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Análise de Projetos e Investimentos teorico 1

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Análise de Projetos e 
Investimentos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Projetos
5
• Principais Conceitos
• Gerenciamento de Projetos
• Estruturas Organizacionais
• Escritório de Projetos
• Estudo de Caso
 · A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais 
relacionadas à gestão de projetos com foco em investimentos.
Nesta unidade, serão apresentados os conceitos e as ideias básicas da gestão de projetos. 
O objetivo é apresentar e ilustrar com situações práticas a importância dos resultados 
obtidos na gestão de projetos bem executada para as empresas. 
Para o melhor aprendizado, é muito importante que você leia e estude o material teórico 
da unidade e a bibliografia recomendada. Também é fundamental que você participe das 
atividades propostas.
Projetos
6
Unidade: Projetos
Contextualização
A gestão de projetos é de fundamental importância porque está presente em todos os setores 
de atividade. Por meio dele são realizadas atividades como a administração de materiais, a 
contratação de serviços e as compras organizacionais.
Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo prédio, elaboração de 
um novo livro, desenvolvimento de um novo software, mudanças organizacionais e construção 
de um novo estádio de futebol.
Os projetos passam ao longo do tempo por fases. O ciclo de vida do projeto é composto 
por fases, que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto.
Quantidade de fases de um projeto depende da sua complexidade e da área, mas, de um 
modo geral, elas são em número de quatro: início do projeto, planejamento e organização do 
trabalho do projeto, execução do trabalho do projeto, encerramento do projeto.
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das 
mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional.
O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os 
projetos sob sua competência.
7
Principais Conceitos
Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações, do 
poder público, das pessoas, das famílias; enfim, de toda sociedade. Eles envolvem pessoas, 
processos, ferramentas e práticas, sem as quais não é possível atingir os objetivos ligados a ele.
Mas o que é um Projeto?
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto é um empreendimento único 
temporário, ou seja, com início e fim determinados, utilizando recursos e conduzido por 
pessoas, com a finalidade de criar um produto ou serviço único. 
Monteiro (2008) menciona a definição de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimento 
para Gestão de Projetos (PMBOK – Project Management Body of Knowledge) como 
empreendimento de caráter temporário com atividades relacionadas e executadas 
progressivamente para atingir uma meta definida, com um produto ou serviço único.
Diante das exposições desses autores, é possível afirmar que projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza 
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término 
é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado 
porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade 
do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, 
patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de 
curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo 
temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; 
a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um 
projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar 
séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão 
duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
É consenso pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas:
Temporal Esta característica denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem “dia e hora” para iniciar e para acabar.
Exclusividade O entregável, seja produto, seja serviço, produzido por um projeto é algo único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
Objetiva Um projeto sempre tem um meta/objetivo definido.
8
Unidade: Projetos
Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo conjunto de edifícios, 
elaboração de um novo manual, desenvolvimento de um novo aplicativo de celular, mudanças 
organizacionais em uma prestadora de serviços e construção de um novo complexo esportivo.
 Atenção
Um projeto sempre remete a criação de algo novo, nunca visto. Esta é até uma 
das características do projeto. Pense em cinco projetos que uma empresa pode 
executar e reflita sobre qual é o entregável deste projeto. Atente para o detalhe 
que este entregável pode ser um produto ou serviço.
Programa
Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma 
meta que não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e 
independentes (HELDMAN, 2009; FERNANDES & ABREU, 2012).
Pode-se citar como exemplo um programa habitacional para a construção de moradias para 
população de baixa renda. Esse programa deve ser composto de uma série de projetos, que 
juntos corroboram com a meta do programa. Os projetos que poderiam compor este programa 
seriam: projeto e construção de edifícios; projeto para adequação da infraestrutura de ruas e 
avenidas de acesso; projeto de modernização da rede elétrica, de água, de esgoto e de telefonia; 
projeto de melhoria no sistema educacional da redondeza (creches e escolas); dentre outros.
Portfólio
Segundo Heldman (2009), portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam 
metas e objetivos das organizações. Os projetos e os programas que integram este portfólio não 
estão, necessariamente, interligados ou relacionados, gerando uma relação de dependência. 
