AULA 10 Gerencia de Tempo Cronograma

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GERÊNCIA DO TEMPO
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para 
gerenciar o término pontual do projeto. 
• Em virtude disso, o projeto tem data de início e data de fim com o foco 
sendo a manutenção do cronograma quanto a este tempo determinado.
Essa Área de Conhecimento tem como objetivo estimar a duração das ativi-
dades do plano do projeto, elaborar o cronograma e monitorar e controlar des-
vios do cronograma. 
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• Os desvios podem ser atrasos ou até mesmo antecipações com rela-
ção ao cronograma estabelecido.
Em termos gerais, essa área trata da conclusão do projeto em tempo hábil. 
O gerenciamento do tempo é um aspecto importante do gerenciamento de pro-
jetos, pois envolve a manutenção das atividades do projeto em dia e a contrapo-
sição dessas atividades ao plano do projeto para garantir que ele seja concluído 
dentro do prazo.
• A Gerência do Tempo vai ser encontrada inicialmente no grupo de Planeja-
mento com processos para sua adequada definição e planos.
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• Esta gerência vai surgir novamente no grupo de Monitoramento e Controle 
com o processo de Controlar o Cronograma alimentando, assim, outras 
áreas com suas informações.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma – O processo de estabelecer 
as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desen-
volvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
6.2 Definir as atividades – O processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
6.3 Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documenta-
ção dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 
6.4 Estimar os recursos das atividades – O processo de estimativa dos 
tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimen-
tos que serão necessários para realizar cada atividade.
6.5 Estimar as durações das atividades – O processo de estimativa do 
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades 
específicas com os recursos estimados. 
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6.6 Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências 
das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma 
visando criar o modelo do cronograma do projeto.
• Este processo consiste em uma das principais atividades vinculadas 
à Gerência de Tempo.
6.7 Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento 
das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento 
das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as 
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvi-
mento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instru-
ções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o 
projeto.
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• O Planejamento do cronograma tem como saída a definição das atividades 
e seu sequenciamento, estimativa dos recursos necessários como também a 
duração de cada uma das atividades com a criação ao final do cronograma.
• Este processo permite ainda identificar os riscos com relação ao tempo, 
quanto aos prazos a serem praticados e custos para seu devido controle.
DEFINIR AS ATIVIDADES
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
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Atenção!
Na Gerência de Tempo, ocorre a definição de atividades.
Na Gerência de Escopo, acontece a delimitação dos pacotes de trabalho.
O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em 
atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar 
e controlar os trabalhos do projeto.
• Neste processo, ocorre a Decomposição dos pacotes de trabalho da EAP 
em atividades.
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• O processo de Definir as atividades vai ter, como base para sua elabora-
ção, a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) junto com os recursos próprios 
da empresa. 
• A partir disso, vão surgir saídas variadas como:
 (a) Sequenciar atividades;
 (b) Determinar recursos;
 (c) Estimar o cronograma que vai ser depois devidamente planejado para 
a orientação quanto à execução no próximo processo.
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SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. 
O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho 
a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do 
projeto.
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• Plano de Gerenciamento do Cronograma vai orientar
 ↓
• Sequenciamento das atividades
 ↓
• Alimenta a elaboração do cronograma
• Este processo vai ser feito ainda com base no escopo para conferir se 
está adequado a ele, usando os recursos próprios da empresa, de modo 
a garantir que estejam disponíveis quando for preciso para sequenciar as 
atividades determinadas.
• Ao seu final, o processo de sequenciar as atividades terá como saída a atu-
alização dos documentos relacionados com o projeto.
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Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
• Método do diagrama de precedência
O pulo do gato
Este é um assunto que sempre cai em provas de concurso público para a 
matéria de Gestão de Projetos.
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para 
construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas 
por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para 
mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas. Atividade no 
nó (ANN) é um método de representação de um diagrama de precedência. Este 
é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de 
projetos. 
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. Uma 
atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma ativi-
dade dependente em um cronograma. Uma atividade sucessora é uma atividade 
dependente que logicamente vem depois deoutra atividade em um cronograma.
• Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha 
terminado. Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) 
não pode começar até que a corrida (predecessora) termine.
• Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma ativi-
dade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha 
terminado. Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser 
terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
 – As duas atividades terminam juntas.
