GESTÃO DE PESSOAS

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1ª Edição | Setembro |2013
Impressão em São Paulo / SP
Sérgio Caetano Moliterno
Editora
GESTÃO DE PESSOAS
Coordenação Geral
Coordenação De Projetos
Professora Responsável
Coordenadora Pedagógico
de Cursos Ead
Revisão Ortográfica
Projeto Gráfico e
Diagramação
Capa
Nelson Boni
Leandro Lousada
Sérgio Caetano Moliterno
Rubens da Costa Santos
Célia Ferreira Pinto
Erick Genaro
Wagner Boni
Gestão de Pessoas
Copyright © EaD KnowHow 2011
Nenhuma parte dessa publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Editora
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
1ª Edição: Fevereiro de 2013
Impressão em São Paulo/SP
M725g Moliterno, Sérgio Caetano.
 Gestão de pessoas. / Sérgio Caetano Moliterno. – 
 São Paulo : Know How, 2013.
 000 p. : 21 cm.
 Inclui bibliografia
 ISBN
 1. Gestão de pessoas. 2. Liderança. 3. Motivação no 
 trabalho I. Título. 
CDD 658.3 
Figura 1: Funções da Gestão 
de Pessoas
Figura 2: Objetivos 
fundamentais a serem 
perseguidos e alcançados
Figura 3: Hierarquia de 
Competências na proposta 
de Lee & Livada 2001
Figura 4: Competência 
como fonte de valor 
para o indivíduo e para a 
organização
Figura 5: Tipos de 
Recrutamento
Lista de Figuras
27
31
41
43
44
Figura 6: Técnicas de 
seleção
Figura 7: Conceitos do 
modelo de Gestão de 
Pessoas de Dutra
Figura 8: Plano estratégico de 
carreira
Figura 9: Objetivos da 
avaliação de desempenho
Figura 10: Avaliar 
desempenho
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Processos – papel 
ou função da Gestão de 
Pessoas
Tabela 2: Benefícios x 
Percentual
59
70
83
125
129
25
150
Sumário
Introdução
1.Nosso tema é: Gestão de 
Pessoas: Evolução e Uma 
Nova Visão
1.1. Planejamento de Pessoas e 
o Processo de Movimentação
2. Processo de Movimentação: 
Captação ou Recrutamento e 
Seleção de Pessoas
2.1. Captação
2.2. Recrutamento
2.2.1. Recrutamento Interno
2.2.2. Recrutamento Externo
2.2.3. E-Recruting
2.2.4. Recrutamento Misto
2.3. Seleção
11
13
20
39
39
46
48
51
53
55
56
3. Concepção de 
Desenvolvimento Humano e 
Organizacional: Competência e 
Aprendizagem Organizacional
4. Processo de 
Desenvolvimento de Pessoas: 
Administração de Carreira
5. Ações de Desenvolvimento: 
Treinamento e Desenvolvimento
Universidade Corporativa/e-
Learning/ Coaching e Mentoring
5.1. Aplicação – Desenho e 
Análise dos Cargos e Avaliação 
Desempenho
5.2. Manutenção – 
Remuneração e Benefícios
5.3. Desenvolvimento – 
Treinamento E Desenvolvimento 
de Pessoas
5.4. Monitoração
5.5. Universidade Corporativa
5.6. E-Learning
5.7. Coaching e Mentoring
5.7.1. Coaching Executivo
5.7.2. Coaching Pessoal ou 
Coaching de Vida (Life Coaching)
5.7.3. Coaching de Performance
65
81
89
91
98
102
107
108
112
115
120
120
121
6. Gestão de Desempenho
6.1. Eficácia da Implementação 
da Gestão do Desempenho
7. Processo de Valorização de 
Pessoas: Cargos, Salários e 
Benefícios
7.1. Benefícios
7.2. Qualidade de Vida no Trabalho
8. Relações Trabalhistas: 
Manutenção de Rh
Considerações Finais
Referências Bibliográficas
123
132
135
149
153
159
171
179
“Você pode sonhar, projetar, criar 
e construir o lugar mais maravilhoso 
do mundo, mas é preciso pessoas 
para tornar o sonho realidade.” 
Walt Disney
11
Olá. Espero que todos estejam bem 
e preparados para a compreensão dos con-
ceitos do tema de hoje.
Começamos com um pensamento de 
Walt Disney (1960).“Você pode sonhar, proje-
tar, criar e construir o lugar mais maravilhoso 
do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o 
sonho realidade”.
Pessoas são capazes de conduzir a em-
presa a seus objetivos estratégicos, gerando mu-
danças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chave do su-
cesso ou do fracasso das estratégias inova-
doras de uma organização. Se os processos 
e a tecnologia são necessários para trans-
formar uma empresa, é importante também 
lembrar que são as pessoas que dão vida a 
esses aspectos.
Segundo Baptista (2009) é preciso 
repensar o papel dos clientes no varejo. É 
Introdução
12
uma necessidade que se direciona tanto para os 
funcionários, abordados aqui como clientes in-
ternos e para os consumidores, caracterizados 
como clientes externos. A estratégia fundamen-
tal é reconhecer as transformações para poder 
fazer as mudanças necessárias.
Assim como as pessoas, as situações de 
trabalho diferem de uma empresa para outra, de 
um país para outro e, por isso, precisamos estar 
atentos às atuais tendências do mercado e espe-
cialmente às pessoas - clientes internos e exter-
nos - que as compõem.
13
Hoje, falaremos de Gestão de Pessoas.
Qual o objetivo deste tema?
Apresentar a vocês como as empresas 
estão atraindo e retendo seus colaboradores.
Tem também, por objetivo apresen-
tar a diferença entre Gestão de Pessoas e Re-
cursos Humanos.
Mas, afinal, o que é Gestão de Pessoas? 
A todo o momento, ouvimos essas 
palavras, parece até mesmo que se não sou-
bermos o significado delas, não pertence-
mos a esse “Planeta”... ou vamos ser chama-
dos de alienados.
Vários autores, atentos a esse novo 
Comportamento Organizacional, nos definem 
e exemplificam essa nova tendência.
Primeiramente, temos de ter em 
mente que Gestão de Pessoas está direta-
mente ligada ao setor de Recursos Humanos 
Nosso Tema é: Gestão 
de Pessoas: Evolução e 
uma Nova Visão
1
14
de uma organização, ou Administração de Recur-
sos Humanos, conhecida pela sigla (ARH).
Nas últimas três décadas, as organizações 
brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma 
crescente passaram a se conscientizar da importância 
da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das 
empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivên-
cia e competitividade no mercado; no caso das em-
presas públicas, tal motivação era a sua capacidade de 
cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a 
prestação de serviços de interesse da sociedade. 
Ao mesmo tempo, focando a realidade em-
presarial brasileira, percebemos no comércio que 
boa parte dos esforços do governo brasileiro nos 
últimos anos concentra-se na tentativa de aumen-
tar a formalidadedas micro e pequenas empresas, 
principalmente as varejistas, constata-se que as or-
ganizações nacionais, tanto públicas como privadas, 
já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o 
tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que 
levou a um atraso em relação à situação mundial.
No entanto, se há poucas empresas brasileiras 
consideradas de “classe mundial”, já é possível avaliar 
a partir destas a aplicabilidade das novas práticas ge-
renciais que garantirão a sua sobrevivência num mer-
cado cada vez mais globalizado e competitivo.
O contexto histórico diz respeito ao fato de 
que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas 
15
principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes 
ou provocadas por mudanças macroambientais que 
tornaram obsoletas as práticas até anteriormente uti-
lizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que 
precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos 
novos modos de administrar-se uma organização.
Para Baptista (2009) uma das transforma-
ções é que, atualmente, os clientes levam cada vez 
mais em conta todas as variáveis envolvidas seja sim-
plesmente para fazer um clic num banner na internet 
e proporcionar lucros tanto para as empresas como 
aos adeptos do adsense, seja para entrar numa loja 
num shopping center ou para escolher um produto 
na prateleira de um supermercado.
Corroborando com esses conceitos, Pe-
reira (1995) desenvolveu um método de análise 
da evolução dos modelos de gestão que contem-
pla três níveis conceituais:
a) o conceito de “Ondas de Transforma-
ção” (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes 
momentos históricos de evolução da sociedade hu-
mana, cada qual com seus paradigmas próprios re-
lacionados aos aspectos político, econômico, social, 
tecnológico e organizacional;
b) o conceito de“Eras Empresariais” (MA-
RANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estágios de 
evolução empresarial, a partir da Revolução Indus-
16
trial (Segunda Onda de Transformação), cada um 
com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) o conceito de “Modelos de Gestão”: tra-
ta-se do conjunto próprio de concepções filosóficas 
e ideias administrativas que operacionalizam as prá-
ticas gerenciais nas organizações. 
Diferentes autores analisam seus conceitos 
de forma variadas sobre a Gestão de Pessoas: 
Gary Dessler (2001, p. 37) assim conceitua:
Administração de Recursos Humanos (ARH) 
é o conjunto de políticas e práticas necessárias 
para conduzir os aspectos da posição gerencial re-
lacionados com as pessoas ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re-
compensas e avaliação do desempenho.
A Administração de Recursos Humanos é a 
função administrativa devotada à aquisição, treina-
mento, avaliação e remuneração dos empregados. 
Todos os gerentes são, em um certo sentido, geren-
tes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos 
em atividades como recrutamento, entrevistas, sele-
ção e treinamento. 
Já, os autores George T. Milkovich & John 
W. Boudreau (2003), afirmam que Administração de 
17
Recursos Humanos é o conjunto de decisões inte-
gradas sobre as relações de emprego que influen-
ciam a eficácia dos funcionários e das organizações. 
Finalmente, David A. de Cenzo & Stephen 
P. Robbins (2003) definem a Administração de Re-
cursos Humanos como uma função na organização 
que está relacionada com a provisão, treinamento e 
manutenção dos empregados. 
