo “Use com moderação” disponível em http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/31/noticias/use-com-moderacao e aponte as ações que devem e as que não 
devem ser tomadas pelo líder-coach. 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) Todas as alternativas são objetivos do processo de Coaching, exceto: 
a) Identificar talentos individuais. 
b) Identificar fraquezas. 
c) Desenvolver competências de gestão. 
d) Transmitir conhecimento técnico. 
 
2) O Coaching Executivo envolve três níveis de aprendizagem. Qual é a alternativa que 
apresenta um desses níveis? 
a) Aconselhamento. 
b) Resolução tática de problemas. 
 
 
c) Troca de conhecimento. 
d) Limitar as atividades desenvolvidas pela área de treinamento a fim de estabelecer 
uma meta. 
 
3) O líder coach deve assumir os seguintes papéis, exceto: 
a) Rastreador de talentos. 
b) Promotor de desenvolvimento. 
c) Agente de transformação. 
d) Parceiro estratégico. 
 
4) Segundo Peterson (2006, p.12): As pessoas versáteis -aquelas que aprendem 
melhor e mais rápido que seus concorrentes- sustentam sua posição no mercado. Se 
as pessoas são seu patrimônio mais importante, o coaching é o seu melhor 
investimento de longo prazo. 
Essas pessoas são potencialmente capazes de se tornarem: 
a) Competentes, alinhadas, autônomas e adaptáveis. 
b) Competentes, alinhadas, dependentes e adaptáveis. 
c) Desatinadas, alinhadas, autônomas e adaptáveis. 
d) Desatinadas, alinhadas, dependentes e adaptáveis. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho para 
potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da 
liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
STEFANO, Rhandy. O Líder-coach: líderes criando líderes. São Paulo: Qualitymark, 
2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 2: Ferramenta estratégica para o líder coach 
 
INTRODUÇÃO 
Contemporaneamente, com a maior valorização do fator humano para o alcance dos 
resultados corporativos, a administração considera o coaching como uma ferramenta 
estratégica para o desenvolvimento tanto profissional quanto humano. O coaching, 
como metodologia, é reconhecido e valorizado dentro das empresas como uma forma 
de desenvolver principalmente as competências comportamentais dos colaboradores e 
lideranças. 
 
São objetivos desta aula: 
1- Identificar os fatores responsáveis pela relação coach – coachee 
2- Compreender a importância do sistema CLIER no sistema de dados 
 
CONTEÚDO 
Quando o coaching começou a ser aplicado em ambientes organizacionais era 
tipicamente direcionado para funcionários que apresentavam grande performance e 
potenciais técnicos, porém que possuíam grandes gaps comportamentais. Hoje em dia, 
com a maior valorização do impacto do fator humano sobre os negócios e com o maior 
desenvolvimento da teoria da administração sobre esta temática, o coaching já se 
direciona não apenas para suprir gaps, mas também para o desenvolvimento de líderes 
coaches e de profissionais de alta performance e ainda atuando sobre os profissionais 
de destaque na equipe para que estes se tornem superdesenvoltos. 
 
Ações do coaching de liderança 
 
A relação estabelecida entre líder e liderados deve se dar num clima de confiança, onde 
a empatia e a co-criação propiciem um espaço de trabalho agradável e produtivo, 
permitindo o respeito mútuo, o diálogo franco e espontâneo em ambiente aberto a 
novas possibilidades de crescimento profissional. 
Para estabelecer o rapport, o líder coach deve: 
a) Manter o contato permanente com seus liderados, construindo junto a eles, um 
espaço interativo e dinâmico, onde todos os membros de sua equipe se percebam 
parte integrante. 
b) Promover um ambiente criativo onde a sinergia existente propicie experiências, 
inovações, diálogos construtivos sobre as melhores práticas para realizar as tarefas. 
 
 
c) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e sensível na 
dinâmica comunicacional da empresa. Para isso, vale encorajar, aceitar sugestões, 
firmar parceria demonstrando atenção e disponibilidade para com o outro. 
d) Aprofundar no diálogo as posturas que manifestem isenção de preconceitos e 
rótulos sobre as diferenças percebidas. Dessa forma, amplia-se a compreensão 
sobre si e sobre o outro como também, o entendimento das forças relacionais que 
compõem o ambiente de trabalho. 
 
É importante destacar que as lideranças desenvolvidas atualmente privilegiam não só 
os aspectos ligados às competências técnicas, mas também os aspectos referentes ao 
desenvolvimento sócio-emocional dos colaboradores. Para isso, buscamos nos líderes 
características que consagrem a assertividade nos negócios além da capacidade de 
lidar com ética e sensibilidade com todos os stakeholders da organização. É desejada, 
portanto, a criação de ambientes inclusivos e promotores da cidadania ativa. 
 Os líderes devem associar à sua função de coach, as premissas de uma boa 
governança marcadapela transparência. Os responsáveis pelo recrutamento de líderes 
devem buscar na nova geração de executivos pessoas empenhadas em atuar na 
formação de profissionais brilhantes, reconhecidos por uma postura ética. 
É necessário destacar que a valorização de uma liderança servidora deve ser um 
consenso entre acionistas, colaboradores e clientes, pois tal postura ética reflete num 
processo de maior credibilidade e confiança. 
 
A coleta de dados no sistema CLIER 
 
Para que o líder inicie um processo de reconhecimento das competências potenciais 
dos seus colaboradores (coachees) é importante identificar os gaps existentes entre o 
desenvolvimento real e ideal dos mesmos. Vale dizer que as metas que consagram o 
ideal desejado por uma empresa podem estar deslocadas gerando, assim, frustração 
sobre o desempenho do colaborador. Esperamos, portanto, que a construção dos 
feedbacks sobre o desempenho humano possa avaliar criteriosamente as metas 
preestabelecidas, evitando desta forma, desgastes desnecessários. 
Geralmente é utilizado o feedback 360°, com intuito de contrastar a imagem que o 
colaborador tem sobre si mesmo e a percepção que os outros manifestam sobre ele. Se 
bem aplicado, o feedback pode contribuir para que o coachee avalie a distância entre o 
seu desempenho real e o desempenho esperado pela empresa (desempenho ideal). 
Quando este feedback é aplicado para avaliar líderes, são consideradas todas as 
 
 
competências de liderança com o propósito de pôr em relevo o tipo de liderança e as 
competências dominantes que o sustentam. 
Para aquelas empresas que não realizam a aplicação do feedback 360° destacamos a 
coleta de dados CLIER desenvolvida por Di Stefano (2009) com o propósito de oferecer 
uma alternativa significativa para o reconhecimento do coachee. Esta ferramenta é 
composta de cinco áreas principais capazes de identificar a atual situação em que se 
encontra o coachee, tendo como interface as projeções pretéritas e futuras. O sistema 
CLIER compõe-se de: 
C – Cultura: para o autor, é extremamente relevante investigar como o coachee 
concebe a cultura da empresa em relação ao seu estilo pessoal. Cabe ao líder coach 
investigar se existe alinhamento entre ambos buscando saber o grau de identificação do 
coachee com a empresa, de que maneira manifesta seus conhecimentos e habilidades 
profissionais; 
 
