Microsoft Word Apostila Gestão Estratégica (1)

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Coordenação de Pós-Graduação Disciplina de Gestão Integrada 
Apostila
 
Prof. Msc. Marcos Antonio Chaves Ricarte Fortaleza Janeiro de 2016 
 
 
 1 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
CONTEÚDO 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA .................................................................................... 2 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................... 4 
AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 17 
AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS .............................................................. 34 
ESTRATÉGIAS DE ADAPTAÇÃO .................................................................................... 57 
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................... 74 
O CONTROLE DA ESTRATÉGIA E O BSC....................................................................... 106 
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 111 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
 
EMENTA 
 Ambiente competitivo em mudança. Potencial de desempenho organizacional e condições de sucesso estrtégico. Princípios de administração estratégica: origens, evolução do pensamento estratégico, níveis de aplicação da estratégia. Estratégias competitivas genéricas. Estratégias de adaptação e análise da competitividade. Fundamentos de Planejamento Estratégico: conceituação; importância e elaboração e níveis de planejamento e os pilares estratégicos. Ferramenta de apoio a gestão estratégica: Swot, análise de carteira, cadeia de valor e benchmarking. Construção de cenários e análise de forças competitivas. Implantação, controle e monitoramento. Avaliação da estratégia e construção e implementação do Balanced Scorecarde seus desdobramentos. 
CARGA HORÁRIA 
30 horas 
OBJETIVOS 
1. Compreender a evolução do pensamento estratégico e utilizar as ferramentas disponíveis no processo de elaboração de estratégias empresariais. 2. Entender as diversas correntes de elaboração de estratégias e saber diferencia-las nas empresas. 3. Aprender a desenvolver estratégias genéricas e de adaptação. 4. Saber elaborar um planejamento estratégico. 5. Desenvolver ferramentas de monitoramento e controle da estratégia com base no BSC. 
METODOLOGIA 
Aulas expositivas com o auxílio de recursos áudio-visuais e debates, trabalhos em equipe, estudo de casos e filmes . 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 
Participação nos trabalhos em grupo e individual. 
MINI CURRICULO RESUMIDO DO PROFESSOR 
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Ceará, em 1998, com Especialização em Logística Empresarial pela Universidade Federal do Ceará, 2003, Especialização em Docência e Gestão do Ensino Superior pela FANOR, em 2012 e Mestre em Administração de Empresas pela Universidade de Fortaleza, em 2005. Atuou na área de consultoria empresarial durante 10 anos com pasagem em empresas nacionais como Boucinhas & Campos Consultores e Trends Consultoria e Engenharia, atendendo a clientes da área pública como DETRAN-CE e METROFOR-CE. Sócio-diretor da empresa MPG Consultoria Empresarial, entre os anos de 2000 e 
 
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2010, onde coordenou projetos em empresas clientes, com foco na área de gestão administrativa, financeira, operacional e logística em empresas de pequeno e médio porte no Estado do Ceará. Na área acadêmica, iniciou a carreira docente na graduação em 2001, na UNICE, passando posteriormente por outras instituições como FIC - Estácio, Universidade Estadual do Ceará, FAECE/FAFOR/UNIP e por último FANOR. Na pós-graduação, atuou como professor em instituições como Universidade Federal do Ceará, Universidade Estadual do Ceará e Instituto Superior de Tecnologia Aplicada. Na área de gestão acadêmica, atuou como coordenador do curso de Administração na Faculdade Católica Rainha do Sertão, entre 2008 e 2009 e na Faculdades Nordeste, entre 2009 e 2012, onde atuou também na formatação da estrutura do ensino à distância. Atualmente é coordenador de Educação a Distância na UNICHRISTUS, onde também é professor desde 2013. 
 
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PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Estratégia é a seleção dos meios para realizar objetivos, ou seja, é a forma de se trabalhar para alcançar objetivos. 
O termo estratégia é derivado do grego stratós, ‘exército’, e do radical do verbo grego ágein ‘conduzir’. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert, em 1779, em sua obra Défense du systéme de la guerre moderne para exprimir as concepções dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratégia). 
A estratégia era a forma que os generais tinham para derrotar seus inimigos, pois, de acordo com Aristóteles o objetivo da estratégia é a vitória. 
ORIGEM E EVOLUÇÃO 
Estratégia é uma palavra de origem grega, que era usada para designar a arte dos generais, os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer acontecer a guerra na antiga Grécia. 
Desde o seu surgimento, há aproximadamente 2.500 anos, até os dias de hoje uma dinâmica vem envolvendo a compreensão e a aplicação do conceito de estratégia. 
Um dos registros mais remotos da palavra estrategos data do século IV a.C. e dá conta de sua origem militar. Foi nessa época que cada tribo ateniense recebeu um comandante, o estratego, que eram oficiais generais, encarregados de conduzi-la. Foi também por volta de 500 a.C. que Sun Tzu escreveu o famoso livro Ping Fa - a Arte da Guerra. 
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.” Sun Tzu 
Para Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais, que hoje estão diretamente relacionados com o mundo empresarial, que são: (a) o princípio da escolha do local de batalha, que se refere hoje à seleção dos mercados onde a empresa vai competir; (b) o princípio da concentração das forças, que refere-se à organização dos recursos da empresa; (c) o princípio do 
Planejamento Gestão Resultados
Arte da Guerra é um tratado militar escrito durante o século IV a.C. pelo estrategista conhecido como Sun Tzu. O tratado é composto por treze capítulos: planejamento, guerreando, estratégia ofensiva, disposições, energia, fraquezas e forças, manobras, as novas variáveis movimentações, terreno, as novas variáveis do terreno, ataques com o emprego do fogo e utilização de agentes secretos. Cada qual abordando um aspecto da estratégia de guerra, que devem ser abordados em um combate racional. Acredita-se que o livro tenha sido usado por diversos estrategistas militares através da história como Gengis Khan, Napoleão, Zhuge Liang, Cao Cao, Takeda Shingen, Vo Nguyen Giap e Mao Tse Tung. 
 
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Figura 1. Sun Tzu. 
Mais tarde, o italiano natural de Florença, Nicolau Maquiavel (1469 – 1527) destacou-se como fundador do pensamento e da ciência política moderna, pelo fato de haver escrito sobre o Estado e o governo como realmente são e não como deveriam ser. Escreveu a sua obra mais famosa, O Príncipe, em 1513, escrito a partir da motivação do autor com a possibilidade de união de Giuliano de Médici e do Papa Leão X, e a possibilidade também de um príncipe finalmente unificar a Itália e defendê-la contra os estrangeiros. Apesar de dedicar a obra a Lourenço de Médici, mais jovem, de forma a estimulá-lo a realizar esta empreitada, outra versão sobre a origem do livro, diz que ele o teria escrito em uma tentativa de obter favores dos Médici, contudo ambas as versões não são excludentes. 
“Para bemconhecer a natureza dos povos, é necessário ser príncipe, e para bem conhecer a dos príncipes, é necessário pertencer ao povo.” Nicolau Maquiavel 
Trata-se de um dos tratados políticos mais fundamentais elaborados pelo pensamento humano, e que tem papel crucial na construção do conceito de Estado como modernamente conhecemos. A obra descreve as maneiras de conduzir-se nos negócios públicos internos e externos, e fundamentalmente, como conquistar e manter um principado. 
É neste livro que sugere a famosa expressão os fins justificam os meios, significando que não importa o que o governante faça em seus domínios, desde que seja para manter-se como autoridade, entretanto a expressão não se encontra no texto, mas tornou-se uma interpretação tradicional do pensamento maquiavélico. 
Outro grande pensador da área da estratégia foi Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano que entrou para a vida militar aos doze anos, tendo servido em um dos regimentos prussianos tão bem descritos por John Keegan em seu livro Uma História da Guerra. Na época das guerras Napoleônicas, Clausewitz foi feito prisioneiro dos franceses. Libertado, tomou parte na reconstrução da Prússia após a Guerra da Quarta Coalizão, mas quando Napoleão declarou guerra à Rússia – forçando uma Prússia submissa a fazer o mesmo, Carl Von Clausewitz se juntou à 
O Príncipe é dirigido a um príncipe que esteja governando um Estado, e o aconselha sobre como manter seu governo da forma mais eficiente possível. Essa eficiência é a ciência política de Maquiavel. 
Começa descrevendo os diferentes tipos de Estado e como cada tipo afeta a forma de governo do príncipe. Também ensina como um príncipe pode conquistar um Estado e manter o domínio sobre ele. Um dos exemplos citados é o dos Principados hereditários, que por já estar afeiçoada a família do príncipe, é mais fácil de mantê-los. 
Segundo Maquiavel, existem duas formas de se tornar um príncipe, pelo valor ou pela fortuna. Entretanto ele adverte que aqueles que se tornaram príncipes pela fortuna tem muita dificuldade para se manter no poder. Porém, a fortuna e o valor não são as únicas formas de se tornar príncipe. Existem outras duas: pela maldade e por mercê do favor de seus conterrâneos. 
ataque, que equivale à implementação das ações competitivas da empresa e (d) o princípio das forças diretas e indiretas, que hoje equivale à gestão das contingências. 
A Arte da Guerra é um marco histórico na evolução da gestão estratégica, por se tratar talvez do mais antigo tratado a respeito da guerra e é também considerado um precursor remoto das ideias de Clausewitz, cujas obras serão 
citadas mais adiante. 
 
