APOSTILA EMPREENDEDORISMO

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IFSEMG

Anderson Antonio

21/01/2019

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EMPREENDEDORISMO
“Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo costumam
preencher as posições de liderança promovendo seu próprio pessoal, em vez de
procurar talentos lá fora”
David Packard
- Fundador da HP

APRESENTAÇÃO
O profissional empreendedor elabora e implementa ferramentas, utilizando
métodos e técnicas de gestão na formação e organização empresarial,
especificamente nos processos de comercialização, suprimento, armazenamento,
movimentação de materiais e no gerenciamento de recursos financeiros e humanos.
São também requisitos importantes a este profissional a habilidade para lidar com
pessoas, capacidade de comunicação, trabalho em equipe, liderança, negociação,
busca de informações, tomada de decisão em contextos econômicos, políticos,
culturais e sociais distintos.

“Separados caímos, juntos suportamos”.
Marin Luther King

INTRODUÇÃO, HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE
GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA

“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21
mais do que a revolução industrial foi para o século 20” (Timmons, 1990).

Objetivo da disciplina : Esta disciplina tem por objetivo apresentar uma introdução
ao tema “ Gestão Empresarial” bem como discutir o histórico da gestão estratégica
de Empreendimentos no Brasil e no mundo, sua importância do tema do
desenvolvimento econômico dos países, além da aplicabilidade do
Empreendedorismo holístico (visão integrada do empreendedor) (BARBOSA
JUNIOR 2018).

O ADMINISTRADOR
O administrador é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas
de uma organização. O administrador obtém resultados através de sua organização
e das pessoas que nelas trabalham. O administrador planeja, organiza, dirige
pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informação e tecnologia
visando à realização de determinados objetivos. Na verdade, o administrador
consegue fazer as coisas através das pessoas, razão pela qual elas ocupam
posição primordial nos negócios de todas as organizações. O administrador dá
direção e rumo às suas organizações, proporciona lideranças às pessoas e decide
como os recursos organizacionais devem ser dispostos.
A Administração constitui a maneira de utilizar os diversos recursos
organizacionais (humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia) para
alcançar objetivos e atingir elevado desempenho. Administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para
alcançar determinados objetivos de maneira eficaz.

A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Com a Revolução Industrial (séculos XVIII e XIX), a qualidade das relações
de trabalho no ambiente manufatureiro se transformou sensivelmente. Antes, os
artesãos se agrupavam no ambiente da corporação de oficio para produzirem os
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produtos manufaturados. Todos os artesãos dominavam integralmente as etapas do
processo de produção de um determinado produto.
Dessa forma, o trabalhador era ciente do valor, do tempo gasto e da
habilidade requerida na fabricação de certo produto. Ou seja, ele sabia qual o valor
do bem por ele produzido. As inovações tecnológicas oferecidas, principalmente a
partir do século XVIII, proporcionaram maior velocidade ao processo de
transformações da matéria-prima. Novas máquinas automatizadas, geralmente
movidas pela tecnologia do motor a vapor, foram responsáveis por esse tipo de
melhoria.
No entanto, além de acelerar processos e reduzir custos, as máquinas
também transformaram as relações de trabalho no meio fabril. Os trabalhadores
passaram por um processo de especialização de sua mão de obra, assim só tinham
responsabilidade e domínio sob uma única parte do processo industrial.
Dessa maneira, o trabalhador não tinha mais ciência do valor da riqueza por
ele produzida. Ele passou a receber um salário pelo qual era pago para exercer uma
determinada função que, nem sempre, correspondia ao valor daquilo que ele era
capaz de produzir. Esse tipo de mudança também só foi possível porque a própria
formação de uma classe burguesa – munida de um grande acúmulo de capitais –
começou a controlar os meios de produção da economia.
O acesso às matérias primas, a compra de maquinário e a disponibilidade de
terras representavam algumas modalidades desse controle da burguesia industrial
sob os meios de produção. Essas condições favoráveis à burguesia também
provocou a deflagração de contradições entre eles e os trabalhadores. As más
condições de trabalho, os baixos salários e carência de outros recursos incentivaram
o aparecimento das primeiras greves e revoltas operárias que, mais tarde, deram
origem aos movimentos sindicais.
Com o passar do tempo, as formas de atuação do capitalismo industrial
ganhou outras feições. Na segunda metade do século XIX, a eletricidade, o
transporte ferroviário, o telégrafo e o motor a combustão deram início à chamada
Segunda Revolução Industrial. A partir daí, os avanços capitalistas ampliaram
significativamente o seu raio de ação.
Nesse mesmo período, nações asiáticas e africanas se inseriram nesse
processo com a deflagração do imperialismo (ou neocolonialismo), capitaneado
pelas maiores nações industriais da época. Durante o século XX, outras novidades
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trouxeram diferentes aspectos ao capitalismo. O industriário Henry Ford e o
engenheiro Frederick Winslow Taylor incentivaram a criação de métodos onde o
tempo gasto e a eficiência do processo produtivo fossem cada vez mais
aperfeiçoados.
Nos últimos anos, alguns estudiosos afirmam que vivemos a Terceira
Revolução Industrial. Nela, a rápida integração dos mercados, a informática, a
microeletrônica e a tecnologia nuclear seriam suas principais conquistas. A
Revolução Industrial foi responsável por inúmeras mudanças que podem ser
avaliadas tanto por suas características negativas, quanto positivas.
Alguns dos avanços tecnológicos trazidos por essa experiência trouxeram
maior conforto à nossa vida. Por outro lado, a questão ambiental (principalmente no
que se refere ao aquecimento global) traz à tona a necessidade de repensarmos o
nosso modo de vida e a nossa relação com a natureza. Dessa forma, não podemos
fixar o modo de vida urbano e integrado à demanda do mundo industrial como uma
maneira, um traço imutável da nossa vida quotidiana.
Na Idade Média o artesanato era a forma de produzir mais utilizada. Foi a
Inglaterra o país que saiu na frente no processo de Revolução Industrial do século
XVIII. Este fato pode ser explicado por diversos fatores. A Inglaterra possuía
grandes reservas de carvão mineral em seu subsolo, ou „vapor.
Além da fonte de energia, os ingleses possuíam grandes reservas de minério
de ferro, a principal matéria-prima utilizada neste período. A mão-de-obra disponível
em abundância, também favoreceu a Inglaterra, pois havia uma massa de
trabalhadores procurando emprego nas cidades inglesas do século XVIII. A
burguesia inglesa tinha capital suficiente para financiar as fábricas, comprar matéria-
prima e máquinas e contratar empregados. O século XVIII foi marcado pelo grande
salto tecnológico nos transportes e máquinas. As máquinas à vapor, principalmente
os gigantes teares, revolucionou o modo de produzir. O marco da Revolução foi a
maquina à vapor de James Watt (1776).
Se por um lado a máquina substituiu o homem, gerando milhares de
desempregados, por outro baixou o preço de mercadorias e acelerou
o ritmo de
produção. Na área de transportes, pode-se a invenção das locomotivas à vapor
(Maria Fumaça) e os trens à vapor. Com estes meios de transportes, foi possível
transportar mais mercadorias e pessoas, num tempo mais curto e com custos mais
baixos.
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As fábricas do início da Revolução Industrial eram precárias, os ambientes
com péssima iluminação, abafados e sujos. Os salários eram muito baixos e
empregava-se trabalho infantil e feminino. Chegava-se a trabalhar até 18 horas por
dia e os trabalhadores estavam sujeitos a castigos físicos dos patrões. Não havia
direitos trabalhistas ou qualquer outro benefício. Em muitas regiões da Europa, os
trabalhadores se organizaram para lutar por melhores condições de trabalho,
formaram as trade unions (espécie de sindicatos) com o objetivo de melhorar as
condições de trabalho.

Resumindo, a Revolução Industrial se deu em duas fases:

Primeira fase (1780 à 1860) - É a revolução do carvão e do ferro. Começa com a
introdução da máquina de fiar no tear hidráulico e no tear mecânico. O trabalho do
homem, do animal e da roda d´água é substituído pelo trabalho da máquina,
surgindo o sistema fabril.

Segunda fase (1860 à 1914) - É a revolução da eletricidade, derivados do petróleo
e do aço.