A Gestão de Pessoas é uma atividade que man-
tém a expectativa de ser executada por todos os gestores 
de uma dada organização, contando com o apoio do seu 
setor de recursos humanos, com a finalidade de propor-
cionar um desempenho que possa combinar as necessi-
dades individuais das pessoas com a organização.
Apesar da disseminação em tempos recen-
tes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda 
é confundida com uma atividade ou mesmo como 
parte do setor de Recursos Humanos. De certa for-
ma, a Gestão de Pessoas é um modelo de gestão das 
organizações em substituição aos modelos científi-
cos, clássicos e burocráticos, os quais foram úteis à 
época em que as sociedades mais avançadas ainda 
estavam escoradas em um sistema econômico politi-
camente industrial.
A Gestão de Pessoas contempla um processo 
que inicia na contratação e termina na aposentadoria 
ou demissão de pessoas. Gestão de Pessoas é um termo 
moderno que redefine o papel dos Recursos Humanos.
18
Como podemos verificar nos conceitos ci-
tados, as organizações estão mudando seus paradig-
mas e alterando suas práticas gerenciais. 
Até pouco tempo, o relacionamento entre 
pessoas e organizações era considerado antagônico 
e conflitivo. Utilizava-se a solução ganha-perde em 
que objetivos das organizações como lucro, produ-
tividade, eficácia, maximização da aplicação de re-
cursos físicos e financeiros, redução de custos eram 
incompatíveis com os objetivos individuais das pes-
soas como melhores salários e benefícios, conforto 
no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no em-
prego, desenvolvimento e progresso social. Sendo 
assim, a organização ganhava tudo e o funcionário 
ficava sem nada.
Atualmente, as organizações estão mais fo-
cadas nas pessoas que compõem o grupo, tendo a 
consciência de parceria, o que proporciona uma rela-
ção ganha-ganha. O capital intelectual é valorizado. 
As pessoas são vistas como seres humanos e não 
apenas como meros recursos da organização. 
O fato de toda a organização estar baseada 
em pessoas mostra o quanto é importante a área de 
recursos humanos. São as pessoas que definem me-
tas de vendas, planejam e vendem produtos, e a for-
ma de administrar essas pessoas influencia de toda 
maneira no desempenho geral da organização.
O grande desafio das empresas de hoje é ad-
19
ministrar bem seus recursos humanos, pois são as 
pessoas que obtém e mantêm vantagens competiti-
vas. É preciso saber como selecionar e desenvolver 
líderes, como atender melhor os clientes, como re-
compensar o bom desempenho, como controlar os 
custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter 
um tratamento justo aos empregados.
Comenta Baptista (2009, p. 2) que outro fa-
tor importante é:
...o crescimento de determinados grupos 
sociais que alavancam segmentos específicos, 
como por exemplo, de pessoas que residem so-
zinhas que consomem apenas produtos natu-
rais. Uma pesquisa com o cliente externo pode 
identificar as peculiaridades comportamentais 
inter-relacionadas com o segmento e redefinir 
o conceito de bom atendimento em negócios 
específicos. O conceito de “bom atendimento” 
torna-se então dependente do público-alvo.
Daí, a necessidade em fazer um levanta-
mento sobre a gestão das pessoas na organização. 
E o que é Gestão? Vocês se lembram? Já falamos 
anteriormente: é quando gerenciamos, dirigimos 
uma organização, ou um setor, departamento de 
uma organização. E como podemos fazer tudo 
20
isso? Com um levantamento das condições orga-
nizacionais que são enfrentadas; com o planeja-
mento dos objetivos na área de gestão de pesso-
as juntamente com os objetivos da organização; 
com a avaliação dos resultados constantemente. 
A Gestão de pessoas atualmente se torna 
importante, pois, tanto grandes redes varejistas de 
móveis e eletroeletrônicos até varejistas de porte me-
nor buscam, cada vez mais, no treinamento dos seus 
gerentes e lideranças uma saída para enfrentar a alta 
competitividade pela qual passa o setor. Por meio 
dessas ações de gestão de pessoas, as empresas do 
segmento pretendem agregar valor às suas ações de 
marketing, para mostrar ao cliente que a oferta do seu 
produto vai além do preço mais barato, das baixas ta-
xas de juros e das diversas formas de pagamento.
1.1. Planejamento de Pessoas e o 
Processo de Movimentação
Apesar da queda na atividade econômica ao 
final de 2008, o Brasil vem experimentando um forte 
avanço no consumo, em decorrência, principalmen-
te, da melhora no poder aquisitivo das famílias, da 
elevação da massa salarial e do nível do crédito.
Não obstante, houve um impacto indireto 
das políticas governamentais que visam à inclusão so-
21
cial principalmente das classes sociais menos favore-
cidas. Para gerenciar tal crise, faz-se necessário tornar 
as empresas mais competitivas começando pelo pla-
nejamento de pessoas.
Então, a Gestão por Processo pode ser en-
tendida como um “Sistema ou Modelo de Gestão 
Organizacional” orientado para gerir a organizações 
com foco nos processos.
Uma organização, ao adotar um sistema 
ou modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pen-
sar em sua melhor forma de fazer negócios, levan-
do em consideração os processos críticos do seu 
negócio e, com base neles, procurar identificar, 
mapear, analisar, documentar e melhorar continu-
amente tais processos.
Um modelo de Gestão Organizacional 
possibilita a visualização, o entendimento e ad-
ministração da organização como “um todo”, tal 
como um sistema completo e integrado. Por con-
seguinte, a principal preocupação deve ser com 
os processos do seu core business e não apenas 
com alguns dos seus processos. Para que isto seja 
possível, todos os processos críticos precisam fa-
zer parte desse modelo ou sistema.
Vamos falar de recursos humanos fazendo 
uma diferenciação de termos e atitudes, provenientes 
de uma mudança de cultura em muitas organizações.
Estamos acostumados a designar a área que 
22
administra a força de trabalho, identificando-a como 
Recursos Humanos. O que são recursos? São os 
ativos que movimentam a máquina administrativa. 
Recursos são manipuláveis e podem ser ajustados 
conforme a necessidade do administrador. 
É evidente que os talentos nas empresas são 
o grande ativo, mas seria incorreto afirmar que são 
manipuláveis. O colaborador só produz e engaja-se 
na empresa se ele, assim, desejar. Surge assim, uma 
área denominada gestão de pessoas, formadapor 
ações integradas que permitam resultados decorren-
tes do trabalho, oferecendo ao empregado uma con-
trapartida que valha seu esforço e dedicação. 
As questões que permeiam gestão de pes-
soas fascinam e são extremamente importantes. O 
fascínio reside no fato de que envolve as pessoas no 
trabalho e é importante porque os recursos huma-
nos são a própria organização.
As pessoas tomam decisões, fixam objetivos 
e planejam, produzem e vendem os produtos. O in-
teressante é perceber como a forma de administrar 
as pessoas faz a diferença, e todas as decisões corre-
latas correspondem às perspectivas organizacionais 
permitindo atingir seus objetivos. 
Acredita-se que o que distingue a maioria 
das empresas bem sucedidas é a maneira de como 
administram seu capital humano. O talento para ob-
ter e sustentar vantagens competitivas está nas pes-
23
soas que formam a força de trabalho e por isso é 
necessário saber como selecionar e desenvolver fu-
turos líderes, como redesenhar a empresa para me-
lhor atender aos clientes, como recompensar o bom 
desempenho, como liderar uma mão de obra global-
mente diversificada, como controlar os custos dos 
encargos trabalhistas ao mesmo tempo em que se 
mantém o tratamento justo aos empregados. Sendo 
assim, os maiores desafios sempre envolvem a admi-
nistração das pessoas nas empresas. 
Salienta Oliveira (2011) que os lojistas que 
querem ter mais e melhores resultados nas vendas 
devem atuar como líderes desenvolvedores de equi-
pes, favorecendo um ambiente de trabalho saudável 
e produtivo, pois somente colaboradores compro-
metidos são capazes de dar o melhor atendimento, 
com a máxima agilidade, de forma a conquistar a fi-
delidade dos clientes, atraídos para a loja através de 
esforços de marketing. 
O que necessitamos, então, para um bom 
diagnóstico em gestão de pessoas? 
1. Um levantamento das condições organizacio-
nais, tanto internas como externas, que são enfrentadas.
2. Planejar e determinar os objetivos na área 
de gestão de pessoas em consonância com os obje-
tivos organizacionais e todo o planejamento estraté-
gico corporativo. 
24
3. Escolher as ações apropriadas para alcan-
çar os objetivos desejados. 
4. Avaliar os resultados constantemente. 
Não há como medir a eficácia das ações, sem que 
haja uma avaliação de desempenho. 
Segundo Barbará (2006) os processos or-
ganizacionais podem ser classificados de várias ma-
neiras. Por exemplo: por família, categoria, classe, 
hierarquia e outros. No que se refere à gestão de 
pessoas, algumas contribuições facilitam entender 
e trabalhar a questão das interfaces humanas sob a 
forma de processos.
A esse respeito Dutra (2004) apresenta a se-
guinte classificação:
a) movimentação, (da perspectiva da 
empresa, a movimentação está ligada a decisões 
como planejamento e atração de pessoas, sociali-
zação e aclimatação das pessoas em seu trabalho, 
alocação ou realocação de pessoas, reposiciona-
mento das pessoas no mercado de trabalho etc. 
Da perspectiva da pessoa, a movimentação diz 
respeito a decisões como inserção no mercado 
de trabalho, melhor oportunidade de trabalho, 
localização geográfica do trabalho, retirada do 
mercado de trabalho etc);
b) desenvolvimento (a organização cria pla-
25
nos de desenvolvimento com vistas à aprendizagem 
e ao compartilhamento das competências. Pode-se 
utilizar os recursos disponíveis ou delinear-se uma 
meta de recursos a ser alcançada, para proporcionar 
um plano eficaz, eficiente e efetivo de capacitação); e
c) valorização (a categoria valorização é 
composta por: remuneração, premiação e serviços 
e facilidades. A organização que investe no desen-
volvimento das competências de seus colaboradores 
está se preparando para a sobrevivência em even-
tuais turbulências e, em tempos de calmaria, para 
o crescimento. Assim, não se pode deixar de criar 
programas de desenvolvimento de pessoas com re-
ceio de perder talentos para o mercado. Na verdade, 
deve-se acreditar que suas atitudes de capacitação 
podem criar um maior vínculo de confiança e cum-
plicidade entre colaboradores e organização).
