A Producão Enxuta Aplicada ao McDonalds

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VI SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES 
INTERNACIONAIS (SIMPOI), FGV-EAESP, SÃO PAULO (2003) 
 
A PRODUÇÃO ENXUTA APLICADA AO MCDONALD’S 
 
 
PAULO ANTÔNIO ZAWISLAK 
GIULIANO MARODIN 
 CAMILA DE CARVALHO GERBER 
 
ÍNDICE 
1. Introdução 
2. Princípios Enxutos 
3. Estudo de Caso McDonald’s 
 
1. INTRODUÇÃO: 
 
No início da década de 1980, estudos 
realizados pelo Massachusetts Institute of 
Technology (MIT) sobre o mundo da indústria 
de automóvel, revelaram o motivo pelo qual as 
grandes montadoras americanas estavam 
perdendo cada vez mais mercado para uma das 
suas concorrentes japonesa, a chamada Toyota 
Motors Company. Esta tinha desenvolvido, a 
partir da década de 1950, o chamado Sistema 
Toyota de Produção (STP), que em linhas 
gerais tornava possível produzir veículos de 
maior qualidade, mais rápido e a menor custo 
do que seus concorrentes (WOMAK et al., 
1990). Este trabalho sugeriu o termo “lean 
thinking” ou “mentalidade enxuta” para trazer 
esta filosofia a realidade das empresas 
ocidentais. 
 
O sistema seria denominado enxuto por 
utilizar menos recursos em comparação à 
produção em massa: menos esforço humano, 
menos espaço físico, menos investimento. 
Além de ser necessário menos da metade dos 
estoques, resultando em menores defeitos para 
produzir uma alta variedade de produtos 
(ROTHER, 1998). 
 
A grande diferença entre a produção em 
massa e a produção enxuta (ou STP) está no 
foco. Enquanto o modelo Fordista busca 
produzir com a melhor utilização possível dos 
recursos, o modelo enxuto busca produzir 
estritamente o necessário, conforme a demanda 
do cliente. 
 
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O sucesso da mentalidade enxuta na indústria automotiva suscitou o interesse de
muitos outros setores onde a necessidade de produzir mais com menos urgia. Mais especificamente, e 
para a empresa estudada neste trabalho, uma rede de fast-food, onde, por exemplo, a “velocidade” é 
um dos atributos importantes, produzir de uma forma enxuta passa a ser uma alternativa concreta. 
 
O objetivo deste artigo é avaliar a organização da produção da rede McDonald’s de fast food 
com vistas a identificar quais são os ‘traços enxutos’que sustentam aquela que parece ser sua principal 
vantagem: a flexibilidade no uso de diferentes formas de programação (puxado e empurrado) no 
mesmo ambiente produtivo. 
 
Este artigo apresenta na, seção 2, os princípios da produção enxuta e, na seção 3, o caso e o 
funcionamento do sistema de produção do McDonald’s e as considerações finais deste trabalho. 
 
2. PRINCÍPIOS ENXUTOS : 
 
O STP tem por objetivo fundamental prover maior valor para o cliente através de um processo 
de criação de valor com menor desperdício em todos os seus processos. O sistema busca criar mais 
valor para o cliente com menos custo para o produtor, pois quanto maior for o valor percebido e menor 
o custo realizado, maior será o lucro. Para isto é preciso entender os princípios de produção enxuta. Em 
linhas gerais, ele procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as 
atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de 
forma cada vez mais eficaz (WOMAK; JONES, 1998). 
 
Valor, fluxo de valor, continuidade e produção puxada constituem os segredos, ou o “DNA” 
como chamam Spear & Bowen (1999), do STP. São estes conceitos que serão abordados a seguir. 
 
2.1 VALOR E FLUXO DE VALOR 
 
O processo de produção realizado por uma empresa transforma insumos (matérias, informação, 
energia...) em produtos. Estes são comprados pelos clientes que buscam soluções (ou um conjunto de 
soluções) e não simplesmente um produto. 
 