Por exemplo, uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas 
voltados para a construção de edifícios residenciais, prédios comerciais e escolas estaduais. Esses 
projetos e programas citados não têm, necessariamente, uma relação direta e de dependência.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas 
agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos 
estratégicos e refletindo objetivos estratégicos. São características de um portfólio: abrangência 
de ações atuais e futuras; tem características temporárias; coexistência de diversos portfólios.
9
A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na Figura 1.
Figura 1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos
Portifólio
Projetos
Outros Trabalhos
Programas Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor
Operações
O gerenciamento de operações é um tema que está fora do escopo de gerenciamento 
formal de projetos como descrito neste padrão. O gerenciamento de operações é uma área 
de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu 
objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente por meio do 
uso dos melhores recursos necessários e pelo atendimento às exigências dos clientes. Além disso, 
preocupa-se com o gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais, 
componentes, energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
Diferente dos projetos, as operaçõessão contínuas e repetitivas. Elas não têm uma data de 
término, além de produzir sempre os mesmos resultados. Um bom exemplo é a definição do 
design e construção de um novo modelo de carro, que é um projeto, diferente da fabricação 
em série desse mesmo modelo que é uma operação.
Atenção
Programa é um conjunto de projetos. Portfólio é um conjunto de projetos e 
programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram para que uma 
meta seja atingida.
10
Unidade: Projetos
Ciclo de Vida do Projeto
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos 
experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de 
seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e 
dão muita alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio 
não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos 
em seu crescimento e avaliamos suas necessidades. Com o 
passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até o dia em 
que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os 
projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem 
uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia 
para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o 
projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é 
concluído e encerrado 
(HELDMAN, 2009, p.24).
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término. 
As fases são, geralmente, sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas 
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a 
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou 
entregas intermediárias, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade 
financeira. As fases são, geralmente, limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto 
de controle. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do 
projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor 
ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos, 
as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo 
com o projeto.
Importante!
É importante destacar que o ciclo de vida do projeto 
é independente do ciclo de vida do produto produzido ou 
modificado pelo projeto. Entretanto, o projeto deve levar 
em consideração a fase atual do ciclo de vida do produto.
11
Premissa e Restrição
Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de 
planejamento, afetando diversos aspectos do projeto. Elas têm um profundo envolvimento 
com a gestão de riscos de um projeto.
Por exemplo, se uma determinada taxa de juros de um financiamento internacional está estável 
há mais de um ano, estipula-se a premissa desse patamar de juros na contratação de um novo 
empréstimo até o final deste trimestre e ele é fundamental para o início de um novo projeto.
Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos. Por 
exemplo, se, em uma determinada negociação de exportação de carne bovina, são detectados 
alguns rebanhos com saúde comprometida, essas áreas sofrem restrições à exportação até que 
o problema tenha sido resolvido.
Sucesso em Projetos e Restrição Tripla
Um projeto é considerado um sucesso quando atende um perfeito equilíbrio entre três itens: 
prazo, custo e escopo. Seja qual for a combinação das três restrições, sempre deverá levar-
se em conta o adequado equilíbrio no intuito de alcançar a satisfação do cliente, dentro da 
qualidade almejada por ele. Essas três restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos 
projetos e, também, cada uma delas pode influenciar nas outras:
 „ Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo.
 „ Diminuindo-se o custo, haverá um aumento do prazo ou redução no escopo.
 „ Aumentando-se o escopo, haverá um aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.
Figura 2 – Restrição tripla
Qualidade
e satisfação
do cliente
Prazo
Custo
Es
co
po
Fonte: Adaptado de Monteiro (2008)
Motivações para Projetos
As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público. 
Para permanecerem competitivas, as organizações estão sempre 
examinando novas maneiras de gerar negócios, novas formas de 
ganhar eficiência ou novos métodos de atender aos clientes. Às 
vezes, são aprovadas leis que as obrigam a tornar seus produtos 
mais seguros ou proteger o ambiente. Projetos poderiam resultar 
de qualquer uma dessas necessidades bem como dos requisitos de 
negócio, oportunidades ou problemas 
(HELDMAN, 2009, p.56).