Para Chiavenato (2004), as atividades de 
gestão de pessoas podem ser geridas por meio dos 
processos descritos na Tabela 1. Cada processo está 
associado à sua função.
PROCESSOS PAPEL OU FUNÇÃO
Agregar 
pessoas
Incluir novas pessoas na empresa. Podem 
ser denominados processos de provisão ou 
de suprimento de pessoas. Incluem recruta-
mento e seleção de pessoas.
26
Aplicar pessoas Para desenhar as atividades que as pessoas 
irão realizar na empresa, orientar e acom-
panhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise 
e descrição de cargos, orientação das pes-
soas e avaliação de desempenho.
Recompensar 
pessoas
Para incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais mais elevadas. In-
cluem recompensas, remuneração, benefí-
cios e serviços sociais.
Desenvolver 
pessoas
Para capacitar e incrementar o desenvolvi-
mento profissional e pessoal. Incluem treina-
mento e desenvolvimento das pessoas, pro-
gramas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação.
Manter pessoas Para criar condições ambientais e psicológi-
cas satisfatórias para as atividades das pes-
soas. Incluem administração da disciplina, 
higiene, segurança e qualidade de vida e ma-
nutenção de relações sindicais.
Monitorar 
pessoa
Para acompanhar e controlar as atividades 
das pessoas e verificar resultados. Incluem 
banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais.
Tabela 1 – Processos – papel ou função
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração para Administradores e Não-Ad-
ministradores. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008, P. 47.
27
A administração de recursos humanos re-
presenta todo o esforço para atrair profissionais do 
mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desen-
volvê-los e incorporá-los de forma permanente ao 
esforço produtivo e utilizar adequadamente o pro-
fissional que uma organização necessita.
A administração de recursos humanos tem 
como função planejar, coordenar e controlar a ob-
tenção da mão de obra necessária à organização.
A seguir uma figura ilustrativa.
Figura 1 – Funções da Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor
Agregar
pessoas
Desenvolver 
pessoas
Manter 
pessoas
Monitorar 
pessoa
Aplicar 
pessoas
Recompensar 
pessoas
28
A fugura 1 diz respeito à Gestão de Pessoas que 
está relacionada com as funções do administrador que 
são planejar, organizar, controlar e dirigir. E os seis pro-
cessos básicos da Gestão de Pessoas são: agregar, aplicar, 
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Com modelo acima o foco das organizações 
não está mais centrado nas tarefas, e sim nos proces-
sos; não mais nos meios, mas nos fins e resultados; 
não mais em cargos individuais, separados e confina-
dos, mas no trabalho em conjunto, feito por equipes 
autônomas e multidisciplinares.
As pessoas são as responsáveis pelo funcio-
namento da empresa, pois são elas que definem metas 
de vendas, planejam e vendem produtos. É através da 
forma como estas são administradas que se refletirá 
sobre o desempenho geral da organização. Para isso, a 
empresa deve estar atenta aos seus processos de gestão 
de pessoas, que envolvem: processo de recrutamento, 
aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitora-
ção, os quais serão apresentados neste trabalho.
A função de agragar pessoas visa a atrair e se-
lecionar os profissionais mais adequados para as ativi-
dades desempenhadas pela empresa. Cada organização 
tem necessidades específicas e buscam funcionários que 
sejam capazes de executar as tarefas de seu cargo e que 
consigam ainda se adaptar à sua cultura organizacional.
Aplicar pessoas diz respeito que quando um 
profissional é contratado por uma empresa, ele re-
29
ceberá informações sobre como proceder no cargo 
que irá ocupar. Esse processo de orientar o desem-
penho esperado dos funcionários corresponde ao 
processo de aplicar pessoas.
Uma veztrabalhando, os funcionários recebe-
rão uma recompensa pelas atividades que estão desen-
volvendo na empresa. Enquanto a organização ganha 
com o trabalho humano, atingindo os seus objetivos, os 
trabalhadores também devem ser recompensados pelo 
esforço e tempo gasto no ambiente de trabalho.
As pessoas precisam evoluir em suas carreiras. 
E cabe à função de gestão de pessoas promover meios 
que proporcionem aos funcionários de uma empresa a 
oportunidade de desenvolvimento profissional.
Todo funcionário tem um objetivo em uma 
empresa como vimos anteriormente. Contudo, 
quando o empregado não se sente bem em seu am-
biente de trabalho, o comprometimento com a em-
presa pode ser afetado. Podemos ter inclusive saídas 
de pessoal, fazendo com que o quadro de funcioná-
rios torne-se muito instável.
Para isso, a gestão de pessoas age para man-
ter pessoas. A manutenção de pessoas exige cuida-
dos especiais, entre os quais temos o estilo gerencial, 
as relações com os empregados e os programas de 
higiene e segurança do trabalho que proporcionam a 
qualidade de vida na empresa.
Para concluir o processo o monitoramen-
30
to de pessoas o o objetivo da gestão de pessoas é 
verificar se o desempenho dos funcionários foi 
satisfatório ou não. Essa etapa é importante, pois 
com os relatórios de desempenho é possível verificar 
as dificuldades que os funcionários estão passando 
para realizar as tarefas no trabalho.
No monitoramento é feito o acompanha-
mento e orientação para que as pessoas exerçam 
suas atividades da forma correta. Com as informa-
ções obtidas nessa etapa, é possível corrigir as falhas 
e melhorar ainda mais as condições de trabalho.
Passamos, agora, para a avaliação de desem-
penho: a que esse termo nos remete? Lembram-se já 
ouvimos essa palavrinha mágica antes..Conseguem 
associar? Quem pensou em feedback acertou. 
As atividades em gestão de pessoas são: re-
crutamento; seleção; planejamento e administração de 
carreira em conjunto com o empregado; treinamento e 
desenvolvimento do capital humano; remuneração, en-
volvendo salários e benefícios; avaliação de desempenho.
Na realidade, inicia-se na contratação, treina-
mento e monitoramento. Complicou um pouco não é 
mesmo? Não é tão fácil assim. E como vocês podem 
avaliar, é um departamento totalmente voltado à pes-
soas. Nós, os seres humanos que sofremos variações 
de humor e comportamento, temos, às vezes, dificul-
dade de adaptação em uma nova função, dificuldades 
de convívio com os demais colaboradores, e tantos 
31
outros problemas, como já vimos anteriormente. 
Os objetivos fundamentais a serem perseguidos 
e alcançados devem ser o da eficiência, permitindo que 
as ferramentas disponíveis em gestão de pessoas sejam 
utilizadas da maneira correta; eficácia, que se alcance os 
resultados esperados; efetividade, permitir a excelência 
nas ações reiteradamente e, equidade, garantindo direitos 
iguais. A figura a seguir ilustra esses objetivos.
Efetividade
EficáciaEficiência
Equidade
Figura 2 - Objetivos fundamentais a serem perseguidos e al-
cançados.
Fonte: Elaborado pelo autor.
32
Eficiência = fazer certo a “coisa”, pois em 
se fazendo o contrário – fazer errado a “coisa”, esta-
remos provocando perdas de tempo e recursos (re-
trabalho, desperdício), contrariando os princípios da 
eficiência; um segundo clichê muito utilizado para 
definir eficiência é “fazer mais com menos”, que traz 
embutido o sentido de economia racional.
Aprende-se a existência de – “parâmetros” 
“padrões”, “indicadores”, “níveis”, “graus”... - de 
eficiência que balizam as ações nos mais variados 
processos onde se almeje uma eficiência aceitável, 
resultante da qualidade da força de trabalho ou ra-
cionalização de recursos e medida pela relação entre 
quantidades produzidas sobre recursos empregados, 
sendo a contrapartida, a quebra da expectativa no 
que é esperado da habilidade com foco no desempe-
nho e produtividade, que apontam para a conformi-
dade do produto ou serviço.
O varejo moderno é extremamente compe-
titivo, orientado para a inovação, formado por uma 
variedade cada vez maior de instituições e constan-
temente afetado por um ambiente altamente fluído.
Sendo assim, de acordo com a APAS (2005), 
o setor de varejo alimentício do Estado de São Pau-
lo vem se despontando com relevância na economia 
brasileira, pois apresentou um faturamento no ano 
de 2004 de 30 bilhões de reais e gerou mais de 170 
mil empregos diretos contabilizados, apenas, os da-
33
dos das empresas associadas à associação e com no 
mínimo dois check-outs.
Eficácia = «fazer a “coisa” certa», pois em 
se fazendo o contrário, estaríamos fazendo a “coi-
sa” errada», a “coisa” que não deveria ter sido feita, 
“coisa” fora de lugar e hora, “coisa” a ser empreen-
dida de forma diferente, em outras palavras: deverí-
amos fazer outra “coisa” que não esta.Se, o gerente 
dá um tapinha nas costas de seus vendedores após 
uma grande venda ou gasta cinco minutos para dis-
cutir um atendimento, o que ele diz pode ser perce-
bido como uma informação proveitosa ou como um 
simples comentário. Por isso, ele deve considerar a 
importância de dar um feedback de maneira eficaz.