L – Liderança: em relação a este traço, Di Stefano busca identificar o tipo 
predominante de liderança adotado pelo coachee. Sobre isto, buscará saber sobre seu 
grau de envolvimento e motivação para representar as demandas da empresa; 
I – Informal 360°: nesse aspecto, o referido autor solicita ao coachee que busque 
questionamentos prováveis realizados sobre seu desempenho como líder. É importante 
supor que o deslocamento sugerido requer capacidade imaginativa do coachee para as 
possíveis reações dos mesmos sobre sua atuação. Ex.: “Quais as principais sugestões 
e reclamações que podem fazer a respeito do meu trabalho? ” 
E – Experiências diárias: a coleta pretendida busca identificar as melhores práticas 
exercidas pelo coachee, levando em consideração o momento, os sujeitos envolvidos e 
a natureza das ações realizadas. Ao contrário disto, deve ressaltar ainda as atividades 
realizadas com baixa satisfação, identificando em que cenários ocorrem. 
R – Role models (modelos de referência): Di Stefano conclui seu sistema de coleta 
propondo que o coachee identifique as referências principais que alicerçam sua vida 
pessoal e profissional, justificando a escolha destes ícones. 
 
Fatores para estabelecer a aliança coach – coachee 
 
A relação transformadora existente entre o coach e o coachee fazem renascer o 
aspecto libertador existente entre educadores e educandos. Os dois agentes deste 
processo envolvem-se numa relação onde a iluminação de seus propósitos contribuem 
para o crescimento de um sujeito eminentemente social. Buscamos, portanto, o 
estabelecimento de um diálogo aberto, capaz de aprender e ensinar de forma reflexiva 
 
 
e crítica, transformando a realidade num espaço articulado pela práxis (as bases desta 
construção ocorrem através do diálogo, da análise dos fatos e das contradições, além 
dos conflitos que estas encerram). 
Através da desconstrução de conceitos e certezas preestabelecidas pela sociedade 
dominante, aprendemos a pensar. Sendo assim, transferimos para os cenários 
corporativos a valorização de competências sociais que colaborem na construção de 
uma sociedade horizontal e democrática. 
Partindo de tais premissas, a relação coach – coachee se estabelece a partir de 
envolvimento e foco através de um estado de conexão e vínculo. Nesse caso, o coach 
transforma-se no apoio necessário ao seu liderado mantendo todas as práticas que 
garantam que aprender é um processo que supõe conflitos e que exige a superação de 
antigas crenças, hábitos e modelos mentais. 
O coachee, por sua vez, para administrar os conflitos previstos no processo de trocas 
simbólicas – onde realizará novas aprendizagens – deverá buscar novos elementos que 
alicercem esse processo. O homem é síntese ativa de seus hábitos e costumes e os 
propagará em suas relações cotidianas, interagindo com diferentes culturas, ideologias, 
padrões éticos e estéticos. As conexões existentes entre coach e coachee refletem 
alguns fatores estruturantes destes vínculos. São eles: confiabilidade, sensibilidade, 
solidariedade e respeito. 
O coach nesta dinâmica relacional, deverá desenvolver ações cotidianas onde possa 
demonstrar o seu interesse pelo outro, destituído de pré-julgamentos ou 
posicionamento preconceituosos que possam interceptar o diálogo. Enfatizamos que, 
para auxiliar no desenvolvimento global do coachee, é necessário aprimorar escuta do 
coach, tornando-o capaz de identificar as prioridades, os pontos críticos e os momentos 
de incerteza vivenciados por eles. 
Desnecessário dizer que, este relacionamento implica na manutenção da 
confidencialidade sem a qual ocorrerá a quebra do vínculo e o total descrédito do 
coach. Apenas o coachee poderá compartilhar informações inerentes ao seu 
desenvolvimento. 
A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros processos 
relacionais desempenhados por mentores, consultores e conselheiros (counselour). 
Faz-se necessário estabelecer a diferenciação, visto que suas especificidades exigem 
de nós a exposição destas nuances. 
Coach: contribui para que o coachee desenvolva competências necessárias à sua 
performance. 
Consultor: aponta processos ineficazes e sugere soluções corporativas. 
 
 
Mentor: disponibiliza sua vasta experiência para que o seu mentorando possa por em 
prática seus ensinamentos. 
Counselour: disponibiliza aconselhamentos diversos voltados para o aprimoramento da 
carreira, considerando a adoção de estratégias eficazes. 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) A relação estabelecida entre líder e liderados deve se dar em um clima de 
confiança. Para estabelecer o rapport, o líder coach deve: 
 
a) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e sensível na 
dinâmica comunicacional da empresa. 
b) Aprofundar no diálogo, as posturas que manifestem isenção de preconceitos e 
rótulos sobre as diferenças percebidas. 
c) Promover um ambiente criativo onde a sinergia existente propicie experiências, 
inovações e diálogos construtivos. 
d) Todas as opções acima. 
 
2) A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros processos 
relacionais desempenhados por: 
 
a) Experiências diárias, role models, consultor. 
b) Mentores, consultores e conselheiros. 
c) Liderança, mentores, cultura. 
d) Role models, culturae conselheiros. 
 
3) O sistema CLIER compõe-se de Cultura, Liderança, informal 360°, Experiências 
diárias e Role models. Define-se como informal 360°: 
 
a) A identificação das melhores práticas exercidas pelo coachee, levando em 
consideração o momento, os sujeitos envolvidos e a natureza das ações realizadas. 
b) A identificação do tipo predominante de liderança adotado pelo coachee. 
c) A solicitação que busque os questionamentos prováveis realizados sobre seu 
desempenho como líder. 
 
 
d) A investigação como o coachee concebe a cultura da empresa em relação ao seu 
estilo pessoal. 
 
4) As conexões existentes entre coach e coachee refletem alguns fatores estruturantes 
destes vínculos. São eles: 
 
a) Confiabilidade, sensibilidade, solidariedade e respeito. 
b) Sensibilidade, empatia, respeito e liderança. 
c) Respeito, sensibilidade, autoconfiança e empatia. 
d) Confiabilidade, respeito e autoconfiança. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho para 
potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da 
liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
STEFANO, Rhandy. O Líder-coah: líderes criando líderes. São Paulo: Qualitymark, 
2005. 
 
 
 
Aula 3: Planos de Ação do Líder Coach 
INTRODUÇÃO 
O exercício da liderança, sobretudo quando falamos de líder coach, somente será 
possível de maneira eficaz se o líder possuir planos de ação. Não é possível fazê-lo 
apenas com base em improviso e intuição, mas com um roteiro de planos de ação que 
sejam claros e passíveis de aplicação e mensuração de seus impactos e eficácia. 
 