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Figura 2. Carl Von Clausewitz (1780-1831) 
Clausewitz ampliou a abrangência da estratégia, limitada até aquele momento ao teatro das concepções e do planejamento militar na condução das forças antes e depois da batalha. Reconheceu, em sua obra póstuma a vinculação da guerra à política, ao afirmar que a “guerra é a continuação de política por outros meios”. O seu conceito de estratégia, contudo, se limitava ao campo militar. Começou daí sua evolução semântica. Surgiram então, além dos estrategistas militares, os primeiros estadistas estrategistas já que a estratégia abrangia também a dimensão política. 
“A estratégia é uma economia de forças.” Carl Von Clausewitz 
A Primeira Grande Guerra Mundial tratou de ampliar ainda mais e consolidar o seu domínio, à medida que se ampliava a compreensão do fenômeno dos conflitos. Dessa forma, o termo passou a abranger as ações de caráter político, econômico e social, além do militar. Na década de 60 esse termo chegou aos domínios da administração. 
As definições de estratégia no campo empresarial foram desenvolvidas a partir da década de 50, com o advento da administração por objetivos e a visão sistêmica da administração. Nesse campo, a popularização de seu uso se deu a partir da obra Strategy and structure de Alfred Chandler, publicada em 1962. 
“Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e a providência de recursos para atingir esses objetivos” Chandler 
Chandler, ele realizou pesquisas exaustivas nas empresas norte-americanas em atividade no período entre 1850 e 1920, que foram a base da maior parte do seu trabalho posterior e deram origem a uma nova forma de ver a gestão, a abordagem contingencial. 
 
legião Russo-Germânica, testemunhando a primeira grande derrota dos exércitos napoleônicos. 
No período entre 1818 e 1830, começou suas reflexões sobre a guerra, interrompidas em 1831 por sua morte em meio a uma epidemia de cólera. Seu livro, Vom Kriege, (Da Guerra) foi publicado postumamente por sua esposa. 
Depois de se licenciar em Harvard, tornou-se um historiador no MIT. Mais tarde, foi professor de História na Johns Hopkins University e, a partir de 1971, professor de História Econômica na Universidade de Harvard. 
Muitas das afirmações de Chandler permanecem válidas até hoje, entre elas a que sustenta que as decisões estratégicas estão preocupadas com a saúde, a longo prazo, das empresas. 
 
 
Em Guerra (On War): 
Clausewitz se mostra um fervoroso defensor da concepção que colocava os valores morais bem acima das forças materiais. Para ele, os meios materiais têm sua importância durante um conflito armado, mas não são decisivos porque a guerra não pode ser considerada como um episódio isolado na história, uma vez que ela está estreitamente ligada à consciência do povo. 
Apesar de sua formulação mais notória dizer que a guerra é a política por outros meios (o que significa que está subordinada), em nenhum momento Clausewitz lembra que os rumos da guerra devem ser decididos pelo soberano. Ora, se é o meio que resta depois que todos os outros foram esgotados, a maneira de fazer com que os outros cedam a nossa vontade, é evidente que é a decisão mais importante de todas. E, logo após escolhido esse caminho, Clausewitz faz sempre alusão à importância de um comandante. 
 
 
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O uso de metáforas como “saúde” e de analogias permitidas pela estratégia começaram a pertencer ao contexto organizacional. Essas duas situações indicam que não há necessidade de se prender aos domínios da administração para tentar esmiuçar a importância da estratégia e prever os desafios em se estabelecer o seu alcance e significados. A única certeza que se tem é que sua aplicação se dá no terreno fértil da incerteza e é consequência da competição. 
A competição foi vista inicialmente como um princípio natural ligado à sobrevivência. Malthus, no apagar do século XVIII, já acentuava o fato de os organismos vivos produzirem um número maior do que os meios de sobrevivência. Esse trabalho levou Darwin a compreender que devia haver uma seleção para resolver quais deveriam sobreviver e quais deveriam perecer, registrando suas constatações em seu tão festejado livro “A origem das espécies”, publicado pela primeira vez em 1859. Na realidade, a obra de Darwin ampliaria as ideias do filósofo evolucionista Herbert Spencer que dizia, ainda no século XIX, que a natureza garante a sobrevivência do mais apto, o que se pode aplicar também às empresas. 
“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças.” Charles Darwin 
Voltando à Chandler, ele foi o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração de uma estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura. Teorizou também o conceito de descentralização nas grandes empresas, em voga nos anos 1960 e 70, defendendo que a vantagem das empresas multidivisionais era o fato de estas permitirem que os executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma empresa e passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para se dedicarem a outras tarefas e passandoa assumir o compromisso de um planejamento a longo prazo. Defendeu também a necessidade de coordenar o planejamento estratégico das sedes com as políticas das unidades de negócio. Chandler estudou meticulosamente o surgimento de estruturas organizacionais mais elaboradas em seu livro The Visible Hand. 
Seguindo a nossa história sobre estratégia, nos deparamos com outro grande autor contemporâneo que criou uma metodologia de classificação das estratégias, chamado Igor Ansoff (1918 – 2002). 
 
Figura 3. Igor Ansoff (1918 – 2002). 
Nascido em Vladivostok na Rússia, Igor Ansoff aos 16 anos foi com os pais para os Estados Unidos. Formou-se em Engenharia Mecânica e Física e doutorou-se em Matemáticas Aplicadas, na Brown University em Nova Iorque. Trabalhou na Rand Foundation, especializada em assuntos militares, e na empresa aeroespacial Lockheed, onde foi diretor-geral. Mais tarde optou pela carreira acadêmica no Carnegie Institute of Technology, onde publicou o best-seller Corporate Strategy, hoje considerado a bíblia do planejamento estratégico. Foi reitor da Vanderbilt University e criou uma escola de negócios especializada em estratégia. 
 
Neste livro, Chandler mostra como as 70 maiores corporações na América lidaram com um único problema econômico: a administração eficaz de um negócio em expansão. O autor descobre que a descentralização é um ponto em comum que pode explicar o desenvolvimento destas empresas. 
 
Chandler descobriu que as empresas americanas prosperaram porque elas tiveram maior produtividade, menores custos e maiores lucros. Isso por que as empresas precisavam coordenar o sistema cada vez mais complexo e interdependente, que demandavam maior 
agilidade e eficiência. 
 
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É o principal responsável pela formulação do conceito de gestão estratégica, com base no trabalho desenvolvido por Alfred Chandler. A sua principal contribuição para a gestão foi a criação do modelo ou Matriz Ansoff de planejamento estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma sequência de decisões. Na base do modelo estão os conceitos de análise de desvios - diferença entre o previsto e o realizado - e de sinergia - aproveitamento das competências combinadas de dois departamentos ou empresas. 
“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é faze-la funcionar.” Igor Ansoff 
Segundo Ansoff, na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo, entre outros tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a Segunda Guerra Mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas apenas se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. 
 