Na realidade, há uma evidente interdependência entre produto e processo. É, então, razoável 
sempre que todo processo produtivo deve estar focado na fabricação do produto (ao menor custo, maior 
qualidade e maior rapidez). O problema nasce, porém, no fato de que, antes de ser um objeto ou uma 
solução, o produto é um conjunto de atributos específicos. Estes atributos serão buscados pelos clientes 
e serão determinantes para a construção do valor (do ponto-de-vista do cliente). A satisfação obtida por 
aquele que tem sua necessidade suprida será o real valor do produto. Em suma, podemos definir valor 
como o que o cliente quer (WOMAK; JONES, 1998). 
 
A mentalidade enxuta tem o cliente e suas necessidades com foco, buscando enxergar o valor 
dos produtos para, daí, desenvolver o processo para produzi-lo. 
 
O processo de criação deste valor é como um fluxo, o fluxo de valor, ou seja, o caminho 
percorrido pelas informações e pelos materiais por intermédio das atividades necessárias para fazer o 
que o cliente quer. Porém, em função de discrepância que há entre o que exatamente quer o cliente 
(valor) e como se conseguirá chegar perto disto, o fluxo de valor nem sempre será perfeito. O conjunto 
de ações que constituem o fluxo de valor é formado tanto por atividade que agregam diretamente valor 
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ao produto como por atividades que não são percebidas como tal. Essas, geralmente, são desperdícios 
(muda). Em outras palavras é preciso identificar as ações que realmente agregam e as que não agregam 
valor ao produto, para ter uma noção precisa deste fluxo (WOMAK; JONES, 1998). 
 
Durante o fluxo, os produtos passam por diversos processos, paradas e transportes até estarem 
pronto para serem levados aos clientes. Em empresas que não utilizam a mentalidade enxuta, mais de 
95% do tempo de permanência de um produto em uma planta é desperdiçado por este estar parado em 
estoques, aguardando transferência, já processado ou aguardando inspeção, estágios que não agregam 
valor (SUZAKI, 1987). 
 
Em suma, não é possível dissociar o produto (e seu valor) da seqüência das atividades 
necessárias para constituir tal valor (fluxo). Isto, no entanto não basta. Mais do que ter uma seqüência 
adequada ao valor é necessário ter uma seqüência confiável de agregação de valor ao menor custo. 
 
2.2 FLUXO CONTÍNUO E JUST-IN-TIME 
 
O fluxo contínuo seria fazer o que o cliente quer segundo a seqüência das atividades 
devidamente organizadas para desempenhar suas funções sem interrupções. Essencialmente, produzir 
sem paradas reduz a margem de dois riscos, que se concretizados geram mais custos. O primeiro é o 
risco de não entregar o que o cliente quer no momento que ele quer. O segundo é que processos com 
interrupções estarão, necessariamente, desperdiçado tempo (que poderia ser utilizado para produzir 
mais). 
 
Portanto, é para se reduzir o tempo compreendido entre a primeira e a última atividade de 
produção (lead-time) que o STP busca criar fluxo contínuo. Isto gera a necessidade de ter equipamentos 
e operações com qualidade suficiente para que cada produto flua ao longo do caminho. A base de um 
lay-out lean tem suas operações organizadas de forma simples para que não haja bifurcações nem 
círculos, e que flua com o mínimo possível de desperdícios em transporte (SPEAR; BOWEN, 1999). 
 
Na maioria das vezes o próprio nível de desenvolvimento da tecnologia não nos permite que 
haja fluxo totalmente contínuo. Por isso, é responsabilidade de cada empresa encontrar a melhor 
maneira de desenvolver um fluxo suave e uma melhor coordenação dos processos através da fábrica. O 
ideal é ter a “peça certa no momento certo e na quantidade certa, e podemos acrescentar no lugar certo” 
(ROTHER, 1998, p.51). Ou seja, produzir Just-in-time permite diminuir custos relativos à aquisição e 
manutenção de estoques, aumentando o espaço físico disponível. 
 