É a introdução definitiva da maquinária automática e da especialização do
operário. O capitalismo financeiro se consolida e surgem as grandes organizações
multinacionais.
Não foram as fábricas do século XVIII nem Adam Smith quem inventou a
divisão do trabalho.No entanto, a Revolução Industrial teve papel marcante na
disseminação dessa pratica. A partir do início do século XX, a organização eficiente
do trabalho e da prática da administração. Muitas pessoas e grupos participaram
desse processo. Eram pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor,
industriais, como Henry Ford; executivos, como Henri Fayol; cientistas, como Max
Weber. Essas pessoas formam a chamada escola clássica da administração.

Nas proposições de Taylor, Fayol Ford e Weber, a preocupação básica é o
desempenho dos recursos e processos, de uma tarefa ou de toda a empresa. As
pessoas não são negligenciadas. No início do século XX, essas proposições dos
integrantes da escola clássica eram um reflexo da orientação que vinha da
Revolução Industrial. A prioridade era a eficiência da produção, naquele momento
de expansão industrial, quando o importante era aproveitar as oportunidades do
mercado.
No entanto, sempre foi evidente que a administração não iria muito longe se
as pessoas não fossem consideradas em sua totalidade, e não apenas como “peças
humanas”, como parte importante do processo de administrar organizações. Quando
se consideram as pessoas como pessoas, e como fator prioritário no processo
administrativo, o que se está fazendo é adotar o enfoque comportamental. O sistema
de gestão organizacional passa a ser conseqüência do sistema comportamental.

ANÁLISE HISTÓRICA

Os processos gerenciais e especificamente a palavra empreendedor
(entrepreneur), surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo
de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico,
mediante novas e melhores formas de agir. Mais tarde, o austríaco Joseph
Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse
indivíduo como o que reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do
capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento
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de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de
mudança na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da
administração moderna”, é que amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say,
descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades
para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar aos seus
próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e
da experiência, para alcançar seus objetivos.

Século XVII

Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo
ocorreram nessa época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual
com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Richard Cantillon,
importante escritor e economista do século XVII, é considerado por muitos como um
dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a
diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que
fornecia o capital).

Século XVIII

Nesse século o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,
provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, através da
Revolução Industrial.

Século XIX e XX

No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram
frequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre até os dias
atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e
controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do
capitalista.
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INTRODUÇÃO

Ao contrário dos E.U.A., no qual o conceito de gestão empresarial já é
conhecido e utilizado há vários anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado
a partir do fim dos anos 90. A preocupação com a criação de empresas duradouras
e a diminuição da taxa de mortalidade das empresas existentes são considerados
fatores importantes para o desenvolvimento da gestão empresarial (Processos
Gerenciais) no Brasil.
Isto se deve principalmente à necessidade das grandes empresas brasileiras
em aumentarem a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado
(conseqüências do processo de globalização e das tentativas de estabilização da
economia brasileira). A principal conseqüência desta situação foi o aumento do
desemprego, o que levou esses ex-funcionários a buscarem novas formas de
sobrevivência, muitas vezes iniciando novos negócios, sem possuir experiência no
ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criação de novos
negócios foi também intensificado com a popularização da internet, se constituindo
no que hoje em dia é chamado de nova economia. Além desses ainda existem os
que herdam negócios familiares e dão continuidade a empresas criada há décadas.
As micro, pequenas e médias empresas têm grande importância no
desenvolvimento da economia mundial, sendo responsável por cerca de 50% do PIB
em alguns países e com tendências de crescimento. No Brasil, em 2003, a
participação dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Atualmente,
aproximadamente 80% das empresas situadas no Brasil são Micro e Pequenas e
respondem por aproximadamente por 20% PIB.

Origem da Gestão Empresarial no processo Empreendedor

A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph
Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer
sucesso com inovações. Mais tarde, em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o
conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele,
empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
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tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação
econômica e pessoal.
A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo
produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma.

CARACTERÍSTICAS DIVERSAS DO GESTOR EMPRESARIAL

Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como
originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter
iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios
futuros. Um verdadeiro gestor empresarial é um administrador, necessita ter
conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter diligência,
prudência e comprometimento.Além disso, os Empreendedores tem as seguintes
características:
 Empreendedores ou Gestores inspiram pessoas
De uma forma ou de outra, qualquer um é motivado ao ler histórias de pessoas
que ousaram ir mais longe, trabalharam muito e alcançaram o sucesso através de
seus projetos.
 Empreendedores ou Gestores estão em processo contínuo de desenvolvimento
A criação de um empreendimento exige tanto uma visão de longo prazo quanto
um controle rígido sobre as atividades do dia-a-dia.
 Empreendedores ou Gestores estão sempre em contato com as pessoas
Além do conhecimento que está nos livros, existe uma fonte infinita de dados de
mercado e ideias de melhoria do empreendimento: as pessoas. Apesar de não ser
algo comum em 100% dos empreendedores de sucesso, ter habilidade com pessoas
pode facilitar muito a vida de quem quer criar e fortalecer uma marca.
 Empreendedores ou Gestores aprendem com os erros próprios e dos outros
De nada adianta estudar casos de sucesso sem conferir o outro lado da moeda,
o fracasso. Diversos empresários de sucesso já fracassaram algumas (muitas)
vezes antes de alcançarem o sucesso. O fracasso, se bem aproveitado, pode se
transformar em uma forma de aprendizado fantástica. Empreendedores “imparáveis”
são aqueles que, apesar de experimentarem o fracasso, não desistem e superam as
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barreiras. Além disso, é preciso entender fracassos de outras empresas para não
repetir os mesmos erros.
 Conclusão:Gestores empresariais arrojados conseguem criar estratégias
vencedoras
Ao ser “imparável” e estar em processo contínuo de desenvolvimento, o gestor
empresarial consegue transformar uma visão em ações práticas que alcançam
resultados. Sem dúvidas, dominar todas essas competências habilidades e não
desmotivar com o fracasso é extremamente difícil e não é para qualquer um. Mas
quem falou que era fácil?

FATORES QUE INFLUENCIAM O PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL –
GESTORES SEM OPORTUNIDADE, OPORTUNISTAS E “OS QUE PENSAM
GRANDE”.

O programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de
abrangência mundial, é uma avaliação anual do nível nacional da atividade
empreendedora. Teve início em 1999, com a participação de 10 (dez) países, por
meio de uma parceria entre London School of Business, da Inglaterra, e o Babson
College, dos Estados Unidos. Nesses 10 (dez) anos, mais de 80 (oitenta) países
participaram do programa, que permanece crescendo ano a ano. Atualmente, no
mundo, o GEM é o maior estudo contínuo sobre a dinâmica empreendedora.
O programa da pesquisa GEM, baseada em avaliações sobre o nível de
atividade empreendedora nacional para todos os países participantes, envolve uma
exploração do papel do empreendedorismo no crescimento econômico nacional e
revela a riqueza das características associadas com a atividade empreendedora.
A pesquisa pode ser considerada única, pois enquanto a maioria dos dados
sobre empreendedorismo mede novas e pequenas empresas, o GEM estuda, em
nível detalhado, o comportamento dos indivíduos com respeito à criação e
gerenciamento de novos negócios. Os dados e informações gerados pela pesquisa
enriquecem sobremaneira o conhecimento sobre a atividade empreendedora, além
do que é encontrado nos dados oficiais dos países.
Os resultados do GEM incluem comparações globais, relatórios nacionais e
tópicos especiais baseados no ciclo de coleta de dados anual. Mais de 300
(trezentos) acadêmicos e pesquisadores participam ativamente do programa.
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O Brasil é considerado um dos dez países líderes em empreededorismo no
mundo, segundo relatório do GEM (Global Entrepreneurship Monitor), realizado
anualmente desde 2001. Por outro lado, o estudo que o Banco Mundial faz desde
2003 coloca o Brasil em um amargo, e talvez mais realista, 125º lugar entre 181
países no critério "facilidade de fazer negócios". Este critério é medido por atributos
como facilidade em abrir e fechar uma empresa, em obter crédito e em fazer valer
contratos.Conheça o cenário empresarial brasileiro:
- O Brasil possui um nível relativamente alto de atividade empreendedora: 13,5 em
cada 100 adultos da População Economicamente Ativa (PEA) são empreendedores,
colocando o país em sétimo lugar do mundo. No entanto, mais da metade deles está
envolvida como empreendedores sem oportunidade e não pelos que pensam
grande.
- A intervenção governamental possui duas facetas: tem diminuído, mas ainda se
manifesta como um fardo burocrático;
- A disponibilidade de capital no Brasil é escassa. Muitos empreendedores ou
gestores empresariais brasileiros ainda percebem o capital como algo difícil e
custoso de se obter. Para piorar, os programas de financiamento existentes não são
bem divulgados;
- A falta de tradição e o difícil acesso aos investimentos continuam a ser os
principais impedimentos à atividade empreendedora no Brasil. Existe uma
necessidade urgente de estimular as práticas de investimento;
- O tamanho do país e suas diversidades regionais exigem programas
descentralizados. As diferenças regionais de cultura e infra-estrutura também
exigem uma abordagem localizada do capital de investimento e dos programas de
treinamento;
- Infraestrutura precária e pouca disponibilidade de mão-de-obra qualificada têm
impedido a proliferação de programas de incubação de novos negócios fora dos
grandes centros urbanos;
- O ambiente político e econômico tem aumentado o nível de risco e incerteza sobre
a estabilidade e o crescimento.
- Existe uma necessidade de aprimoramento no sistema educacional como um todo,
o que estimulará a cultura empreendedora entre os jovens adultos. Os programas
existentes têm sido percebidos como desconectados da realidade, com pouca
integração à graduação e ensino básico;
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- Não há proteção legal dos direitos de propriedade intelectual, os custos para
registro de patentes no país e fora dele são altos e os mecanismos de transferência
tecnológica são parcos. As universidades ainda estão isoladas da comunidade de
empreendedores.