Figura 4. Albert Humphrey (1926 – 2005). 
 No entanto, devido a sua simplicidade, a ferramenta desenvolvida por Humphey pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. 
Surge então um dos conceitos mais difundidos e utilizados na literatura e no mundo da gestão estratégica, a análise SWOT, que do inglês, S de Strengths (Forças), W de Weaknesses (Fraquezas), O de Opportunities (Oportunidades) e T de Threats (Ameaças). 
Em síntese, a análise do cenário empresarial é feita olhando tanto o ambiente interno (Forças e Fraquezas), quanto para o ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). No ambiente interno, os principais aspectos que devem ser analisados são aqueles que diferenciam a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir). 
Já no ambiente externo, a análise é construída a partir dos fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). Enquanto que as forças e fraquezas são determinadas pela posição atual 
Quase na mesma época, Albert Humphrey (1926 – 2005), um engenheiro químico formado pela Universidade de Illinois, com mestrado em engenharia química pelo MIT e MBA pela Universidade de Harvard, liderava um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações americanas. O resultado da obra de Humphrey foi uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. 
 
Publicado pela primeira vez em 1965, o livro integra alguns conceitos de planejamento estratégico, inventados antes e de forma independente por algumas grandes empresas norte-americanas, aos quais junta novos conceitos teóricos entre os quais os de ignorância parcial, estratégia de empresa, perfis de capacidade e de competência, sinergia e ainda o conceito de matriz produto-missão. 
 
Uma das grandes novidades do livro é o Modelo de Planejamento Estratégico de Ansoff, o qual consiste numa complexa sequência de decisões (que Ansoff designa por cascata de decisões), partindo das altamente agregadas até chegar às mais específicas. 
 
 
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da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos, as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. 
Já nos anos 70, Bruce Henderson (1915–1992 ), então fundador da consultoria Boston Consulting Group, criou uma matriz com a finalidade de fazer a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas. 
De acordo com Henderson, "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.". 
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-se assim uma representação visual simples dos produtos e serviços da empresa, e das suas avaliações relativas. Esta representação gráfica pode ajudar nas tomadas de decisão. 
Prosseguindo com a evolução do pensamento sobre estratégia, o mesmo Boston Consulting Group fez outra contribuição importante para a compreensão da competitividade, chamado de Curva de Experiência. Derivada da curva de aprendizado, a Curva de Experiência é a relação entre o custo unitário de um produto ou serviço e sua produção acumulada e mostra que a experiência aumenta a eficiência, reduzindo assim os custos de produção e o preço do produto. De acordo com esse conceito, as empresas que conseguiam escala mais cedo, tornavam-se mais competitivas, pois seus preços não poderiam ser acompanhados pelos concorrentes, tornando, assim, mais imunes contra a concorrência. 
Mais adiante, nas décadas de 70 e 80, Michael Porter, formado em engenharia aeroespacial pela Universidade de Pricenton e um brilhante professor e pesquisador da Havard Business School, desenvolveu uma série de estudos sobre estratégia, publicando vários livros importantes. 
“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.” Michael Porter 
Uma de suas principais teorias foi denominada de cinco forças, em 1979, destina-seà análise da competição entre empresas. Ele considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. 
Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado. Segundo o modelo, estas forças são (a) rivalidade entre os concorrentes, (b) poder de negociação dos clientes, (c) poder de negociação com os fornecedores e (d) ameaça de entrada de novos concorrentes. 
Publicado originalmente em 1980, Porter argumenta que os gerentes precisavam entender três conceitos básicos para realizar a análise necessária à obtenção estratégias consistentes. 
O primeiro é o que identifica cinco forças competitivas que, segundo ele, determinam a intensidade da competição em um dado setor. Para Portero gerente precisa encontrar uma posição no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. 
Com base no estudo das cinco forças, Porter defende que a indústria tem que assumir uma estratégia genérica, podendo ser a de liderar com base em custos, a diferenciação e o enfoque. Segundo ele, o perigo maior consiste não se decidir. 
Por fim, o terceiro conhecimento defendido por Porter é o entendimento da cadeia de valor, que é a análise da empresa como um todo, em seus processos críticos. 
 
 
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No ano de 1989, Porter lança o livro The Competitive Advantage of Nations (As vantagens competitivas das nações), título obviamente alusivo ao conceito clássico de vantagens comparativas, de David Ricardo, Porter amplia sua análise, aplicando a mesma lógica das corporações às nações, lançando o célebre modelo do diamante. Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países, entre os quais Portugal. 
Além desses dois livros, Porter publicou "How competitive forces shape strategy", em 1979, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, no ano de 1987, "What is Strategy", em 1996 e "Strategy and the Internet", em 2001. 
Enquanto as teorias sobre estratégias até então mencionadas partiam de um olhar externo que condicionava para um posicionamento da empresa para competir, uma segunda linha de pensamento surgia ainda nos anos 80 e defendia exatamente o contrário. Essa corrente de pensamento inclui nomes como Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre outros. 
Já no inicio da década de 90, Prahalad e Hamel (1990) propuseram que a corporação, assim como uma árvore, cresce de suas raízes, afirmando que as empresas cujas competências essenciais mais bem desenvolvidas terão vantagem competitiva sobre seus concorrentes, surgindo então o conceito Core Competence. 
“Assim, a teoria da visão baseada em recursos surgiu com o objetivo de desenvolver ferramentas para analisar a posição da empresa em relação aos recursos por ela utilizados e, a partir dessa análise, propor opções de estratégias a serem seguidas pela empresa.” Wernefelt. 
Nascia assim a Teoria da Visão Baseada em Recursos, ou simplesmente chamada de VBR. Na essência, essa corrente defende que uma empresa possui vantagem competitiva sustentável quando é implementada uma estratégia de criação de valor que ainda não foi praticada por nenhum de seus concorrentes atuais ou potenciais e quando essas firmas são incapazes de duplicar os benefícios desta estratégia. 
A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa do que na atratividade da indústria. Na RBV, a atratividade da indústria, é explicada pelos recursos da empresa que não podem ser alterados em curto prazo. Estes recursos podem assumir várias formas, desde fatores de produção comuns, até ativos altamente diferenciados. Um desempenho superior, portanto, advém da posse de vantagens competitivas. 
Com base no que foi colocado, foi possível observar que a evolução do pensamento estratégico ultrapassou diversas fases, iniciando seu percurso no ramo militar e só depois chegando às empresas. Foi possível observar também que a preocupação com os fatores externos e suas influências na empresa foi uma corrente preponderante com as escolas de Ansoff, Chandler e Porter, mas que uma visão contrária, que defende que a estratégia competitiva é o resultado das competências internas das empresas, surgiu nos últimos anos. No tópico seguinte, vamos entender um pouco mais sobre estratégia a partir ds suas definições clássicas. 
CONCEITOS 
 
O voo inimitável da Southwest – Adaptado do texto “O que é Estratégia” de Michael Porter 
A Southwest Airlines Company oferece um serviço de transporte aéreo de baixo custo, entre as cidades menores e os aeroportos secundários das grandes cidades. A transportadora evita os grandes aeroportos e não faz vôos de grandes distâncias. Os seus clientes englobam homens de negócios, famílias e estudantes. Os voos frequentes e os preços baixos atraem clientes poupados que, de outro modo, viajariam de autocarro ou de automóvel, bem como os viajantes experientes. 
Para atrair os passageiros de maiores rendimentos, as empresas de serviço oferecem um atendimento de primeira classe ou de classe executiva, com serviços diferenciados e sofisticados. 
A Southwest apostou num posicionamento estratégico original e valioso baseado num conjunto organizado de atividades. Nas rotas servidas pela Southwest, uma rival de serviço completo jamais seria tão útil e tão econômico. 
 
Porter examinou como alguns Estados eram saudáveis e outros nem tanto. O elemento mais importante aqui é o que ele definiu como Sistema Nacional de Valor, e com isto lançou outro grande conceito - o modelo do diamante. 
Para Porter, para uma nação ser competitiva, ela precisa ter fatores de produção adequados a um custo acessível, uma demanda forte que seja suficiente para absorver esta produção, uma estrutura de indústrias correlatas, que se complementem e sejam competitivas internacionalmente e, finalmente, uma estrutura de rivalidade interna. 
Além disso, Porter descreve que dois fatores extras devem ser considerados além do modelo básico. O primeiro é o acaso, que é fruto do impulso gerado por fenômeno não controláveis pelos gestores das empresas e o outro é o governo, que atua fortemente na arena competitiva e pode determinar o crescimento ou declínio de um setor. 
 