O fluxocontínuo e o Just-in-time formam um dos pilares da produção enxuta. A redução de 
estoques causada pela utilização destes, propicia o aparecimento de problemas mascarados por este 
excesso de produção. Podemos citar como exemplos problemas de qualidade, desbalanceamento da 
linha, setups demorados, quebra de máquinas, longos transportes, entre outros (SUZAKI, 1987). A 
busca de soluções para estes problemas, fortalecido com políticas de apoio a sugestões e melhorias, 
impulsiona um processo de motivação e redução de custos muitas vezes construídos pelos próprios 
operadores. 
 
Tendo um fluxo de valor (devidamente espelhado no valor) que procure responder às demandas 
dos clientes em tempo hábil, parece lógico que só se deva produzir algo quando o cliente realmente 
quiser. Em outras palavras, é mais fácil deixar o cliente puxar o fluxo contínuo do que simplesmente 
utilizar sua continuidade para empurrar produtos, que o cliente pode nem querer mais. 
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2.3 FLUXO CONTÍNUO PUXADO 
 
 Para haver um fluxo real é necessário garantir que os produtos percorram todo o seu caminho 
de forma cada vez mais rápida. Mas, mais do que isso, deve-se processar apenas o que o cliente 
desejar, e quando ele desejar, nem mais nem menos (ROTHER, 1998). Aplicando este conceito, apenas 
realizar as atividades necessárias para fazer o que o cliente quer, sem paradas, e quando o cliente 
quiser, é produzir em fluxo contínuo puxado. 
 
O STP utiliza métodos para não produzir além do demando pelo cliente, criando a noção de que 
seus processos são puxados pela demanda. Este conceito é difundido em todos os processos da fábrica, 
tendo, sempre, um processo posterior como “consumidor” de um anterior “fornecedor”. A produção 
será iniciada somente quando o processo posterior ou o cliente final solicitar. (WOMAK; JONES, 
1998) Isto transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade pela programação diária da produção. 
 
O sistema kanban, largamente utilizado no STP, garante uma forma simples e transparente de 
troca de material e informação entre os processos (ROTHER, 1998). O sistema é ligado ao conceito de 
supermercado, que seria um estoque controlado (com mínimo e máximo estabelecidos) pelos cartões 
kanban e com dimensões reduzidas para quando não é possível o fluxo contínuo por diferenças de 
tempos de ciclo, setups ou confiabilidade do processo. Os cartões trazem informações número, 
quantidade, localização, freqüência de entrega, etc. dos produtos a serem fabricados utilizando uma 
linguagem simples e prática (OHNO, 1997). 
Este sistema de produção puxada permite acompanhar os sabores e dissabores da demanda. O 
fluxo contínuo de valor deve ser flexível para que isso seja feito de modo efetivo. Paradoxalmente, tal 
flexibilidade deve até mesmo permitir que se opere tanto de modo puxado (quando a demanda é 
imprevisível) como de modo empurrado (quando a demanda é previsível). 
 
2.4 FLEXIBILIDADE E PROGRAMAÇÃO 
 
O conceito de flexibilidade pode ser desenvolvido como fonte de vantagem competitiva para as 
empresas dos mais diversos setores. É definido por Slack (1993) como a habilidade de mudar, com 
rapidez, o que se faz e como se faz. 
 
A flexibilidade é percebida como fundamental para as empresas tanto em uma visão de 
produção em massa quanto de produção enxuta. Entretanto a maneira escolhida para desenvolver a 
flexibilidade é diferente nos dois sistemas. 
 
O sistema de produção em massa usa técnicas de produção baseadas em planejamento de curto 
prazo (chamaremos de programação operacional) e planejamento de médio e longo prazo (programação 
estratégica). A programação operacional informa à fábrica o que será produzido em um certo intervalo 
de tempo, através de ordens de produção. Esta programação é freqüentemente vítima de mudanças 
repentinas, uma vez que é baseada em previsões de demanda e não nas demandas reais. Lembrando que 
nenhuma previsão é aceitável, de modo que as ordens de produção são mantidas abertas (SLACK, 
1993). 
 
Uma organização dita flexível, na visão Fordista clássica, deve se adaptar as constantes e 
repentinas mudanças de programação causadas pelas previsões imprecisas, ajustes e prioridades de 
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produção, falha de fornecedores (internos e externos) e confiabilidade de processos. Todos estes 
fatores, aliados a utilização do layout organizado por processos, resultam em caminhos e estoques 
durante a fábrica (SUZAKI, 1987). 
 