12
Unidade: Projetos
Gerenciamento de Projetos
Conceito de Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. A aplicação do 
conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do projeto.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas 
para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado 
por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. 
O gerente de projetos deve levar em consideração os ativos de processos organizacionais 
e os fatores ambientais da empresa. Eles devem ser considerados para todos os processos, 
mesmo que não estejam, explicitamente, listados como entradas na especificação do processo. 
Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adequação dos 
processos da organização às necessidades específicas do projeto. Os fatores ambientais da 
empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.
Rabechini e Pessoa (2005) mencionam três competências no gerenciamento de projetos:
Individuais Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos.
Equipe Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinar envolvendo projetos.
Empresa Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre equipes e indivíduos.
Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das partes 
interessadas e, em geral, podem ser classificados em uma de duas categorias principais:
 „ Processos de gerenciamento de projeto: esses processos garantem o fluxo eficaz 
do projeto ao longo da sua existência. Além disso, abrangem as ferramentas e técnicas 
envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento.
 „ Processos orientados a produtos: esses processos especificam e criam o produto 
do projeto. Os processos orientados a produtos são, normalmente, definidos pelo ciclo 
de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida 
do produto. 
13
Gerente de Projetos
O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe 
responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de 
um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra 
em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios e os 
gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos, 
concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências 
mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva 
de um Gerente de Projetos, que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bemcomo por prazos, custo e cumprimento de especificações. A comunicação é uma das principais 
habilidades. Um bom gerente tem que ser um bom comunicador e extremamente hábil em trocar 
informações, seja na comunicação oral, escrita, interna, externa, formal, informal ou vertical.
Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de um Programa segundo Fernandes e Abreu (2012) é a gestão coordenada 
e centralizada de um programa, visando atingir os seus benefícios e metas estratégicas.
Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não há uma 
única maneira de gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento de 
projeto, habilidades e processos necessários em uma ordem preferida e rigor variado para 
alcançar o desempenho desejado do projeto.
Figura 3 – Contexto organizacional do Gerenciamento de Portfólio
Visão
Missão
Estratégia e objetivos organizacionais
Recursos organizacionais
Planejamento e
gerenciamento
das operações
Planejamento e
gerenciamento do
portfólio de projetos
Gerenciamento das
operações
(Atividades recorrentes)
Gerenciamento de
programas e projetos
(Atividades projetizadas)
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2012)
14
Unidade: Projetos
Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de 
portfólios, ou o pessoal de programas e projetos que possam ter responsabilidades de entrega 
de relatórios para compor o portfólio agregado.
Os gerentes de portfólio monitoram, continuamente, as mudanças nos ambientes interno 
e externo mais amplos. Os gerentes de portfólios criam e mantêm comunicação e processos 
necessários ao portfólio global.
O gerenciamento do portfólio, juntamente com o gerenciamento das operações, trabalha 
para que as metas organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais 
utilizadas nas atividades recorrentes (Operações) e nas atividades projetizadas (Projetos). 
Maturidade na Gestão de Projetos
Profissionais experientes que, de maneira contínua, trabalham na gestão de projetos 
desenvolvendo um conjunto de atividades, de ordem repetitiva, garantem a alta probabilidade 
de sucesso nos projetos e, por conseguinte, a maturidade na gestão de projetos. Não há 
regra referente ao tempo que cada organização atingirá sua maturidade. A percepção da 
necessidade de Gestão de Projetos é que definirá sua agilidade.
Essa maturidade pode ser medida por meio de modelos que permitem medir o estágio 
da corporação na gestão de seus projetos, demonstrando que busca uma evolução contínua 
de melhoria.
Muitos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de 
pelo menos duas décadas. Os mais conhecidos são: Project Management Maturity Model 
(PMMM), Organization Project Management Maturity Model (OPM3) e KPMMM (Kerzner 
Project Management Maturity Model).
Project Management Maturity Model (PMMM) concebido pelo Center for Business Practices 
leva em consideração nove áreas da gestão de projetos: escopo, integração, tempo, custo, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, risco e aquisição. A avaliação do grau de maturidade é baseada 
em cinco níveis: processos iniciais, processos e padrões estruturados, padrões organizacionais e 
institucionalização do gerenciamento de projeto, gerenciado e otimizado. 