São objetivos desta aula: 
1- Identificar as características da liderança coach 
2- Reconhecer a importância do aconselhamento de líderes no feedback 3x3 
 
 
 
 
 
 
CONTEÚDO 
Liderança de caráter coach 
 
Com o mercado cada vez mais competitivo, o papel do líder passou de ser um guia 
para também ser um orientador da sua equipe e, assim, otimizar os recursos e 
aumentar a produtividade. A liderança coach tem como objetivos: 
 
 Para exercer esse papel, o líder coach deve desenvolver as seguintes habilidades: 
 
 
 
Estas características e a forma como são desenvolvidas são alteradas de acordo com o 
nível do líder. É preciso reforçar, porém, a diferença entre Aconselhamento de líderes e 
Aconselhamento gerencial. O aconselhamento de líderes foca no desenvolvimento 
pessoal e de competências, enquanto o aconselhamento gerencial tem como ponto de 
partida os problemas relacionados ao negócio da empresa em si, focando em 
Desenvolvimento 
pessoal dos 
liderados
Melhorar o 
processo de 
tomada de 
decisão
Desenvolvimento 
de Competências
Iniciativa
Capacidade de motivar e engajar
Visão Holística das organizações e equipes
Capacidade gerencial
 
 
processos e metas. 
 
O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching: 
Comunicação, Cuidado e Competência (communications, care and competence, em 
inglês). 
Dessas características, a mais difícil de ser levada em conta e trabalhada durante o 
aconselhamento é o Cuidado (ou preocupação com a equipe). Um dos papéis de líder 
coach também é se importar. Parece óbvio e redundante, porém essa é uma 
característica frequentemente deixada de lado durante a rotina e a convivência. Os 
líderes só conseguem motivar realmente a sua equipe quando demonstram real 
interesse pelo seu desenvolvimento, críticas e sugestões. Sem isso, o papel do líder 
coach não pode ser exercido na sua plenitude. 
 
Exemplo de líder coach 
O líder coach sempre deve buscar exercer a sua liderança pelo exemplo. Sendo assim, 
não apenas as suas falas e feitos passados o identificam, mas principalmente a 
interação diária com sua equipe, os resultados dessas interações e do trabalho por ele 
desempenhado. Um possível indicador para que o líder coach mensure o impacto de 
sua atuação neste papel é a avaliação da curva de desenvolvimento dos seus 
liderados. O quanto que seus liderados estão se desenvolvendo sob sua gestão é uma 
boa forma de buscar se auto-avaliar quanto à performance no papel de líder coach. 
Dar o exemplo como líder coach ainda vai para além de dar o exemplo das interações 
cotidianas com a equipe, pois passa também pelo seu nível de comprometimento tanto 
com o desenvolvimento de liderados quanto com o seu autodesenvolvimento. Como o 
líder coach deve promover o desenvolvimento humano, ele próprio deve dar o exemplo 
às demais também se preocupando e investindo em seu autodesenvolvimento. O 
acompanhamento do plano de desenvolvimento individual de seus colaboradores deve 
ocorrer com a mesma frequência que o seu próprio plano de desenvolvimento 
individual, bem como seu próprio estabelecimento de metas e de planos de ação. 
Da mesma forma, como o feedback é uma das principais ferramentas de 
desenvolvimento humano, o líder coach deve dar o exemplo em sua equipe não apenas 
promovendo o feedback, como também solicitando periodicamente feedbacks para sua 
própria equipe. O desenvolvimento de uma cultura de feedback é possível apenas 
quando o ambiente de trocas o fomenta e, como o líder sempre deve dar o exemplo 
para que possa transmitir respeito e credibilidade, cabe também ao líder coach dar o 
exemplo quanto ao ato de pedir feedback. A competência feedback no líder coach deve 
 
 
abarcar tanto a capacidade de dar feedbacks, quanto a de pedi-los e recebê-los da 
equipe. É desta forma que o líder coach dá o seu exemplo. 
 
 
Aconselhamento de líderes com feedback 3 X 3 
 
O modelo de feedback 3x3 é muito utilizado pelo coaching para repassar resultados e 
avaliações por ser um modelo objetivo, rápido e direto. Este método consiste em 
oferecer ao avaliado três pontos fortes a serem mantidos e três pontos fracos a serem 
desenvolvidos e melhorados. 
Esses pontos não necessitam ser os mais profundos e que necessitem de mais análise, 
e sim os que chamam mais atenção a quem está fornecendo a avaliação. 
Como esse modelo simplifica a análise do desenvolvimento, pode ser utilizado como 
uma forma de “acertar o caminho” para alcançar as metas traçadas e oferece a quem 
está sendo orientado a possibilidade de alinhar posturas e atitudes de uma maneira 
clara. Quando são apresentados muitos pontos à serem desenvolvidos e trabalhados, 
essas questões podem desmotivar o desenvolvimento. Mas, com o Feedback 3x3, é 
possível criar um ambiente de constante melhora e desenvolvimento. 
O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira: 
 
1) Pontos fortes (manter): 
a- Descrever as características identificadas como fortes; 
b- Avaliar os seus impactos positivos 
 
2) Pontos fracos (desenvolver) 
a- Descrever os pontos que precisam ser trabalhados 
b- Avaliar como eles afetam negativamente o desempenho 
 
3) Plano de ação: 
a- Avaliar os pontos apresentados 
b- Definir soluções e metas de desenvolvimento para os pontos fracos 
c- Criar um plano de ação para alcançar as metas definidas 
 
 
Atividade proposta 
Assista ao trecho do filme “Coach Carter – treino para a vida” disponível no endereço 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=7ikwxV8PJy0 e faça uma resenha crítica, analisando 
os planos de ações do líder coach através do vídeo proposto, mencionando as 
características mais importantes. 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) Para exercer tal papel, o líder coach deve desenvolver as seguintes habilidades: 
a) Capacidade técnica, visão parcial das equipes e capacidade de motivar. 
b) Capacidade gerencial, visão parcial das equipes e capacidadede motivar. 
c) Capacidade técnica, visão holística das equipes e capacidade de motivar. 
d) Capacidade gerencial, visão holística das equipes e capacidade de motivar. 
 
2) O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching, 
exceto: 
a) Comunicação. 
b) Cuidado. 
c) Carisma. 
d) Competência. 
 
3) O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira: 
a) Pontos fortes, pontos fracos e plano de ação. 
b) Pontos fortes, pontos resistentes e plano de delegação. 
c) Pontos fracos, pontos resistentes e plano de delegação. 
d) Pontos fracos, pontos fortes e plano de ação. 
 
4) Qual a finalidade do feedback? 
a) Criticar, formalmente, a pessoa de forma que ela procure entender seus erros, uma 
vez que o líder não deve ser explícito no feedback. 
b) Citar apenas os pontos positivos para motivar a pessoa e consequentemente 
aumentando a produtividade da empresa. 
c) Citar apenas os pontos fracos que devem ser melhorados. 
d) Fornecer dados a uma pessoa ou equipe para aperfeiçoar seu desempenho, 
podendo assim, atingir os objetivos. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho para 
potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
 
 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da 
liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
STEFANO, Rhandy. O Líder-coah: líderes criando líderes. São Paulo: Qualitymark, 
2005. 
 
 
Aula 4: Aprendizagem Colaborativa e Peer Instruction 
 
INTRODUÇÃO 
Os profissionais tendem a delegar para as empresas ou instituição de ensino às quais 
são vinculados a responsabilidade pelo seu próprio processo de aprendizagem, no 
entanto, só é possível a aprendizagem se o profissional estiver aberto e em busca 
dessa experiência. A organização deve favorecer para que haja um ambiente de 
aprendizagem colaborativa, onde seja fomentada a troca de conhecimentos tácitos e 
explícitos entre os seus profissionais, o que constitui uma atividade de peer instruction 
(instrução pelos colegas). 
 