A programação estratégica funciona para preparar a empresa a mudanças que podem ocorrer a 
médio e longo prazo. Períodos de sazonalidade, grandes aumentos ou declínios de demanda podem 
causar problemas de suprimento da linha de produção pela diferença entre o consumo esperado e o 
realizado. Estes problemas devem ser resolvidos pela programação estratégica para que não 
comprometam o funcionamento da linha. 
 
O STP utiliza o sistema puxado, baseado no Just-in-time, substitui a programação operacional 
por quadros de kanban e supermercados. De certa forma, estas ferramentas de gestão têm o “poder” de 
decidir sobre o quê, quanto e quando produzir. Além do que trabalha com layouts orientados por 
produtos ou família de produtos, para manter o fluxo e visualizar com mais facilmente os problemas 
(SUZAKI, 1987). Apesar de parecer simples, o sistema elimina a programação operacional, mas não a 
programação estratégica. 
 
A programação estratégica deve se preocupar justamente em conferir ao sistema flexibilidade 
ao dimensionar o supermercado é possível absorver oscilações de demanda antes atendidas pela 
programação operacional. Com tempos de setups cada vez menores, lotes pequenos para puxar a 
produção, inventários reduzidos, células de produção com linhas em forma de “U” e funcionários 
multifuncionais (MONDEN, 1983), é possível trabalhar com “bandas de oscilação” ou seja, zona dentro 
da qual o pedido será atendido independentemente da demanda. 
 
Lembrando que cada sistema foi desenvolvido para um tipo específico de situação, podemos 
observar que eles utilizam diferentes técnicas para produzir. A produção em massa trabalha com 
grandes lotes e busca alta produtividade de todos os recursos disponíveis, enquanto a produção enxuta 
busca reduzir desperdício produzindo apenas o desejado. Fica então uma pergunta: não seria possível 
produzir, em um mesmo processo, segundo um ou outro tipo de sistema? Em outras palavras, em dada 
“janela de tempo” para a produção (horas, dias, semanas, meses), quando a demanda é previsível não é 
melhor produzir grandes lotes empurrados? Inversamente, quando a demanda não for previsível, 
produzir em fluxo contínuo puxado pelo cliente? 
 
O caso da organização da produção da Rede McDonald’s, apresentado a seguir, parece sugerir 
que são. 
 
3. ESTUDO DE CASO MCDONALD’S 
 
Sabendo que o sistema enxuto de produção pode ser aplicado em inúmeros setores, estudamos a 
empresa McDonald’s, a qual possui aspectos que a tornam uma empresa enxuta com alto desempenho 
de mercado. Para garantir o sucesso deste sistema o McDonald’s trabalha com células de montagem, 
operários multifuncionais, alta rotatividade de estoques, pronto atendimento a demanda e flexibilidade. 
 
Nas páginas que seguem veremos uma rápida caracterização da empresa, e de seu fluxo de valor 
padrão, bem como o funcionamento do fluxo contínuo puxado, e por fim, a mencionada flexibilidade 
de programação e sistema de produção. 
 
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
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O McDonald's é uma das maiores e mais conhecidasmarcas do planeta, possui mais de 30 mil 
restaurantes distribuídos por 119 países, empregando em média 1,5 milhão de funcionários. O 
faturamento mundial em 2001 atingiu a marca de US$ 40,6 bilhões e hoje o McDonald's atende em 
média 46 milhões de clientes por dia – ou cerca de 17 bilhões por ano. Estes números fazem a rede 
McDonald’s corresponder a quase metade das redes internacionais de restaurantes fora dos Estados 
Unidos e cerca de dois terços das vendas nesse setor em todo o mundo (MCDONALDS, 2003). 
 
Tendo revolucionado o mercado de comida rápida, com inovações tecnológicas, treinamento de 
pessoal e principalmente percebendo quais eram as reais necessidades dos clientes que procuravam o 
McDonald's, este conseguiu definir os atributos importantes e valorizá-los. 
 