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• Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha 
sido iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser 
iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
 – As atividades irão começar juntas.
• Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora 
tenha sido iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança 
(sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda de segu-
rança (predecessora) comece.
• Término para Início: ocorre a vinculação no final da atividade A, indicando 
que, para a atividade B começar, a atividade A deve ter sido terminada.
• Início para início: as duas conexões estão do lado esquerdo. Essa é uma 
sequência de processo sendo o seu início. 
Então para a Atividade B ser iniciada, a Atividade A também precisa ser iniciada.
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• Término para Término: as conexões ficam do lado direito. Para que a Ati-
vidade B seja terminada, a Atividade A também precisa ser devidamente 
finalizada.
• Início para Término: para a Atividade B terminar, a Atividade A tem que ser 
iniciada.
• Determinação de dependência: 
As dependências podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos: obri-
gatórias ou arbitradas, internas ou externas, como descrito abaixo. A dependên-
cia tem quatro atributos, mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das 
seguintes maneiras: dependências externas obrigatórias, dependências internas 
obrigatórias, dependências externas arbitradas, ou dependências internas arbi-
tradas.
• São obrigatórias porque possuem uma dependência lógica.
• São arbitradas pelo próprio gerente de projetos ou por influência dos pró-
prios stakeholders.
• Nas dependências externas arbitradas, surge uma determinação legal ou 
relacionada com um fator externo que foi arbitrado para o projeto que, por 
sua vez, também vai arbitrar este aspecto internamente.
• Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são as exi-
gidas legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho. As 
dependências obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas, 
tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a supe-
restrutura antes que a fundação tenha sido concluída, ou num projeto de 
componentes eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes 
de ser testado. 
 – É uma sequência lógica, não sendo possível fazer um processo sem a 
realização de um outro processo.
 – EXEMPLO: Não é possível construir um prédio sem a presença de alvará 
ou licença.
 – Às vezes, ocorrem alterações legais e surge uma dependência externa; 
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mas, em muitas situações, contratos, leis e regimentos internos são 
dependências obrigatórias, porque vão definir que as atividades do pro-
jeto tenham uma sequência lógica para sua realização.
As dependências obrigatórias são também às vezes chamadas de depen-
dências “hard logic” ou “hard dependencies”. As dependências técnicas podem 
não ser obrigatórias. A equipe do projeto define que dependências são obriga-
tórias durante o processo de sequenciamento das atividades. As dependências 
obrigatórias não devem ser confundidas com a designação de restrições de cro-
nograma na ferramenta de cronograma.
• São dependências determinadas, que devem ser obrigatoriamente cumpri-
das, não tendo como fugir delas.
• Dependências arbitradas. As dependências arbitradas às vezes são cha-
madas de lógica preferida, lógica preferencial ou “soft logic”. As dependên-
cias arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das melhores 
práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular 
do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja 
outras sequências aceitáveis.
As dependências arbitradas devem ser totalmente documentadas já que 
podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente limitar as opções 
de agendamento. Quando técnicas de paralelismo são aplicadas, essas depen-
dências arbitradas devem ser revisadas e consideradas para modificação ou 
remoção. A equipe do projeto define que dependências são arbitradas durante o 
processo de sequenciamento das atividades.
• Podem ser antecipadas ou postergadas pelo gerente de projetos.
• Neste caso, o gerente percebe que existe uma folga temporal e antecipa, 
colocando antes ou depois do planejado determinada atividade, uma vez 
que verifica que não existe dependência lógica para sua realização.
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• Dependências externas. As dependências externas envolvem uma rela-
ção entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. Tais 
dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto.
Por exemplo, a atividade de teste num projeto de software pode depender 
da entrega de hardware de uma fonte externa, ou audiências ambientais com 
o governo podem precisar ser feitas antes que a preparação do local possa ser 
iniciada num projeto de construção. A equipe de gerenciamento do projeto define 
quais dependências são externas durante o processo de sequenciamento das 
atividades.
→ EXEMPLO: Chuva, excesso de sol, fornecedor, competição.
→ De acordo com a ocorrência, vai haver a geração de uma dependência 
externa para o prosseguimento do projeto que não está vinculada a decisão do 
gerente e quando acontece se faz, simplesmente, uma adaptação.