Relatório Executivo do GEM – Relatório Global de Empreendedorismo

Este documento sintetiza os principais tópicos abordados na publicação “GEM
– Global Entrepreneurship Monitor.

De acordo com a Pesquisa GEM, no Brasil, em 2012, 30,2% dos indivíduos
adultos da população eram empreendedores iniciais ou estabelecidos. Esta
estimativa nos remete a 36 milhões de brasileiros de 18 a 64 anos envolvidos na
criação ou administração de algum tipo de negócio. Isto significa que mais de 30%
da população brasileira, entre 18 e 64 anos, está envolvida com alguma atividade de
gestão empresarial, demonstrando a importância econômica e social do tema e a
necessidade de ações governamentais ou não governamentais para sua
consolidação.
No ano de 2012 a pesquisa do GEM contou com a participação de 69 países
onde foram realizadas as duas principais etapas da pesquisa: o levantamento de
dados junto à população com idade entre
18 e 64 anos e a obtenção de opiniões de
especialistas sobre as condições existentes nos países para o desenvolvimento de
novos negócios. No Brasil, foram entrevistados 10.000 indivíduos entre 18 e 64
anos, representativos da população brasileira nessa faixa etária e residentes nas
cinco regiões do país (2.000 entrevistados em cada uma das regiões).
Adicionalmente, foram entrevistados 87 especialistas de diversos segmentos da
sociedade brasileira.
É importante ressaltar que a Pesquisa GEM tem como foco principal o
indivíduo empreendedor ou gestor empresarial, mais do que o empreendimento em
si. Entende-se como empreendedorismo qualquer tentativa de criação de um novo
empreendimento, como por exemplo: uma atividade autônoma, uma nova empresa
ou a expansão de um empreendimento existente, sem contar na gestão empresarial
propriamente dita.
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Na Tabela 1 verifica-se que 33,7% dos respondentes afirmaram conhecer
pessoas queabriram um negócio novo nos últimos dois anos. Considerando que o
percentual de erro é da ordem de 1% quando se considera os dados para o Brasil e
2,2% para os resultados por região, pode-se inferir que as diferenças entre as
regiões são pouco significativas.
No tocante à percepção de boas oportunidades para os próximos seis meses
para se começar um novo negócio, 50,2% dos respondentes afirmaram perceber
tais oportunidades, com destaque para a região nordeste, cujo percentual atingiu
52,8%. Ressalta-se que o percentual brasileiro na pesquisa em 2011 foi de 43,1%,
uma diferença de mais de 7 pontos percentuais em relação a 2012, o que revela
otimismo para o próximo ano. Esse otimismo é convergente com as estimativas de
um melhor desempenho esperado para a economia brasileira em 2013, quando
comparado ao de 2011 e 2012.
Com relação ao medo do fracasso, 35,5% dos respondentes afirmaram que
tal receio é um impeditivo para o início de um novo negócio, sendo que nas regiões
Norte (31,1%) e Nordeste (33,0%) tal percentual é menor do que a média brasileira.
Destacam-se duas afirmações presentes na Tabela 1 (“novo negócio como
uma opção desejável de carreira” e “status e respeito perante a sociedade”), cujos
percentuais acima de 80% mostram o alto prestígio que a carreira empreendedora
vem obtendo junto a população.

O Sonho do Brasileiro de quem atua na Gestão Empresarial melhorou?

Entre 2012 a 2014, foram introduzidas questões sobre qual seria o sonho do
brasileiro, procurando comparar o desejo de ter um negócio próprio com outros
desejos, como, por exemplo, comprar uma casa, viajar ou ter uma carreira em uma
empresa. Os resultados relacionados na Tabela 2 mostram que o sonho de ter um
negócio próprio superou todos os demais desejos, exceto viajar pelo Brasil e ter uma
casa própria. No entanto, o sonho de ter um negócio próprio (43,5%) superou em
muito o desejo de ter uma carreira em uma empresa (24,7%). Ao se examinar as
regiões, embora os percentuais variem bastante de região para região, o sonho do
negócio próprio ficou entre os três primeiros sonhos nas cinco regiões pesquisadas.

GESTÃO EMPRESARIAL – ANÁLISE DO PROCESSO GERENCIAL

Quando se fala em inovação, a semente do processo gerencial empresarial,
remete-se naturalmente ao termo de inovação tecnológica como o principal
diferencial do desenvolvimento econômico mundial. O Desenvolvimento econômico
é dependente de quatro fatores críticos, que devem ser analisados para então
entender o processo empreendedor, são eles:
• Talento – Pessoas;
• Tecnologia – Idéias;
• Capital – Recursos;
• Know-how – Conhecimento.
 Talento: pode significar uma vocação ou um dom (uma habilidade) para alguma
atividade (habilidade artística, por exemplo); assim, afirma-se que tal pessoa tem
talento para a música, ou talento culinário, ou talento para lidar com crianças, por
exemplo.
 Tecnologia: é um termo que envolve o conhecimento técnico e científico e as
ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal
conhecimento.Dependendo do contexto, a tecnologia pode ser:
 As ferramentas e as máquinas que ajudam a resolver problemas;
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 As técnicas, conhecimentos, métodos, materiais, ferramentas e processos usados
para resolver problemas ou ao menos facilitar a solução dos mesmos;
 Na economia, a tecnologia é o estado atual de nosso conhecimento de como
combinar recursos para produzir produtos desejados (e nosso conhecimento do que
pode ser produzido).
 Capital: é um fator de produção que representa o potencial de produção, ou seja, o
poder ou a capacidade de algo ser transformado em um bem ou serviço.Partindo
desta definição mais geral, podemos dar exemplos de diversos tipos de capital,
como por exemplo:
 Capital humano: representa o potencial de um ser humano transformar, interpretar e
produzir. Está ligado a capacidades técnicas, cognitivas.
 Capital natural representa o potencial de matérias primas brutas naturais serem
transformadas em bens de consumo. Está diretamente ligado ao funcionamento de
sistemas ecológicos.
 Capital físico representa o potencial de máquinas, ferramentas e edifícios serem
utilizados na produção de bens e serviços. Este tipo de capital, por sua vez, surge
da interação da capital natural, humano, etc.
 Capital financeiro representa o potencial de troca de poder econômico (garantido
pelas instituições do Estado sob forma de, por exemplo, dinheiro, títulos) por outros
bens e serviços. É uma forma de título de posse comercializado em mercados
financeiros. O seu valor também é baseado na percepção do mercado nos ganhos
futuros e no risco embutido.
 Conhecimento: é o ato ou efeito de abstrair ideia ou noção de alguma coisa, como
por exemplo: conhecimento das leis; conhecimento de um fato.Entretanto, para se
chegar ao conhecimento, precisamos passar pelas fases:dados, informação e
conhecimento.O Empreendedor transforma suas informações e conhecimentos em
novos produtos e serviços.O conhecimento pode ser classificado em uma série de
designações/categorias:
 Conhecimento sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e animais.
Obtido a partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato, visão, olfato,
audição e paladar).
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 Conhecimento intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata-se de um
raciocínio mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo e ambiente. Aqui
já pressupõe-se um pensamento, uma lógica.
 Conhecimento vulgar/popular: É a forma de conhecimento do tradicional
(hereditário), da cultura, do senso comum, sem compromisso com uma apuração ou
análise metodológica.
 Conhecimento científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por leis e
sistemas, no intuito de explicar de modo racional aquilo que se está observando.
 Conhecimento filosófico: Mais ligado à construção de ideias e conceitos. Busca as
verdades do mundo por meio da indagação e do debate; do filosofar. Portanto, de
certo modo assemelha-se ao conhecimento científico.
 Conhecimento teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é fruto da
revelação da divindade.
 Conhecimento intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz respeito à
subjetividade.