De acordo com seus sócios, o McDonald’s obteve sucesso devido a quatro fatores principais: 
concentração de esforços em uma única atividade, ênfase na gestão de pessoas, administração 
descentralizada e fornecedores trabalhando em parceria. 
 
Em 1979 o McDonald's chegou ao Brasil, inaugurando uma loja em Copacabana, no Rio de 
Janeiro. Dois anos depois, foi a vez de São Paulo, com a abertura de um restaurante na Avenida 
Paulista. Desde então, foram atendidos cerca de 4,5 bilhões de clientes. Em 24 anos de história no país, 
o McDonald's tornou-se líder em seu segmento em número de clientes atendidos, volume de vendas, 
quantidade de restaurantes e número de cidades em que está presente. 
 
Atualmente, o McDonald's Brasil conta com 36 mil funcionários, 
mais de 580 restaurantes, cerca de 670 quiosques e 35 McCafés. 
Os pontos-de-venda estão distribuídos por 128 cidades em 21 Estados brasileiros e no Distrito Federal. 
De 2000 para 2001 o faturamento passou de R$ 1,46 bilhão para R$ 1,60 bilhão.Em 2002, ficou em 
torno de R$ 1,70 bilhão (MCDONALDS, 2003). 
 
Devido à aceitação pelos consumidores brasileiros aos produtos comercializados pela rede 
McDonald’s e conseqüentemente, pela performance no mercado brasileiro, o Brasil está entre os oito 
maiores mercados da corporação e entre os cinco que mais têm crescido nos últimos anos. 
 
Para justamente tentar entender o sucesso da marca e da rede em solo brasileiro é que será 
investigado o fornecimento e as estratégias do fluxo de valor. Uma vez que toda e qualquer restaurante 
é obrigado por lei a permitir o acesso as suas instalações de produção e que é política da empresa abrir 
suas lojas para visitas, as informações a seguir são baseadas nestas observações e em contatos com 
gerentes de três lojas da região metropolitana de Porto Alegre. O que segue é um relato único referente 
a uma loja padrão da rede. 
 
 
3.2. VALOR E FLUXO DE VALOR 
 
O Mcdonald’s é um prestador de serviço no ramo de alimentação rápida (fast food), o seu 
cardápio básico no Brasil é variado e oferece sanduíches, batatas fritas e ainda sobremesas, 
refrigerantes e sucos. Os produtos comercializados pela empresa são apenas montados por esta e não 
produzidos, sendo os insumos fornecidos por uma cadeia de suprimentos rigorosamente controlada e 
centralizada em um único centro de distribuição, a chamada foodtown. 
 
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Seguindo o fluxo de produção de um sanduíche, os ingredientes são retirados de câmaras frias, 
as carnes enviadas para chapas e os pães para as tostadeiras. Em seguida é feita a montagem dos 
sanduíches, complementados com molhos, saladas e queijos específicos, segundo receita prévia. Só 
então os sanduíches são embalados e são dispostos na estufa. De acordo com os pedidos, os sanduíches 
são retirados e entregues aos clientes. 
Por trás desta organização há, na realidade, um conjunto específico de atributos (que conferem 
o valor sob a ótica do cliente final) que devem ser satisfeitos: qualidade uniforme, velocidade, agilidade 
e frescor dos produtos. E é justamente para garantir que isto aconteça é que o fluxo acima descrito deve 
ser padronizado, contínuo e flexível. 
 
3.3. FLUXO CONTÍNUO PUXADO 
 
 A produção do McDonald’s é organizada buscando fluxo contínuo, ou seja, produzir um 
produto sem paradas entre processos. Para garantir a satisfação dos atributos agilidade e rapidez. 
Considerando que, neste caso, os ingredientes envolvidos no processo são perecíveis, altos estoques 
ocasionariam perdas de produtos e de qualidade, além do valor percebido pelo cliente. 
 
Utilizando a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor, (ROTHER; SHOOK,1998) é 
possível, a partir do exemplo do fluxo das batatas fritas entender o funcionamento geral do fluxo 
contínuo no McDonald’s. 
 