São objetivos desta aula: 
1- Caracterizar a era da informação 
2- Promover as ações pertinentes a construção do aprendizado contínuo 
3- Reconhecer a importância da aprendizagem colaborativa no ambiente de trabalho. 
 
CONTEÚDO 
Era da informação, cultura e aprendizagem independente 
 
A aprendizagem independente, ou aprendizagem autorregulada, é um processo de 
aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio aprendiz, sendo ele o 
maior ou único responsável por esse processo. Esse tipo de aprendizado pode se dar 
por meio de EAD (educação a distância), com um tutor disponível (embora não 
responsável pelo processo) para dar apoio ao aprendiz. Basicamente a autogestão e 
autodisciplina são de fundamental importância para o sucesso desse tipo de 
aprendizado, já que não há a mediação do outro para controlar os fluxos de estudo e a 
gestão do tempo direcionada ao tempo de contato com o conhecimento. 
Como as ferramentas tecnológicas facilitam o acesso à informação, gradualmente tem 
ocorrido uma adaptação ao desenvolvimento de estratégias próprias de aprendizagem 
 
 
independente. Muito embora isso às vezes seja feito de forma fluida sem um 
planejamento de desenvolvimento, esse formato aos poucos está mudando a cultura 
das pessoas quanto a maneira como buscam se instruir, denotando maior 
independência tanto quanto ao acesso das próprias fontes quanto a própria 
organização e curadoria de assuntos, desenvolvendo a sua própria grade curricular 
polimorfa. 
Essa mudança cultural promovida pela tecnologia é de grande utilidade para as 
empresas, pois proporciona ambientes virtuais integrados de troca contínua nos quais 
há agilidade e fluxo de troca de informações, promoção da integração entre os 
colaboradores e formas de promover rotinas de treinamentos com menor custo e maior 
alcance. As ferramentas tecnológicas disponíveis para a educação constituem-se 
contemporaneamente como uma chave para o desenvolvimento humano nas 
organizações. 
 
 Desenvolver um ambiente de aprendizado contínuo 
 
A organização e a postura do líder diante de seus liderados devem facilitar o 
desenvolvimento de um ambiente de aprendizado contínuo. A forma como a 
organização e os seus líderes tratam o conhecimento em seu dia promovem impactos 
significativos sobre o comportamento dos colaboradores, trata-se de uma questão de 
cultura organizacional. 
 
Embora o líder não possa interferir na estrutura da empresa como um todo, suas ações 
e sua postura promovem impactos diretos sobre o seu grupo de liderados e sobre a 
microcultura organizacional deste grupo. É importante que o líder se demonstre sempre 
ávido por conhecimento e por se desenvolver, denotando aos seus colaboradores que 
ele mesmo confere importância a isso. Estimular os seus liderados a se desenvolverem 
em termos de conhecimento e evitando que faltem aos treinamentos corporativos 
também são formas de desenvolver um ambiente de educação continuada mesmo que 
apenas em sua área ou setor. 
 
 Promover a aprendizagem colaborativa 
 
A aprendizagem colaborativa ou peer instruction vem sendo adotada nas empresas e 
geralmente apresenta bons resultados tanto em relação à propagação de conhecimento 
tácito e explícito quanto ao que tange à integração e ao trabalho em equipe. 
Sobre a metodologia de peer instruction, que significa aprendizagem pelos pares, trata-
se de um método de criado pelo professor Eric Mazur, do Departamento de Física da 
 
 
Universidade Harvard, EUA, visando a promoção e propagação do ensino de forma 
colaborativa e humanizada. 
Neste método, o colaborador deve ler os textos e materiais de apoio em casa, podendo 
fazer também uma pesquisa secundária (quando a pessoa busca de forma livre e 
autônoma informações sobre um tema previamente definido) e ficar atento às 
explicações de um mediador/facilitador para responder às questões pertinentes ao tema 
e interagirem com o conhecimento durante a aula. 
Os quatro principais pontos deste método são: 
 
 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) Os quatro principais pontos deste método de peer instruction, aprendizagem 
colaborativa, são: 
a) Estudo prévio, feedback apenas no final, interação constante entre aprendizes e 
instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na posição de aprendiz. 
b) Estudo posterior, feedback apenas no final, interação constante entre aprendizes e 
instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na posição de aprendiz. 
PEER 
INSTRUCTION
Estudo prévio 
(consulta prévia 
de fontes de 
informação)
Interação 
constante entre 
aprendizes e 
instrutor/facilita
dor
Paticipação ativa 
de quem está na 
posição de 
aprendiz
Feedback 
constante entre 
aprendiz e 
instrutor/facilita
dor
 
 
c) Estudo posterior, feedback constante entre aprendiz e instrutor, interação constante 
entre aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação passiva de quem está na 
posição de aprendiz. 
d) Estudo prévio, feedback constante entre aprendiz e instrutor, interação constante 
entre aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na posição 
de aprendiz. 
 
2) O que é aprendizagem independente? 
a) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio 
aprendiz, sendo ele o maior ou único responsável por esse processo. 
b) É um processo de aprendizado que requer obrigatoriamente de um tutor para 
supervisiona-lo. 
c) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio 
aprendiz, entretanto, ele precisa ir até a instituição para fazeravaliações 
institucionais. 
d) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão parcial do próprio aprendiz, 
já que conta com a participação dos professores. 
 
3) Embora o líder não possa interferir na estrutura da empresa como um todo, suas 
ações e sua postura promovem impactos diretos sobre o seu grupo de liderados e 
sobre: 
a) A macro cultura organizacional deste grupo. 
b) A relação interpessoal deste grupo. 
c) A microcultura organizacional deste grupo. 
d) As competências deste grupo. 
 
4) A era da informática permitiu mais facilmente o acesso à informação. Essa mudança 
cultural promovida pela tecnologia é de grande utilidade para as empresas, pois 
proporciona 
a) Maior alcance, facilitando a comunicação, embora a internet não seja um meio 
seguro para troca de informações importantes. 
b) Ambientes virtuais integrados de troca contínua nos quais há agilidade e fluxo de 
troca de informações. 
c) Promoção da integração entre os colaboradores e formas de promover rotinas de 
treinamentos, entretanto, com maior custo. 
Um controle maior sobre os funcionários, podendo monitora-los com mais facilidade 
 
 
REFERÊNCIAS 
MAZUR, Eric. Peer Instruction: A User's Manual. Upper Saddle River: Prentice Hall, 
1997. 
MOTA, Ronaldo. Educando para inovação e aprendizagem independente. Rio de 
Janeiro: Editora Elsevier, 2014. 
 
 
Aula 5: O Coaching como Exercício da Liderança 
 
INTRODUÇÃO 
Ao promover impactos significativos sobre o desenvolvimento humano, abarcando a 
autopercepção, o autoconhecimento e fomentando o autodesenvolvimento, o coaching 
se demonstra como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança. O 
coaching é uma metodologia que promove efeitos eficazes e relativamente rápidos 
quanto ao desenvolvimento de líderes, que podem vir a atuar com os seus liderados na 
figura do líder coach. 
 