Organization Project Management Maturity Model (OPM3): criado pelo Project 
Management Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK). Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio 
de competência das organizações (JUCÁ JUNIOR et al, 2010). 
KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model): desenvolvido pelo Dr. Harold 
Kerzner, alinhado ao PMBOK e ao PMI, é composto por cinco níveis de maturidade: linguagem 
comum, processo comum, metodologia única, benchmarking e melhoria contínua. É avaliado 
por um questionário contendo 183 questões. 
15
Estruturas Organizacionais
Conceitos
Como uma organização deve conduzir seus projetos? Certamente, não existe uma estrutura 
única. Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos. Não existe um 
modelo ideal de estrutura organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz, 
atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização.
As estruturas organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas 
em uma das três modalidades: linear, funcional, projetizada e matricial.
Segundo Heldman (2009), um gerente de projeto tem o seu nível de autoridade dentro da 
corporação, totalmente, dependente da estrutura organizacional existente.
Estrutura Organizacional Linear
Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do trabalho. Pouca especialização 
e trabalhos menos complexos. Total autoridade do chefe. Rígida unidade de comando.
Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação. Há centralização 
das decisões. As linhas formais de comunicação, geralmente, com fluxo descendente.
Estrutura Organizacional Funcional
Este é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido, também, 
como método tradicional de organização. São centradas em especializações e agrupadas por 
função. A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção, finanças, 
recursos humanos, marketing etc. Objetivos desta estrutura são a longo prazo.
Tem uma configuração hierárquica, possuindo relação subordinação, em que um funcionário 
responde a outro acima dele, que responde a outra, até que se chegue à última instância. 
Existe uma chefia para cada função, de modo que os subalternos exerçam mais de uma 
função, ficando sob o mando de mais de um chefe.
Cada departamento é administrado independente do outro e com um controle limitado. 
Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos 
comuns e experiências semelhantes. A Figura 4 mostra um organograma de uma estrutura 
organizacional funcional.
Figura 4 – Estrutura Organizacional Funcional
Direção
Compras Comercial TI Produção Marketing
PessoalPessoalPessoalPessoalPessoal
Fonte: Elaborado pelo autor
16
Unidade: Projetos
As principais vantagens deste tipo de organização são:
 „ Promove o aperfeiçoamento;
 „ Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores;
 „ Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes);
 „ Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa;
 „ O especialista sente-se mais valorizado;
As principais desvantagens deste tipo de organização são:
 „ Gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos 
multifuncionais;
 „ Funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da 
organização;
 „ Não existem carreiras de gerente de projetos;
 „ Muitas chefias, causando confusão;
 „ Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;
 „ Muitas chefias, causando confusão;
 „ Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;
Estrutura Organizacional Projetizada
Esta é a estrutura mais simpática para os projetos. Diferentemente da estrutura funcional, 
o gerente de projetos tem uma grande autoridade, quase que absoluta, sendo, na maioria das 
situações, subordinado diretamente à Direção. 
O foco da organização é o próprio projeto, ao invés de especialidades de cada área funcional. 
Os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo 
diretamente aos gerentes de projetos.
Problemas:
 „ Aparecimento de uma estrutura nova, transitória e muito visível desconcerta a 
organização normal;
 „ Serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente;
 „ Permanência no emprego ameaçada, quando do término do projeto, ou a carreira do 
pessoal comissionado.
Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeira, contabilidade,dentre outras) 
são enxergadas como apoio e algumas vezes respondendo direto para os gerentes de projeto.
As principais vantagens desta estrutura são:
 „ Criação de uma estrutura temporária e pequena, onde o gerente de projetos é dotado de 
poder decisório e com recursos sob sua gerência;
 „ Comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto com clara compreensão de seu objetivo 
concreto. No entanto, devemos assinalar que a organização interna do projeto é funcional, 
com equipes se dividindo em áreas funcionais;
 „ Clara compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços sobre ele, criando um 
forte espírito de equipe e gerando maior eficiência nos projetos.
17
As principais desvantagens deste tipo de estrutura são:
 „ Ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando 
o projeto acaba;
 „ Problemas como a alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto;
 „ Instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo 
seus próprios recursos e estruturas.