 
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Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administração Estratégica. No entanto, vamos tentar compilar as definições mais utilizadas no meio acadêmico para fins de entendimento. 
Conforme foi mencionado, o conceito de estratégia nasceu das situações de concorrência como, guerra, jogos e negócios. A realização do objetivo está vinculada a anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário que está atacando ou sendo atacado. 
A palavra estratégia também envolve certa conotação de astúcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento inesperado, que provoca ilusão ou que faz agir não como deveria, mas segundo os interesses do estrategista. 
No início do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas da administração estratégica chegaram às empresas. Pierre Du Pont e Alfred Sloan (presidente da General Motors) foram os primeiros executivos a aplicar, de forma coerente, o que viria a ser conhecido como a gestão estratégica. 
“Os fatos tomaram a decisão por mim – eu estava enganado!.” Alfred Sloan. 
Diversos autores produziram conceitos sobre estratégia. De acordo com Henry Mintzberg, estratégia é uma forma de pensaro futuro, integrada no processo decisório. Richard Pascale define estratégia como o processo de selecionar oportunidades, definidas em termos de clientes a serem atendidos e produtos a serem oferecidos e, ao mesmo tempo, como o processo de tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos. 
Estratégia, segundo Hampton, é um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso a seu ambiente. 
Estratégia, segundo Hamel e Prahalad, é o processo de construir o futuro, com base no aproveitamento das competências fundamentais da empresa. 
Para Robbins e De Cenzo, os planos que se aplicam à totalidade da organização, que estabelecem seus objetivos globais e que procuram posicionar a organização em seu ambiente, são chamados planos estratégicos. 
Segundo Bateman e Snell, a estratégia é o padrão de ações e de alocação de recursos planejados para realizar os objetivos da organização. A estratégia que a organização implementa tem por finalidade compatibilizar as competências e os recursos da organização com as oportunidades do ambiente. 
Para Michael Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Porter distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. 
 
NÍVEIS DE APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
 
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Chandler (1962), em estudos de organizações americanas, pregou a divisão da administração da organização em: operações de gerenciamento de atividades a curto prazo, específicas de uma área funcional e rotineiras; e estratégias de gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a organização como um todo. Bertero (1995) distingue o nível operacional do estratégico em função do tempo, o operacional é identificado com o cotidiano e o curto prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e longo prazo. 
Na visão de Mintzberg e Quinn (1991), a estratégia existe em vários níveis em qualquer organização. Não deve restringir-se aos níveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de negócios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negócio escolhido; e funcional, que determina como uma área funcional deve trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida. 
“Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém!” Alvin Toffler. 
Segundo Fahey (1999), a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos clientes. Porter (1999) define a estratégia corporativa como o “plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócios”. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia corporativa é a “estratégia que a alta administração formula para toda a empresa”. 
A estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações. São chamadas genéricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). 
Já as estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais. 
Com base no que foi colocado, podemos afirmar então que as estratégias corporativas abrangem o nível estratégico da empresa, enquanto as estratégias de unidade de negócios abrangem o nível tático e por fim, as estratégias funcionais abrange o nível operacional das companhias, conforme é possível observar na figura a seguir. 
 
Amazon vai às compras: 
Enquanto negocia com as editoras brasileiras sua entrada no comércio de livros eletrônicos no país, a gigante Amazon fareja o mercado em busca de aquisições — tudo de forma muito discreta, claro. Em conversas com executivos brasileiros, os americanos fizeram um mapeamento de possíveis alvos. Entre eles está a Saraiva, maior rede de venda de livros do país — seus controladores foram procurados por executivos da Amazon. Quem conhece a empresa fundada por Jeff Bezos diz que desembarcar num país por meio de uma grande aquisição não é sua estratégia mais comum. Mas as sondagens recentes comprovam: uma compra no Brasil não está descartada. 
Fonte: Revista Exame, edição 
1023 de 05/09/2012. 
 
 
 
 13 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
 
Figura 5. Níveis da estratégia. Fonte: Elaborado pelo autor, 2012. 
Em se tratando de estrutura organizacional, o Nível Estratégico, nas grandes empresas, é composto pelo Presidente e Diretores e alguns Gerentes. São eles quem toma as decisões e definem os objetivos a estratégia corporativa. 
O Nível Tático, Gerencial ou Funcional é composto pelos gerentes funcionais, ou seja, o gestor de cada função administrativa, a saber: Finanças, Marketing, Produção, Logística, Pessoas, Patrimônio, Comercial, entre outros. São eles que fazem com que, aquela estratégia que foi decidida para a empresa seja enquadrada dentro de cada função administrativa. Cada gerente funcional irá definir a melhor a forma de sua função contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. 
O Nível Operacional é composto pelas pessoas que realizam as operações ou as ações nas organizações, como operários, auxiliares administrativos, chefes de setores e outros. São esses operários que implementam as estratégias por meio das ações desenvolvidas. 
 
Estratégia Corporativa
Estratégia de Unidade de Negócio
Estratégia Funcional
 
Quando uma empresa planeja suas ações e metas com o objetivo de ganhar participação de mercado, podemos afirmar que ela está adotando uma estratégia de: a) Diversificação. b) Desenvolvimento de mercado. c) Penetração de mercado. d) Desenvolvimento de produto. e) Liderança em custo. 
Resp: Letra C 
 
Com o objetivo de se divertir, os jogos que simulam estratégias militares ou até mesmo empresariais sempre foram os preferidos de crianças e jovens. No início, esses jogos eram na forma de tabuleiro, mas logo chegaram aos computadores. Na sua opinião, qual o melhor jogo de estratégia? 
a) War b) Banco Imobiliário c) Age of Empires d) Sim City e) Xadrez 
Acesse agora o endereço http://www.surveymonkey.com/s/PPC6BWK e dê a sua opinião. 
 
 14 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
CASE 
Steve Jobs é insubstituível, era nosso Picasso. 
A gigante americana recebeu críticas públicas recentemente por ter imposto em seu novo sistema operacional do iPhone 5. 
 
O diretor-geral da gigante da informática Oracle, Larry Ellison, fez vários elogios esta ao chefe histórico e, segundo ele, "insubstituível" da Apple, Steve Jobs, cujo sucessor, Tim Cook, teve que se desculpar publicamente por um erro estratégico no recém-lançado iPhone 5. 
Consultado pela rede de televisão americana CNBC sobre o futuro da Apple sem Steve Jobs, falecido no ano passado, Ellison respondeu: "eu tenho muito respeito por esta empresa (Apple), muito respeito por Tim Cook, mas vou repetir: Steve é insubstituível". 
"Todos perdemos alguma coisa. Era nossoEdison, nosso Picasso. Não havia ninguém como ele. A Apple continuará prosperando, mas não como quando Steve estava aqui", prosseguiu. 
A gigante americana recebeu críticas públicas recentemente por ter imposto em seu novo sistema operacional do iPhone 5 um programa de mapas com vários erros, ao mesmo tempo em que descartou o acesso ao Google Maps, de sua concorrente, porém muito mais eficaz. 
Vários analistas interpretaram este como um grave erro estratégico, o que fez com que Tim Cook se desculpasse publicamente na sexta-feira e sugerisse, inclusive, o uso de outros aplicativos da concorrência. 
Texto extraído e adaptado do Portal Exame, disponível em http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/steve-jobs-e-insubstituivel-era-nosso-picasso-diz-diretor-da-oracle, acessado em outubro de 2012. 
Com base no texto e nos conhecimentos adquiridos nas aulas, responda: 
 