OUTPLACEMENT

As mudanças envolvendo a reformulação dos valores do capital humano, o
desenvolvimento, a aplicação de novas tecnologias, as reviravoltas políticas, entre
outras, exercem grande influência no ambiente interno das organizações, fazendo
com que novos paradigmas de Administração sejam estabelecidos.
A necessidade de novos modelos
organizacionais implica, necessariamente,
em mudanças nas práticas de administração de pessoal. Friedman et alii (2000)
afirmam que embora o gerenciamento do capital humano possa ter um processo, a
validade e a realidade desse processo começa e termina com as pessoas.
Adotando-se os conceitos básicos de estratégia de Porter (1999),
identificando como a área de Recursos Humanos se insere na obtenção da
vantagem competitiva da empresa, por meio da valorização do capital humano,
procura-se analisar o processo de outplacement.
Esta pesquisa busca traçar uma linha intermediária entre a implementação de
PDV‟s − Planos de Demissões Voluntárias−, com o processo de demissão, e as
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atividades de recolocação como forma de apoio aos demitidos. Portanto, este estudo
desenvolveu-se com base no PDV ocorrido em empresa nacional de grande porte.
De acordo com Bernardin et alli (1998), programas de outplacement dão
ênfase à importância da autoconfiança e planejamento individual da carreira. Pode
ser particularmente benéfico para o meio ou fim de carreira de funcionários que
foram desligados. É importante deixar claro que outplacement não arruma emprego.
O processo de outplacement depende mais do próprio indivíduo do que de
qualquer outra coisa, sem considerar, obviamente, uma estrutura apropriada de
suporte que possa oferecer-lhe principalmente apoio. A leitura da experiência de
Parkhouse apud Caldas (1992), reforça bem essa tese acerca do melhor tipo
possível de outplacement: Parkhouse, acredita que o melhor serviço de
outplacement combina serviços administrativos eficientes para candidatos, com
aconselhamento prático, sólido, por gente que tem ampla experiência na
comunidade de negócios e que tem também um bom entendimento da natureza
humana.
Para Temer & Blumen (2000) o outplacement é um serviço de
assessoramento e orientação oferecido ao profissional que é desligado da empresa,
tem o objetivo de proteger e fortalecer a dignidade desse profissional e reduzir o
trauma de seu desligamento mediante apoio e orientação. Para estes autores há
quatro tipos de outplacement:
1. outplacement para executivos − geralmente patrocinado pela empresa que
rescinde o contrato de trabalho com o profissional, independentemente do seu
desempenho;
2. outplacement espontâneo – oferecido aos executivos que procuram
assessoria quando em processo de recolocação;
3. outplacement para grupos − recurso utilizado para redução de pessoal em
virtude de reorganização, crises econômicas setoriais, programas de controle de
custos etc., também aplicado em casos de demissão de não executivos;
4. outplacement para executivos em fase de aposentadoria – recurso
utilizado para que ocorra o princípio da reversão do servidor/colaborador na
empresa.
Para Macedo (1994), os fatores que mais contribuíram para o surgimento do
outplacement foram as grandes mudanças pelas quais passavam as empresas, em
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conseqüência de gigantescas e abruptas transformações sociais e tecnológicas: o
surgimento do mercado global; a onda do downsizing; fusões e aquisições, a rapidez
com que as tecnologias nascem, maturam e também morrem; a mudança nos
valores das próprias empresas e dos indivíduos; a explosão da informática; a
metamorfose da estrutura da economia mundial; e entre outras, a ênfase no
desenvolvimento do capital humano, que fez nascer o profissional do colarinho de
ouro.
Para se ajustar às exigências da economia global, as organizações
modificam-se com rapidez e não podem mais garantir o emprego até que o
profissional se aposente, como acontecia antigamente. Devido a este fato, alguns
empregadores começaram a adotar uma política de preparar os seus funcionários
para que estejam em condições de ter trabalho quando deixarem a organização.

Benefícios do Outplacement

Segundo Tomasko (1992), o outplacement é um exemplo de uma empresa
que age com sabedoria em seu próprio interesse pois, em sua visão, o outplacement
ajuda a levantar o moral dos empregados que ficaram e contribui geralmente para
reduzir parte do impacto negativo que as demissões geralmente acarretam na
comunidade.
Macedo (1994), aponta outros benefícios do outplacemen:
A) Para a empresa:
1. redução da carga emocional negativa e do stress observados nos indivíduos
responsáveis pela demissão;
2. promoção interna e externamente da imagem de uma organização que valoriza e
ampara seus funcionários, provendo-os com uma assistência global pós-demissão;
3. enriquecimento nas relações trabalhistas entre os funcionários demitidos e seus
ex-empregadores;
4. aprimoramento de suas políticas de Recursos Humanos, muitas vezes
consideradas incoerentes e ultrapassadas;
5. inibição no número de demandas judiciais ou qualquer outro tipo de atitude
vingativa contra a empresa;
6. redução de custos adicionais relacionados com as demissões mal conduzidas;
21

7. captação dos envolvidos nas demissões para assumi-las responsável e
decididamente; isto é, pressupõe-se que eles tenham avaliado todas as alternativas
(pró e contra), de maneira inteligente e planejada, antes de executá-las.
B) Para os profissionais demitidos:
1. orienta-os psicologicamente sobre como agir positivamente nessa nova fase de
sua vida profissional, fazendo-os abortar os sentimentos negativos que usualmente
acompanham a demissão: o choque, o medo, a raiva, a insegurança, a perda da
autoconfiança etc;
2. ajuda-os a reconquistar, rapidamente, a auto-estima, geralmente abalada nos
momentos pós-demissão;
3. ensina-os sobre aquelas habilidades atualmente indispensáveis e exigidas por
ocasião da busca de uma nova colocação, pois o mercado de trabalho, as
estratégias de obtenção de um novo emprego e as exigências das empresas para o
preenchimento de suas vagas têm mudado profundamente nas últimas duas
décadas;
4. leva-os a refletir seriamente sobre suas vidas e carreiras: o que fizeram, o que
fazem, o que gostariam de fazer e o que farão, a fim de obter sucesso;
5. auxiliam na identificação de seus pontos fortes, limitações, potencial,
necessidades de treinamento e autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal,
habilidades gerenciais, nível de visibilidade interna e externa, valores pessoais da
carreira, estilo e filosofia de vida etc.;
6. assiste-os no desenvolvimento das novas alternativas e habilidades necessárias
para a condução de uma carreira futura de sucesso.;
7. oferece-lhes uma gama de serviços que geralmente engloba: suporte
administrativo em escritório com sala privativa, telefone, fax, copiadora, computador,
biblioteca para pesquisa, ajuda secretarial e elaboração de agenda;
8. assessoria de carreira na elaboração de curriculum vitae, técnicas de entrevistas,
negociação salarial, avaliação de ofertas de trabalho e empregadores em potencial
e, também, sobre o tipo de comportamento que devem adotar no novo emprego;
C) Para os “sobreviventes” (remanescentes):
1. assegura aos funcionários remanescentes nos vários escalões, que a empresa
tem adequada sensibilidade humana, que é orientada e está comprometida não
apenas com a saúde econômicafinanceira dos negócios mas, principalmente, com o
desenvolvimento e enriquecimento de seus membros;
22

2. leva-os a assumir uma nova postura pessoal e profissional, onde tudo está sujeito
a mudanças, exceto os valores da organização.