Figura 5 – Estrutura Organizacional Projetizada
Direção
Gerente de
projeto
EquipeEquipeEquipeEquipe
Gerente de
projeto
Gerente de
projeto
Gerente de
projeto
Fonte: Adaptado de Heldman (2009)
18
Unidade: Projetos
Estrutura Organizacional Matricial
Esta estrutura organizacional é considerada uma estrutura híbrida, porque combina 
características da estrutura organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada, 
minimizando, assim, as diferenças entre os pontos fortes e fracos das duas estruturas anteriores.
A estrutura hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo em que se mantêm 
técnicas de gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do Gerente de Projetos e 
do Gerente Funcional coexistem na corporação com suas responsabilidades.
A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os 
defeitos das estruturas anteriores. Para isso, combina a clássica estrutura vertical funcional, 
com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos.
As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como 
prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior 
versatilidade e otimização dos recursos humanos.
O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários 
para projetos e das áreas de apoio em geral. O gerente de projeto responsabiliza-se pelo 
planejamento e execução do projeto. A análise do desempenho dos recursos do projeto é 
conjuntamente executada pelos dois gerentes. Enfim, deve haver certo equilíbrio de poder 
entre os gerentes de projeto e funcional.
Existem três categorias na estrutura organizacional matricial. São elas: Matricial Fraca; 
Matricial Balanceada; Matricial Forte.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes 
de projeto, e estes são “reduzidos” a apenas Coordenadores de Projeto responsável apenas 
pela execução de projetos. Essa estrutura possui características mais próximas da estrutura 
funcional. A função do gerente de projeto, realizada pelos membros da equipe, é mais 
parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto 
propriamente dita. Os projetos, nesse tipo de estrutura, não conseguem alocar os recursos 
de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo 
tempo em que fazem parte da equipe do projeto. Cada membro da equipe responde ao 
seu gerente funcional.
Figura 6 – Estrutura Organizacional Matricial Fraca
Direção
Recursos
humanos Comercial TI Produção Marketing
PessoalPessoalPessoalPessoalCordenadorde projeto
Fonte: Adaptado de Heldman (2009)
19
Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes 
funcionais, conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto. Como 
há, normalmente, a institucionalização de uma área, onde estão os gerentes de projetos, a 
empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas 
atividades funcionais, isto significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder.
Figura 7 – Estrutura Organizacional Matricial Forte
Direção
ComercialProjeto TI Produção Marketing
PessoalPessoalPessoalPessoalGerente deprojeto
Fonte: Adaptado de Heldman (2009)
Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária, 
com o poder do gerente de projeto e funcional equilibrados. 
Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional, ou 
seja, é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, 
porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo 
parcial no projeto. 
Figura 8 – Estrutura Organizacional Matricial Balanceada
Direção
Comercial
Recursos
humanos TI Produção Marketing
PessoalPessoalPessoalPessoalGerente deprojeto
Fonte: Adaptado de Heldman (2009)
20
Unidade: Projetos
As principais vantagens dessas estruturas matriciais são:
 „ Controle maior por parte do gerente projetos sobre um projeto e fortemente orientada 
para resultados;
 „ Melhor utilização de recursos dentro de uma organização;
 „ Melhora na comunicação entre os membros das equipes;
 „ Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos;
 „ Maior grau de especialização.
As principais desvantagens são:
 „ Existência de dois “chefes” para os recursos;
 „ Problemas na alocação de recursos, devido a constante conflito entre os gerentes funcional 
e de projeto.
Quadro 1 – Comparação das estruturas matriciais
Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte
Cargo do Gerente de Projeto Coordenador ou Líder de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
Enfoque do Gerente de Projeto
Divide o enfoque do projeto entre 
responsabilidades funcionais
Projetos e sua execução Projeto e sua execução
Poder do Gerente de Projeto Autoridade e poder mínimos Equilíbrio entre autoridade e poder Autoridade e poder significativos
Tempo do Gerente de Projeto Parcial nos projetos Integral nos projetos Integral nos projetos
Estilo de Organização
Muito semelhante à organização 
funcional
Combinação da matricial fraca e 
forte
Muito semelhante à organização 
projetizada
A quem o Gerente de Projetos se reporta Gerente Funcional
Um gerente funcional, mas divide a 
autoridade e o poder
Gerente de gerentes de projeto
Fonte: Adaptado de Heldman (2009)
Se a corporação quiser dar maior ênfase em projetos e uma crescente autoridade ao gerente 
de projetos, estabelece-se um escala de importância das estruturas organizacionais, conforme 
a Figura11.