São objetivos desta aula: 
1- Compreender a importância da liderança situacional e a análise de Gaps 
2- Desenvolver ações que promovam a retenção de talentos 
 
 
CONTEÚDO 
 
 
Modelo de Coaching para o desenvolvimento da liderança 
 
O Coaching é uma metodologia de capacitação e desenvolvimento humano. Utilizando-
se de diversas técnicas, o objetivo do profissional responsável pela aplicação do 
método (coach) é auxiliar o orientado (ou Coachee) a ter uma visão clara dos seus 
desafios pessoais, profissionais e questões que devem ser trabalhadas para que a sua 
satisfação e a resolução dessas questões sejam alcançadas. 
O Coaching trabalha em um processo de quatro fases, que não necessariamente tem 
um prazo de tempo definido para ocorrerem: 
 
 
 
O coaching é um grande aliado das lideranças modernas, pois ao ser associado ao 
papel do líder, gera uma figura preocupada com a evolução e desenvolvimento 
profissional da sua equipe e não apenas com os resultados tangíveis. Essa postura 
reflete um momento novo do gerenciamento de pessoas, no qual a satisfação e 
crescimento pessoais do liderado são considerados e o seu desenvolvimento é 
considerado como um recurso da empresa. 
As principais características de um líder coach são: 
a) Capacidade de ser o exemplo: Esse tipo de líder inspira os seus subordinados 
através do próprio exemplo, “arregaçando as mangas. Essa atitude o aproxima dos 
colaboradores e estimula a equipe. 
b) Visão holística: O líder coach busca visualizar, analisar e compreender a 
complexidade da situação gerencial. 
c) Capacidade de motivação: O líder coach motiva a sua equipe, identifica os fatores 
que mais estimulam individualmente os seus colaboradores e agrega as pessoas em 
torno de uma causa ou objetivo. 
d) Capacidade gerencial: Consegue gerenciar a sua equipe sem sobrecarregar os 
membros tem a capacidade de alocar bem os seus recursos (intelectuais e materiais). 
 
 A liderança situacional e a análise de Gaps 
 
A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem ser 
dominados pelo Líder e aplicados de acordo com a necessidade. Essas posturas são 
definidas levando em conta as tarefas a serem executadas. 
 
 
Identificação 
do estado 
atual
Mapeamento 
dos objetivos
Processo do 
Coaching
Alcance dos 
resultados
Postura de 
persuasão
Postura 
de comando
Postura de 
delagação
Postura de 
comparti-
lhamento
 
 
Classificação da maturidade dos colaboradores 
M1 MATURIDADE BAIXA 
M2 MATURIDADE 
MODERADA PARA 
BAIXA 
M3 MATURIDADE 
MODERADA PARA 
ALTA 
M4 MATURIDADE ALTA 
 
Dentro dessa análise de postura de liderança, que será melhor desenvolvida no 
decorrer do curso, esse método oferece a oportunidade de avaliar quais as falhas (ou 
Gaps, em inglês) que o profissional tem e os transforma em oportunidades de 
aprendizado e desenvolvimento. 
A análise de Gaps deve ser feita de maneira perceptiva e global, ou seja, deve englobar 
o máximo de aspectos possíveis do relacionamento e entrega de tarefas dos 
subordinados. Com essa análise, é possível alinhas expectativas e metas pessoais e 
individuais, criar um plano de desenvolvimento profissional e melhorar a qualidade de 
vida e de relacionamento entre a equipe. Esse é um processo contínuo e constante, já 
que os profissionais estão sempre evoluindo e passando por diferentes transformações 
e novos desafios. 
 
Procedimento da análise dos Gaps 
 
 
 
A retenção e o desenvolvimento de talentos 
 
As práticas do coaching, bem como o exercício da liderança por um líder coach, 
promovem para a equipe benefícios intangíveis que favorecem a retenção de talentos 
Análise 
dos pontos 
fortes
Análise 
dos pontos 
fracos
Planejamen
to de ações 
imediatas e 
a médio 
prazo
Planejame
nto de 
melhorias 
constantes
Acompa-
nhamento
 
 
na organização. 
Como tais práticas são voltadas ao desenvolvimento humano, compreendendo 
principalmente competências comportamentais, o desenvolvimento da autopercepção e 
do autoconhecimento, o coachee ou o liderado por um líder coach se beneficia deste 
desenvolvimento tanto pelo impacto positivo sobre as entregas no ambiente de trabalho 
quanto aos impactos em sua vida pessoal, já que está sendo desenvolvido de maneira 
integral e em skills de ordem interpessoal. 
Com práticas orientadas ao feedback aliado a planos de ação e metas específicas 
tangíveis, a jornada de desenvolvimento do colaborador se torna prazerosa e 
mensurável. A percepção do próprio desenvolvimento favorece a automotivação e 
atinge positivamente a autoestima, fortalecendo os laços entre líder e liderado e entre o 
colaborador e a organização, promove engajamento. Por essas razões, tais práticas 
tendem a refletir na retenção de talentos de uma organização, sendo estrategicamente 
um excelente investimento em pessoas, pois desenvolve profissionais mais satisfeitos, 
automotivados e mais produtivos, além de reduzir custos demissionais e demandas de 
recrutamento com o fato de reter os talentos e os conhecimentos que esta equipe 
possui. 
 
 A força do Feedback 
 
Sendo uma ferramenta de desenvolvimento humano e que desenvolve a autopercepção 
e o autoconhecimento, o coaching em empresas estimula a prática eficaz do feedback 
estruturado, já que o colaborador em processo de coaching está em busca de seu 
aprimoramento pessoal e profissional. O coachee ou o liderado por um líder coach 
tende a solicitar mais feedbacks aos seus líderes e pares, o que impacta sobre o seu 
autodesenvolvimento e na aceitação dos demais a esta prática em cenários que não se 
constituam apenas no momento da avaliação de desempenho. 
O feedback é solicitado como ferramenta de autodesenvolvimento e autopercepção, o 
que significaque pode ser dado tanto para reconhecer pontos positivos sobre a 
performance e postura de um profissional, quanto para apontar oportunidades de 
melhoria em sua atuação. 
Durante um processo de coaching, nas situações cotidianas o coachee pode solicitar 
aos seus pares ou gestores o feedback em seu formato compilado, que segue a 
estrutura de fast feedback: 
 
 
 
 
 
FAST FEEDBACK 
O que devo continuar 
fazendo? 
O que devo evitar ou 
parar de fazer? 
O que devo começar 
a fazer? 
 
No caso do apontamento de oportunidades de melhoria, um feedback estruturado 
segue a estrutura de MARCA: 
 
 
 
APRENDA MAIS 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) O coaching é uma metodologia que promove efeitos eficazes e relativamente rápidos 
quanto ao desenvolvimento de líderes. Marque qual das opções abaixo descreve 
corretamente as quatro fases do processo do coaching. 
a) Identificação do estado atual, mapeamento dos objetivos, processo do Coaching e 
alcance dos resultados. 
b) Processo do Coaching, alcance da meta e identificação do estado atual. 
c) Capacidade gerencial, alcance da meta, identificação do estado atual e Postura 
persuasiva. 
d) Visão holística, análise dos pontos fortes e identificação do estado atual. 
M
•Momento: Quando a ação ocorreu
A
•Ação: Descrição do fato
R
•Reação: Qual foi a reação das pessoas envolvidas no momento 
diante daquela ação ocorrida
C
•Consequência: Efeitos que podem ter gerado prejuízos a pessoa, 
a meta ou a entrega em questão.
A
•Alternativa: Sugestão de melhoria e possível plano de ação.
 