 15 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
1. Na sua opinião, a Apple é uma empresa que se posiciona de que forma do ponto de vista estratégico? 2. Recentemente a Apple assumiu o posto da empresa mais valiosa do planeta, com um valor de mercado acima de U$ 623 bilhões. No entanto, muitas são as dúvidas a respeito da empresa conseguir manter o seu nível de inovação, comparado quando o seu fundador, Steeve Jobs era vivo. Se você fosse Tim Cook, atual CEO da empresa, que medidas estratégicas você tomaria para evitar que o mercado mantenha esta desconfiança, que fatalmente impactará negativamente no seu valor de mercado? 3. Do ponto de vista da concorrência, como as empresas como Samsung, Microsoft e outras do segmento têm atuado no sentido de diminuir o poder da Apple no mercado de Tablets e Smartphones? 
PARA APROFUNDAR 
1. Assista ao documentário sobre a Arte da Guerra no You Tube (http://www.youtube.com/watch?v=f21Lo-jVzLQ) e faça um resumo de duas páginas sobre as idéias de Sun Tzu e sua relação com estratégia empresarial. 2. Leia o livro A Arte da Guerra e faça uma pequena resenha sobre a obra. 3. Assista ao documentário sobre a obra O Príncipe no You Tube (http://www.youtube.com/watch?v=LUDOnaqziLo) e faça um pequeno resumo sobre o seu conteúdo. 4. Faça um comparativo entre as ideias de Sun Tzu e de Maquiavel. 5. Como as ideias de Maquiavel pode nos ajudar na condução de modernas corporações altamente politizadas e preocupadas com as fontes e aplicações do poder? 6. Leia o livro Maquiavel e faça uma pequena resenha sobre a obra. 7. Acesse o e-book do livro Da Guerra (https://www.egn.mar.mil.br/arquivos/cepe/daguerra.pdf), faça uma leitura sobre as ideias de Clausewitz, associando às estratégias das empresas modernas. 8. Como as teorias de Chandler se aplicam às empresas de tecnologia da informação como Google, Microsoft e outras? 9. Descreva e explique os quatro posicionamentos estratégicos que Ansoff desenvolveu na sua matriz. 10. Faça uma comparação entre a ferramenta de análise de cenários criada por Albert Humphrey e mais conhecido por análise SWOT com a citação de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ". 11. Relacione o conceito de curva de experiência com o conceito de curva de aprendizado. 12. Faça uma pesquisa em revistas, sites e jornais e encontre empresas que decidiram sua estratégia baseada em custos, na diferenciação e no enfoque. 13. Faça uma análise da competitividade de um dos produtos da pauta de exportação brasileira à luz do modelo de diamante de Porter. 14. Qual a sua visão a respeito da corrente que defende que a competitividade é o fruto da gestão das competências internas da empresa? 15. Leia o texto de Michael Porter, “O que é estratégia” (http://www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia.pdf) e faça uma discussão a respeito. 
 
 16 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
CINE ESTRATEGO 
 
 
O Mestre dos Mares: 
Durante as Guerras Napoleônicas, Jack Aubrey (Russel Crowe) é o capitão de guerra da Marinha Britânica e Stephen Maturin (Paul Bettany), o médico de bordo do navio H.M.S. Surprise. Em alto mar, eles são atacados por uma embarcação inimiga bem mais poderosa. Com o navio danificado e a maior parte da tripulação ferida, Aubrey encontra-se dividido entre o dever e a amizade quando decide interceptar e capturar o inimigo, em uma arriscada perseguição que atravessará dois oceanos. A missão pode fazer sua reputação ou destruir Lucky Jack e seus marinheiros. O filme corre o mundo atrás da épica jornada desses personagens, da costa do Brasil às águas tempestuosas do Cabo Horn, sempre para sul, atravessando gelo e neve, levando-nos ao ponto mais longínquo do mundo: as costas das Ilhas Galápagos. 
No filme há uma cena em que, o Dr. Stephen (Paul Bettany) juntamente com o menino Blakeney (Max Pirkis) mostram ao Capitão Jack Aubrey (Russell Crowe) uma descoberta: um inseto que se camufla de graveto para enganar seus predadores. Jack tem uma inspiração, decide disfarçar sua tripulação e o navio para confundir seu inimigo. Coloca seu plano em prática e, graças a sua sublime estratégia, obtém triunfo sobre um navio superior. 
Assista ao filme e relacione as principais lições sobre estratégia. 
 
 
 17 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
A estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de uma empresa ou negócio. Muitos pensadores debatem sobre como é o processo de formulação de uma estratégia. As conclusões são divergentes, porém, consoante a cada realidade, tornam-se complementares. 
Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores num único livro, dividindo as dez escolas de estratégia em três categorias: 
 Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento;  Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental;  Escola Configurativa: Escola da Configuração. 
Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o aprendizado. 
ESCOLA DO DESIGN 
Surgiu nos anos 60 e serviu como base para construção das outras nove escolas do pensamento estratégico, por isso é considerada a mais influente no processo de formulação de estratégia. Seu modelo mais simples busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas se utilizando da ferramenta Análise de SWOT. 
“A Formação de estratégia como um processo de concepção.” Henry Mintzberg. 
A formação de estratégia é vista como um processo de concepção ou deliberativo. Tem característica centralizadora e é elaborada pela alta direção deforma simples e informal, não considerando as contingências e as improvisações na fase de formulação. 
Algumas premissas são associadas à escola do Design, a saber: 
1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente controlado. 2. A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é, em suma, o principal estrategista. 3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal. Deve ser uma “simples teoria de práticos”. 4. As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual, de um ato criativo. 
 
Henry Mintzberg nasceu em 2 de setembro de 1939, é Ph.D. pela MIT Sloan School of Management e professor na McGill University, no Quebec, Canadá. Dentre os diversoslivros, destacam-se “ascenção e queda do planejamento estratégico”, “MBA, não obrigado” e o “processo de estratégia”. 
 
O livro Safari de Estratégia, Mintzberg utiliza a metáfora de um safári para descrever as diversas escolas da estratégia. Nele, o leitor é convidado a entrar para encontrar um animal (elefante) do qual temos apenas informações fragmentadas e, às vezes, incongruentes. Assim, o propósito é entender esse elefante (estraégia) como um todo, estudando as suas partes (escolas). 
 
 18 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
5. O processo é considerado completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas. Isto se contrapõe à abordagem evolutiva. 6. Essas estratégias precisam ser explícitas, precisando assim ser mantidas simples. 7. Finalmente, só após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente formuladas é que elas são postas em prática. 
O próprio Mintzberg apresenta uma série de críticas a este modelo, mesmo reconhecendo a sua importância. Não transcrevendo aqui as críticas apresentadas, podemos resumi-las associando-as às características da escola tradicional da administração. 
Podemos enquadrar esta escola numa visão mecanicista, que separa pensamento e ação. Da mesma forma que a escola clássica de administração separa a “parte pensante” da “parte executora” de uma organização, a presente escola separa a parte de formulação da parte de execução das estratégias. 
Esta separação a deixa longe da realidade, dotando-a de uma forma pouco flexível, com pouco foco na realidade do mercado e do cliente, com dificuldade de adaptação e de percepção de outros fatores que não os próprios valores de quem elabora as estratégias. 
As críticas apresentadas não pretende inviabilizar a utilização desta abordagem. São feitas no sentido de deixar claro que não se trata de uma abordagem universal, mas se aplica em organizações que apresentam fatores favoráveis para tal. Um dos fatores favoráveis diz respeito à existência de um “cérebro” na organização capaz de trabalhar com os fatores indicados pela escola de forma apropriada, capaz de lidar com todas as informações, tanto internas quanto externas, sem as miopias que gerariam os problemas apresentados. Outra questão relevante é a própria estabilidade do mercado no qual a organização estive inserida. Quanto mais estável, mais adequado pode ser um planejamento estratégico feito a partir das premissas desta escola. 
ESCOLA DO PLANEJAMENTO 
O planejamento estratégico, desde a década de 70, tornou-se um imperativo para maioria dos administradores, a tendência em administração era a formalização, a vez da quantificação maciça. Assim, a escola de planejamento surgiu, incorporando a maioria dos conceitos da escola de design, distinguindo-se basicamente no processo de criação das estratégias. A escola de planejamento entende que a análise pode fornecer a síntese, ou seja, durante a execução formal dos processos obtêm-se, automaticamente, as estratégias. 
A formação de estratégia é vista como um processo de controle consciente e formal de planejamento, realizado pela alta direção, decomposto em etapas distintas, delineadas por checklist e técnicas, implementada por meio de objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais. 
“A Formação de Estratégia como um Processo Formal.” Henry Mintzberg. 
A expressão “Planejamento Estratégico” originou-se quase que simultaneamente a escola do design, com a diferença da Escola de Planejamento ser mais rigorosa na 
 
Nike e a escola do Design 
Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos, mercado do qual tinha 47% de participação em vendas. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 bilhões de dólares em participação de 16%. 
Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 18%. Suas ações caíram de um pico de 75 dólares, em 1997, para 44 dólares, em março de 1998. 
Nessa época, a empresa percebeu que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol e definiu a meta de se tornar líder mundial até 2002. Para ser líder tinha que vencer Umbro, Diadora, Pua e Adidas (que é três vezes maior que a Nike, no futebol, no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike é a segunda no futebol. 
 