Efetividade = «fazer a “coisa” que tem que 
ser feita»; sendo dos três, o conceito mais difícil de 
se entender, pois somente é percebida por pesquisas 
de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto 
ou transformação de uma realidade que se modifi-
cou ou de metas previamente estabelecidas. Como 
exemplo, temos o Efetividade.net que inclui espaços 
reservados para que os leitores troquem informa-
ções e opiniões, e aproveitem para tirar suas dúvidas, 
seja pela publicação de artigos, comentários, track-
backs ou outras formas. Todos os participantes são 
informados destes termos de uso, por intermédio do 
34
cabeçalho de todas as páginas do site, e sua partici-
pação é o reconhecimento da aceitação integral
Equidade = Este conceito é frequente-
mente interpretado como uma associação positi-
va entre o esforço de um empregado no trabalho 
e o pagamento que ele recebe. Como exemplos, 
temos a Avon e a Electrolux. São exemplos 
conhecidos de vendas pessoais. Os produtos 
da Tupperware e, até pouco tempo, da Natura 
eram vendidos para um grupo: um vendedor ia à 
casa de um anfitrião que convidava amigos, de-
monstrava os produtos e anotava os pedidos. A 
Amway foi a pioneira em sistemas de marketing 
multinível, em que as empresas recrutam empre-
sários que atuam como distribuidores. Os distri-
buidores recebem uma porcentagem das vendas 
dos vendedores recrutados, assim como lucros 
sobre as vendas diretas a clientes.
A consideração importante é que cada pes-
soa avalia as suas contribuições dadas e os seus re-
sultados obtidos comparando-os com essas mesmas 
contribuições e resultados dos outros.
Diz-se que a equidade existe sempre que a 
relação entre os meus resultados e minhas contribui-
ções é igual à mesma relação sob o ponto de vista 
da outra pessoa. Por exemplo, os empregados que 
atuam no varejo podem exibir satisfação em um tra-
35
balho que exige um grande esforço e para qual eles 
recebem muito pouco se, e somente se, os seus cole-
gas de trabalho estão em posição semelhante.
É preciso entender que um talento perdido 
pode ser um ganho para a concorrência, ou pode 
assumir a posição de concorrente, fazendo com que 
sua organização varejista perca uma fatia de merca-
do importante. Competência não tem uma relação 
direta com o direito de herança. Alocar o perfil ade-
quado ao cargo e às funções que serão desempenha-
das garante o desempenho do papel que se espera e 
faz com que a empresa varejista seja vista com credi-
bilidade, principalmente por seus empregados. 
O principal ativo de uma empresa varejista 
sem dúvida é a sua força de trabalho. É necessária 
uma boa Gestão de Pessoas para que os colabora-
dores disponham-se a trabalhar em prol da empresa 
para alcançar os objetivos por ela estabelecidos. Em 
contrapartida, os colaboradores esperam recebersa-
lários justos com sua função e benefícios que os fa-
çam realizar cada vez melhor as tarefas estabelecidas. 
Lembram-se do que falei no início deste tema? É 
a relação ganha-ganha. Ganha a empresa varejista e 
ganha o funcionário que atua no varejo. 
Voltemos ao ponto onde apontamos todas 
as atribuições em Gestão de Pessoas, e analisemos 
cada um dos itens apontados. São eles:
Recrutamento; seleção; planejamento e ad-
36
ministração de carreira em conjunto com o empre-
gado; treinamento e desenvolvimento do capital 
humano; remuneração, envolvendo salários e benefí-
cios; avaliação de desempenho. Na realidade, inicia-
-se na contratação, treinamento e monitoramento.
A primeira etapa de um Processo Seleti-
vo envolve o Recrutamento, pelo qual a organiza-
ção comunica e divulga oportunidades de emprego 
e atrai os candidatos em potencial para o processo 
seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de 
técnicas que visa a atrair candidatos potencialmente 
qualificados, dentre os quais ser,os selecionados os 
futuros participantes da organização, com base na 
descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode 
ser interno, externo ou envolver ambos.
O Recrutamento Interno envolve a pro-
moção, transferência ou promoção e transferência. 
Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte 
mais próxima, rápida e menos custosa; a obtenção 
de informações mais precisas; e a possibilidadede 
preparação para a promoção e de melhoria do moral 
e das relações internas.
Como desvantagens pode-se citar o fato de 
que os recursos humanos internos, às vezes, não são 
suficientes; requer treinamento; pode gerar ressen-
timento por parte dos não promovidos; tende a re-
duzir a inovação no trabalho, e ainda, a demasiada 
ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.
37
Já, o Recrutamento Externo pode ocor-
rer por intermédio de anúncios, agência de recru-
tamento, escolas e universidades, cartas casuais de 
candidatos, banco de dados de candidatos, sindica-
tos e associações de classe, tabuletas, propagandas, 
murais, indicações, intercâmbio entre empresas, 
transferências, arquivos, rádio e televisão, congres-
sos e convenções, associações religiosas e culturais. 
Esta forma de recrutamento tem como vantagens a 
pré-seleção, apossibilidade de renovar o ambiente e 
o investimento em novos talentos.
Como desvantagens apresenta o fato de ser 
um processo demorado e caro.
O Recrutamento culmina com a apresenta-
ção do currículo ou com o preenchimento da pro-
posta de trabalho. O currículo funciona como um 
catálogo ou portifólio do candidato.
A seleção de pessoas é o momento da de-
cisão pela escolha do profissional que apresenta as 
melhores condições de acordo com o perfil para o 
cargo. Limongi-França (2007, apud Arimatés de Oli-
veira, 2008, p. 98) “enfatiza que é preciso não consi-
derar somente as expectativas da empresa quanto ao 
candidato, mas também as do candidato em relação 
à empresa e ao cargo.”
A seleção de pessoas é um processo dinâ-
mico em que se procura conciliar os interesses da 
organização com os interesses do candidato. As em-
38
presas buscam pessoas preparadas e motivadas para 
desenvolver novos conhecimentos, enquanto os 
profissionais estão em busca de empresas que valo-
rizem seu potencial e deem espaço para desenvolver 
suas habilidades e competências.
Concluindo, afirma-se que o processo de 
seleção de pessoas, diante da grande diversidade de 
culturas, ideologias, crenças, grau de instrução, entre 
outros, assume um papel fundamental na gestão de 
pessoas, já que permite identificar os candidatos que 
possuem alguma identidade com a organização. Jani-
ni, (2009, p. 46), afirma que “na década de 90, o dife-
rencial de uma empresa para outra era a tecnologia. 
Hoje, ela só serve par a equalizar uma companhia a 
outra. O diferencial, mesmo, é o capital intelectual.”
39
O recrutamento e seleção é um pro-
cesso importante em todas organizações, pois, 
através deste é que os candidatos irão adentrar a 
empresa. É importante todo o empenho, nesse 
momento, para que se as pessoas sejam aloca-
das em vagas onde elas tenham competências 
e aptidão para desempenhar as tarefas daquele 
cargo. Caso contrário à empresa correrá o risco 
de colocar pessoas que não têm, apenas, requi-
sitos necessários desempenhar suas atividades 
e em consequência disso, a empresa ter o seu 
resultado final afetado, a sua moral e ter custo 
desnecessários em virtude da rotatividade.
2.1. Captação
Atualmente, os selecionadores buscam 
uma coisa que chamamos de “PERFIL”. Antes 
de dar continuidade a nossa discussão, o que é 
Processo de
Movimentação: Captação 
ou Recrutamento e 
Seleção de Pessoas.
2
40
essa palavra que na cabeça dos candidatos fica va-
gando para lá e para cá.
Segundo o dicionário Aurélio (2010), um dos 
significados para perfil é: “Descrição ou relato em 
que se faz a traços rápidos o retrato moral e físico 
de uma pessoa”. Então, o que realmente seria perfil 
para o selecionador!? Essa palavra pequena que pode 
não mostrar nada, não ter significância, entre outros 
adjetivos é nada mais nada menos que o Norte para o 
selecionador, é o que faz com que ele possa entender 
que um candidato é mais apto que outro para o cargo.
Para estabelecer uma hierarquia entre com-
petências, uma possibilidade é classificar competên-
cias em seus tipos (como visto na seção anterior) e, 
então, criar uma hierarquia para estes tipos.
Oliveira (2011) comenta que na prática de 
gestão de pessoas é preciso estabelecer uma parceria 
para o trabalho em equipe, conciliando os interesses 
das organizações e das pessoas. Empresas querem 
lucro, produtividade, eficácia e a maximização de 
recursos físicos e financeiros investidos. As pessoas 
anseiam por justa remuneração, desafios, sentimen-
to de pertencimento, benefícios, lazer, segurança no 
emprego e no ambiente de trabalho.
Lee & Livada (2001), classificam tipos de 
competências pela fase em que uma empresa já as 
têm identificadas. Assim, competências relacionadas 
às atividades varejistas que foram apenas inventa-
41
riadas estão na base da pirâmide (Figura 3); aquelas 
identificadas como críticas ao sucesso ocupam a po-
sição intermediária; enquanto que o ápice está reser-
vado à competência central da organização.
Figura 3 - Hierarquia de Competências na proposta de Lee & Livada 2001.
Fonte: LEE, Thomas & LIVADA, Val. Holistic Approach to Innovation Man-
agement. Disponivel: http://cqmextra.cqm.org/cqmjournal.nsf/reprints/rp12400 - 
acesso em 20.dez.2011.
Competências Primárias.
Inventário de todas as atividades, 
habilidades e disciplinas.
Competências Críticas.
Aquelas com maior impacto na 
vantagem competitiva da empresa.
Competências-chave.
Agregado de competências centradas 
em torno de uma competência crítica.
Competências
Porém, em vez de agrupar competências 
em tipos, também é possível se hierarquizar compe-
tências face às relações que elas podem ter consigo 
mesmas. As relações mais comuns são: generaliza-
ção, agregação e composição.
O que envolve então o PERFIL? Já ouviram 
falar de CHA? 
42
A sigla CHA é já bastante usual, na área de 
Recursos Humanos. Esta sigla designa, ou melhor, 
é a abreviatura ou acrônimo para Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes. 
O conceito do CHA é que toda e qualquer 
necessidade de uma empresa, em termos de desem-
penho ou competências de pessoas, possa ser descri-
to por este conjunto de três características.
Durand (1998), seguindo as chaves do 
aprendizado individual de Pestalozzi1, head, hand 
and heart (cabeça, mão e coração) construiu um 
conceito de competência, baseado em três dimen-
sões - Knowledge, Know-How and Attitudes ou 
C.H.A.(conhecimento, habilidade e atitude), onde são 
abordadas além de questões técnicas, atitudes relacio-
nadas ao trabalho, comportamentais e cognitivas.