 
Figura 1: Cadeia de Fornecimento de Batatas Fritas 
 
Além de contínuo, o fluxo do McDonald’s é puxado, iniciando-se no caixa quando o cliente faz 
seu pedido. Neste momento, o atendente/caixa verifica se as batatinhas solicitadas estão prontas na 
prateleira, funcionando como um supermercado. A própria retirada do produto do supermercado 
funciona como um Kanban, sinalizando ao processo anterior a necessidade de reposição do mesmo. Se 
o produto não estiver disponível, é feita uma solicitação para que a cozinha prepare o pedido. Neste 
EMBALAGENS 
FREZZER 
3 DIAS 
 
EXPEDIÇÃO 
 ATÉ 420 
SEGUNDOS 
CAIXAS DE 
BATATAS 
CONGELADAS 
TERÇAS 
QUINTAS 
DOMINGOS 
 
CLIENTE 
 
CONTROLE DE PRODUÇÃO 
“GERENTE DE BALCAO” 
ATÉ 5400 
SEGUNDOS 
FRITURA 
 190 
SEGUNDOS 
AMBIENTAÇÃO 
 3600 
SEGUNDOS 
“FOOD TOWN” 
POR PEDIDO 
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caso, o tempo de preparação (fritura) deve ser suficiente para a menor sensação de espera possível ao 
cliente. 
 
Conforme podemos verificar na Figura 1, a retirada do produto do supermercado pela venda, faz 
com que a fritura desencadeie um processo de reposição. A falta dos produtos utilizados pela fritura 
gera um processo semelhante, de reposição do supermercado, pelo processo de ambientação. Cada 
supermercado tem um tempo máximo de permanência (frescos) dos produtos, para manter a qualidade 
dos estoques, conforme a figura. 
 
Este manuseio rápido dos ingredientes, é que garante a real agregação de valor segundo os 
atributos percebidos pelos clientes, tais como rapidez no atendimento e qualidade. 
 
Os estoques dos ingredientes necessários para a montagem dos lanches também utilizam o 
sistema kanban. Os níveis de insumos (por exemplo, batatinhas ambientadas, saquinhos, caixinhas) são 
calculados para suportar uma hora de produção. De acordo com a programação estratégica e conforme 
o consumo e a baixa de estoque, inicia-se a reposição dos mesmos. A troca de embalagem segue este 
sistema, respeitando o FIFO (first in, first out), ou seja, produtos mais antigos são consumidos 
primeiro. 
 
Em suma, em tal sistema de disparo, produção e reposição, não é necessário haver programação 
operacional. 
 
A cadeia de fornecimento tem um importante papel no sistema utilizado pela empresa e é onde a 
programação estratégica se mostra fundamental. Visando a redução de desperdício com estoque, um 
único pedido é feito pelo gerente de balcão através da Internet para uma central e este, é entregue com a 
freqüência de três vezes por semana. A quantidade a ser entregue é baseada no estoque atual da loja, 
mais a previsão de vendas para a semana, sendo que o estoque máximo é de três dias. Todos os pedidos 
são feitos para o distribuidor, na Food Town, onde são centralizados e distribuídos. 
 
A Food Town também é uma inovação pelo enfoque de distribuição e logística. Formada pelas 
empresas Braslo (processadora de carnes), Brapelco (empresa da área de logística e distribuição) e 
Interbakers (fabricante de pães), em SãoPaulo. Sua principal vantagem é a otimização dos processos, 
evidente na redução no tempo e no custo de transporte entre o Fornecedor e o Distribuidor, uma vez 
que estes, estão localizados lado a lado. 
 
As linhas gerais apresentadas até aqui caracterizam o que se poderia chamar de um perfeito 
sistema enxuto de produção, esta forma de organização de produção confere ao McDonald’s 
flexibilidade para decidir quando e qual sistema produtivo poderá ser utilizado para suprir atender a 
demanda. Um mix entre programação estratégica e programação operacional, entre produção puxada e 
programação, é feito visando a maior eficiência do sistema como um todo. 
 