Os cenários da Shell 
Os executivos de planejamento da Shell estudavam os fatores que poderiam afetar o preço do petróleo, quando encontraram uma série de eventos significativos, entre eles o fato de as reservas de óleo dos EUA estarem começando a se exaurir e ao mesmo tempo a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) começava a dar mostra de fortalecimento. Além disso, o consumo do produto estava em franco crescimento, o que poderia impactar no seu preço, sem falar nos problemas políticos no Oriente Médio. 
Os planejadores da Shell montaram cenários e, a partir deles, imaginaram quais movimentos poderiam fazer, caso cada um deles ocorresse. Com isso, a Shell antecipou-se à crise de petróleo e preparou-se estratégica e tecnologicamente para explorar petróleo no Mar do Norte, sofrendo menos do que as outras empresas do ramo com o impacto que a redução da produção no Oriente Médio provocou. Mais que isso, subiu várias posições, tornando-se uma das líderes de seu 
setor. 
 
 19 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
elaboração de estudo, com planos mais complexos e controles específicos, seguindo regras claras e definidas, com a fixação de objetivos, auditorias, avaliação estratégica e operacionalização. O principal nome foi Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy. 
A Escola do Planejamento estabeleceu um modelo básico de estágios para a elaboração da estratégia. 
1. Estágio de fixação de objetivos: busca de quantificação de metas e objetivos. 2. Estágio de auditoria externa: como não se pode controlar o ambiente, utilizando-se da análise de condições externa para formar um conjunto de previsões sobre as condições futuras. Utilizava-se a Análise de Swot. 3. Estágio de auditoria interna: mantido estudo de pontos fracos e forças, passando a adotar checklists e tabelas. 4. Estágio de avaliação da estratégia: as técnicas vão de simples cálculos de retorno sobre investimento até avaliação estratégica competitiva, análise de riscos, curva de valor e os mais variados métodos para calcular valor para acionistas. 5. Estágio de operacionalização da estratégia: a implementação mais propícia a decomposição, elaboração e racionalização. 6. Programando todo o processo: programa-se desde o processo, até o cronograma de execução das estratégias. 
A escola do planejamento reforça a hierarquia, a divisão do trabalho e a dicotomia entre plano e operação (separando o pensar do fazer). A formalização engessa a organização, negando a geração de novas estratégias. Poucos exemplos concretos de aplicabilidade, inflexibilidade, imposição da previsibilidade e da estabilidade, decisões tomadas longe dos fatos do cotidiano. 
A partir daí surgem três falácias que geram críticas sobre a escola do planejamento: 
• Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis. 
• Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. 
• Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio à formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese. 
Apesar de todos os aspectos negativos, é indiscutível que a escola do planejamento, juntamente com as escolas do Design e do Posicionamento foram as quetiveram maior visibilidade, em parte creditado ao fato de serem facilmente exequíveis e também por que foram amplamente utilizados pelas consultorias de estratégias, que tinham em seus gurus seus principais ícones. 
ESCOLA DO POSICIONAMENTO 
 
O posicionamento da GOL no mercado de aviação 
Uma nova empresa aérea entra no mercado de viagens brasileiro. A GOL pertencente ao Grupo Constantino Oliveira, chamou a atenção quando veiculou um anúncio nos principais jornais. 
A GOL apresenta uma alternativa de menor preço, em função dos menores custos, por não oferecer aquele banquete, durante os vôos, para alcançar a classe C, que não tem hábito de viajar de avião. 
A estratégia de posicionamento da GOL segue os mesmos padrões da adotada pela Southwest Airlines, que mesmo durante os anos de crise do setor, apresentou resultados positivos. 
 
 20 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
Mesmo aceitando amplamente os conceitos das escolas de design e planejamento, a escola de posicionamento tem fundamental importância no cenário do pensamento estratégico, pois acrescentou substância ao modelo da escola do design e as abordagens genéricas da escola do planejamento, elevou as estratégias a um plano de destaque, tanto ou mais que o destaque dado, anteriormente, ao processo de formulação. 
Esta escola foi influenciada por ideias econômicas, no início dos anos 1980, procurou-se enfatizar a importância das próprias estratégias, não apenas do processo da sua elaboração, como foi enfatizado nas duas escolas anteriores, de natureza prescritiva (designe e do planejamento). Abriu o lado prescritivo da área à investigações substanciais. Nessa época adotou-se o nome “Administração Estratégica”, multiplicando-se os estudos, as publicações, as consultorias, etc. O seu principal expoente é Michael Porter. 
“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico.” Henry Mintzberg. 
Na primeira fase de desenvolvimento desta escola, as máximas militares concebidas por antigos mestres estrategistas militar, como Sun Tzu e Von Clausewitz foram bastante utilizadas. Conceitos como medição de espaços, estimativa de quantidade, cálculos, comparação e probabilidade de vitórias foram retirados do livro “A arte da guerra” de Sun Tzu. Já conceitos de ‘Sobre a Guerra’: objetivos, ofensivas, concentração, economia de força, manobra,unidade de comando, segurança, surpresa, simplicidade foram retiradas do livro “Sobre a Guerra”, de Carl Von Clausewistz. 
Em um segundo momento, a escola do posicionamento passou a buscar por imperativos (utilizados basicamente por empresas de consultorias) para se classificar as organizações, que se dava a partir da análise da Matriz de Crescimento (participação estável), que se trata da diversificação de portfólio de produtos e negócios da empresa. 
Por fim, em um terceiro momento, a escola passou a buscar o desenvolvimento de proposições empíricas e sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas, acabando assim com pregações e imperativos. 
A gama de modelos e abordagens sobre formulação de estratégias nesta escola é grande, desde máximas militares, táticas de guerra, matriz de crescimento - participação (Boston Consulting Group - BCG), curva de experiência (BCG), Profit Impact of Market Strategy. 
Observar-se que estes modelos devem ser orientativos e não totalmente prescritivos. Diversos modelos de Estratégias Genéricas foram lançados, comentaremos mais adiante os modelos do BCG e as estratégias genéricas de Porter. 
Para os defensores desta escola, a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades. O posicionamento estratégico consiste em desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos competidores ou fazer as mesmas atividades de maneira diferente. 
Focado no aspecto econômico, esta escola não dá importância devida ao fator político e social. O processo de criação de estratégias é excessivamente deliberado prejudicando aprendizado estratégico, a criatividade de estratégias inovadoras e o 
 