 
2) As principais características de um líder coach são capacidade de ser o exemplo, 
visão holística, capacidade de motivação e capacidade gerencial. Dentre as alternativas 
abaixo, marque aquela que define a VISÃO HOLÍSTICA. 
a) Esse tipo de líder inspira os seus subordinados através do próprio exemplo, 
“arregaçando as mangas. Essa atitude o aproxima dos colaboradores e estimula a 
equipe. 
b) O líder coach busca visualizar, analisar e compreender a complexidade da situação 
gerencial. 
c) O líder coach motiva a sua equipe, identifica os fatores que mais estimulam 
individualmente os seus colaboradores e agrega as pessoas em torno de uma causa 
ou objetivo. 
d) Consegue gerenciar a sua equipe sem sobrecarregar os membros tem a capacidade 
de alocar bem os seus recursos (intelectuais e materiais). 
 
3) Um feedback estruturado segue a estrutura de MARCA, que significa: 
a) Momento, Ação, Reação, Consequência e Alternativa. 
b) Momento, Atenção, Reação, Consequência e Alternativa. 
c) Momento, Ação, Resposta, Consequência e Alternativa. 
d) Momento, Ação, Reação, Consequência e Aviso. 
 
4) O feedback é solicitado como ferramenta de autodesenvolvimento e autopercepção, 
o que significa que 
a) Precisa ser direto, mesmo que para isso pareça rude. 
b) Só pode conter os pontos a melhorar na pessoa. 
c) Deve chegar na pessoa o mais rápido possível, mesmo que passe por mãos de 
outras pessoas, uma vez que corrigir seus erros é a prioridade do trabalhador. 
d) Pode ser dado tanto para reconhecer pontos positivos sobre a performance e 
postura de um profissional, quanto para apontar oportunidades de melhoria em sua 
atuação. 
 
REFERÊNCIAS 
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho para 
potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008. 
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da 
liderança. São Paulo: Campus, 2003. 
 
 
 
Aula 6: Modelo de Coaching Estratégico 
 
INTRODUÇÃO 
O aumento da competitividade no mercado e a necessidade de otimizar os recursos, 
tanto humanos quanto materiais, as organizações tem alterado o seu modelo de gestão 
na busca de captar e desenvolver talentos em todos os níveis hierárquicos. Com isso, o 
líder assumiu o papel de motivador e desenvolvedor de potenciais. 
São objetivos desta aula: 
1- Identificar as competências a serem desenvolvidas; 
2- Reconhecer as principais características e crenças de um líder coach. 
 
 
CONTEÚDO 
O desenvolvimento de competências 
 
As competências são definidas como o somatório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA). Dessa maneira, para que exista uma competência, é necessário que o 
indivíduo possua o conhecimento teórico (saber o quê), desenvolva a habilidade (saber 
fazer, desenvolvida on the job) e atitudes (saber como proceder diante de uma situação, 
que atitudes tomar, isso também) é desenvolvido na prática. 
Algumas das competências gerenciais que o líder deve possuir: 
 
 
 
CHA = COMPETÊNCIA
ATITUDES
HABILIDADES CONHECIMENTOS 
 
 
 
 Assertividade 
 Administrar processos 
 Comunicação eficiente 
 Estabelecimento de parcerias 
 Postura profissional e em relacionamentos interpessoais 
 Dar e receber feedback 
 Gestão de conflitos 
 Gestão de contingências 
Papel do líder como educador 
 
Éboli (2003) afirma que é essencial que os líderes assumam o papel de educadores, 
para transformar, melhorar e disseminar a cultura da empresa, além de desenvolver a 
sua equipe para alcançar os melhores resultados. 
Esse investimento na troca de conhecimentos e no aprendizado traz retornos 
financeiros e não financeiras às instituições. Com a melhora do nível técnico, os 
resultados monetários e tangíveis da empresa melhoram e os seus processos são 
ajustados e aperfeiçoados, mas também ocorre uma melhora significativa na qualidade 
das relações na empresa com a demonstração de preocupação e investimento no 
crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. 
Constantes treinamentos e fomentar a troca de conhecimentos se relacionam com uma 
estratégia de crescimento à médio e longo prazo, pois melhoram a aderência dos 
colaboradores à cultura da organização, estimulam o pensamento criativo e a busca por 
inovações e novas alternativas para a resolução de problemas e desafios. 
 
 As crenças que sustentam um líder coach 
 
As crenças são o estado psicológico onde um indivíduo tem uma premissa ou uma 
opinião formada e que considera verdadeira. Estas certezas e premissas baseiam todo 
o comportamento humano, já que agimos de acordo com as nossas convicções. 
Crenças baseadas em fatos e justificadas são consideradas Conhecimento. Já as 
crenças não verdadeiras (ou limitadoras) devem ser trabalhadas para serem 
desconstruídas. 
 
 
 
 
 
1. Construção 
de 
relacionamento 2. Avaliação
3. Intervenção
4. 
Acompanhame-
nto
5. Avaliação dos 
resultados
Ciclo de quebra das Crenças limitadoras 
 
 
 
Um Líder coach é responsável não só por estimular crenças verdadeiras e positivas nos 
seus colaboradores, mas também trabalhar e desenvolver a sua capacidade de analisar 
as situações de um ponto de vista holístico e fomentar o seu autodesenvolvimento e 
conhecimento. As crenças que o líder tem de si próprio são tão relevantes quanto 
aquelas que a equipe tem dele, pois todas influenciam diretamente e alteram os 
relacionamentos profissionais e a qualidade da entrega do trabalho. 
 
Componentes estratégicos do Coaching 
 
O coaching tem como objetivo desenvolver habilidades e estimular o aprendizado e o 
autoconhecimento. Em um ambiente organizacional, esse processo expande o alcance 
das companhias e melhora a eficiência das equipes. Porém, alguns elementos são 
peças-chave para que esse processo ocorra com sucesso. O que chamamos aqui de 
componentes estratégicos do coaching são fatores essenciais para que as informações 
sejam identificadas, trabalhadas e ressignificadas. 
 
 
Esses componentes são:Identificar 
quais são
•Reconhecimento interno
•Suposições sem embasamentoou lógica aparente
Identificar a 
origem
•Como surgiu essa crença?
•Com quais sentimento ela se relaciona?
Ressignificar
•Crie métodos para alcançar os objetivos que essa 
crença limita.
•Se desfaça de afirmações negaticas ou sem lógica.
 