• Dependências internas. As dependências internas envolvem uma relação 
de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o 
controle da equipe do projeto. Por exemplo, se uma equipe não pode testar 
uma máquina antes de montá- la, isso seria uma dependência obrigatória 
interna. A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências 
são internas durante o processo de sequenciamento das atividades.
• Antecipações e esperas 
 – Neste caso, vai ser usado o Buffer que consiste na margem de folga para 
o projeto.
 – Conforme são feitas as dependências, vão surgir folgas inclusive fora do 
caminho crítico.
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode 
ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num pro-
jeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agen-
dado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista. 
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Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora seráatrasada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe 
de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento 
quinze dias após ter começado a escrevê-lo.
• Aqui estão as relações do Término para o Inicio com as atividades e 
suas respectivas execuções.
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• Esta organização, mostrada acima, consiste nas dependências, sem a pre-
sença de folgas, mas cada um possui uma dependência em relação ao outro. 
• Quando se fala em antecipação e folgas, surge esta figura acima na qual as 
demonstrações, em vermelho, se referem ao CAMINHO CRÍTICO. Nesse 
caso, retirando o sábado e o domingo, nos quais não se trabalha, não 
existe margem de folga para realizar as atividades do projeto.
• Por isso, o atraso de um destes processos vai determinar o atraso de todas 
as outras atividades gastando mais tempo para a execução do projeto 
como um todo.
• Já nas atividades representadas em azul, caso ocorra um atraso, existe 
um período para a sua execução sem a ocorrência de postergação geral 
do projeto, já que se tem, neste exemplo, um tempo de 14 dias de folgas.
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• Assim, se existe um tempo de 14 dias para eventual postergação da ativi-
dade, significa que ela não está interferindo em nenhuma outra atividade, 
podendo ser antecipada, mas pode também ser realizada posteriormente 
caso seja necessário.
• Nesta outra figura, existem mais dados. As atividades em vermelho permitem 
a visualização do Caminho Crítico que não tem folga para a sua realização, 
e, se ocorrerem atrasos na sua realização, haverá atraso em todo o projeto.
• As atividades em azul, por sua vez, podem ser antecipadas, e, caso isso 
ocorra, vão ser geradas folgas.
Atenção!
• Buffer é justamente a existência de folgas entre as atividades de um projeto 
que podem ser antecipadas ou postergadas em sua realização.
• Caminho Crítico, ao contrário, são as atividades que não têm períodos de 
folga, sendo que, se uma delas for atrasada, ocorre o atraso de todo o projeto 
a ser realizado.
• Estes conceitos são muito cobrados em prova de concurso público.
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ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e 
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão 
necessários para realizar cada atividade. 
O principal benefício deste processo é identificar o tipo, quantidade e carac-
terísticas dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas 
de custos e de duração mais exatas.
• Não ocorre o trabalho com custos, mas permite a realização próxima 
da delimitação do orçamento.
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• Para estimar os recursos, é preciso saber inicialmente sobre os custos, 
riscos, equipe, aquisições e os recursos da empresa. É necessário ainda o 
plano de gerenciamento do cronograma e das atividades.
• Após a realização desta estimativa de recursos, ocorre a delimitação da 
duração das atividades, porque há a informação sobre a sua disponibili-
dade, ocorrendo, assim, a criação de um cronograma.
• Os dados deste processo vão alimentar o plano de gerenciamento em 
recursos humanos, porque os profissionais serão utilizados no projeto, a 
partir de agora, na Gerência de Aquisições, que realiza a contratação de 
serviços e as compras de materiais.
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ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas 
com os recursos estimados. 
O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo neces-
sária para concluir cada atividade, o que é uma entrada muito importante no pro-
cesso Desenvolver o cronograma.
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• Para estimar a duração das atividades e depois desenvolver o cronograma, 
identificando risco e atualizando os documentos do projeto, é preciso conhe-
cer os riscos, qual é o escopo do projeto, identificar a equipe, os produtos 
e os ativos já disponíveis na empresa.
• Estas ações devem ser feitas tendo como base o plano de gerenciamento 
do cronograma, as atividades já definidas e os recursos que foram dispo-
nibilizados.
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7.1 Estimar as durações das atividades: Estimativas de três pontos
A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser 
aperfeiçoada considerando-se o seu grau de incerteza e risco. Esse conceito se 
originou com a Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT em inglês). 
PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de 
uma atividade: 
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, 
dados os recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, 
expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, depen-
dências de outros participantes e interrupções. 
 – Estimativa mais realista sendo o mais provável de acontecer.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor 
cenário para a atividade. 
• Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na análise do pior cená-
rio para a atividade.
 – Esta estimativa é muito indicada para realização de análise dos 
riscos.
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estima-
tivas, a duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula. Duas fór-
mulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular. As fórmulas são: 
• Distribuição triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3 
• Distribuição Beta (da técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6 
 – No caso da Distribuição Beta a estimativa Otimista e Pessimista tem menos 
peso quando em comparação com a Mais Provável que possui peso 4.
O pulo do gato
Fique atento a este assunto porque uma destas duas fórmulas (Distribuição 
Triangular ou Distribuição Beta) podem ser abordadas na sua prova para 
concurso público.
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As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição 
assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza 
sobre a duração esperada.
• Com isso, se consegue fazer a estimativa e calcular o tempo que vai ser 
gasto em cada atividade.
7.2 Estimar as durações das atividades: Análise de reservas
As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, às 
vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers no cronograma do projeto 
para considerar as incertezas no cronograma. As reservas de contingência são 
a duração estimada na linha de base do cronograma alocada para riscos identi-
ficados que são aceitos e para os quais respostas contingentes ou mitigadoras 
são desenvolvidas. As reservas de contingência estão associadas a “incógnitas 
conhecidas” que podem ser estimadaspara justificar esta quantidade de retra-
balho desconhecida.
• Pode haver a colocação determinada de um período para folga como 10% 
do tempo, 1 dia, 2 dias.
• O eventual atraso vai ser considerado como um risco para o projeto.
• EXEMPLO: Ocorre a delimitação de que determinado projeto vai ter 5 dias 
de folga, para que, caso surjam necessidades, como correção de docu-
mentos, o projeto se mantenha dentro do prazo determinado inicialmente.
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das ativi-
dades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando 
criar o modelo do cronograma do projeto. 
O principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do cro-
nograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relaciona-
mentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de 
cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
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• O cronograma propriamente dito vai ser gerado ao final deste processo.
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• Para desenvolver o cronograma, vão ser necessárias informações sobre 
riscos, escopo, equipe, aquisições como também se tudo está dentro do 
prazo, utilizando técnicas do próprio tempo para ao final entrar no seu 
monitoramento e controle.
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• Ao final, este processo permite estimar custos, fazer orçamento e plane-
jar as aquisições que serão necessárias a partir de agora desenvolvendo, 
assim, o plano de gerenciamento do projeto e atualizando todos os docu-
mentos.
8.1 Desenvolver o cronograma: Método do caminho crítico 
O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração 
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da 
rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do cro-
nograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais 
tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recur-
sos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do 
cronograma.
O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração 
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da 
rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do cro-
nograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais 
tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recur-
sos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do 
cronograma. 
O método do caminho crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade 
de elaboração do cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo 
do cronograma.
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• O caminho crítico nesta figura está detalhado pela condução determinada 
por meio das setas mais escuras com as Atividades A, C e D.
• Atividade A: 
1) O início mais cedo ou mais tarde deve ocorrer no dia 01 sem a possibili-
dade de folgas.
2) Como tem uma duração de 5 dias, essa atividade vai sempre terminar 
necessariamente no dia 5.
3) A realização desta mesma atividade, mas no outro caminho, pode ser ini-
ciada no dia 06 ou 11 tendo folga neste caso.
• Atividade C:
1) Pode ser iniciada apenas no dia 6 com uma duração de 10 dias.
2) Vai terminar sempre no dia 15 sem a possibilidade de folga.
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• Atividade D:
1) O seu início será no dia 16, tanto mais cedo quanto mais tarde.
2) O término desta atividade será no dia 30.
3) Apresenta duração de 15 dias e folga 0.
• De acordo com estas informações basta, verificar as folgas, sendo que:
 (a) Caminho A-B-D terá 25 dias até sua conclusão com 5 dias de folga 
 (b) Caminho A-C-D vai gastar 30 dias para sua finalização.