 21 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
engajamento dos atores. Utilizando-se de avaliações de analistas externos, a ênfase em análise e cálculo reduziu desconsiderou a importância do processo. 
ESCOLA EMPREENDEDORA 
É a formulação de ideias originais e úteis para estabelecer um novo negócio ou um novo programa para fornecer bens ou serviços. Esta estratégia está resumida a um processo visionário do líder, que a elabora de forma semiconsciente e intuitiva, para ver em múltiplas direções. 
Esta escola tem origem na teoria econômica, sendo seu maior representante Joseph Schumpeter, com a premissa de que o importante é saber como o capitalismo cria e destrói as estruturas. Introduziu a noção de destruição criativa, definindo que quem determina a dinâmica do capitalismo são os empreendedores e suas ideias, não importando tanto saber como as suas estruturas são administradas, dando uma direção clara e propósito continuado, possibilitando constantes mudanças de caminho sem perder o objetivo final estabelecido e desenhado. 
““A Formação de Estratégia como um Processo Visionário” Henry Mintzberg. 
Encontramos muito a incidência de estratégias empreendedoras em empresas de pequeno porte que são administradas pelo próprio dono, mantendo-se dependentes das suas ideias e visões, tendo que tomar decisões sobre a diversificação dos negócios, a especialização dos serviços. No entanto, muitas das grandes corporações se desenvolveram à luz dos seus líderes e suas estratégias, como por exemplo a Apple, com Steve Jobs, O Facebook, com Mark Zuckeberg, dentre outros. 
Assim, como premissas, esta escola coloca que a estratégia existe na mente do líder como perspectiva e visão de futuro, onde o processo de formação da estratégia é intuitivo e semiconsciente, pois é decorrente das experiências e vivências do líder, que também promove uma visão forte e decidida, mantendo controle pessoal da implementação, reforçando aspectos específicos necessários. A visão estratégica é maleável, construída por aspectos específicos não rígidos. A organização precisa ser maleável para acompanhar as mudanças de rumo, com uma estrutura simples para responder de forma rápida às determinações da liderança visionária. Por fim, a tendência para assumir a forma de nicho no mercado e a forte dependência da capacidade visionária de um líder são características desta escola. 
Como críticas, coloca-se que o sucesso da organização fica dependendo do desempenho da personalidade empreendedora da liderança, que pode se sobrecarregar, ao mesmo tempo em que subestima os processos de formulação estratégica e a capacidade de contribuição de outras pessoas da organização. 
ESCOLA COGNITIVA 
O tema sobre cognição, fez com que se discutisse como acontece o processamento da informação e a mente-ação, trabalhada no campo da Psicologia Social e Organizacional. 
De acordo com Simon (1979), “o processo de escolha se inicia pela incidência sobre o indivíduo de estímulos acidentais e arbitrários, poder-se-ia dizer que a atividade 
 
A estratégia empreendedora 
A Panetteria di Canni, empresa paulistana que produz petiscos e guloseimas para cachorros. A procura pelos produtos é crescente a ponto de já chegar a 150 Pet Shops de todo o País e mais de 8 mil produtos vendidos. 
O grande impulso do negócio ocorreu na Pet South America 2003, Feira Internacional de Produtos e Serviços da Linha Pet e Veterinária, que consagrou os produtos no ano passado. Por causa do evento, a padaria chegou a vender 10 mil panetones no final do ano. Na edição 2004, a empresa apresentou duas novas linhas de petiscos: os muffins salgados, em quatro sabores, e tortas recheadas com geléias diet de kiwi, framboesa, amora, maracujá, goiabada, damasco, nos moldes das tradicionais tortas de morango para humanos. A Panetteria está estudando também a criação do pão de forma para cães. “Temos um mercado de grande potencial e sem concorrentes”,afirmou Carotta. 
 
A estratégia empreendedora 
A Panetteria di Canni, empresa paulistana que produz petiscos e guloseimas para cachorros. A procura pelos produtos é crescente a ponto de já chegar a 150 Pet Shops de todo o País e mais de 8 mil produtos vendidos. 
O grande impulso do negócio ocorreu na Pet South America 2003, Feira Internacional de Produtos e Serviços da Linha Pet e Veterinária, que consagrou os produtos no ano passado. Por causa do evento, a padaria chegou a vender 10 mil panetones no final do ano. Na edição 2004, a empresa apresentou duas novas linhas de petiscos: os muffins salgados, em quatro sabores, e tortas recheadas com geléias diet de kiwi, framboesa, amora, maracujá, goiabada, damasco, nos moldes das tradicionais tortas de morango para humanos. A Panetteria está estudando também a criação do pão de forma para cães. “Temos um mercado de grande potencial e sem concorrentes”, afirmou Carotta. 
 
A Apple como um processo cognitivo 
Em 1976, Steve Jobs e Steve Wozniak, dois jovens apaixonados por inovação, faziam parte de um grupo que montava seus próprios computadores de forma bastante artesanal. Foi em um dormitório de faculdade que a Apple Computers Inc. surgiu, trazendo à tona o Apple I, projeto de um computador bastante avançado para a época, mas que foi recusado por empresas já consolidadas, como a Atari e a HP. 
Apesar das poucas vendas, o Apple I foi um bom começo e deixou os rapazes esperançosos. A placa de circuito era geralmente armazenada em uma caixa de madeira, de modo bastante rústico. 
O que era um sonho hippie acabou se transformando na maior promessa da tecnologia e, mais que isso, em um culto. Afinal, há quem diga que ao comprar um produto Apple, você não adquire um computador, mas sim um estilo de vida. 
 
 22 Apostila de Apoio – Professor Msc Marcos Ricarte - 2012 
integrada do adulto é simplesmente mais sistematizada do que os movimentos ocasionais e as mudanças de atenção do indivíduo”. 
“A Formação de Estratégia como um Processo Mental” Henry Mintzberg. 
Na escola cognitiva, a formação de estratégia é vista como um processo mental. Parte-se da ideia de que os estrategistas são autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente através da experiência direta. Essa experiência dá forma àquilo que eles sabem, que, por sua vez, dá forma ao que eles fazem, moldando assim sua experiência subsequente. 
Os autores da escola cognitivista analisam o processo de pensamento do tomador de decisões, ou seja, o estrategista, buscando entender as razões criativas e inovadoras que originam as estratégias. 
As premissas desta escola são: 
1. A formação de uma estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. As estratégias emergem como perspectivas, em forma de conceitos, mapas ou esquemas que se vão moldando com a informação vinda do exterior. 3. A informação vinda do exterior passa através de filtros, antes de ser codificada pelos mapas cognitivos (Linha Positivista), de onde vão nascer as interpretações do mundo exterior, que irá existir apenas nesta mente (Linha Subjetiva). Em outras palavras o mundo pode ser modelado e construído de várias formas, dependendo apenas da maneira como é interpretado. 4. Como conceitos, as estratégias são difíceis de alcançar, mas quando alcançadas são muito difíceis de mudar. 
Ainda em formação, esta escola se caracteriza pela certa dispersão em termos de conteúdo, enfatizando a importância de estruturas mentais para organizar o pensamento, representados muitas vezes por mapas estratégicos. Procurando desvendar o que está dentro da mente dos estrategistas, utiliza da psicologia cognitiva para a elaboração da estratégia. 
Outra crítica que se faz a esta escola é que ela associa os processos individuais aos coletivos. Demonstra ter grande potencial no processo de formação de estratégia, contudo deixa diversas perguntas sem respostas, não demonstrando base científica sólida. 
ESCOLA DO APRENDIZADO 
Entende a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. 
Nela, a elaboração da estratégia se realiza ao longo do tempo por meio de um processo de aprendizado pelo qual podem surgir novas estratégias, cabendo à liderança gerenciar esse processo, levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis. 
 