 
1. Construção do relacionamento: Aproximação com o indivíduo e a identificação dos 
problemas e pontos à serem trabalhados. 
2. Avaliação: Avaliar a gravidade e profundidade dos pontos levantados. 
3. Intervenção; Criação de um plano de ação para alterar os comportamentos e 
crenças identificadas anteriormente. 
4. Acompanhamento: Encontros constantes para avaliar como as mudanças propostas 
estão sendo implantadas e avaliar a necessidade de repensar a estratégia de ação. 
5. Avaliação dos resultados: Avaliar o processo como um todo, classificar se foi 
positivo ou negativo e apontar os pontos mais relevantes. 
Os cinco estágios apresentados garantem a criação de um plano de ação eficiente e o 
monitoramento do seu andamento e avaliação dos seus resultados. 
 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) As competências são definidas como o somatório do CHA, que significa: 
a) Comunicação, habilidade e atitude. 
b) Comunicação, habilidade e autocontrole. 
c) Conhecimento, habilidade e atitude. 
d) Conhecimento, habilidade e autocontrole. 
 
2) Não é uma das competências gerenciais que o líder deve possuir: 
a) Assertividade. 
b) Autoritarismo. 
c) Gestão de conflitos. 
d) Gestão de contingências. 
 
3) Quais são os cinco componentes estratégicos do coaching? 
 
a) Construção do relacionamento, avaliação, intervenção, aguardo dos resultados e 
avaliação. 
b) Construção do relacionamento, avaliação, observação, acompanhamento e 
avaliação dos resultados. 
c) Contratação do serviço, avaliação, observação, acompanhamento e avaliação dos 
resultados. 
 
 
d) Construção do relacionamento, avaliação, intervenção, acompanhamento e 
avaliação dos resultados. 
 
4) Éboli (2003) afirma que é essencial que os líderes assumam o papel de educadores 
com a finalidade de exceto: 
a) Impor uma nova cultura na empresa. 
b) Transformar a cultura da empresa. 
c) Melhorar e a cultura da empresa. 
d) Disseminar a cultura da empresa. 
 
 
REFERÊNCIAS 
ÉBOLI, M., Desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa, In: Vários Autores. 
As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009. 
 
 
Aula 7: Liderança Situacional 
 
INTRODUÇÃO 
A teoria da liderança situacional, amplamente mais aceita atualmente, possui enfoque 
nos liderados no que se refere à eficácia da liderança, uma vez que são eles a 
aceitarem ou não o líder. O líder pode compensar as limitações de motivação e de 
capacitação de seus liderados pela sua gestão, também podendo emergir o exercício 
de um papel de liderança em uma situação específica ou alteração de um contexto 
tradicional. Assim, também vale observar que a forma como é realizada a alocação dos 
recursos humanos impactará diretamente no desenvolvimento das lideranças, onde 
excelentes líderes dentro de um contexto podem apresentar performances aquém do 
esperado, em situações distintas. Cabe também um bom alinhamento e 
correspondência entre os perfis de liderança e as perspectivas, cenários e 
necessidades organizacionais. 
 
 
 
São objetivos desta aula: 
1- Compreender as bases conceituais da liderança situacional 
2- Identificar os quatro estilos de liderança situacional 
CONTEÚDO 
Bases da liderança situacional 
 
A teoria da Liderança situacional foi concebida por Hersey e Blanchard (1986) e propõe 
atitudes e posturas diferentes para cada tipo de situação. Segundo essa visão, o líder 
utiliza diferentes técnicas e estilos de liderança, adaptando a sua estratégia de acordo 
com cada membro do seu grupo e dos objetivos almejados. Um líder situacional deve 
conhecer bem os seus liderados e as suas formas de pensar e agir para assim criar 
estratégias que estimulem a equipe e motive individualmente cada colaborador. Nesse 
modelo de liderança, é requerido que os líderes apresentem “jogo de cintura” e 
determinem as suas atitudes e decisões de acordo com dois fatores: situações externas 
e maturidade dos profissionais liderados. 
A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem ser 
dominados pelo líder e aplicados de acordo com a necessidade. Esses fatores são: 
 
a) Persuadir: exigência de alto nível de comprometimento do orientando com a tarefa 
ou trabalho. 
b) Determinar: quando os subordinados têm baixo nível de maturidade exigindo do 
líder uma postura mais firme. 
c) Compartilhar: foco no relacionamento entre líder e liderado permitindo a 
possibilidade de maior interferência do colaborador nos processos. 
Persuadir Determinar
Compartilhar Delegar
 
 
d) Delegar: ato de atribuir ao liderado, responsabilidades compatíveis com as tarefas 
designadas. 
A maturidade dos liderados e qual estilo de liderança, em seus diferentes níveis (M1 a 
M4), são explicados no gráfico abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aconselhamento de Processo 
 
O aconselhamento de processo é uma técnica utilizada por coaches para orientar os 
coachees em uma situação específica de carreira. Esta técnica foca no aprendizado e 
desenvolvimento rápido. 
Para que esse processo seja efetivo é necessário que os aconselhados estejam 
dispostos a alterarem suas crenças e a mudarem suas atitudes e modelos mentais. 
O processo de Coaching utiliza recursos internos do orientado e externos (meio 
corporativo e mercado) para avaliar e buscar soluções de problemas pontuais. 
 
Competências do relacionamento no aconselhamento de processo 
Moscovici (1995) classifica a Competência Interpessoal como “a habilidade de lidar com 
outras pessoas e de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da 
situação.”. 
As relações interpessoais são associadas às noções individuais do “eu” e como 
apresentamos e nos comportamos ao lidar e interagir com outros, seja no nível pessoal 
ou profissional. Os seres humanos são seres sociais e estas relações baseiam-se na 
troca de conhecimento, informação e emoção. 
 A habilidade de manter bons relacionamentos interpessoais é essencial para o 
processo de desenvolvimento da liderança, sendo considerado por especialistas como 
a primeira competência que precisa ser desenvolvida no processo de liderança. Essa 
 
 
capacidade exige dos líderes a passagem por diferentes processos, tais como: 
 Autoconsciência; 
 Autorreflexão; 
 Capacidade de observar, absorver e analisar a realidade externa e de tomar 
decisões. 
Desenvolver a competência interpessoal garante o desenvolvimento pessoal e 
profissional não só do líder, mas daqueles com os quais ele se relaciona e interage. 
 
Atividade proposta 
Leia o artigo “Foxconn Technology Group” e analise o estilo de liderança apresentado, 
apontando suas principais características. 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1) A teoria da liderança situacional, amplamente mais aceita atualmente, possui 
enfoque nos liderados no que se refere à 
a) Eficácia da liderança. 
b) Delegação do poder. 
c) Compartilhamento de conhecimento tático. 
d) Reformulação da gestão atual. 
 
2) A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem ser 
dominados pelo líder e aplicados de acordo com a necessidade. Esses fatores são: 
a) Persistir, determinar, compartilhar e delegar. 
b) Persistir, acionar, compartilhar e destinar.c) Persuadir, determinar, compartilhar e destinar. 
d) Persuadir, determinar, compartilhar e delegar. 
3) O aconselhamento de processo é uma técnica utilizada por coaches para orientar os 
coachees em uma situação específica de carreira. Esta técnica foca 
a) No aprendizado e desenvolvimento em longo prazo. 
b) Na apresentação de feedback 360. 
c) No aprendizado independente. 
d) No aprendizado e desenvolvimento rápido. 
 