8.2 Desenvolver o cronograma: Método da corrente crítica
O método da corrente crítica (CCM) é um método de cronograma que permite 
que a equipe do projeto crie buffers (reservas) ao longo de qualquer caminho 
do cronograma para levar em consideração recursos limitados e incertezas do 
projeto. Ele é desenvolvido a partir da abordagem do método de caminho crítico 
e considera os efeitos da alocação de recursos, otimização de recursos, nivela-
mento de recursos, e incertezas na duração de qualquer atividade do caminho 
crítico determinados usando o método de caminho crítico. Para isso, o método 
da corrente crítica introduz o conceito de buffers e gerenciamento de buffers. 
O método da corrente crítica usa atividades com durações que não incluem 
margens de segurança, relações lógicas e disponibilidade de recursos com 
buffers estaticamente definidos compostos de margens de segurança agrega-
das de atividades em pontos específicos no caminho do cronograma do projeto 
para considerar recursos limitados e incertezas do projeto.
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• Esta figura apresenta:
 – Caminho crítico: representado pelas setas mais escuras.
 – Caminho não crítico: indicado pelas setas mais claras.
• Ocorre a delimitação prévia de folgas a serem colocadas nas atividades 
que vão ser feitas.
• A sequência presente no meio da figura segue o caminho crítico, mas conta 
com uma folga em seu final que vai ser configurada como uma reserva ou 
contingência.
Mas se esta reserva for consumida, este percurso se transforma em caminho 
crítico e se não for usada fica apenas uma regra estabelecida.
9. EXEMPLOS DE APRESENTAÇÕES DO CRONOGRAMA DO PROJETO
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 As marcas existentes nos períodos deste cronograma indicam os marcos 
do projeto com as principais entregas e seus inícios respectivos.
• Este cronograma resumo é o que vai ser normalmente utilizado no projeto. 
A linha vertical presente indica o dia atual do projeto significando que:
(a) Todas as atividades localizadas à esquerda da linha vertical na cor cinza 
já foram executadas.
(b) As atividades presentes à direita da linha vertical em branco ainda não 
foram realizadas.
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• Este modelo de cronograma tem um nível maior de detalhamento contando 
com as seguintes informações:
 (a) Relações de tempo das atividades como início para término, término 
para início, início para início, término para término.
 (b) Linha de resumo, ou vertical, que indica o que já foi ou não realizado no 
projeto com relação ao dia atual.
 (c) Indicadores dos marcos com o momento para liberação das principais 
entregas relacionadas com o projeto.
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Atenção!
Os ícones presentes neste cronograma são os marcos referentes ao projeto.
Não são pontos de decisão do projeto.
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Controlar o cronograma é o processode monitoramento do andamento das 
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. 
O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer 
o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando 
assim o risco.
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• O processo de Controlar o Cronograma vai ter como saídas:
 1) Atualizar os documentos do projeto;
 2) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
 3) Realizar o monitoramento;
 4) Execução do controle integrado de mudanças que vai ser alimentado 
caso surjam alterações.
• São utilizadas como entradas para elaborar este processo:
 1) Ativos da empresa que podem atrapalhar o próprio cronograma e sua 
execução;
 2) Planejamento anterior realizado;
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3) Orientações de gerenciamento e execução do projeto com base no crono-
grama.
• Depois, basta acompanhar para fazer a verificação se está tudo ocorrendo 
dentro do que foi anteriormente planejado.
Agora serão mostradas telas de aplicativos utilizados para elaboração de cro-
nogramas.
• Este é o OPENPROJ, que elabora o cronograma com base nas atividades 
colocadas usando o método de precedência chamado Predecessoras.
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• Este é o GAINT PROJECT, que define o cronograma com base em dados 
colocados nele.
EXERCÍCIOS
1. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO-ÁREA 1/ANAC/2012) Acerca de ges-
tão de projetos, julgue os itens que se seguem. 
Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um gerente de projeto 
realizou uma estimativa de três pontos, com a previsão otimista de uma ati-
vidade de 10 dias, a previsão pessimista de 60 dias e a mais provável de 29 
dias, então o valor final da estimativa será de 31 dias.
Gabarito: C
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• Existem 2 formas de estar realizando este cálculo com a possibilidade de 
adotar peso 4 na estimativa mais provável ou efetuar a análise com pesos 
iguais para todas as estimativas.