Construto do Outplacement no Brasil

A situação Brasileira. Para Caldas (1992), tanto no Brasil como no exterior, a
atividade aqui denominada outplacement tem crescido vertiginosamente. Uma das
tentativas mais extensivas de estudar o comportamento do mercado
brasileiro, em
relação aos processos de recolocação, foi à pesquisa feita por um outro tradicional
consultor do ramo, Thomas Case.
A pesquisa de Case, incluiu 1529 executivos. Esses executivos (incluindo
clientes e exclientes da CATHO) pertenciam a 1289 empresas, das quais 63% eram
familiares, cerca de 60% com faturamento anual acima de US$ 15 milhões (24%
acima de US$ 100 milhões).
Nesse sentido, de acordo com Caldas (2000), observa-se que o crescimento
das agências de outplacement voltadas para atender a demissão de grande
quantidade de profissionais pode ocasionar uma desvirtualidade do seu modelo
original. Esta desvirtualidade pode ocorrer devido ao fato de que o ramo passa a
atrair muitos investidores, os quais, em sua maioria, não são bem qualificados para
este tipo de trabalho e visam somente o lucro, sem dar um retorno satisfatório para
os profissionais e/ou empresas que necessitam deste tipo de serviço.
Seguindo esta mesma linha, Macedo (1994) relata que muitas são as
empresas e executivos que não possuem qualquer conhecimento sobre o assunto.
Em geral eles associam o conceito e a prática de Outplacement à mera elaboração
de um curriculum vitae, à técnica de entrevista e à procura de uma nova colocação.
Este mesmo autor ainda diz que é preciso que as organizações e os profissionais de
recursos humanos fiquem atentos, pois com os enxugamentos de das empresas
algumas consultorias vêm transformando essa técnica de gestão em verdadeiras
operações de linha de montagem, onde seus consultores não têm nem competência
nem conhecimento e, muito menos, experiência para conduzir tais processos.
Na grande maioria dos casos mal conduzidos, o profissional recolocado
pouco ou quase nada mudou. Suas idéias, seu comportamento, sua falta de hábito
de leitura e de comprometimento com o autodesenvolvimento, suas posturas
23

pessoal e profissional, seu estilo gerencial ultrapassado etc., permanecem da
mesma maneira.

A arte de planejar o Outplacement na busca de um novo emprego

Vamos ajudá-lo (a) a organizar-se para ser bem-sucedido em sua busca por
emprego. Para isso, trataremos da atitude necessária neste momento de transição,
daremos sugestões de como envolver construtos elementares na prática do
outplacement : planejamento financeiro, atualização profissional e atendimento aos
“clientes” (empregadores potenciais) e vamos orientá-lo acerca da melhor forma de
organizar seu local de trabalho. Além disso, convidamos você a refletir sobre o fator
sazonalidade e a eventual necessidade de mudança geográfica.

Construtos da aplicação do Outplacement

1 - DEFINIÇÃO DO PRODUTO

“O que você tem para vender para o mercado?”

A importância de conhecer o produto

Na pressa de obter uma nova colocação no mercado de trabalho, é comum
que a maioria dos profissionais se esqueça de responder a esta pergunta, que é
fundamental a todos os movimentos de carreira, e partam diretamente para a ação,
isto é, a redação de seus currículos.
O propósito deste capítulo é auxiliá-lo em uma reflexão profunda sobre sua
trajetória de carreira. Para realizar este trabalho complexo, desenvolvemos uma
ferramenta abrangente, mas ainda assim específica e fácil de ser utilizada, a qual
chamamos “Inventário Pessoal” (vide material a ser enviado em anexo via email).
Esta ferramenta, apresentada em detalhes na próxima seção deste capítulo, deverá
ser o primeiro passo em sua estratégia de definição de seu perfil profissional – o seu
produto.
Após os atributos dos produtos terem sido claramente especificados,
convidamos você a refletir sobre o comportamento geral do mercado de trabalho
24

para que seja possível fazer um posicionamento realista e efetivo de seu produto. É
recomendável que você considere, também, o potencial de riscos e benefícios de
reposicionar o seu produto, isto é, optar por uma mudança profissional em um
estágio avançado de desenvolvimento de sua carreira.
Finalmente, queremos ajudá-lo a integrar todos estes componentes: as
ferramentas oferecidas (Inventário Pessoal); a análise do mercado, o
posicionamento do seu produto e o direcionamento de sua trajetória profissional no
desenvolvimento de uma estratégia de marketing vencedora, isto é, o sucesso de
sua carreira.

2 – ELABORAÇÃO DO SEU CURRÍCULO

Da mesma forma que uma embalagem moderna e atraente contribui para as
vendas de determinados produtos; um currículo sucinto e bem elaborado pode
aumentar, considerávelmente, suas chances de obter entrevistas de emprego.
Neste capítulo discutiremos as principais funções e objetivos desta ferramenta
de marketing, descreveremos os principais tipos de currículos, faremos
recomendações, com base em nossa longa experiência em recolocação de
executivos, sobre o que fazer e o que não fazer ao desenvolver um currículo de
primeira linha.
Abordaremos também as particularidades dos currículos eletrônicos e
ofereceremos maneiras de lidar com obstáculos típicos que surgem na
documentação da trajetória profissional de qualquer indivíduo. Acrescentamos, ao
final deste capítulo, diversos modelos de currículos que podem orientá-lo no
desenvolvimento de sua própria “obra de arte” (vide material a ser enviado em anexo
via email).

3 - DESENVOLVIMENTO DE SUA HOMEPAGE

A home page é seu dossiê na web – uma “vitrine” perfeita de seus talentos e
capacidade de trabalho para o seu público-alvo, isto é, potenciais empregadores.
Há três razões fundamentais para se ter uma home page:
 Flexibilidade - além da vasta cobertura, a homepage apresenta a flexibilidade
como uma de suas vantagens. É absolutamente inadequado a elaboração de um
25

currículo com mais de 3 páginas ou de um portfolio com 200 páginas. Ao
desenvolver uma home page, o profissional fica, automaticamente “liberado” deste
tipo de restrição.
 Versatilidade - a hom epage é visualmente atraente pois permite “ilustrar” os
trabalhos já realizados com som, imagens (gráficos) e até mesmo vídeos. A home
page também pode oferecer links para associações das quais você participa
oferecendo, desta forma, uma visão mais ampla sobre o tipo de profissional que
você é. Além disso, a atualização do material pode (e deve ser) constante e fácil.
 Visibilidade – a home page assegura sua presença virtual 24 horas por dia.
Esta característica permite, inclusive, que o executivo de recrutamento visite sua
página minutos antes ou após sua entrevista.
Agora que você já está familiarizado com o conceito de home page e da
respectiva importância em sua busca por emprego, pretendo ajudá-lo a desenvolver
uma home page de altíssima qualidade para que gere os excelentes resultados
esperados, isto é, contatos de empregadores e convites para entrevistas. Para tanto,
este capítulo está organizado em três grandes blocos:
• Estilo & Conteúdo
• Hospedagem & Tráfego
• Modelo de Home page
(Vide material a ser enviado em anexo via email).

3 – CRIAÇÃO DE SEU PORTFÓLIO

Esta é a era da objetividade: cada vez mais, empregadores buscam por fatos
e evidências da capacidade de trabalho dos profissionais ao invés de se deixarem
guiar por impressões ou simpatias. Ainda assim, é assombroso o número de
executivos que chegam a entrevistas exibindo somente a si próprios como fonte de
informação sobre os trabalhos realizados. Estes profissionais procuram convencer o
entrevistador de suas qualificações mas lhes faltam exemplos concretos, recursos
visuais o que coloca em dúvida, por vezes, a credibilidade do que está sendo dito.
Neste capítulo, pretendemos esclarecer a noção de portfólio e orientá-lo a preparar o
seu próprio material.
Esta é uma tarefa trabalhosa mas, acredite, é um investimento
com retorno garantido. (Vide material a ser enviado em anexo via email).