Figura 11 – Estrutura Organizacional e a escala de importância
Matriz
FracaFuncional Projetizada
Ênfase no
projeto
+
Autoridade
do gerente
de projeto
Matriz
Balanceada
Matriz
Forte
Fonte: Adaptado de Monteiro (2008)
Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais, 
leia o artigo dos autores Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de 
Carvalho, disponível em 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n2/v16n2a12.pdf
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Escritório de Projetos
Conceitos
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura 
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e 
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As 
responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio 
ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de 
um ou mais projetos.
Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações, as quais variam em função do seu 
graude controle e influenciam nos projetos da organização, tais como:
De suporte
Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo 
modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas 
com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível 
de controle exercido pelo PMO é baixo.
De controle
Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários 
meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de 
gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou 
conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.
Diretivo Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos por meio do seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.
O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia 
como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O PMO é a 
ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de 
medição corporativos. 
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são 
motivados por requisitos diferentes.
As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:
 „ Gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO 
gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como 
possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.
 „ Gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos 
seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados 
entre todos os projetos.
 „ Gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) 
dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/
oportunidades globais, as métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa.
22
Unidade: Projetos
Implantação de um Escritório de Projetos
A implantação de um escritório de gerenciamento de projetos numa corporação é importante 
porque aperfeiçoa as práticas de gestão de projetos (diminuindo a ocorrência de problemas), 
melhorando a satisfação do cliente devido, por exemplo, com a utilização eficiente e eficaz dos 
recursos de projeto. 
Alves et al (2012) descreve as 15 melhores práticas para a implantação de um escritório 
de gerenciamento de projetos:
 „ Procurar o patrocínio do Board (Alta direção).
 „ Formar uma Metodologia bem desenvolvida, sendo utilizada em projetos pilotos.
 „ Formar um escritório de gerenciamento de projetos com profissionais sêniores e experientes;
 „ Ser o mais eficiente possível na geração do valor.
 „ Ser total a integração entre sistemas de informação e processos organizacionais; 
 „ Promover a mudança da cultura organizacional.
 „ Gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no seu entendimento, necessidades e 
expectativas.
 „ Elaborar e controlar o plano de implantação do escritório de gerenciamento de projetos.
 „ Simplificar a implementação do escritório de gerenciamento de projetos.
 „ Segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementação.
 „ Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos.
 „ Não demandar serviços antes de prover estrutura necessária.
 „ Não postergar o início da implantação.
 „ Utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes.
 „ Não esquecer as partes interessadas (stakeholder) chave.
Para conhecer um pouco mais sobre escritórios de gerenciamento de projetos, leia 
Alves et al (2012), disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/prod/2012nahead/aop_t6_0007_0421.pdf
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Estudo de Caso
Análise de projetos de investimento sob condições de risco
Resumo
A análise de viabilidade de projetos de investimentos tem sido uma preocupação 
constante do empresariado. Nenhuma empresa ou organização pode assumir 
riscos que não tenha condições de “bancar” ou que porventura afetem o negócio. 
Conhecer os tipos de riscos e projetá-los no tempo é indispensável para evitar 
situações adversas no futuro. Este artigo apresenta alternativas que minimizam os 
riscos dos projetos ou, ao menos, aproximam os resultados da realidade, se forem 
considerados na análise de viabilidade alguns fatores de risco, tais como inflação, 
risco conjuntural e risco financeiro.
Introdução
As decisões de investimentos em novos projetos não são, na prática, tomadas 
tendo-se segurança de seus vários resultados. Segundo Martins e Assaf Neto (1989), 
a realidade das empresas é bastante complexa, pois está, basicamente, voltada para 
o futuro. Nesse ambiente, a introdução de variável de risco no objeto da análise 
de investimentos de projetos comerciais e industriais é necessária. A experiência 
empresarial ensina que os cenários futuros são otimistas por natureza: a inflação 
baixa e o nível de atividade econômica cresce. No longo prazo, ambas estabilizam-se. 