Soma das previsões: 10+60+29 = 109
• Na Dependência Triangular 109/3 = 35 dias
• Na Dependência Beta 10+60+ (29x4) /6=31 dias RESPOSTA CORRETA.
O pulo do gato
O uso da Dependência Beta com peso 6 para a Estimativa Mais Provável 
é o tipo comumente cobrado em provas de concurso público.
2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO-ÁREA 1/ANAC/ 2012) Acerca de 
gestão de projetos, julgue os itens que se seguem. 
No gerenciamento do tempo em um projeto para se elaborar um cronograma, 
deve-se estimar a duração das atividades, estimar os recursos das ativida-
des, e sequenciar as atividades, nessa sequência.
Gabarito: E
• A ordem correta de realização destes processos é a seguinte:
Sequenciar atividades→ Estimar duração das atividades→ Estimar os recur-
sos das atividades.
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3. (CESGRANRIO/TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR-IN-
FORMÁTICA/PETROBRÁS/2012) 
Nome da tarefa Duração Predecessoras
M 5 dias
N 10 dias M
P 15 dias M
Q 5 dias M
R 5 dias N;P
S 8 dias P;Q
T 5 dias R
U 5 dias S;T
Considere a tabela e as informações abaixo para responder às questões.
• A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem realizadas em um 
projeto, sua duração e suas predecessoras. 
• As durações apresentadas nessa tabela consideram, por exemplo, que a 
tarefa M começa no início do dia 1 e termina no fim do dia 5. 
• O projeto começa no início do dia 1 e termina no final do dia 35. 
• Todos os dias são considerados dias trabalhados. 
Qual o caminho crítico no projeto descrito na tabela acima? 
a. MPRTU 
b. MPQTU
c. MPRSU 
d. MNQSU 
e. MQRTU
Gabarito: A
• Considerando os dados:
 – Tarefa M vai do dia 1 ao 5
 – Tarefa N se inicia no dia 6
 – Projeto vai do dia 1 a 35
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Resolução
• M é a tarefa inicial 
• U é a tarefa final.
 – Para fazer U é preciso fazer:
 - S com 8 dias de duração e 
 - T com 5 dias de duração.
 – Para realizar o S ocorre a necessidade de fazer:
 - P com 15 dias e
 - Q com 5 dias.
 – A realização do T depende do R com duração de 5 dias.
 5 N 10 R 5 T 5
M 5 P 15 S 8 U
 5 Q 5
• N possui uma folga de 5 dias.
• Q possui margem de folga de 10 dias porque para fazer o S depende do P 
e do Q.
Como o P leva 15 dias para ser feito, então a realização do Q tem essa 
margem de 10 dias de folga.
• S vai ter 02 dias de folga porque para fazer o U tem que possuir o T pronto.
Mas para fazer o T ocorre dependência do R. 
E como o S vai alimentar o U se teria esse período de folga determinado
• Caminho Crítico
M-P-R-T-U
1) M está presente em todas as alternativas para compor o caminho crítico.
2) Q alimenta o P e o S, ele terá folga não integrando o caminho crítico.
3) R alimenta o T que tem duração de 5 dias e é alimentado pelo R. Por isso, 
é possível dizer que o R está sem folga e faz parte do caminho crítico.
4) T é alimentado pelo R e por isso também está sem folga.
 5) U está sendo alimentado pelo T ficando igualmente sem folga.
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4. (CESGRANRIO/TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR-IN-
FORMÁTICA/PETROBRÁS/2012)
Nome da tarefa Duração Predecessoras
M 5 dias
N 10 dias M
P 15 dias M
Q 5 dias M
R 5 dias N;P
S 8 dias P;Q
T 5 dias R
U 5 dias S;T
Considere a tabela e as informações abaixo para responder às questões
A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem realizadas em um pro-
jeto, sua duração e suas predecessoras. 
• As durações apresentadas nessa tabela consideram, por exemplo, que a 
tarefa M começa no início do dia 1 e termina no fim do dia 5. 
• O projeto começa no início do dia 1 e termina no final do dia 35. 
• Todos os dias são considerados dias trabalhados. 
A margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa Q é 
a. 0 
b. 2 
c. 5 
d. 10 
e. 12
Gabarito: E
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Resolução
• Q possui 10 dias de folga → Alimenta o S que têm folga de 2 dias.
• Por isso o Q pode ter um atraso de até 12 dias. 