4 – REFERÊNCIAS

As referências têm o poder de “inviabilizar” uma contratação. Há alguns anos
atrás, entrevistei um excelente candidato à posição de Gerente de Gráfica do Grupo
Catho – fiquei tão bem impressionado com o sujeito que, ao final da entrevista, optei
por lhe fazer uma proposta de emprego: discutimos a remuneração e data de início.
Como medida “protocolar” somente, solicitei suas referências.
Como era de se esperar, o candidato não tinha nenhuma relação de
referências previamente preparada e me presenteou com uma lista confusa de
nomes e números de telefones de pessoas com as quais havia trabalhado, dentre
elas, um ex-superior imediato. Ao telefonar para o profissional em questão (ex-chefe
do meu atual candidato), as referências recebidas foram tão negativas que eu fui
obrigado a desistir de contratá-lo. (Vide material a ser enviado em anexo via email).

5 – CONFIDENCIALIDADE

O conceito de confidencialidade é aplicável exclusivamente aos processos de
contratação de executivos empregados. Nestes casos, como veremos a seguir, ela
se faz necessária para preservar a imagem do profissional dentro da organização,
de maneira geral, e junto ao seu chefe de modo específico.
No caso de profissionais que estejam desempregados, por outro lado,
cuidados com a confidencialidade atuam unicamente como entraves para o
processo – a confidencialidade cria um certo ar de “mistério” em torno do candidato
e, nos dias de hoje, com todas as pressões inerentes à vida executiva, ninguém tem
tempo para “desvendar mistérios” – o que se quer são informações claras e,
preferencialmente, sucintas acerca dos profissionais em busca de emprego. (Vide
material a ser enviado em anexo via email).

6 – PREPARAÇÃO PARA OS CONTATOS

“Ocasiões especiais merecem preparação especial” – os contatos
profissionais, de maneira geral, e as entrevistas, em particular, são seguramente os
27

momentos mais cruciais dentro de um processo de recrutamento. Portanto, é preciso
estar bem preparado também do ponto de vista da aparência.
Sua aparência é a somatória de aspectos que englobam desde sua atitude
até o tipo de pasta que você leva para a entrevista. Desta totalidade resulta o tipo de
impacto que você causa ao entrevistador: caso você deseje ser percebido como um
profissional organizado, energético e jovial há certos cuidados que você deve tomar.
O objetivo deste capítulo é justamente orientar você, para que cause uma boa
impressão já em sua próxima entrevista, uma vez que, segundo diz o ditado, “Você
raramente terá uma segunda chance para criar uma boa primeira impressão”. (Vide
material a ser enviado em anexo via email).

7 – FUNCIONAMENTO DOS PRINCIPAIS SITES DE EMPREGOS NO BRASIL

A expressão - criada por Milton Friedman, duas vezes Prêmio Nobel de
Economia – “There is no such a thing as a free lunch” - descreve com precisão o
universo dos sites de emprego no Brasil: são muitos os sites que não cobram dos
candidatos que desejam cadastrar os respectivos currículos. É preciso considerar,
contudo, o custo desta estratégia. “Quem vai pagar por este almoço?”
A escolha é sua e o preço a ser pago também! É importante que você identifique
onde, em que site, o benefício é maior e mais interessante aos seus propósitos.
Para tanto, é preciso que você compreenda a estrutura básica de operação do
negócio. (Vide material a ser enviado em anexo via email).
8 – NETWORKING
O “QI” (Quem Indicou) ou “Networking” (rede de relacionamentos, em inglês)
ainda é o principal meio de contratação de executivos. Pesquisas realizadas pelo
Grupo Catho junto a 41.395 profissionais revelaram que 38,3% deles foram
contratados desta forma.
A indicação funciona como um “selo de garantia” de qualidade. Se o
profissional foi indicado por alguém de confiança, o empregador inicia o contato com
a certeza de que o indivíduo em questão “não é ruim”. Este selo de garantia tem
valor inestimável para as empresas, de maneira geral. Muitas delas, inclusive,
possuem um “Programa de Indicações” estruturado e com recompensas altas. Uma
28

empresa norte-americana de consultoria em alta gestão, atuante no Brasil,
por exemplo, costumava premiar com uma viagem de uma semana para duas
pessoas (estadia e passagens incluídas) para Nova York ou Paris (a escolher) o
profissional que indicasse um consultor que fosse contratado. (Vide material a ser
enviado em anexo via email).

9 - EMPRESAS DE CONSULTORIA EM RECRUTAMENTO & AGÊNCIAS DE
EMPREGO

As empresas de consultoria em recrutamento, também chamadas de
headhunters (“caçadores de cabeças”, em inglês), respondem, segundo pesquisas
do Grupo Catho, por 12% do total das contratações e as agências de emprego por
um adicional de 7%. Ao longo deste capítulo, estabelecer-á, claramente, a distinção
entre ambos os tipos de empresa e oferecer sugestões de abordagem a estas.
Apresentaremos também, ao final do capítulo, uma listagem com as principais
empresas de consultoria em recrutamento nas cidades de São Paulo, Rio de
Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Porto Alegre. (Vide material a ser enviado em
anexo via email).

10 - ANÚNCIOS EM JORNAL

Pesquisas realizadas pelo Grupo Catho indicam uma forte tendência de
queda na participação do jornal enquanto meio de recrutamento, e uma ascensão da
Internet no desempenho deste papel. A Figura 11 ilustra o fenômeno e inclusive
aponta o ano de 2001 como um marco na disputa desses dois veículos: este foi o
ano no qual, pela primeira vez, a Internet superou o jornal como fonte de
contratação.
Não obstante, o jornal ainda responde por aproximadamente 9% das
contratações: a maioria delas nos níveis de supervisor e de profissionais
especializados (respondendo por aproximadamente 10% das contratações nestes
segmentos). Sua efetividade cai, no entanto, quando analisamos posições de nível
de diretoria ou acima; nesses casos, menos de 4% têm no jornal sua fonte de
recrutamento.
29

Os principais jornais anunciantes de oportunidades para executivos no Estado
de São Paulo são Gazeta Mercantil, O Estado de S. Paulo e Folha de S. Paulo e, no
Estado do Rio de Janeiro, o Jornal do Brasil e O Globo. (Vide material a ser enviado
em anexo via email).

11 - CAMPANHA DE CARTAS

Cartas possuem um impacto significativamente mais alto hoje do que há cinco
anos. Por quê? A razão é simples: o e-mail tomou seu lugar na maioria das
comunicações. Receber uma carta, nos dias de hoje, é um “evento”, e as pessoas
costumam dar atenção a “eventos” que fogem da rotina. Em nossa pesquisa junto a
41.395 executivos, por exemplo, descobrimos que mais de 2% deles obtiveram uma
posição empregando esta estratégia – um número incrivelmente alto, se
considerarmos que a vasta maioria dos profissionais não costuma adotar este tipo
de abordagem.
O objetivo principal de uma campanha de cartas é pesquisar o mercado para
saber onde estão as empresas com demanda de profissionais com o seu perfil.
Trata-se de um modelo eficiente de abordagem, haja visto que é possível contatar
um grande número de empresas, de forma relativamente rápida.
Uma campanha de cartas, quando bem aplicada, pode ser comparada a uma
campanha publicitária: ao enviar sua carta às empresas você as sensibiliza para a
importância de contar com um profissional com suas qualificações, isto é, você cria
uma necessidade dentro da organização. (Vide material a ser enviado em anexo via
email).

12 - BOLETINS DAS CÂMARAS
DE COMÉRCIO

Embora não haja estatística alguma acerca da eficácia de se anunciar em
boletins das Câmaras de Comércio, recomenda-se que se faça uma experiência e
veicule um anúncio por três razões simples:
 Exposição - os leitores dos boletins das câmaras de comércio formam um
grupon seleto constituído, principalmente, por executivos de multinacionais. Trata-
se, portanto, de uma boa maneira de promover-se junto a estas organizações.
30

 Custo - a inserção de um anúncio nos boletins das câmaras tem relativamente
um baixo custo. Além disso, não é necessário um grande investimento de tempo
neste tipo de abordagem.
 Evidências de sucesso - eu, particularmente tive uma boa experiência com
este tipo de boletim quando estava em busca de uma nova colocação como
presidente de uma subsidiária multinacional. Por meio do meu anúncio no Boletim
da Câmara Americana obtive vários convites para entrevistas. (Vide material a ser
enviado em anexo via email).