O perfil envolve o CHA do cargo. É com 
isso que buscamos identificar qual o candidato que 
está mais adequado a assumir o cargo em questão.
O conhecimento - refere-se aosaber. Im-
plica questionamentos e esforços voltados à infor-
mação que possa agregar valor ao trabalho. O co-
nhecimento é o que se deve saber para desenvolver 
1 Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suíço, idealizou a educa-
ção como o desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das 
capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, 
das mãos e do coração (head, hand e heart), isto é, na vida intelectual, 
técnica e moral do indivíduo.
43
com qualidade aquilo que lhe é atribuído. 
As habilidades - refere-se ao saber fazer. 
Centraliza-se no desenvolvimento de práticas e 
consciência da ação tomada. As habilidades são o 
que se deve saber para obter um bom desempenho.
As atitudes - refere-se ao saber agir. Busca 
um comportamento mais condizente com a realidade 
desejada. Neste momento, realiza-se a união entre dis-
curso e ação. Deve-se saber agir para poder empregar 
adequadamente os conhecimentos e habilidades.
Figura 4: Competência como fonte de valor para o indivíduo e para 
a organização.
Fonte: Fleury e Fleury (2006:30).
44
Dentre as técnicas usuais, Chiavenato (2002) 
propõe três modalidades de recrutamento e também 
aplicáveis ao varejo: interno (envolvendo funcioná-
rios da empresa), externo (captação no mercado) e 
misto (captação de pessoal interno e externo), enfa-
tizando a coexistência de vantagens e desvantagens 
em cada um destes processos.
Recrutamento
Externo
Interno
Misto
Figura 5 – Tipos de Recrumento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
45
A despeito disso, Mazon e Trevizan (2000, 
p. 81-87) citam como vantagens do recrutamento 
externo: a criação de novas ideias e melhoramentos; 
aumento do nível de conhecimento e habilidades 
não disponíveis na organização varejista atual; re-
dução de custos de desenvolvimento de pessoal, já 
que a pessoa contratada do mercado, a priori, esta-
rá teoricamente qualificada. Em contrapartida, suas 
desvantagens: podem ser mais caras; exigirem mais 
tempo na adequação empregado/organização vare-
jista; diminuir engajamento dos empregados antigos 
por se sentirem desvalorizados.
Comenta Geron (2010), diretora de recur-
sos humanos da rede que a Magazine Luiza, grande 
varejista de móveis e eletroeletrônicos, atualmente 
conta com uma política aberta de treinamento para 
estimular seus mais de 338 líderes. Fala, ainda, a 
profssional que a participação de todos os funcio-
nários da empresa varejista é um fator incentivador 
da liderança em suas equipes. A rede varejista possui 
um programa de bolsa de estudos desde 1992, além 
de plano de carreira e de participação nos lucros da 
empresa. Os cursos são para formação de gerentes.
O programa de estudos é oferecido aos fun-
cionários com mais de um ano de companhia e o be-
nefício varia de 30% a 70% do valor total do curso. 
O treinamento dos colaboradores para Ge-
ron (2010, p. 28) é:
46
“um grande incentivador para o grupo de 
funcionários. Ações como essas fazem com que 
eles se sintam motivados a participar, a trabalhar 
ativamente nos negócios da empresa. Isso man-
tém também os bons resultados. Tornou-se fun-
damental investir no treinamento dos funcioná-
rios para um processo de capacitação de sucesso.”
2.2. Recrutamento
Recrutamento é o conjunto de técnicas e 
procedimentos que visa a atrair candidatos qualifica-
dos e capazes de ocupar cargos dentro da organiza-
ção varejista. Após recrutados, os colaboradores de-
vem ser atentamente observados e acompanhados, 
possibilitando assim a seleção daqueles que possam 
ascender, funcionalmente, dentro da organização, 
bem como aqueles que devem ser demitidos ou re-
colocados em outras funções dentro da empresa. 
Uma das técnicas de recrutamento e sele-
ção usada no varejo é a avaliação das habilidades 
e competência do candidato: não só a formação 
técnica profissional, mas sim o conjunto do avaliado.
De acordo com o Morgado (2010), profes-
sor de Administração de Empresas ligado ao Centro 
de Excelência do Varejo da Fundação Getúlio Var-
gas de São Paulo (FGV-EAESP), as grandes redes 
47
varejistas investem em treinamento e capacitação de 
colaboradores para manter a competitividade e en-
frentar a concorrência acirrada apresentada no setor.
Segundo Parente (2000, p.22 e 23) varejo são:
“todas as atividades que englobam o proces-
so de venda e serviços para atender uma neces-
sidade pessoal do consumidor final” [...] quando 
se fala em varejo, logo surge em mente a imagem 
de uma loja; porém, as atividades varejistas po-
dem ser realizadas também pelo telefone, pelo 
correio, pela internet.”
Desta forma, o varejo envolve a venda de 
bens e serviços diretamente ao consumidor final, 
que, muitas vezes, é usuário do produto ou serviço 
que comprou.
Morgado (2010) explica que a política de 
gestão de pessoas presente nas lojas de varejo tem 
sido aplicada também nas pequenas e médias em-
presas do setor. Aquelas redes que não têm uma es-
trutura própria de recursos humanos para realizar 
treinamentos e cursos para formação de gerentes 
e vendedores buscam alternativas, como parcerias 
com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
quenas Empresas (Sebrae) e com o Serviço Nacional 
de Aprendizagem Industrial (Senai). 
48
Completa Morgado (2010, p. 9) que:
“As lojas de varejo aplicam na gestão de pesso-
as conceitos que antes eram utilizados na indústria. 
Elas valorizam os seus colaboradores para conse-
guirem obter retorno imediato dos investimentos.”
Na rede Extra Eletro Parada (2010) por sua vez, 
os cursos de treinamento corporativo para os gerentes 
são divididos em módulos. O curso completo chega a ter 
mais de 100 horas ao longo do ano. Mais de 50 gerentes 
da rede de varejo de móveis e eletrodomésticos do Gru-
po Pão de Açúcar participam dos cursos de liderança, 
mercado, cliente, processos e resultados e gerenciamento 
de pessoas. No intuito de ter sempre no time pessoas 
tecnicamente bem preparadas, o Extra Eletro, em par-
ceria com os fornecedores de empresas como Sony e 
General Electric (GE) aplica vários tipos de treinamento 
aos colaboradores: tecnologia dos produtos; novas linhas 
lançadas no mercado e novos produtos.
Temos várias formas de recrutamento, va-
mos conhecê-las? 
2.2.1. Recrutamento Interno 
Segundo Chiavenato (2000), a pesquisa 
interna refere-se ao levantamento interno das 
49
necessidades de recursos humanos da organiza-
ção em todas as áreas e níveis da mesma a curto, 
médio e longo prazo.
Para Chiavenato (2000), a pesquisa interna 
dá lugar, em várias organizações, ao planeamento de 
recursos humanos. Este consiste na determinação 
prévia da quantidade e qualidade dos recursos huma-
nos necessários e das ações a realizar para angariar 
os recursos humanos que irão possibilitar o alcance 
dos objectivos da organização (Rocha, 1997). Este 
planejamento realiza-se mediante vários métodos e 
técnicas (Rocha, 1997) que não serão de análise per-
tinente para a nossa explanação.
Ainda para Fae (2007), esse tipo de recruta-
mento envolve promoção ou transferência dos pró-
prios funcionários da organização, e apresenta uma 
série de vantagens, como o fato da pessoa já estar 
familiarizada com a empresa, informações mais pre-
cisas sobre o candidato e uma melhora na moral do 
funcionário. Mas, pode apresentar também algumas 
desvantagens como um novo treinamento, a promo-
ção pode gerar ressentimentos por parte dos outros 
funcionários e a redução da inovação no trabalho.
É um meio de incentivo à oportunidade de 
fazer carreira na empresa varejista. Essa situação 
gera maior interesse por parte dos empregados, os 
quais aspiram se treinados com maior intensidade 
objetivando aproveitar as vagas disponíveis.
50
O candidato já foi avaliado e é conhecido, 
não necessita na maioria das vezes de período expe-
rimental, de integração e indução à empresa varejista 
ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos 
chance de equívocos no recrutamento.
Há maior probabilidade de que o funcionário 
escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo na 
organizaçãovarejista, quando as avaliações de potencial 
e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.
A admissão do candidato externo com me-
lhor aproveitamento não abona que seu desempe-
nho seja bom, devido a sua posterior adaptação à 
empresa varejista.
Os principais meios de recrutamento inter-
no são:
• Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas 
previstas.
• Comunicações internas dirigidas aos gerentes 
de unidades contendo listas de funcionários disponí-
veis para transferência.
• Banco de recursos humanos interno da empresa.
• Encontros com categorias, palestras etc., infor-
mando aos funcionários sobre as características das 
vagas disponíveis.
• Divulgação das vagas existentes no jornal in-
terno da empresa.
• Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.
51
Chiavenato (2004) comenta que quando uti-
lizada, essa técnica deve seguir alguns critérios para 
ser implementada, como: o levantamento prévio dos 
candidatos; a divulgação adequada da vaga; informa-
ção sobre os critérios de escolha e a seleção objetiva 
dos candidatos.
O resultado final do processo interno culmi-
na com o preenchimento da vaga, que pode ocorrer 
por meio de promoção, transferência ou remaneja-
mento de pessoal. Em todos os esses casos, o ob-
jetivo é o mesmo: proporcionar oportunidades de 
ascensão profissional dentro da própria empresa.
3.2.2. Recrutamento Externo
Esse tipo de recrutamento no varejo é 
iniciado por intermédio de anúncios, agências de 
emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda 
destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, é 
o principal recurso do processo de seleção. Portanto, 
a empresa varejista estará admitindo toda a sua his-
tória e sua carga emocional, e não apenas um mero 
funcionário. Dessa forma, a vida pessoal deve ser 
considerada na hora da seleção.