Pegadinha da banca
• Essa é uma típica pegadinha de prova.
• Neste tipo de questão é preciso avaliar o caminho como um todo para chegar 
à resposta correta, ou seja, de Q para S e de S para U.
• Assim, o Q antecipou o S o qual tem uma folga de 2 dias porque depende do 
P, mas como o P influencia o S que têm 2 dias de folga então o seu total é de 
12 dias.
• Fique atento porque esse tipo de questão também costuma estar presente 
em outras bancas como FCC e Cespe.
5. (CESGRANRIO/ TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR-IN-
FORMÁTICA/PETROBRÁS/2012)
Nome da tarefa Duração Predecessoras
M 5 dias
N 10 dias M
P 15 dias M
Q 5 dias M
R 5 dias N;P
S 8 dias P;Q
T 5 dias R
U 5 dias S;T
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Considere a tabela e as informações abaixo para responder às questões
A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem realizadas em um pro-
jeto, sua duração e suas predecessoras. 
• As durações apresentadas nessa tabela consideram, por exemplo, que a 
tarefa M começa no início do dia 1 e termina no fim do dia 5. 
• O projeto começa no início do dia 1 e termina no final do dia 35. 
• Todos os dias são considerados dias trabalhados. 
A margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da tarefa N é 
a. 0 
b. 2 
c. 5 
d. 10 
e. 12
Gabarito: C
• A folga do N é de apenas 5 dias porque N alimenta o R que está no cami-
nho crítico tendo, por isso, apenas 5 dias para sua margem de atraso.
6. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO-ANÁLISE DE SISTEMAS/TRE-CE/2012) No 
âmbito do PMBOK, entradas, tais como, Lista de atividades, Descrição do 
produto e Dependências mandatórias; ferramentas técnicas, tais como, Mé-
todo do diagrama de precedência, Método do diagrama condicional e Mode-
los de rede; e saídas, tais como, Diagrama de rede do projeto e Atualizações 
da lista de atividades, constituem um processo da Gerência do Tempo do 
Projeto, denominado:
a. Definição das Atividades. 
b. Sequenciamento das Atividades. 
c. Estimativas da Duração das Atividades. 
d. Desenvolvimento do Cronograma. 
e. Controle do Cronograma.
Gabarito: B
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7. (CESGRANRIO/ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/TRANSPETRO/2011) 
O gráfico de Gantt é uma importante ferramenta que consiste em uma re-
presentação gráfica de informações relacionadas ao cronograma, a partir do 
qual é possível inferir várias informações relevantes sobre as tarefas, tais 
como: dependências e pertinência ao caminho crítico. 
Analisando-se o gráfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
a. o caminho A-B é crítico, pois B está designado para terminar junto com o 
projeto. 
b. o caminho A-E é crítico, pois possui folga total igual a zero. 
c. o caminho A-C-D é crítico, pois é o que contém mais atividades neste pro-
jeto. 
d. a atividade A não pode estar no caminho crítico, pois o caminho A-B tem 
folga. 
e. as atividades B, C e D têm que ser executadas simultaneamente, pois de-
pendem da atividade A.
Gabarito: B
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8. (CESPE/CORREIOS/2011) Ainda de acordo com a metodologia PMI, o ge-
renciamento do custo do projeto inclui os processos necessários para asse-
gurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Conside-
rando essas informações, julgue os itens seguintes. 
O cronograma do projeto pode ser elaborado independentemente do orça-
mento, pois as estimativas de durações das atividades não afetam as esti-
mativas de custos.
 Gabarito: E
9. (CESPE/SAP-PE/2010) A área gerenciamento do tempo do projeto do PM-
BOK abrange 
a. a definição de atividades e a criação da estrutura analítica do projeto. 
b. o gerenciamento das partes interessadas e o controle do cronograma. 
c. o sequenciamento de atividades e a estimativa de recursos da atividade. 
d. o desenvolvimento do cronograma e o controle ou monitoramento da equi-
pe do projeto. 
e. o planejamento da qualidade e a estimativa de duração da atividade.
Gabarito: C
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-
nato. – 2ª. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão. 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
man; tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 7ª reim-
pressão. 
LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento 
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010. 
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente 
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
PMBOK® GUIDE 4ª Edição. 
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.
Obs.:� Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos 
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor 
Bruno Eduardo.