3.5 CONSIDERAÇÕES A CERCA DA FLEXIBILIDADE E PROGRAMAÇÃO 
 
Para atuar de acordo com as oscilações de demanda exigidas durante um dia de produção, a 
empresa organiza sua produção de modo a permitir escolher o sistema que melhor se adapte ao período. 
Em momentos de baixa demanda a empresa utiliza o sistema puxado, descrito anteriormente, visando 
minimizar os custos. Já em períodos de alta demanda, o sistema utilizado é de produção em massa, pois 
neste caso, é mais vantajoso garantir uma maior produtividade mesmo gerando algum desperdício. 
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A empresa utiliza layout celular e funcionários multifuncionais para garantir que os dois 
métodos sejam aplicados. Além disto, o kanban de ingredientes e a gestão visual eficiente possibilitam 
formas rápidas de fluxo de informação e que o ritmo da produção seja aumentado ou diminuído com 
agilidade. 
 
A programação estratégica da produção no McDonald’s é feita através de uma programação 
diária de vendas, onde cada pedido é chamado de “TC”. Esta previsão é dividida por hora e tem ênfase 
nos períodos de maior fluxo, como por exemplo almoço e jantar. Visando eliminar a produção 
excessiva de certa qualidade de sanduíche, avalia-se as vendas mensais de cada gênero, 2 anos antes do 
atual. Então são feitas previsões baseadas em estimativas de dias anteriores, condições climáticas e 
comportamento semanal e mensal. A programação garante toda a logística interna e preparação dos 
alimentos e ingredientes para a possível demanda da hora, além da realocação de pessoal, é também 
esta programação que serve de base para a escolha de qual processo produtivo será utilizado pela 
empresa. 
 
Em períodos de maior demanda, o processo produtivo é de produção em massa. Ao invés de 
usar TC´s , há uma pré-definição de quantos e quais sanduíches serão produzidos. Neste caso, a 
programação estratégica, possibilita uma programação operacional e garante que as necessidades dos 
clientes sejam atendidas e que o fluxo de valor flua, além de possibilitar que o processo e o 
McDonald’s estejam sempre prontos para atender os clientes. 
 
Os sanduíches acabados têm tempo de espera pré-definido de até 10 minutos. Os produtos não 
consumidos em seu prazo de validade são descartados. Por isto, é necessário que a programação da 
produção seja o mais exata possível, e este fator mostra a preocupação da empresa em priorizar a 
agilidade no atendimento. 
 
Já no caso de baixa demanda, o processo é puxado pelo cliente, o que caracteriza a produção 
enxuta. A programação estratégica é necessária para estipular níveis de estoques e pessoal, mas todo o 
processo de produção deve estar preparado para que no momento que o cliente executar uma compra, 
tudo ocorra com naturalidade e que o cliente seja atendido com a maior rapidez e qualidade possíveis, 
just-in-time. Nesta situação têm-se uma evidente redução de custos de desperdício de matéria-prima, 
produto acabado, pessoal e estoques. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
MONDEN, Y. 1983. Toyota production system: practical approach to production management. 
Norcross: Industrial Engineering and Management Press. 
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto 
Alegre: Artes Médicas, 1997. 
Página oficial do McDonald’s: Banco de dados. Disponível em: <http://www.mcdonalds.com.br> 
Acesso em: 26/05/2003. 
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to see: value stream mapping to create value and 
eliminate muda. Massachusetts : Brookline, 1998. 96 p. 
SOBEK II, Durward K.; LIKER, Jeffrey K. & WARD, Allen (1998). "Another Look at How 
Toyota Integrates Product Development". Harvard Business Review , v 76, n 4, Jul-Ago, p 36-50. 
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993. 
SPEAR, Steven & BOWEN, H. Kent (1999) “Decoding the DNA of the Toyota Production 
System”. Harvard Business Review , Setembro-Outubro, p 97-106. 
SUZAKI, K. The new manufacturing challenge. New York: Free Press, 1987. 
WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
WOMACK, J.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 
1992. 
 
 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: 
 
Produção Enxuta- McDonald’s- Flexibilidade- Fluxo de Valor 
 
 
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