4) A habilidade de manter bons relacionamentos interpessoais é essencial para o 
processo de desenvolvimento da liderança, sendo considerado por especialistas como 
a primeira competência que precisa ser desenvolvida no processo de liderança. Essa 
 
 
capacidade exige dos líderes a passagem por diferentes processos, exceto: 
a) Capacidade de observar, absorver e analisar a realidade externa. 
b) Autoconsciência. 
c) Desenvolver a competência intrapessoal. 
d) Autorreflexão. 
 
REFERÊNCIAS 
Hersey, P., Blanchard, K. (1986). Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas 
da liderança situacional. (4.ed.) São Paulo: E.P.U. 
Moscovici, Fela (1995). Desenvolvimento interpessoal: Treinamento em grupo. 
 
 
 
 
 
Aula 8: Técnicas Interpessoais para Líderes 
 
INTRODUÇÃO 
Para o eficaz exercício da liderança é necessário que os líderes desenvolvam, 
sobretudo, suas competências comportamentais. Como faz parte do compromisso do 
líder chegar a resultados a partir de pessoas e desenvolvê-las, a atenção às técnicas 
interpessoais é fundamental para que este trabalho seja feito com êxito. Para tanto, 
cabe estudá-las. 
 
 
CONTEÚDO 
O estudo da liderança aponta que, quanto maior o impacto das decisões do líder sobre 
pessoas, mais desenvolvidas terão que ser as suas competências comportamentais em 
detrimento das suas competências técnicas. O gestor de pessoas precisa aplicar os 
seus skills interpessoais e comportamentais em seu exercício de gestão para que os 
objetivos técnicos do negócio sejam atingidos. Para alcançar tais objetivos, não basta 
apenas gerenciar as pessoas, também cabe desenvolvê-las. Uma vez que uma das 
ferramentas fundamentais para o desenvolvimento de pessoas é o feedback e o mesmo 
se dá a partir da comunicação, a forma como o líder se comunica com seus liderados 
fará parte do diferencial e fator de eficácia de sua atuação. As ferramentas 
 
 
interpessoais das quais o líder se faz munido em seu exercício o auxiliam no alcance de 
seu sucesso como líder coach e gestor de pessoas. 
 
São objetivos desta aula: 
1- Valorizar a comunicação não-verbal 
2- Identificar e aplicar técnicas interpessoais no processo de comunicação entre líder e 
liderados 
 
 
 
Manter diálogos francos e abertos 
 
O diálogo nas interações cotidianas entre líderes e liderados favorece o alinhamento de 
expectativas de ambos, tanto em relação à forma de execução e entrega de tarefas 
quanto em relação às possibilidades e perspectivas de carreira do liderado dentro da 
organização. Para que prazos sejam cumpridos, tarefas sejam executadas da forma 
esperada e para que seja mantida a motivação da equipe, o líder deve estabelecer 
sempre um diálogo franco, aberto e assertivo com os seus liderados. Esta é uma forma 
justa e ética de estabelecer e manter, tanto as relações profissionais entre as pessoas 
envolvidas como também as relações interpessoais. 
O não atendimento recorrente das expectativas tanto do líder quanto do liderado 
geralmente afeta negativamente o clima organizacional e, consequentemente, as 
relações sociais no ambiente de trabalho e a produtividade da equipe. Quando a 
comunicação se dá de forma clara e transparente, estabelecendo metas e planos de 
ação para os gaps apresentados pela equipe, o líder facilita a promoção de um 
ambiente organizacional de troca e de desenvolvimento humano. Nas comunicações 
deve sempre ser pontuado o que se espera, de que forma essa expectativa pode ser 
alcançada, o que ambos os lados ganham com o alcance dessas metas e a checagem 
final de entendimento, na qual é possível que o liderado também se manifeste 
pontuando suas percepções acerca desses acordos. 
O sentimento de justiça organizacional no ambiente de trabalho é de grande 
importância para a produtividade, bom clima organizacional e para a retenção de 
talentos, uma vez que independente do cenário do mercado de trabalho é uma tônica 
recorrente que em incidências de demissões voluntárias uma das maiores causas seja 
a forma de exercício do papel do gestor. 
Para a eficácia do diálogo, é necessário também que o líder mantenha a sua escuta 
ativa, o que geralmente é uma habilidade pouco exercitada no dia a dia. Para que haja 
 
 
a escuta ativa é necessário que, durante a comunicação, não se faça interrupções ou 
inferências sobre a fala do outro. Não discordar do outro enquanto o raciocínio ainda 
não está completo também é importante e criativo, já que as percepções do outro 
podem agregar a este diálogo de forma que não seja previsível. Por isso a importância 
de não interromper a comunicação antes da conclusão do raciocínio. Para a eficácia da 
escuta ativa também é necessária à atenção plena e a conexão. No ato da 
comunicação o líder deve se permitir estar focado no momento presente, demonstrando 
ao liderado interesse em ouvir o que está sendo trazido, compartilhado. Se mostrar 
disponível a escutar o outro transmite tanto respeito quanto confiança para a equipe. 
 
Valorizar a comunicação não verbal 
 
No ato de comunicação com sua equipe, o líder deve promover um ambiente de troca 
franca e confiabilidade tanto por via de sua comunicação verbal, quanto por meio do 
não dito. É importante que, mesmo em momentos de crises ou gestão de contingências, 
o líder tente manter o diálogo e se mostrar disponível e acessível aos demais. O que é 
comunicado de forma verbal deve estar alinhado ao que o líder comunica em não 
verbal, com o seu body language. 
Da mesma forma, o líder deve prestar atenção e valorizar o que os seus liderados estão 
trazendo de demandas por meio de sua comunicação não verbal. Esta é uma forma de 
perceber as necessidades tanto individuais de seus liderados quanto as de sua equipe 
como um todo. Observar como as pessoas se comportam fisicamente durante o ato da 
fala é uma forma de compreender as necessidades latentes e não latentes que por 
diversas razões não estão sendo postas em diálogo. Nem sempre a própria pessoa 
possui consciência de sua expressão não verbal ou de suas necessidades que não 
estão sendo atendidas. A comunicação não verbal às vezes é a única forma de 
expressão quando há baixa autopercepção sobre uma determinada questão. Cabe 
observá-la e, com perguntas que fomentem respostas, facilitar o acesso do não dito. 
 
 
Não promover julgamentos 
 
Para que os liderados se sintam confortáveis em dialogar e expor suas percepções, é 
fundamental que o líder promova um ambiente neutro e sem julgamentos durante as 
trocas. Uma comunicação empática na qual o líder busca se conectar com a fala do 
liderado ao invés de julgá-las conforme seus próprios parâmetros é uma excelente 
ferramenta de desenvolvimento humano e de promoção de uma cultura de feedback no 
 
 
ambiente organizacional. O não julgamento permite um maior acesso às pessoas. 
O não julgamento propulsiona a troca e a franqueza durante o diálogo e, como o líder é 
um tomador de decisões, é importante que esteja disposto a ouvir todas as partes 
envolvidas em seu time. 
Não promover julgamentos envolve não apenas se abster de fazê-los, como também 
dar o exemplo e o feedback necessário quando isso ocorre entre colegas de trabalho de 
sua equipe. 
 
Estabelecer metas 
 
Estabelecer