O processo seletivo tem a finalidade de 
identificar pessoas que tenham características para 
a futura vaga oferecida pela organização varejista e 
que possam se tornar colaboradores satisfatórios.
52
Para Chiavenato (2000) diz que se torna ne-
cessário dividir o mercado em classes de candidatos, 
cada uma com determinadas características diferen-
ciadoras e diferentes abordagens, sendo que a seg-
mentação faz-se tendo em conta os interesses par-
ticulares de cada organização. Mas, por outro lado, 
o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se nas 
fontes de recursos humanos que têm interesse nesse 
mercado, concentrando-se assim em “alvos especí-
ficos” para direcionar as técnicas de recrutamento.
No processo seletivo, depois da eliminação de 
alguns currículos, o selecionador terá um enorme es-
forço para não deixar se influenciar. As informações 
dos currículos serão verificadas após uma série de tes-
tes e entrevistas, principalmente, as informações sobre 
idiomas. Nessa hora, vale muito a intuição sobre as pes-
soas. O entrevistador, assim como o entrevistado, tenta 
agir da forma que imagina que o outro gostaria.
Fae (2007) destaca alguns testes muito uti-
lizados hoje pelos recursos humanos das organiza-
ções, inclsive as varejistas. Provas ou testes de co-
nhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de 
conhecimento sobre determinado assunto, como a 
função que poderá exercer. Testes Psicométricos: 
testam a habilidade da pessoa em determinadas ati-
vidades a partir do desenvolvimento de uma aptidão 
ou treinamento. Testes de Personalidade: analisam 
traços de caráter e de temperamento. 
53
Por fim, Fae (2007) recomenda que a entre-
vista seja bem conduzida pelo selecionador. O se-
lecionador dever ser um investigador durante todo 
o processo. Devem ser elaboradas várias hipóteses 
onde o selecionador deve observar, pensar e imagi-
nar e não apenas ser um verificador de dados. 
2.2.3. E-Recruting
Para a empresa em consultoria Gestao-
erh (2007), o e-recruting é a forma das empresas 
contratarem pela internet. Os candidatos podem 
cadastrar seu currículo em sites especializadas 
como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das 
próprias empresas onde o candidato envia seu 
currículo. Empresas como HP ou General Ele-
tric, já contratam mais de 87% dos funcionários 
pela internet (www.catho.com.br). Mas, esse tipo 
de recrutamento deve se restringir aos cargos 
técnicos, de vendas, engenharia, gerência média 
e estagiários. Os executivos e alta gerência ainda 
devem passar pelo método tradicional.
Sobre as organizações de varejo Kotler 
(2000, p. 540), comenta que:
“Qualquer organização que venda para con-
sumidores finais – seja um fabricante, atacadis-
ta ou varejista – está fazendo varejo. A maneira 
54
como produtos ou serviços são vendidos (pes-
soalmente, pelo correio, por telefone, por má-
quinas de venda ou pela internet) ou onde eles 
são vendidos (em uma loja, na rua, na casa do 
consumidor) não é importante.”
Analisa Gontijo (2005) que além destas ha-
bituais técnicas, atualmente, existe a terceirização 
deste serviço (agências de recrutamento e seleção) 
e o universo virtual, amparado pelo aumento dos 
sítios de recrutamento via internet (headhunters) 
 e, consequente, proliferação de novas oportunida-
des de negócio para inúmeras organizações, entida-
des e parceiros das atividades varejistas. Embora as 
opiniões sejam divergentes e muitas empresas desse 
setor permaneçam utilizando as técnicas tradicio-
nais, há indicativos que apontam para a chegada da 
supremacia da terceirização e, principalmente, dos 
recursos on-line, pela agilização do processo e baixo 
custo às organizações.
No que diz respeito aos candidatos, a base 
de dados dos serviços e e-Recruitment facilitam 
a procura do emprego desejado; podem publici-
tar e distribuir informação sobre o seu percurso 
profissional e experiências profissionais 24 horas 
por dia e em todo o mundo; podem pesquisar, 
consultar e candidatar-se a ofertas de emprego 
55
em qualquer hora e em qualquer lugar; e ainda 
os serviços de e-Recruitment alertam o candida-
to sobre as possibilidades de emprego oferecidas 
no varejo e adequadas ao seu perfil.
2.2.4. Recrutamento Misto
O recrutamento misto apresenta-se como 
alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar 
apenas por recrutamento interno ou externo (CAE-
TANO E VALA, 2002). Este tipo de recrutamento 
poder-se-á fazer mediante várias formas de entre as 
quais destacam-se as seguintes de acordo com Cae-
tano e Vala (2002):
a) As vagas existentes são divididas pelos 
candidatos internos e externos cabendo metade das 
vagas a cada grupo;
b) Procede-se em primeiro lugar ao recru-
tamento interno, sendo que o recrutamento externo 
apenas terá lugar se ainda existirem vagas;
c) Os candidatos internos e externos passam a 
ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de 
todos os candidatos é efectuada em gabinetes externos 
à organização para que a avaliação não sofra influências.
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa 
nunca faz um recrutamento interno sem fazer um re-
56
crutamento externo. No varejo, um sempre deve com-
plementar o outro, pois quando um funcionário muda 
de posição, automaticamente um cargo ficará vago.
Podemos concluir que o recrutamento 
misto pode ser adotado pela organização varejis-
ta por três caminhos: inicialmente, recrutamento 
externo seguido de recrutamento interno; inicial-
mente, recrutamento interno seguido de recruta-
mento externo; e recrutamento externo erecruta-
mento interno, concomitantemente.
2.3. Seleção
A seleção de pessoas é um processo dinâmi-
co em que se procura conciliar os interesses da or-
ganização varejista com os interesses do candidato. 
As empresas desse setor buscam pessoas preparadas 
e motivadas para desenvolver novos conhecimentos, 
enquanto os profissionais estão em busca de empresas 
varejistas que valorizem seu potencial e deem espaço 
para desenvolver suas habilidades e competências.
A seleção de pessoas para Silva (2005, p. 9) é:
“a porta de entrada na empresa, é onde tudo 
começa. Daí o esmero na busca pelo colabora-
dor que irá contribuir para o crescimento e de-
senvolvimento daorganização.”
57
Desse modo, o mais importante paraob-
ter-se ganhos neste processo no varejo é planejar, 
especificando qual é a vaga, qual o perfil necessário, 
qual o trabalho a ser feito, que tipo de experiência é 
necessária, com quem o funcionário vai se relacionar, 
quem serão seus clientes internos e externos e que 
tipo de valores o funcionário deve possuir.
Para Aquino (1996), na seleção, busca-se 
investigar, junto aos candidatos aprovados pelo re-
crutamento, quais são os profissionais que melhor 
preenchem os requisitos necessários a cada cargo. 
Trata-se, portanto, de um processo que necessita de 
investigações mais profundas. 
Acertar na contratação, acredita-se que é 
imprescindível fazer uma análise detalhada do perfil 
dos candidatos, não se restringindo à utilização de 
apenas um recurso de validação. Consequentemente, 
a riqueza deste processo encontra-se na possibilida-
de de serem realizadas múltiplas análises, incluindo 
avaliação de currículos, entrevistas, avaliação psico-
lógica, dinâmicas de grupo, dentre outras técnicas.
Dessa forma, torna-se essencial que os se-
tores de RH e Gestão de Pessoas atuantes no varejo 
possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a 
devida capacitação e orientação, permitindo a avalia-
ção dos candidatos em sua profundidade necessária, 
especialmente no que diz respeito à análise de suas 
habilidades de relacionamento e interação.
58
Veja-se o que propõe Gontijo (2005, p.01):
“... em uma economia cada vez mais glo-
balizada, as técnicas de avaliação tornam-se 
cada vez mais parecidas, os produtos cada vez 
mais similares e, então, o Fator Humano tor-
na-se um item, cada vez mais, decisivo no su-
cesso de uma corporação. As diferenças entre 
uma pessoa e outra, que realmente importam 
para uma organização, não residem unicamen-
te no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim 
em seu potencial de aprendizagem.”
Para auxiliar os gestores na escolha dos 
candidatos, além de ter pleno conhecimento so-
bre a descrição e especificações do cargo, bem 
como das habilidades e conhecimentos necessá-
rios para assumi-lo, há algumas técnicas de sele-
ção, que são: Análise de Currículo, Entrevista, 
Prova de Conhecimentos, Testes Psicológicos e 
Técnicas Vivenciais. Estas técnicas constam da 
figura 6 apresentada a seguir.
59
Na Análise de Currículo pretende-se obter 
as primeiras impressões e informações do candidato 
que se apresenta à organização varejista. De acordo 
com Gil (2001) devemos identificar nos currículos 
competências profissionais, observando:
• a evolução profissional, bem como os motivos 
para mudança de emprego;
Figura 6 – Técnicas de seleção.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Técnicas de 
Seleção
Prova de 
Conhecimentos
Testes 
Psicológicos
Técnicas 
Vivenciais
Entrevista
Análise de 
Currículo
60
• desejo de permanência no emprego e de fazer 
carreira, analisado pelo intervalo entre os empregos; 
• experiência prática, pelo que Gil (2001) cha-
ma a atenção para desconfiar das experiências como 
consultor autônomo; 
• adequação ao grupo, identificado por meio da 
descrição das habilidades e conhecimentos relatadas 
pelo candidato; 
• vontade de aceitar novos desafios, analisada 
por meio do confronto entre as responsabilidades 
descritas com os cargos ocupados; e
• orientação para os lucros e melhorias de de-
sempenho, em que se analisa a forma como o candi-
dato descreve as atividades desenvolvidas.
Na técnica da entrevista procura-se co-
nhecer mais profundamente o perfil do candidato, 
procurando identificar se as aptidões e capacidades 
estão inerentes aos interesses e a estratégia da orga-
nização varejista.
Limongi-França (2007) destaca alguns aspec-
tos que devemos observar numa entrevista e válido 
também para a ação no varejo. São eles: os motivos 
que o levaram a sair do emprego anterior; relaciona-
mento com colegas e chefia; sua estrutura familiar e 
situação econômica; interesses pessoais, preferências; 
relacionamentos sociais; projeto de vida e suas pers-
pectivas para o futuro na atuação no varejo.