Entretanto, a mutabilidade do ambiente econômico em que estão inseridos os projetos 
é uma realidade, assim como a alternância nos níveis de preços e de consumo.
Risco é, fundamentalmente, a possibilidade de perda financeira. É usado como 
sinônimo de incerteza e refere-se à variabilidade dos retornos associados a um 
projeto de investimento, conforme Damodaran (1997).
Ainda segundo Damodaran (1997), os investidores são recompensados por 
assumir somente aqueles riscos que não podem ser eliminados pela diversificação. 
Por isso, é muito importante para o empresário estar preocupado com aqueles 
riscos “não diversificáveis” e seu relacionamento com o nível de retorno exigido. 
Os administradores que, em sua maioria, têm aversão ao risco, exigem uma mesma 
proporção de aumento de retorno para determinado aumento de risco. Isto é, para 
assumir riscos maiores, os administradores exigem mais retorno.
Embora as técnicas de análise de investimento sejam, basicamente, as 
mesmas para empresas que atuam em mercados domésticos ou internacionais, 
estáveis ou turbulentos, em países desenvolvidos economicamente ou não, os 
investimentos estão sujeitos a riscos encontrados em cada cenário ou mercado 
e, também, à sua própria “mutabilidade” mercadológica. Basicamente, os 
efeitos de risco e instabilidade podem advir de fatos políticos, econômicos, 
naturais ou conjunturais. 
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Unidade: Projetos
Esses efeitos podem “afetar” os projetos de diferentes formas, provocando, por 
exemplo, alterações no nível de atividade econômica do ambiente em estudo, que 
influenciam a demanda e, consequentemente, o fluxo de caixa do projeto. Por exemplo, 
acontecimentos econômicos podem acarretar mudanças de ordem cambial, trazendo 
riscos para os custos, principalmente em projetos, cujas receitas ocorrem em reais e 
os custos (ou insumos), em moeda estrangeira. A estabilidade política exerce grande 
influência sobre questões como emprego, imagem internacional (risco soberano) ou 
inflação, que, também, repercutem de modos diferentes sobre o projeto.
Este artigo aborda três tipos de riscos associados a projetos de investimento: 
inflacionário; conjuntural; financeiro. Esses riscos podem acarretar mudanças nos 
cenários estudados, as quais afetam os resultados dos projetos de investimento. 
Uma análise da literatura aponta que tais condições de mutabilidade e risco 
são pouco discutidas pelos autores e, quando são, há uma divergência entre 
eles, gerando distorções conceituais contundentes na aplicação. Assim, para 
efeitos deste estudo, entende-se por risco inflacionário aquele exclusivamente 
acarretado pela perda de valor aquisitivo da moeda; por risco conjuntural aquele 
que está ligado a vários fatores de mercado combinados entre si, tais como 
concorrência, instabilidade da demanda em relaçãoao produto e condições 
econômicas recessivas; e, finalmente, por risco financeiro aquele referente: às 
condições de empréstimos, aquisições de insumos ou vendas de produtos finais 
e ao desequilíbrio de moedas, notadamente quando os custos são incorridos em 
uma moeda e as receitas em outra.
Risco inflacionário
O descontrole inflacionário tem fortes repercussões sobre os investimentos, podendo 
ocasionar uma defasagem dos preços praticados no mercado em comparação aos 
custos associados ao projeto – seja por dificuldades legais de reajuste de preços, 
muitos dos quais controlados pelo Estado, seja por problemas de concorrência que 
não permitem a necessária equiparação dos preços aos custos incorridos, pois o 
mercado é incapaz de absorver o aumento de preços sem reações drásticas.
Quando existe risco de descontrole inflacionário, os fluxos de caixa são 
afetados não apenas quanto à sua distribuição ao longo do tempo, mas também 
em relação ao seu poder de compra. Ademais, a seleção da taxa de atratividade 
apropriada, na presença de riscos inflacionários, é muito mais complexa 
(BIERMAN JR. e SMIDT, 1975).