13 – ENTREVISTAS

Todo o árduo trabalho de busca por emprego valeu a pena: você tem uma
entrevista agendada - Parabéns! Finalmente, você terá uma oportunidade de, “cara
a cara”, convencer seu entrevistador (e provavelmente outros executivos também)
de que você é a pessoa certa para as necessidades da empresa – não deixe
escapar esta chance!
Segundo recentes pesquisas, os executivos têm, em média, de duas a três
entrevistas em cada um dos processos de recrutamento de que participam antes de
receberem uma proposta de emprego. Este capítulo traz tudo que você precisa
saber para preparar-se bem e ter um bom desempenho nas entrevistas: desde as
questões essenciais que os entrevistadores procuram responder até o follow-up do
processo. (Vide material a ser enviado em anexo via email).

14 - TESTES NA ESTRATÉGIA DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Quando as empresas procuram colaboradores elas podem lançar mão de
diferentes processos. Os dois principais tipos são: indicativo e avaliativo.
 O Processo Indicativo envolve, como o próprio termo aponta, indicações
pessoais que invariavelmente se baseiam em valores pessoais de quem indicou.
Assim sendo, laços de amizade, familiares, interesses pessoais ou políticos são
fatores fundamentais para esse tipo de seleção de profissionais. É o que
conhecemos por “cartucho” ou “QI” – quem indicou. Obviamente, esse processo não
é comparativo de candidatos, e as empresas correm maior risco de contratar alguém
inadequado para a função.
31

 O Processo Avaliativo baseia-se em critérios impessoais de avaliação e
escolha de pessoal. Geralmente, são desenvolvidas baterias de questionários e
testes para investigar diversas áreas de habilidades, perfil pessoal e conhecimentos
que são analisados quantitativa e qualitativamente. Todos os candidatos têm as
mesmas chances perante o avaliador. O fator de escolha é norteado pelo
desempenho dos candidatos nos questionários, testes, entrevistas e dinâmicas.
Algumas empresas fazem uso dos dois processos simultaneamente, o que, por
vezes, coloca o selecionador num impasse ético: “selecionar o melhor candidato ou
o candidato indicado?”. (Vide material a ser enviado em anexo via email).

15 - NEGOCIAÇÃO SALARIAL

“Negociar” passou a ser a “ordem do dia”. A questão que se coloca é: “Como
negociar?” Se as habilidades de busca de emprego, como vimos nos capítulos
anteriores, não são desenvolvidas, o que dizer das habilidades de negociação
salarial? O objetivo deste capítulo é ensiná-lo (a) a se preparar para negociações
salariais, dar idéias de como conduzir algumas sessões de negociação “cara a cara”,
além de sugerir o que se deve fazer após aceitar ou rejeitar uma proposta de
emprego.

16 – RELAÇÕES COM O ANTIGO EMPREGADOR

Ao longo de sua carreira você terá, em média, cinco empregos – esta é uma
das constatações da nossa pesquisa realizada junto a mais de 40.000 executivos.
Em outras palavras, serão no mínimo quatro momentos de transição em sua vida
profissional que podem servir tanto para consolidar sua competência e ética, como
para comprometer sua imagem profissional e “minar” a possibilidade de você obter
um ótimo emprego no futuro.
São três as razões fundamentais e de caráter eminentemente prático para se
preservar o relacionamento com o antigo empregador:
1. A possibilidade de voltar a trabalhar com o antigo empregador – longe de ser uma
raridade, a prática de trabalhar mais de uma vez para um mesmo empregador é a
realidade de 15% dos profissionais de maneira geral. Dados de nossa pesquisa
32

indicam, inclusive, que entre os executivos de faixa etária mais elevada este índice
pode chegar a 50%.
2. As referências – conforme vimos no Capítulo anterior de modo geral, são
consultadas duas referências na contratação de executivos. Constatamos também o
papel crucial do ex-superior imediato nesse processo, dado que é sempre ele o
primeiro a ser consultado.
3. Os convites de ex-colegas de trabalho – nossa pesquisa indica que 55% dos
executivos já fez um ou dois convites de emprego para que ex-colegas atuassem em
uma nova empresa. O número mediano é 1,86 vez.
Face às evidências apresentadas, um rompimento turbulento com seu
empregador mostra-se, portanto, no mínimo, uma péssima idéia. Seja no caso de
você estar pedindo demissão, seja no caso de você ter sido demitido. O objetivo
deste capítulo é oferecer sugestões de conduta para ambas as situações, de forma
a garantir uma transição tranqüila para a nova etapa de sua carreira.

17 – TRABALHO APÓS OS 45 ANOS

Reconhecer os preconceitos que cercam a contratação de executivos acima
de 40 anos de idade é igualmente importante para poder superá-los.
Freqüentemente, eu, Thomas Case, pergunto ao executivos que assessoro que tipo
de obstáculos eles enxergam na admissão de um profissional mais velho e recebo,
invariavelmente, o mesmo tipo de resposta: falta de energia, falta de flexibilidade,
falta de atualização, falta de agilidade, falta de criatividade e falta de habilidade no
relacionamento em equipe.
33

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO: AS CINCO FORÇAS DE
MICHAEL PORTER E A ANÁLISE 5W2H

Este capítulo discutirá o modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael
Porter, a fim de conferir embasamento científico à questão levantada neste trabalho.
Para tal a discussão é fundamentada através de uma apresentação inicial sucinta da
proposta de Porter, no sentido da adoção de estratégias como ferramentas para
obtenção de vantagem competitiva dentro de um dado mercado.
As Cinco Forças Competitivas são definidas através de um panorama de
determinantes que as caracterizam no mercado permitindo um entendimento
preliminar do foco teórico levantado neste estudo. Isto posto, a abordagem se dirige
ao campo do debate crítico com os teóricos que estudaram o modelo de Michael
Porter e contribuíram com diferentes visões acerca do que fora proposto pelo autor.

O Modelo das Cinco Forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido como
uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em
consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes
34

subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratégica
para a ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da
empresa, inspiram seu posicionamento no setor, ilumina as áreas em que as
mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e
identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas em
termos de oportunidades ou ameaças.
As Cinco
Forças de Porter (1986) causam impacto sobre a lucratividade em
um dado setor, diagramadas na Figura 1. Cada uma delas deve ser analisada em
um nível de detalhamento considerável, pois para uma empresa desenvolver uma
estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal estrutura. Tais
influências externas são:
• as ameaças de novos entrantes;
• o poder de negociação dos fornecedores;
• o poder de negociação dos compradores;
• as ameaças de serviços substitutos; e
• a rivalidade entre as empresas existentes

O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise
das ameaças relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da
estrutura de um dado setor e determinar a importância de cada um deles nesse
contexto. Desta forma, é possível compreender a complexidade e os fatores críticos
35

dos concorrentes internos e externos que ameaçam o desempenho e desenvolver
estratégias para neutralizá-los.
As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor,
determinam à intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as
forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulação de estratégias.
Portanto é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível
de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver
estratégias competitivas eficazes.

Novos entrantes – a ameça

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto
as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter,
os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar
participações no mercado e, em geral, recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a
existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos
competidores já estabelecidos (PORTER, 1986).
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de
mercado em um determinado setor é determinado pela atratividade deste. Quanto
maior for a possibilidade de entrada de novas empresas num dado setor, menor é a
sua atratividade. A ameaça de novos entrantes será tanto menor quanto maiores
forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação.
A concorrência em um setor age de forma a manter sua rentabilidade próxima
à rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de participantes
pode implicar na queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a
rentabilidade. Esse movimento da competição exige um amplo entendimento das
barreiras de entrada existentes e uma estratégia adequada para lidar com elas.
Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala, as economias de
experiência, o grau de diferenciação do produto, o investimento de capital inicial, os
custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais,
entre outras. Segundo Porter (1999):
36

• os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos substanciais para
rechaçar o invasor, inclusive excesso de caixa e crédito financeiro não explorado,
capacidade de produção e poder junto aos canais de distribuição e aos clientes;
• os concorrentes estabelecidos parecem dispor a reduzir preços, em razão
do desejo de manter a participação no mercado ou do excesso de capacidade em
todo setor;
• o crescimento do setor é lento, afetando a capacidade de absorção dos
novos concorrentes e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de
todas as partes envolvidas.