61
Já, a técnica da prova de conhecimentos 
busca avaliar os conhecimentos específicos sobre o 
cargo no varejo que o candidato detém, assim como 
conhecimentos gerais. Sobre esse aspecto Arimatés 
de Oliveira (2008) alerta que devem ser evitados “pa-
cotes prontos” de testes acadêmicos, pois não garan-
tem a escolha do melhor candidato.
As provas subjetivas permitem avaliar não 
somente o conhecimento do candidato sobre os as-
suntos relacionados ao cargo, mas a sua capacidade 
de expressão, objetividade, senso crítico e segurança.
A técnica dos testes psicológicos, segun-
do Arimatés de Oliveira (2008), é útil para iden-
tificar aptidões dos candidatos, sendo que estes 
analisam a personalidade, o potencial intelectual 
e habilidades específicas, como raciocínio verbal, 
abstrato e mecânico.
Por último, inúmeras são as ferramentas usa-
das num processo de seleção. Dentre elas, Cansian 
(2002), destaca a aplicação de testes que ajudam o 
selecionador a traçar um perfil mais preciso do can-
didato relativamente às demandas do varejista.
Entretanto, assim como entrevistas e dinâ-
micas de grupo, os testes são instrumentos impor-
tantes e necessários nos processos seletivos. Devem 
fazer parte de um conjunto de informações acerca 
dos candidatos. Não foram elaborados para rotular 
pessoas nem impedir contratações. Foram, e são, 
62
inventados para dar aos selecionadores informa-
ções que dificilmente poderiam obter de alguma 
outra forma. Além disso, não são definidos como 
“certos” e “errados”.
O conjunto de informações colhidas 
mostra se o profissional atinge o perfil necessário 
à empresa varejista, se possui potencial ou não 
para desempenhar as atividades propostas. Um 
outro aspecto apontado pelo autor, e também 
presentes no varejo brasileiro, é a substituição 
gradativa dos testes psicológicos por instrumen-
tos subjetivos de avaliação, como as dinâmicas 
de grupo ou as entrevistas, ferramentas com as 
quais qualquer profissional pode, atualmente, 
trabalhar em seleção de recursos humanos.
Para Limongi-França (2007) as técnicas 
vivenciais são de três tipos: provas situacionais, 
também chamada de testes práticos, pois avaliam 
como o candidato se sai frente às tarefas relacio-
nadas ao cargo; dinâmicas de grupo, em que atra-
vés de jogos relacionados ou não ao cargo procura 
avaliar características como liderança, sociabilida-
de, criatividade etc.; e psicodrama, buscando-se 
analisar a personalidade do candidato por meio de 
representações de diversos papéis sociais.
A seleção é uma tarefa de profissionais, 
porque requer domínio de uma série de técnicas e 
de conhecimento, que por sua vez aumentam dia a 
63
dia. Devido a todos estes fatores, o recrutamento 
é uma das responsabilidades mais desafiadoras, mas 
ao mesmo tempo das mais compensadoras e gratifi-
cantes que um indivíduo pode ter.
No geral, o processo de seleção busca che-
gar a uma conclusão de análise de conhecimentos, 
habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores 
que estão ligados à adaptação na organização 
como sexo, porte físico, estatura, endereço, posse 
de um carro, idade etc.
Muitas organizações diferem em comple-
xidade seus sistemas de seleção. Algumas fazem 
uma decisão estratégica para selecionar rapida-
mente e sem grandes custos e outras tomam uma 
decisão de escolher a melhor pessoa possível, 
tendo um elaborado e, algumas vezes, custoso 
sistema de seleção. Portanto, o processo de sele-
ção deve ser um critério personalizado de traba-
lho, variando de empresa para empresa.
65
Os modelos de competências geren-
ciais são propostas que apresentam um amplo 
escopo de reflexões acerca das necessidade de 
planejamento, desenvolvimento e acompanha-
mento do perfil e formação gerencial a partir 
da realidade individual e estratégia competitiva 
de cada empresa, fato esse que caracteriza uma 
visão processual (desenvolvimento de com-
petência) diferenciando-se de construtos quepriorizam a listagem de atributos que por si só 
não agregam valor à organização ou às pessoas.
Conforme Le Boterf (1997):
“o que de fato irá diferenciar a compe-
tência de uma empresa ou de uma unidade 
(divisão, departamento, serviço) não é a 
competência de seus membros. O diferen-
cial não depende tanto de seus elementos, 
mas da qualidade da combinação ou articu-
lação entre seus elementos.”
Concepção de 
Desenvolvimento
Humano e Organizacional: 
Competência e 
Aprendizagem Organizacional
3
66
A internet faz parte atualmente da aprendi-
zagem organiacional, por isso, o chamado de marke-
ting direto, o varejo sem loja cresceu numa velocida-
de maior a partir da década de 90, em decorrência do 
desenvolvimento das tecnologias de comunicação, e 
inserção da Internet como o meio mais fabuloso e 
veloz do ser humano se comunicar.
O Marketing Direto existe há muito tempo 
como uma estratégia mercadológica, que significa 
uma forma interativa e direta de contactar o con-
sumidor, através de veículos decomunicação como:
- Correios - catálogos, mala-direta, revista;
- Telefone – telemarketing proativos e reativos;
- Televisão - programa de televendas;
- Internet – comércio eletrônico.
A aprendizagem organizacional segundo 
Ruas (1999, p. 8) é:
“o aprender está associado à capacidade 
de transformação contínua, baseada no de-
senvolvimento individual e organizacional, 
mas sob a forma de um processo de aprendi-
zagem coletivo, através da interação entre as 
pessoas na empresa.”.
67
As competências podem ser analisadas 
por diferentes abordagens (tipos), porém de um 
modo geral é possível dividir a análise sob a óp-
tica da organização (aquelas que dizem respeito 
à organização como um todo ou a uma de suas 
unidades) e das pessoas (aquelas relacionadas ao 
indivíduo ou à equipe de trabalho).
Competência é uma palavra do senso co-
mum, utilizada para designar uma pessoa quali-
ficada para realizar alguma coisa. O seu oposto, 
ou o seu antônimo, não implica apenas a nega-
ção desta capacidade, mas guarda um sentimento 
pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinali-
zar que a pessoa se encontra ou encontrar-se-
-á brevemente marginalizada dos circuitos de 
trabalho e de reconhecimento social.
O modelo de Dutra (2002) parte dos con-
ceitos de competência, complexidade, agregação de 
valor e espaço ocupacional. A competência é asso-
ciada à noção de «entrega», que se refere àquilo que 
a pessoa pode e quer entregar à organização. 
A organização é influenciada na execução de 
trabalho dentro de um determinado nível de com-
plexidade, relacionada ao grau de abstração exigido 
para que a decisão tomada seja correta, e pode ser 
medido a partir do intervalo de tempo entre a to-
mada de decisão e a possibilidade de avaliação dos 
resultados dela decorrentes.
68
Desta forma, não é absurda a ideia de re-
munerar o profissional segundo o nível de com-
plexidade em que atua e, nesta medida, faz sen-
tido remunerar por competências, uma vez que 
competências refletem a complexidade. E por úl-
timo como conceito-chave ao modelo de Dutra 
(2002) é o espaço ocupacional. Por espaço ocu-
pacional entende-se o conjunto de atribuições e 
responsabilidades do profissional que, em geral, 
é estabelecido a partir das competências indivi-
duais e das necessidades da organização. 
Um profissional pode ampliar seu espaço 
ocupacional à medida que assume mais responsabi-
lidades, sem que para isso tenha que ter seu cargo 
ou posição alterada na empresa varejista. Com base 
nestes conceitos, Dutra (2001) desenvolve a ideia de 
eixos de carreira, trajetória natural de desenvolvi-
mento de um profissional. Podem ocorrer mudanças 
de trajetória, principalmente nos anos iniciais, mas, 
estas mudanças tendem a fazer com que o cresci-
mento do profissional seja mais lento do que se ele 
mantivesse uma única trajetória.
O modelo de Dutra parte dos conceitos de 
competência, complexidade, agregação de valor e es-
paço ocupacional. A competência é associada à noção 
de «entrega», que se refere àquilo que a pessoa pode e 
quer entregar à organização. O fato de a pessoa deter 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-
69
des não implica que a organização beneficie-se direta-
mente deles; daí a necessidade da entrega.
A complexidade segundo Jacques (1988), é 
influenciada na execução de trabalho dentro de um 
determinado nível de complexidade, relacionada ao 
grau de abstração exigido para que a decisão tomada 
seja correta, e pode ser medido a partir do intervalo 
de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade 
de avaliação dos resultados dela decorrentes. Sub-
jacente às ideias de competência e complexidade, 
está o pressuposto que profissionais que trabalham 
em níveis de complexidade mais elevados agregam 
maior valor à organização.
Desta forma, não é absurda a ideia de remu-
nerar o profissional segundo o nível de complexida-
de em que atua e, nesta medida, faz sentido remu-
nerar por competências, uma vez que competências 
refletem a complexidade.
E por último como conceito-chave ao mo-
delo de Dutra é o espaço ocupacional. Por espaço 
ocupacional entende-se o conjunto de atribuições 
e responsabilidades do profissional que, em geral, é 
estabelecido a partir das competências individuais e 
das necessidades da organização.
Um profissional pode ampliar seu espaço 
ocupacional à medida em que assume mais respon-
sabilidades, sem que para isso tenha que ter seu car-
go ou posição na empresa alterados.
70
Com base nestes conceitos, Dutra (2001) de-
senvolve a ideia de eixos de carreira, trajetória natu-
ral de desenvolvimento de um profissional. Pessoas 
com uma formação técnica tendem a desenvolver-
-se mais rapidamente quando permanecem dentro 
de área em que possuem maior conforto, em geral 
aquela que conhece e atua. Podem ocorrer mudan-
ças de trajetória, principalmente nos anos iniciais 
mas, estas mudanças tendem a fazer com que o cres-
cimento do profissional seja mais lento do que se ele 
mantivesse uma única trajetória.