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A escola de aprendizado compreende que, se o mundo da estratégia é realmente complexo como diz a escola cognitiva, esmagando assim as prescrições dadas pelas escolas do design, planejamento e posicionamento, os estrategistas devem tomar suas decisões baseadas no aprendizado que eles adquirem ao longo do tempo. 
“A Formação de Estratégia como um Processo Emergente” Henry Mintzberg. 
Deste modo, esta escola defende que as pessoas, assim como os times de trabalho, aprendem a lidar com situações e a responder estrategicamente a elas. A partir desta ótica, a dicotomização entre formulação e operacionalização de estratégias não existe, pois o executivo somente aprende quando ele acompanha o processo por inteiro. Sendo assim, é preciso perceber que a Gestão do Conhecimento é uma ação concreta que surge a partir de premissas que advém desta forma de conceber o processo de gestão. Em detrimento disso, a criação do conhecimento torna-se um processo inerente à gestão, e daí, portanto, a importância de se implementar mecanismos de gerir e disseminar o conhecimento produzido. 
Se essa escola contribui para se construir estratégias, quando não há empreendedor visionário, ao mesmo tempo ela exige que esse líder seja vigoroso para alavancar a organização. Mesmo em condições mais estáveis, algumas organizações precisam de visões estratégicas fortes, originadas no empreendedorismo centralizado. A ênfase na aprendizagem pode minar uma estratégia coerente e viável, deixando de lado o que funciona para apoiar outras iniciativas. A falta de disciplina equivale a não ter organização. 
ESCOLA DO PODER 
Esta escola teve início nos anos 70, mantendo-se como uma escola de porte pequeno, com pouca difusão, sendo os principais autores Pettigrew e Sarrazin. Ela considera a formulação da estratégia como um processo de negociação, dando ênfase ao processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses. 
Portanto, a formulação de estratégias é concebida como um processo político. A escola do poder formalizou a importância das relações humanas para se atingir um objetivo, sendo as organizações formadas por pessoas com sonhos, desejos, interesses, esperanças, ciúmes e temores. As organizações são coalizões de indivíduos e grupos de interesse em luta por recursos escassos. O poder vai além do conceito de poder econômico descrito na escola do posicionamento, enfocando o poder político como o uso da influência para conseguir arranjos, coalizões, alianças, e obter vantagens competitivas, destacando-se a capacidade individual para exercer influência política e persuasão. 
“Se a formulação de estratégia pode ser um processo de planejamento e análise, cognição e aprendizado, também pode ser um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões.” Henry Mintzberg. 
 
Com o erro, veio a lição 
Na Páscoa de 1988, o ainda estudante Alexandre Tadeu da Costa, fundador da Cacau Show, comete um erro que lhe custaria três dias de 18 horas de trabalhos seguidos. Aceitou uma encomenda de um produto que não tinha no mercado, no final isto lhe renderia apenas R$ 500,00. Depois da experiência Alexandre percebeu uma oportunidade ainda pouco explorada pelo mercado. Com muito trabalho aprimeira loja só veio no ano de 2001 na cidade de Piracicaba. 
Este foi o estopim para empresa implantar um sistema de Franquia. Em 2005 a empresa ganhou o prêmio de melhor franquia em sua categoria, em 2007 inaugurou uma nova planta no interior de São Paulo, consumindo um investimento de R$ 15 milhões, para coroar esta trajetória a Cacau Show se tornou a maior rede de lojas de chocolates finos do mundo, ultrapassando as redes americanas. 
 
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Caracteristicamente, esta escola utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Ciência Política para compreender e lidar com as forças de poder que agem nas corporações. 
Ainda segundo esta corrente do pensamento estratégico, a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micro poder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macro poder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse. 
As críticas sobre esta escola residem no fato de que o foco exagerado na relação política pode causar desperdício e distorção, quando são desprezadas as forças integradoras de liderança e cultura e a noção de estratégia em si. 
ESCOLA CULTURAL 
A escola cultural compreende a formulação de estratégias como um processo coletivo. Suas origens remontam na antropologia, com os primeiros artigos publicados no início dos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas. Na década de 1990, a chamada ‘estratégia como prática’ concentrou-se no modo como os agentes trabalhavam, e não em normas e ideologias, dando uma visão mais objetiva. Uma perspectiva recente conhecida como visão ‘baseada em recursos’, ensina que a vantagem no mercado se baseia no caráter raro do recurso, inimitável e não podem encontrar substitutos. 
A escola cultural posiciona-se de forma contrária à escola do poder no ponto em que valoriza a cultura organizacional como fator determinante na formulação estratégica, pois o poder, segundo sua concepção, representa interesses particulares de indivíduos ou coligações, enquanto que a cultura reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os indivíduos de toda a organização. 
“A Formação de Estratégia como um Processo Coletivo.” Henry Mintzberg. 
Assim sendo, segundo esta escola de pensamento, a cultura influencia o estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de decisão. Ao mesmo tempo, ela cria resistência natural à mudança, criando, assim, barreiras importantes à elaboração de estratégias que a implementem. 
Premissas: 
a) Estilo de tomada de decisões: a cultura influencia o estilo de pensar e seu uso de análise favorecido numa organização, influenciando no processo deformação de estratégia. b) Resistência a mudanças estratégicas: as crenças enraizadas da cultura e suas suposições tácitas agem como barreiras internas às mudanças. c) Superar a resistência às mudanças estratégicas: os altos executivos devem aceitar a importância da flexibilidade e da inovação. Algumas pesquisas 
 
DNA Danone 
Com foco em dobrar de tamanho após 2005 foi à estratégia agressiva e implementada para Danone. Tomando como base os pilares fundamentais que foram: Liderança, Inovação, Ambição e Excelência na execução. Para a Danone seria crucial prover o crescimento interno com valorização constante de seu corpo produtivo, o que veio refletir em sua forte expansão de mercado. 
Para garantir o sucesso dessa estratégia a Danone envolveu desde o presidente até a área de Supply Chain. Em um envolvimento tão forte que ficou conhecido como DNA Danone. Este também foi uma forte estratégia da área de Gestão de Pessoas em que criou um nome de fácil assimilação, apelo e envolvimento de todos os funcionários. 
 
 
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indicam que mudanças radicais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura. d) Valores dominantes: valores-chave trazem vantagens competitivas, como atendimento, qualidade e inovação. e) Choque de culturas: as estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos conjuntos promovem confronto de diferentes culturas. Cultura é o significado comum criado por um grupo de pessoas ao longo do tempo. 
A grande crítica que se faz à esta escola reside no fato da dificuldade de se criar novas estratégias, quando dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas. 
ESCOLA AMBIENTAL 
Esta escola compreende que a formulação de estratégias deve ser realizada a partir da compreensão do conjunto de forças externas à organização, notadamente chamadas de ambiente. Sua origem da ‘teoria da contingência’, a qual partia da suposição que quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna, estendendo essas ideias a geração de estratégias, passando a acreditar que ambientes estáveis favoreciam o planejamento. As principais escolhas são realizadas no início e estabelecem o destino da organização. 
Neste campo de visão, a organização deve responder às forças ambientais, ou senão será eliminada do mercado. Por outro lado, a liderança deve acompanhar o mercado e suas ações devem ser orientadas para garantir a sobrevivência da organização nele. Percebe que esta escola recebe, claramente, a influência da visão da Biologia e dos sistemas vivos, representados pela Ecologia, em particular. 
Assim, a geração da estratégia se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece regras. O ambiente é uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização, questionando se os líderes possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. De certa forma, as organizações são passivas, determinando o ambiente as mudanças, tendendo a desaparecer aquelas que não se adaptam. 
“A Formação de Estratégia como um Processo Reativo.” Henry Mintzberg. 
Há semelhança da Escola Ambiental com a do Posicionamento, pois ambos ressaltam a importância do ambiente como um conjunto de forças econômicas. As organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas de especialistas, enfatizando a eficiência; aquelas que mantêm reservas estratégicas são chamadas generalistas, enfatizando a flexibilidade. 
Uma contribuição importante desta escola é o conceito de populações de organizações, compreendendo o mercado a partir da metáfora do meio ambiente, e as mudanças organizacionais como um mecanismo de aprendizagem e adaptação ao meio. 
Como crítica, esta escola está ligada ao fato das dimensões do ambiente ser muito abstratas, por ter a concepção da estratégia relação com a seleção de posição específicas. Os ambientes não são generosos, complexos, hostis ou dinâmicos, há períodos favoráveis ou desfavoráveis conforme a situação enfrentada. 
 
A guerra das tubaínas 
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Até 2002 , a Coca-cola sofria derrotas nos estados do nordeste do Brasil, impostas pelas “tubaínas”, os refrigerantes de preços populares, de baixo valor percebido. Com esta estratégia de preço baixo, direcionada a este grupo de baixo poder aquisitivo, elas conquistaram 1/3 do mercado nacional de refrigerantes, segundo estas revistas, chegando a 40% no nordeste. 
Sem redução de preço, sem apelar para a guerra de preços, (pois a “coquinha” co m 200 ml, custa 60 centavos, um valor proporcional à Coca-cola em garrafa de 290 ml que custa em média 1 real), a Coca-cola finalmente venceu as tubaínas após sofrer derrotas durante anos, segundo os relatos destas revistas. 
 
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ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO 
Esta escola foi organizada a partir de duas concepções,