Serviço / produto substituto – a ameaça

Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços
substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a
qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer uma
diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no
crescimento.
Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no
mercado e ativa a concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços
será a estratégia que determinará a opção final do consumidor.
Outra tendência que pode impactar na competitividade do setor é o aumento
da concorrência de formatos substitutos, pois esta não é mais apenas exercida entre
varejistas do mesmo formato e porte, como no caso padarias versus padarias ou
hipermercados versus hipermercados, mas entre diversos tipos diferentes de
varejos. Assim, as divisas que delimitam tipos de produtos e serviços que cada
varejista comercializa tornam-se cada vez mais flexíveis. Muitos tipos diferentes de
varejo vendem as mesmas categorias de produtos.
Os hipermercados concorrem com farmácias, lojas de conveniências,
padarias, lojas especializadas em eletrodomésticos e também com antigos
fornecedores (atacadistas), que com a nova forma de distribuição da cadeia de
alimentos, estão cada vez mais investindo no consumidor final, buscando um novo
mercado que vem diminuindo com o aumento do poder do varejo.
Segundo Barney (1997) a ameaça de substitutos é quando os serviços e
produtos oferecidos por empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades
37

dos clientes da mesma oferta de uma determinada organização, mas de forma
diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma firma, podendo diminuir
seus rendimentos. Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a
atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os retornos potenciais,
limitando os preços e, consequentemente, a rentabilidade.

Negociação com fornecedores – poder de barganha

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao
desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos
dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga
compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores é poderoso se:
 o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do
que o setor comprador;
 Esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas
vendas ao setor de varejo;
 Esses fatores representam uma ameaça concreta de integração para frente.
Fornecedores com alto poder de negociação (barganha) afetam
negativamente a rentabilidade de um dado setor, pois podem impor preços,
condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. A
intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração do setor
fornecedor. Quanto menor for a importância do setor consumidor para os
fornecedores e maiores forem os custos de mudança de fornecedor para o
consumidor, maior será o potencial de impacto negativo o consumidor. Por outro
lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se
existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor
impacto dessa força e os consumidores, aumentaram seu desempenho ou poder de
barganha para com os fornecedores. Vocês compreenderam? Pergunte ao
professor!

Negociação com consumidores – poder de barganha

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os
clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor
qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes
(fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor.
Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se:
• os compradores forem mais concentrados
ou comprarem em grandes volumes;
• os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados;
• a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores
jogam um fornecedor contra o outro;
• os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos
compradores e representarem parcelas significativas de seus custos;
• seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de
suas compras;
• os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou
serviços dos compradores;
Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a
atratividade de um dado setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir
preços, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar
melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos consumidores tende
a ser maior quando existe concentração da indústria dos consumidores ou quando a
importância da indústria consumidora for alta. A influência dos consumidores pode
ser alta quando estes consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam
promover uma integração.

Empresas existentes - Rivalidade

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos
significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços
para conter esses movimentos ou ações de retaliação.
Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
coordenador no setor.
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Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de
guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende
a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda
quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade interna tem consequências
negativas na atratividade da indústria. E ela pode ser reflexo de um baixo grau de
diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade de
grandes investimentos para expansão da atividade.
O Quadro abaixo resume os principais determinantes que caracterizam as
Cinco Forças Compeitivas de Michael Porter, ilustrando um resumo da base teórica
deste estudo:

Fonte: Barney (2002)

ANÁLISE 5W2H

A planilha 5W2H é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada em
qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como serão
efetuadas as ações, assim como o que, por quem, quando, onde, por que, como e
quanto irá custar para a empresa.
Essa técnica incorpora a grande vantagem de propiciar a definição objetiva e
clara de todos os itens que compõem um planejamento. Com essa ferramenta,
temos um quadro completo de cada atividade, com os dados necessários para
implementar um projeto.
Além disso, durante a execução, o Plano de Ação nos permite saber quem é
quem, o que está fazendo e porque está fazendo. A técnica 5W2H é uma ferramenta
importante e poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado
processo, problema ou ação a serem efetivados. Três etapas na solução de
problemas ou de busca de uma oportunidade são investigadas:
1. Diagnóstico: investigando um problema ou processo, para aumentar o nível
de informações e buscar rapidamente onde está a falha.
2. Plano de ação: montando um plano de ação sobre o que deve ser feito para
eliminar um problema.
3. Padronização: padronizando procedimentos que devem ser seguidos como
modelo, para prevenir o reaparecimento de problemas.
A Técnica 5W2H é, na verdade, uma ferramenta prática que permite, a qualquer
momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Os pontos importantes
sobre o projeto e cada atividade teremos que definir. Para isso, não há uma regra
fixa, nem perguntas prontas. Isso dependerá de cada projeto, de cada atividade e
dos participantes da equipe.
Perguntas a serem respondidas:
What O quê
Who Quem
When Quando
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Where Onde
Why Porquê
How Como
How much Quanto custa

O quê? – Qual é a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os
resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais
atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários?
Quem? – Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará
determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade
depende de quem para ser iniciada?
Quando? – Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o
término? Quando serão as reuniões presenciais?
Onde? – Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será
executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?
Como? – Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será
executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C
vão interagir para executar essa atividade?
Por que? – Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a
atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Quanto? - Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? Qual
é a relação custo / benefício? Quanto custará a atividade? Quanto tempo está
previsto para a atividade?

Construto do plano de ação

Esta ferramenta é utilizada por diversas organizações com o objetivo de
estabelecer um plano de atividades necessárias para correção de cada uma das
causas selecionadas e implementação da solução desejada. Mais uma vez o plano
de ação é gerado pela trabalho da equipe, e esta metodologia propicia uma análise
criteriosa a respeito do estudo.
O plano de ação é de fácil utilização e é uma das mais importantes
ferramentas para planejar as ações que serão executadas.
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Para cada atividade, tenha em mente as perguntas:
1. ( What )O quê? O que será feito.
2. ( Who )Quem? Quem irá executar.
3. ( Where )Onde? Onde será executado.
4. ( Why )Por quê? Porque a tarefa é importante?
5. (When )Quando? Quando irá executar.
6. ( How )Como? Como ela deve ser executada.
7. ( how much )Quanto? Qual é o orçamento para a tarefa.

Exemplo de um plano de ação:
Atividade: Treinamento.
O quê?
Realizar treinamento da liderança jovem da Igreja.
Quem?
Responsável: Presb. José Souza.
Equipe ministradora do treinamento:
 Pr. Antônio Silva.
 Presb. José Souza.
 Profa. Maria José da Silva.
Participantes do treinamento:
 Liderança atual do Ministério para a Juventude.
 Líderes em potencial.
Onde?
Chácara Shalom, em Aldeia.
Por quê?
Necessidade de capacitar e potencializar jovens para a
liderança do Ministério para a Juventude, através de
técnicas atuais.
Quando?
De 28.10.05 (19h30min) a 30.10.05. (18h).
Como?
Apresentação dos tópicos abaixo, permeados com
exercícios individuais e coletivos:
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 Liderança cristã.
 Trabalhos em equipe.
 Como realizar reuniões eficazes.
 Técnicas de brainstorming e brainwriting.
 Liderança múltipla.
Quanto?
 20h de treinamento.
 Custo total: R$ 600,00 para um total de 20
pessoas.

ESCOLA BEHAVIORISTA APLICADA A GESTÃO EMPRESARIAL
O estudo do comportamento humano

A escola comportamentalista – behaviorista – priorizou os seguintes conceitos
no estudo e na análise do comportamento humano nas organizações:
• Percepção
• Atitudes
• Crenças e valores
• Aptidões

Percepção

As ações