FIGURA 7 – Conceitos do modelo de Gestão de Pessoas de Dutra.
Fonte: http://www.sanepar.com.br/sanepar/sanare/v18/Image88.jpg
71
A figura 7, segundo Dutra (2001), remete 
à qualidade das relações de trabalho e afirma ainda 
que competência é uma entrega e que essa entrega 
agrega valor econômico à empresa, ao indivíduo e 
ao meio em que vive. Esse aspecto do conceito de 
competências é muito importante para determina-
dos contextos e modelos de gestão já organizados 
de forma a levar em consideração não só os proces-
sos, mas principalmente resultados como base para 
avaliação de desempenhos e competências. Associar 
o conceito de competências aos resultados permite 
ao trabalhador maiores condições de autogestão e 
desenvolvimento de carreiras e competências.
Na medida em que a pessoa se desenvolva, 
pode deslocar-se horizontalmente na faixa a crité-
rio de seu gestor. No momento em que supera as 
atribuições e responsabilidades próprias do nível de 
complexidade em que se enquadra, a pessoa está 
apta para promoção.
Competência, complexidade, agregação de 
valor e espaço ocupacional estabelecem a base para 
o modelo de gestão de pessoas de Dutra. Por este 
modelo, as práticas de RH passam a ser centradas na 
noção de competências, não mais cargos, como nos 
sistemas tradicionais.
Mas de onde vem sua inserção estratégica? 
O fato de integrar práticas de gestão de pessoas não 
implica que o modelo reforce as competências es-
72
senciais da organização, ou garanta a alavancagem 
dos resultados estratégicos.
A inserção estratégica na tipologia de Fleury 
e Fleury (2000) para ser utilizada em uma organiza-
ção cuja estratégia competitiva seja a inovação em 
produto, deve incluir em seu modelo competências 
como “inovação em processos”, “gestão do conhe-
cimento” e “orientação para resultados”.
O modelo de Dutra pode ser utilizado 
como um referencial para averiguar-se o nível de 
competências dentro de uma organização, bem 
como a forma pela qualelas estão distribuídas. 
Entretanto, cabe perguntar: as competências es-
tão relacionadas ao alcance de objetivos estraté-
gicos? Uma organização ou unidade detentora de 
maior nível de competência consegue convertê-lo 
em maior entrega de desempenho organizacional? 
Esta interrogação, justifica a inserção do próximo 
tópico: o controle estratégico de gestão.
O modelo de Dutra parte dos conceitos de 
competência, complexidade, agregação de valor ees-
paço ocupacional. A competência é associada à no-
ção de “entrega”, que se refere àquilo que a pessoa 
pode e quer entregar à organização.
A organização é influenciada na execução de 
trabalho dentro de um determinado nível de com-
plexidade, relacionada ao grau de abstração exigido 
para que a decisão tomada seja correta, e pode ser 
73
medido a partir do intervalo de tempo entre a to-
mada de decisão e a possibilidade de avaliação dos 
resultados dela decorrentes.
Desta forma, não é absurda a ideia de remu-
nerar o profissional segundo o nível de complexidade 
em que atua e, nesta medida, faz sentido remunerar 
por competências, uma vez que competências refle-
tem a complexidade. E por último como conceito-
-chave ao modelo de Dutra é o espaço ocupacional. 
Por espaço ocupacional entende-se o conjunto de 
atribuições e responsabilidades do profissional que, 
em geral, é estabelecido a partir das competências 
individuais e das necessidadesda organização.
Um profissional pode ampliar seu espaço 
ocupacional à medida que assume mais responsabili-
dades, sem que para isso tenha que ter seu cargo ou 
posição na empresa alterada.
Com base nestes conceitos, Dutra (2001) 
desenvolve a ideia de eixos de carreira, trajetória 
natural de desenvolvimento de um profissional. Po-
dem ocorrer mudanças de trajetória, principalmente 
nos anos iniciais, mas estas mudanças tendem a fa-
zer com que o crescimento do profissional seja mais 
lento do que se ele mantivesse uma única trajetória.
A satisfação do consumidor tem sido um dos 
temas mais abordados como fator crítico para o su-
cesso de uma empresa varejista. Muitos estudos são 
realizados em lojas varejistas, onde é essencial uma 
74
análise do comportamento do consumidor, pois o va-
rejo é o elo final entre o produtor e o consumidor, e é 
o varejista que estimula ou obstrui a venda dos produ-
tos (ENGEL et al., 1978, p. 11). Porém, para obter-se 
sucesso em qualquer negócio sujeito à intensa com-
petição, sua gerência deve ter noção de comprometer-
-se com a criação de valor a fim de satisfazer as ne-
cessidades e expectativas acima do preço e diferentes 
tipos de custos incorridos pelo consumidor (ETZEL; 
WALKER; STANTON, 1997, p. 280).
Segundo Fleury & Fleury (2006) as compe-
tências organizacionais têm suas origens na aborda-
gem da organização como um portfólio de recursos. 
Nessa abordagem toda empresa tem um portfólio 
físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marcas 
e imagens), organizacional (sistemas administrativos 
e cultura organizacional), e recursos humanos.
Para essa abordagem existe diferença entre 
recursos e competências. Os recursos são algo ou al-
guma que coisa pertencentes à organização varejista 
mesmo sendo de forma temporária, já as competên-
cias são criadas através das habilidades, ou seja, um 
conjuntos de recursos forma as competências neces-
sárias para atuação no varejo.
Ansoff (1983) contribuiu significativamente 
para o conceito de competência organizacional. Para 
o referido autor, a junção de conhecimentos dos in-
divíduos ou de grupos de indivíduos é onde se ori-
75
gina o número de competências da organização (o 
resultado do todo é melhor que as competências de 
partes). Essa forma de agir conduz e orienta a orga-
nização ao planejamento estratégico.
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas 
associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o 
prolongamento direto da competência que o indiví-
duo mobiliza em face de uma situação profissional 
cada vez mais mutável e complexa. Esta complexi-
dade de situações torna o imprevisto cada vez mais 
cotidiano e rotineiro.
O varejo brasileiro apresentou profundas 
transformações nos últimos anos, tornando-se cada 
vez mais competitivo. O setor, que já conviveu com 
altas taxas de inflação, vem aumentando e articulan-
do um novo leque de estratégias que não estão volta-
das apenas para a redução de preços e custos.
As empresas varejistas brasileiras vêm buscan-
do aumentar sua abrangência regional, ao disseminar 
lojas especializadas e aumentar a presença de grupos e 
cadeias em nível nacional. Para aumentar a competiti-
dade as empresas estão investindo nas competências.
A competência individual encontra seus 
limites, mas não sua negação no nível dos saberes 
alcançados pela sociedade, ou pela profissão do in-
divíduo, numa época determinada. As competências 
são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e 
o know how não adquirem status de competên-
76
cia a não ser que sejam comunicados e utilizados. A 
rede de conhecimento em que se insere o indivíduo 
é fundamental para que a comunicação seja eficiente 
e gere a competência.
Aprendizagem inicialmente pode ser com-
preendida como um processo psicológico (processo 
neural complexo) que se inicia no indivíduo e leva à 
construção da memória. Esse conjunto de informa-
ções (memória) constitui a identidade do indivíduo 
e também se aplica ao varejo.
Para cada espécie animal a percepção do 
aprender é diferente. Nos seres humanos, a percep-
ção que prevalece é a verbal e visual. A capacida-
de de aprendizagem através da percepção visual é 
superior à da percepção verbal e essas também são 
influenciadas por fatores como emoções e o afeto 
(Fleury & Fleury, 2006).
A partir desse pressuposto, o conceito de 
aprendizagem utilizado para esse trabalho refere-se 
a um grande processo de crescimento (influencia-
do pelas emoções e afetos) e de intercâmbio com 
o meio onde esse processo gera uma mudança de 
atitude no indivíduo.
Para Fleury e Fleury, (2006 p. 40), os mode-
los de aprendizagem estão fundamentados em duas 
correntes teóricas: a behaviorista e a cognitivista.
O Behaviorista têm como objetivo princi-
pal o comportamento e este pode ser observável e 
77
mensurável. Esse modelo parte do princípio que a 
análise do comportamento significa o estudo das re-
lações entre eventos estimuladores e respostas. Pla-
nejar o processo de aprendizagem implica estruturar 
esse processo passível de observação mensuração e 
réplica científica.
A teoria Cognitivista busca ser mais abran-
gente do que o modelo behaviorista tentando expli-
car os fenômenos mais complexos. Também procu-
ra utilizar dados objetivos e subjetivos, levando em 
consideração as crenças e as percepções.
Tendo conhecimento da formação da apren-
dizagem no indivíduo é possível entender como 
acontece a aquisição na organização varejista. Se-
gundo Swieringa e Wierdsma (1995) o processo de 
aprendizagem organizacional pode ser caracterizado 
como natural e induzido.
O natural (forma mais primitiva de apren-
dizagem) ocorre de maneira informal sendo usado 
como principais técnicas a observação, imitação e 
repetidas tentativas. Já o induzido, mais conhecido 
nos dia de hoje como treinamento, necessita de uma 
estrutura varejista formalizada para induzir as pes-
soas a adquirir, acumular e transferir informações e 
conhecimentos.
Além das diferenças na forma de aquisição de 
aprendizagem nas organizações varejistas, o conceito 
de aprendizagem é visto também por diferentes ângu-
78
los pelos administradores, economistas e psicólogos.
Para os administradores a aprendizagem or-
ganizacional (está relacionado com a estratégia ino-
vadora e eficiente). É o alicerce para a busca da van-
tagem competitiva sustentável.
Os economistas tratam a aprendizagem (re-
lacionando com a quantificação de resultados) como 
abstrações que podem proporcionar resultados 
quantificáveis (positivos).
E, para os psicólogos, a aprendizagem (re-
laciona com a eficiência organizacional) refere-se