Os fluxos de caixa dos projetos de investimento podem ser expressos em valores 
nominais ou reais, ou seja, pelos valores correntes/nominais que ocorrem no 
ambiente de estudo, ou ainda pelos valores representados em moeda constante, 
livres dos efeitos da inflação. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), os fluxos 
de caixa podem ser expressos em valores nominais/correntes quando indicam 
um valor monetário efetivamente pago ou recebido. Entretanto, os fluxos de 
caixa, quando expressos em valores reais, fornecem o poder de compra em uma 
determinada data.
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Risco conjuntural
Considera-se até aqui que a realização dos fluxos de caixa projetados dar-se-ia 
com 100% de probabilidade ou em apenas uma única sequência. O objetivo, agora, 
é introduzir a incerteza da ocorrência dos vários eventos do projeto e analisar as 
influências na tomada de decisão.
De acordo com Thuesen, Fabrycky e Thuesen (1977), especificar fluxos futuros 
reveste-se, a priori, de alto grau de dificuldade, em razão das variáveis que podem 
afetá-los. Não se sabe qual dos fluxos ocorrerá. A antecipação desse cenário pode 
ser feita de acordo com uma visão pessimista ou otimista. Por exemplo: ocorrendo 
o fluxo a empresa ganhará $ 1,00, não ocorrendo perderá $ 1,00.
Na pior hipótese, em um mercado com alta concorrência, produto com demanda 
estável e economia recessiva, o resultado do fluxo de caixa será negativo. Em 
uma melhor condição, a concorrência não se apresenta muito acirrada, o produto 
mantém sua demanda estável e a economia cresce. Assim, para “equilibrar” as 
possibilidades de ocorrência dos fluxos de caixa e atenuar os riscos das hipóteses de 
alteração no ambiente do projeto, resta ponderar o Valor Presente Líquido (VPL) 
dos possíveis eventos pela probabilidade de ocorrência desses mesmos eventos.
Risco financeiro
A mutabilidade do ambiente pode comprometer todo um planejamento. 
Assim, esta análise está dividida em dois pontos, no que diz respeito ao 
desequilíbrio de moedas: 
a) receitas de vendas e compras de insumos; e 
b) empréstimos e financiamentos.
Uma empresa que realiza suas vendas exclusivamente em real, mas utiliza equipamentos 
e insumos importados para prestar esse mesmo serviço, fornecidos em sua maioria em 
moeda externa, tem um desequilíbrio, pois precisa remunerar os investimentos feitos, 
geralmente em dólar, quando tem o faturamento em real. Nesses casos, os fluxos devem 
ser projetados sempre em real, na posição mais conservadora possível. Em contabilidade, 
utiliza-se uma regra simples, mas valiosa: estimar as receitas sempre de maneira pessimista 
e as despesas de maneira otimista.
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Unidade: Projetos
Material Complementar
Artigos:
BOUER, Ruy; CARVALHO Marly Monteiro. Metodologia singular de gestão de projetos: 
condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 
347-361, Set./Dez. 2005. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a05.pdf
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri; RUIZ, José Moreno; CUNHA Rosana Paulo. 
Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. Revista Produção, v. 15, n. 
3, p. 362-375, Set./Dez. 2005. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a06
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque; PESSÔA, Marcelo Schneck de 
Paula; LAURINDO, Fernando Barbin. Equivalência e completeza: análise de dois 
modelos de maturidade em gestão de projetos. RAUSP, V.40, No.3, Julho / Agosto / 
Setembro 2005. Disponível em:
http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1162
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
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Referências
BIERMAN JR., Harold; SMIDT, Seymour. The capital budgeting decision. New York: 
MacMillan, 1975.
BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C.; MARCUS, Alan J. Fundamental of corporate 
finance. New York: McGraw-Hill, 1995.
DAMODARAN, Aswath. Avaliação de investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração 
financeira: corporate finance. São Paulo: Atlas, 1995.
THUESEN, H. G.; FABRYCKY, W. J.; THUESEN, G. J. Engineering economy. 5.ed. New 
Jersey: Prentice-Hall, 1977.
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Unidade: Projetos
Anotações

Outros materiais